Reingeniería y Calidad Total - Parte II

Parte II
Reingeniería y
Calidad Total
Maestría en
Dirección de Empresas
Reingeniería y Calidad Total - Parte II 1

Herramientas de análisis
1. Tormenta de ideas 16. Gráfico de tendencias
2. Histograma 17. Análisis de regresión y
3. Diagrama SIPOC correlación
4. Diagrama de flujo del proceso 18. ANOVA
5. Matriz causa efecto 19. Tabla de contingencia
6. Análisis de valor agregado
7. Gráficos de control
8. Índice de capacidad de
procesos
9. Costos de calidad
10. Hoja de colecta de datos
11. Diagrama de Ishikawa
12. Diagrama de Pareto
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de acción
Capacidad del proceso
 Los Límites de Control sirven para determinar si un
proceso se encuentra estable o no.
 Ellos son calculados con los mismos datos del
proceso.
 Se utilizan para la toma de acciones correctivas
cuando ocurren desviaciones (respecto al LCS y al
LCI):
 se asume que son desviaciones resultado de
causas especiales de variación
 Las especificaciones son establecidas sobre la base
de requerimientos específicos.
 Un proceso puede encontrarse bajo control, pero no
cumplir con las especificaciones requeridas.

Capacidad del proceso (Cp)
 Para medir el cumplimiento de las especificaciones se
utiliza la medida de:
 Capacidad del proceso
 Se calcula mediante el Índice de Capacidad Cp:
Cp = (ES – EI) / 6 
  - desviación estándar del proceso
 6 variación total del proceso
 ES – especificación superior
 EI – especificación inferior
 (ES – EI) – Tolerancia
 Engloba tanto la estabilidad del proceso como el
grado de cumplimiento de las especificaciones.

EI X ES
Cp = (ES – EI)
6
3 3

EI ES
Proceso “cumple”
ES-EI Cp = 1 Especificaciones
ES – EI = 6 La variación es
igual a la tolerancia
6
Proceso “supera”
ES-EI Especificaciones
Cp > 1 La variación es
ES – EI > 6 menor a la
tolerancia
6
Proceso no cumple
ES-EI Especificaciones
Cp < 1 La variación es
ES – EI < 6 mayor a la
tolerancia
6
 Con el Índice de capacidad se puede suponer el
grado de cumplimiento de las especificaciones.
 No obstante, se puede tener un Índice de capacidad
> 1 y no cumplir con las especificaciones.
Cp > 1 Proceso puede

superar
ES-EI ES – EI > 6 especificaciones
6
Producto fuera de
especificación

Capacidad operativa del proceso (Cpk)
 El Índice de capacidad del proceso es una relación
entre magnitudes (la tolerancia y la variación total).
 Por ese motivo no constituye una medida del
desempeño en función a una meta.
 Una mejor medida se obtiene mediante el Índice de
capacidad operativo Cpk.
Cpk = (ES – X)/3
o bien
Cpk = (X - EI)/3
 Se utiliza aquel que tenga el valor más bajo.

EI X - EI X ES - X ES
Cpk1 = (X – EI) Cpk2 = (ES – X)

3 3
3 3
Cpk1 < Cpk2
Cpk1 > Cpk2

EI ES
ES-EI Cp = 1 Proceso cumple

especificaciones
Cpk = 1
6
ES-EI Cp > 1 Proceso cumple

Cpk = 1 especificaciones
6
ES-EI Cp > 1 Proceso no cumple

Cpk < 1 especificaciones
6
 Al valor de Cp se le denomina también Índice de
Capacidad Potencial.
 lo que el proceso puede dar
 El Cpk indica si el proceso cumple con las
especificaciones.
 Cpk es siempre menor o igual a Cp.
 Un Cp = Cpk indica que el proceso se encuentra
centrado respecto a su objetivo.
 Un Cpk = 0 indica que el promedio del proceso
coincide con una de las especificaciones.
 Un Cpk < 0 indica que el promedio del proceso se
encuentra fuera de especificaciones

EI ES
ES-EI Proceso capaz

Cpk > 1,33
3
Proceso
ES-EI 1 < Cpk < 1,33 marginalmente
capaz
3
3
ES-EI Cpk < 1 Proceso no capaz
3
Actividad práctica
 Ejercicio 13.

procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de acción
Costos de calidad
 Son todos los costos en los que se incurren para
alcanzar un nivel de calidad determinado.
 Se pueden clasificar en:
1. Costos de obtención de calidad
 También denominados costos de conformidad.
 Son todos los costos que se originan como
consecuencia de actividades de prevención y
evaluación.
2. Costos por fallos de calidad

 También denominados costos de no conformidad.
 Son todos los costos que se originan como
consecuencia de fallos en los procesos de elaboración.
Costos de calidad
Costo
Costos por Costos de

fallos Costos totales obtención
Grado de control

Costos de calidad
Costos de Prevención
 Derivan de cualquier actividad que tenga como objetivo
evitar que el fallo ocurra.
 Se generan para asegurar el cumplimiento de las
especificaciones.
 Ejemplos:
 Costos de la función de calidad (formación, equipos,
consultores),
 Mantenimiento preventivo,
 Ingeniería de D y D,
 Evaluación de proveedores,
 Etc.

Costos de calidad
Costos de Evaluación o inspección
 Son los costos incurridos en la detección de los fallos
ocurridos en el proceso.
 Se generan para verificar el cumplimiento de las
especificaciones.
 Ejemplos:
 Inspección y ensayo de recepción, productos en
proceso, y productos terminados.
 Auditorias de Calidad.

Costos de calidad
2. Costos por fallos
Costos por fallos internos
 Son los fallos que se detectan antes que el producto /
servicio sea entregado al cliente.
 Ejemplos:
 Acciones correctivas,
 Reprocesos,
 Pérdidas de tiempo,
 Reinspecciones,
 Costes derivados de desmotivación.

Costos de calidad
2. Costos por fallos
Costos por fallos externos
 Son los fallos que se detectan después que el
producto / servicio es entregado al cliente.
 Generalmente se presenta en forma de rechazos y / o
reclamos.
 Ejemplos:
 Costos de servicios post venta,
 Pérdida de imagen,
 Garantías,
 Indemnizaciones,
 Aumento de morosidad,
 Etc.

Costos de calidad
 Los costos de calidad también se pueden clasificar
en:
Visibles
 Son los costos que pueden ser medidos
objetivamente.
 También son denominados explícitos ya que se
pueden calcular con los criterios convencionales de
costos.
Ocultos
 Son costos de calidad polémicos debido a que su
valoración se realiza por métodos subjetivos.

Costos de calidad
Costos visibles
Reclamos Productos No Conformes

Reprocesos
Controles incurridos
Reevaluaciones Desperdicios
Errores en diseño Bajos rendimientos de procesos

Cambios en procesos Compras mal hechas
Mala utilización de activos Ventas perdidas
Paradas de producción Pérdidas de imagen
Demoras en facturación Cargas financieras

Materiales No Conformes
No Conformidades no declaradas
Previsiones de pérdidas Errores menores en procesos
Elevados niveles de inventarios
Costos ocultos Reingeniería y Calidad Total - Parte II 22

Actividad práctica
 Ejercicio 14.

5.4. Mejoría de la
Calidad

5.4. Mejoría de la Calidad
Logística de Elaboraci Logística Ventas Servicio

entrada ón de salida post
Gestión de la Calidad venta
Identificación Aseguramiento Control Mejoría

de de la de la de la
requerimientos calidad Calidad Calidad

Mejoría de la calidad
 Son el conjunto de actividades que tienen como objetivo
desarrollar, implementar y mantener mejoras en los
procesos.
 Consiste en identificar las situaciones que ocasionan
desperdicios, y generan:
 Variaciones,
 Demoras,
 Errores, y
 Mayores costos.

Concepto de problema
 Un problema es el resultado indeseado de un proceso.
 También es toda situación cuya modificación puede
implicar un mejor desempeño en el cumplimiento de los
CTS’s.
Entrada Recursos Salida

Actividades

Concepto de problema
 El problema está siempre en los fines, nunca en los
medios, en los métodos, en los procesos.
 Para identificar un problema es necesario:
 delimitar los procesos, y
 definir cuales son los productos (resultados de esos
procesos).
 Al no definir adecuadamente los procesos sus
productos (resultados), difícilmente podrán
solucionarse los problemas.

Actividad práctica
 Ejercicio 15.

Metodología de Análisis y Solución de
Problemas (MASP)
 Es una metodología de trabajo orientada no solo a la
solución de problemas, sino también a la mejoría de
las actividades.
 Esta basada en el ciclo PDCA.
 Sirve para:
 establecer las metas,
 establecer los medios y las acciones necesarios para
ejecutarlas y
 acompañarlas a fin de garantizar el cumplimiento de
los requerimientos.

Problemas (MASP)
PLANIFICAR
HACER ACTUAR
CORRECTIVAMENTE
VERIFICAR
Problemas (MASP)
Pasos de la MASP:
1. Formación del Equipo
2. Descripción y enfoque
3. Selección de las causas
4. Acciones de contingencia
5. Solución
6. Evaluación de los resultados
7. Estandarización

Problemas (MASP)
Pasos de la MASP:
5. Solución
7. Estandarización

Paso 1. Formación del equipo
 Se seleccionan a las personas que puedan contribuir
con la solución del problema (por estar involucrados
en el proceso).
 Deben tener los conocimientos técnicos, y la
autonomía necesaria para buscar y alcanzar la
mejora requerida.
 Se define adicionalmente:
 El coordinador del equipo
 Los miembros del equipo
 El secretario del equipo
 El facilitador (caso necesario)

Problemas (MASP)
Pasos de la MASP:
5. Solución
7. Estandarización

Paso 2. Descripción y enfoque
 En esta etapa inicial el equipo formado discute y
describe el problema (ya sea interno o externo).
 A partir de esta discusión se define el título del
Proyecto de Mejora.
 Es una de las etapas más importantes, pues la
correcta definición del problema permitirá su eventual
solución .
 En esta etapa aún no se discuten causas ni posibles
soluciones.

2.1 Descripción del problema por el cliente
 El equipo primeramente colecta información del
problema, según es percibido por el cliente (la voz del
cliente).
 Se debe determinar, cuando aplique:
 Tiempos: en que ocurre o ocurrió el problema.
 Local: de ocurrencia.
 Tipo: del problema, si es único o son varios.
 Alcance: extensión en que el problema se presenta.
 Consecuencias: del problema.

procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de acción
Hoja de colecta de datos
 Son varios tipos de formularios utilizados para
recolectar datos en forma organizada.
 Facilitan la colecta de datos, y su interpretación en el
formulario mismo.
 Proporcionan clasificación de los datos.
 Se pueden utilizar para registrar datos como:
 Ítems de defectos
 Causas de los defectos
 Frecuencia de la distribución
 Ubicación de defectos

Motivo del Retraso del Pedido Conteo Total Acumulado
No se registro el pedido IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIII 29 24,79%

En el entregador no encontró la dirección IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII 25 46,15%
El Chofer no entendió las instrucciones IIIII IIIII IIIII IIIII I 21 64,10%
Ocurre superposición de pedidos IIIII IIIII IIIII IIII 19 80,34%
Problemas informáticos con el pedido IIIII IIIII 10 88,89%
Personal de Producción no preparó el pedido a IIIII 5 93,16%

tiempo
Falta de materias primas III 3 95,73%
Retraso del chofer en presentarse al trabajo II 2 97,44%
El vehículo tuvo un desperfecto II 2 99,15%
Problemas de equipos de cocina I 1 100,00%
Falta de coordinación entre las 0 100,00%

áreas
Total 117

Unidad: Fecha: Auditor:

Sección: Tipo doc.:
Total Ins.: Obs.:
Aspectos / Caracterísi Conteo / Frecuencia Sub-Total
Diametro externo IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII II 32
Diametro interno IIIII IIIII IIIII IIIII III 23
Concentricidad IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII III 48
Terminacion sup. IIII 4
Dureza III 3
Largor II 2
Otros III 3
Total 115

CHECKLIST PARA OPERADOR
INSTALACIONES EQUIPOS PRODUCCION

ELECTRICIDAD DISPOSITIVO DE HOJA DE PROCESO
AIRE MONTAJE DISEÑO DEL
ACONDICIONADO HERRAMIENTAS PRODUCTO
CAJA CON MATERIA CALIBRADORES CARTA DE CONTROL
PRIMA MAQUINA
CAJA CON
PRODUCTO
MATERIAL DE
SEGURIDAD

Actividad práctica
 Ejercicio 16.

2.2 Descripción del problema por el equipo
 A partir de la voz del cliente se define el problema en
forma clara y concisa.
 Puede ser necesario una nueva colecta de datos con
un enfoque más técnico y cuantitativo (se consideran
los mismos aspectos tiempo, local, tipo, etc.).
 Se puede aumentar el tamaño del equipo, con nuevos
integrantes que puedan aportar conocimientos al
problema ahora acotado.
 Caso se verifique que el problema esta compuesto
por más de una situación, se establecen prioridades.

2.3 Descripción del proceso
 Como el problema es el resultado de un proceso, el
mismo debe ser descrito.
 Se realiza el mapeo del proceso, con un nivel de
detalles necesario para la solución del problema.
 Se definen las entradas con los proveedores, y las
salidas con los clientes.
 Se determina si existe relación entre el problema y
alguna entrada o alguna salida.

2.4 Definición del objetivo de mejora
 Luego de definidos claramente el problema y el
proceso, se establece el objetivo para del proyecto.
 El mismo se fundamenta en las necesidades del
cliente (una o más oportunidades de mejora).
 Se establece:
 Un objetivo: lo que se pretende con el proyecto
(mejorar, disminuir, eliminar, evitar, reducir, etc).
 Una meta: valor numérico relacionado al objetivo
(50%, 100%, etc).
 Un indicador: la forma como se medirán los
resultados (tiempo, no conformidades, errores,
reclamos, etc).

 Un objetivo debe ser :
 Sencillo
 Medible
 Alcanzable
 Razonable
 Desafiante

 Al manejar objetivos se debe tener presente que:
 Los saltos en los desempeños se logran con
cambios radicales en los procesos (una vez se
detecta qué debe ser cambiado).
 Los incrementos graduales en los desempeños son
difíciles de alcanzar y mantener una vez realizados
cambios radicales en los procesos.

2.5 Revisión
 El equipo puede proseguir con el paso 3 de la
metodología luego de revisar:
 La descripción del problema por el cliente
 La descripción del problema por el equipo
 La descripción del proceso
 La definición del objetivo del mejora

Problemas (MASP)
Pasos de la MASP:
5. Solución
7. Estandarización

Paso 3. Relevamiento de las causas
 El objetivo de esta etapa es identificar las causas
primarias del problema.
 Básicamente se formulan hipótesis referentes a las
probables causas de los problemas.
 Luego se verifica la validez de las mismas sobre la
base de los datos que son colectados en las etapas
siguientes de la metodología.

3.1 Discusión inicial para el relevamiento
 Se realiza un relevamiento de las causas probables
del problema.
 Luego de relevados los datos se realiza un análisis de
los mismos.

procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de acción
Diagrama de Ishikawa
 También llamado de causa y efecto, espina de
pescado, 4M, o 6M.
 Es la herramienta más popular para resolver
problemas.
 La inventó Kaoru Ishikawa en 1943
 Puede ser utilizada para identificar las posibles causas
de cualquier tipo de problema.
 Permite identificar, explorar y visualizar las posibles
causas detrás de un problema o situación específica.
 El equipo focaliza la discusión en el problema, no en
historias o intereses personales.

 Provee una imagen del conocimiento que el equipo
tiene del problema particular.
 Las causas aparecen jerarquizadas, pudiendo
identificarse las causas primarias.

Procedimiento:
1. Describir el efecto a la derecha del diagrama.
2. Elegir grandes categorías de causas (típicamente:
máquinas, mano de obra, método, materiales, medio
ambiente, gerencia o management.
3. Relevar las causas potenciales.
4. Proseguir el cuestionamiento, hasta completar el
diagrama (5 porqués).
5. Seleccionar las causas más probables (las que
aparecen mucho, y / o las que aparecen poco).

Máquinas Métodos
Falta de
No existe un
Falta de Falta de Falta de organización
Procedimiento
conciencia pago de conciencia de las
para pedidos
del personal impuestos del personal entregas
Manejo Vehículo Ocurre Falta de

imprudente retenido por superposición personal de
del conductor autoridad de pedidos entrega
vehículo Vehículo Problemas Falta de

sufrió tuvo informáticos mantenimient
accidente desperfecto con el pedido o
Falta de
Falta de Problemas Falta de No existe un
coordinación
mantenimient en equipos mantenimient Procedimiento
entre las
o de cocina o para pedidos
áreas
Pedido no
entregado a
No existe un
No existe un
Falta de
Procedimiento
para pedidos
Personal sin
entrenamiento
tiempo
Procedimiento
trabajo en
de La base de
equipo No existen
planificación datos de El
formularios Desconocimie
clientes se responsable Personal sin
Falta de Falta de estandarizado nto geográfico
encuentra pierde las entrenamiento
planificación coordinación s para toma del chofer
desactualizad llamadas
de entre ventas de pedidos
a No se registro
actividades y producció El
La dirección El entregador el pedido
recepcionista
era incompleta no encontró la irresponsabilid
Retraso en la Falta de anotó mal la Falta de
o incorrecta dirección ad a la hora
entrega de materias dirección conciencia
de tomar
proveedores primas del personal
pedidos
El chofer no Desconoce la
Personal sin
entendió las metodología
entrenamiento
instrucciones de trabajo Personal sin
entrenamiento
Personal de
Falta de Retraso del El
producción no No existe
Personal sin coordinación chofer en recepcionista
preparó a Procedimiento
entrenamiento del personal presentarse al no pasó el
tiempo el para pedidos
de entrega trabajo pedido
pedido

Materiales Mano de Obra
Actividad práctica
 Ejercicio 17

3.2 Determinación de cambios ocurridos
 Adicionalmente al análisis de causas se debe
determinar si han tenido lugar cambios en el proceso.
 Se debe elaborar una lista de los cambios que
tuvieron lugar en los últimos tiempos, y que pudieron
afectar al proceso.
 Los cambios generalmente están relacionados con
las grandes categorías del Diagrama de Ishikawa.

3.3 Colecta de datos
 Con el análisis de causa (Diagrama de Ishikawa) se
releva información verbal de las causas del problema.
 Se debe luego realizar una colecta de datos para
determinar la causa primaria del problema.

3.4 Selección de las causas primarias
 Para seleccionar la causa primaria se analiza:
 la validez de los datos verbales obtenidos en el paso
3.1 – discusión inicial para el relevamiento de las
causas, con
 los datos colectados en el paso 3.3 – colecta de
datos.

procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de acción
Diagrama de Pareto
 Al final del siglo XIX el economista italiano Vilfredo
Pareto, estudió y desarrolló modelos para describir la
distribución de las riquezas.
 Llegó a la conclusión de que el 20% de la población
quedaba con el 80% de la riqueza, mientras que el
80% restante sólo quedaba el 20%.
 Hoy día ello es conocido como el Principio de Pareto,
también llamado regla de los 80/20.
 El Dr. Juran aplicó esta idea al gerenciamiento.
 Aconseja concentrarnos en las pocas y vitales fuentes
de problemas y no dejarnos distraer por aquellas
menos importantes.

Diagrama de Pareto
 Sirve para:
 identificar gráficamente aspectos prioritarios de
mayor impacto relacionados a una situación objeto
de análisis.
 identificar principales causas que afectan a un
proceso.
 Enfocar los esfuerzos de mejoramiento y los recursos
disponibles donde más vale la pena.

Diagrama de Pareto

Actividad práctica
 Ejercicio 18.

Problemas (MASP)
Pasos de la MASP:
5. Solución
7. Estandarización

Paso 4. Acciones de contingencia
 El objetivo de esta etapa es aislar al cliente del
problema.
 Se busca contener o reducir el impacto del problema
junto al cliente.
 Las acciones de contingencia deben ser
implementadas con rapidez.
 Se utiliza siempre que la situación así lo requiera.

Problemas (MASP)
Pasos de la MASP:
5. Solución
7. Estandarización

Paso 5. Solución
 En esta fase el equipo debe desarrollar acciones que
eliminen la ocurrencia del problema.
 Se debe evitar que los cambios introducidos traigan
nuevos problemas potenciales.
 En esta fase se inicia un ciclo PDCA, que se
extenderá hasta el final de la aplicación de la
metodología.

Paso 5. Solución
5.1 Planificación
 Haga un relevamiento de todas las ideas que pueden
contribuir para la solución definitiva del problema.
 Realice un análisis previo de las ideas relevadas,
descartando aquellas que sean inviables.
 Componga un cuadro general de las ideas posibles
de ser aplicadas.
 Priorice según criterios de selección pre-establecidos
por el equipo.

Paso 5. Solución
5.1 Planificación
 Realice un análisis crítico de las acciones
seleccionadas, procurando anticipar problemas
potenciales en su implementación.
 Verifique contramedidas o acciones alternativas.
 Revise el conjunto de acciones y detalle las
actividades a ser implementadas.
 Elabore el plan de acción, especificando que
actividades serán implementadas, cuando serán
realizadas y quienes son las personas responsables.

procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de acción
Campo de fuerza
 Sirve para identificar fuerzas impulsoras y fuerzas
restrictivas ante una situación que se pretende
cambiar.
 Presenta los pros y contras relacionados con el
cambio.
 Conduce a la identificación de acciones para eliminar
/ reducir fuerzas restrictivas o para favorecer las
fuerzas impulsoras.

Campo de fuerza
Procedimiento de elaboración:
1. Dibuje una “T” en un papel.
Descripción del estado ideal,

despues del cambio
Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas

Campo de fuerza
2. Realizar una tormenta de ideas (TI) de las fuerzas
impulsoras, y anotarlas en el lado izquierdo.
3. Realizar una TI de las fuerzas restrictivas, y anotarlas
en el lado derecho.
4. Relevar y priorizar acciones que viabilicen los
cambios.
5. Eliminar o reducir las fuerzas restrictivas.
6. Aumentar las fuerzas impulsoras.

Actividad práctica
 Ejercicio 19

procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de acción
AMFE
 Una de las técnicas utilizadas para aumentar la
fiabilidad del sistema productivo es:
 la metodología AMFE, siglas de
 Análisis de Modo de Fallos y sus Efectos.
 Fue aplicada por primera vez por la industria
aeroespacial en los años 60.
 Es una técnica que permite detectar posibles errores
que pueden presentarse en el proceso.
 Los errores son clasificados según su criticidad.
 Luego se determinan medidas para el control de dichos
errores antes de que ocurran.

AMFE
1. Identificar posibles soluciones de un problema en
particular.
2. Determinar el modo de fallo de esa solución.
3. Determinar los efectos del fallo.
4. Determinar el Índice de gravedad del fallo (G).
5. Identificar la causa del fallo.
6. Determinar el Índice de probabilidad de la causa (P).
7. Identificar el método de control (caso aplique).
8. Determinar el Índice de no detección del fallo (D) por el
método de control.
9. Calcular el Índice de riesgo (IR).
10. Aplicar un conjunto de medidas de control según el IR
(dar prioridad a aquellos elementos con mayor IR).
AMFE
IR  G  P  D
IR – Índice de riesgo
G – Índice de gravedad
P – Índice de Probabilidad
D – Índice de Detección

AMFE
Gravedad Probabilidad Detección
1. No es razonable esperar que 1. Remota. 1. La probabilidad de que el

la falla cause efecto cliente lo perciba es remota.
perceptible al cliente.
2. Genera sólo una ligera 2. Baja. Ocurre muy de vez en 2. Poca probabilidad de que el
molestia al cliente. Es un cuando. cliente lo perciba. El defecto
tema poco importante para es obvio.
él.
3. Causa insatisfacción. Se 3. Moderada. 3. Probabilidad moderada. El

siente incómodo o enojado. defecto es algo que se puede
identificar.
4. Se genera alto grado de 4. Alta. Ocurre con frecuencia. 4. Alta probabilidad de que el
insatisfacción al cliente. cliente lo perciba. El defecto es
Puede incluir aspectos sutil.
legales.
5. Implica aspectos críticos de 5. Casi seguro ocurrirá la falla 5. Es muy alta la probabilidad de
seguridad para el cliente y que el cliente lo perciba. El
grados de insatisfacción que tema no está controlado.
hacen perder al cliente.

Actividad práctica
 Ejercicio 20

procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de acción
Plan de acción
 Permite al equipo visualizar el desarrollo de las
diversas actividades involucradas en la ejecución de
un proyecto.
 Muestra que actividades pueden ser ejecutadas
simultáneamente.
 Nos permite tener una visión realista del desarrollo
del proyecto en relación con los plazos planificados.
 Permite al equipo concentrar esfuerzos para reducir
plazos considerados.
 Todos los participantes pueden visualizar cual es su
responsabilidad en el total de las actividades.

Plan de acción
Implementación
Objetivo Acción Específica Indicador Recursos Responsable Seguimiento S S S S

1 2 3 4
Eliminar 1.Elaboración de un Cantidad de Tiempo de Jefe de Jefe de

las quejas Procedimiento para la toma quejas de Actividad Producción Ventas y
de de pedidos de clientes, en clientes por laboral y Gerencia P X X
clientes donde se definan pedido no personal General
por responsabilidades, entregado a
retrasos actividades, registros y tiempo
en la tiempos de concreción de
entrega dichas actividades.
de R
pedidos 1.Capacitar al personal
involucrado en el uso del
citado Procedimiento
P X X

Actividad práctica
 Ejercicio 21.

Paso 5. Solución
5.2 Ejecución del Plan
 Dependiendo de la complejidad y duración en la
ejecución del plan, establecer un sistema de
acompañamiento de las actividades.
 Este sistema puede dividirse a niveles operativos y / o
gerenciales.
 Documentar todo lo que fue analizado, decidido y
realizado.

Problemas (MASP)
Pasos de la MASP:
5. Solución
7. Estandarización

Paso 6. Evaluación de resultados
 En esta etapa se verifica la eficacia de las acciones
tomadas.
 Se certifica que se evitará la recurrencia del
problema.
 Tener presente que una reincidencia causará
insatisfacción al cliente (mayor de que en la primera
vez).
 Se debe:
 Hacer el seguimiento a los indicadores
correspondientes.
 Colectar datos y analizarlos.
 Evaluar la eficacia.

Resultado
antes
Maq Mat
Entrada Salida
Recursos
Resultado
Actividades después
MO Met

 La realización de las acciones de mejora son
acompañadas para asegurar:
 Se tomen todas las acciones establecidas para la
mejora, y
 Se logre cumplimiento de los requerimientos del
producto / proceso.
 Los resultados alcanzados son evaluados con técnicas
estadísticas.

Resultado
antes
Maq Mat
Comparación
Entrada Salida
Recursos
Resultado
Actividades después
MO Met

 Se evalúa el resultado de la mejora:
 Midiendo el efecto en el resultado del proceso,
sobre la base de
 La aplicación la acción de mejora en el proceso
mismo.

Implementación
de la causa
Resultado
antes
Maq Mat
Estimación
Resultado
Después
Entrada Salida
Recursos
Actividades
MO MetReingeniería y Calidad Total - Parte II 96

procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de acción
Gráfico de tendencia
 Sirve para observar el desempeño de uno o más
procesos a lo largo del tiempo.
 Permite detectar tendencias, cambios de nivel o
patrones de comportamiento en el tiempo (cíclicos de
desempeño).
 Posibilita evaluar el impacto de las acciones de
mejoría (antes y después).

Gráfico de tendencia

procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de acción
Análisis de regresión y correlación
 Se aplica para el análisis de relación (“causa –
efecto”) entre variables.
 Consiste en estimar el comportamiento de una (o más
variables) a partir de otra.
 Posibilita la evaluación:
 visual, y también
 numérica de la relación entre variables
 La regresión utilizada puede ser lineal, cuadrática o
cúbica, dependiendo de la relación entre las variables.

 Se utilizan funciones (ecuaciones matemáticas) para
expresar la relación entre las variables.
 El método de análisis más utilizado es el de la
regresión lineal.
y – valor de y
a – valor de y cuando x = 0
y = a + b*x
b – relación de variación de y/x
x – valor de x
 Se calculan los valores de las constantes “a” y “b”.

 Se calculan valores para la variable y, para cada x
establecido.

Relación causa – efecto: calificación en matemática / calificación en español
Español Matemática
20 33 Análisis de regresión
51 74
105
55 67 Calificación 95
y = 0,7548x + 23,783
matemática 85
2
68 70 75 r = 0,8744
65
72 88 55
45
73 73 35
25
74 73 15
15 25 35 45 55 65 75 85 95 105
74 80
Calificación español
80 86
91 91
95 99
97 93 Función de la relación entre calificaciones:
matemática / español
 La línea anterior nos indica:
 la relación entre las calificaciones en las
asignaturas de español y matemática
 Se elaboró la línea con la función
 y = 23.783 + 0,7548 x,
 La cuál debió ser determinada a partir de los datos
experimentales de la tabla
 Se puede hacer la estimación que:
 en la medida que aumenta la calificación en
español, aumenta la calificación en matemática.

 Para determinar la función (y = 23.783 + 0,7548 x) fue
necesario hacer observaciones de la variación de y
con respecto a x.
 variación de la calificación en matemática con
respecto a la calificación en español.
 Si bien los valores de x se especifican previamente,
cada valor de y observado dependerá de:
 su tendencia central (promedio)
 su variación (desviación estándar)

 En el análisis de correlación se evalúa el grado de
dispersión de y con respecto a la variación de x.
 Para ello se utiliza el coeficiente de correlación “r”.
r = s xy
√s xx .s y y
 Mide que tan grande es la variación observada en y,

con respecto a su valor esperado (según la función
lineal).
 Asume un valor entre 0 y 1.
 Cuanto mayor el valor de r, mejor se ajustan los datos
a la función utilizada.
 El valor de “r2 x 100” es el porcentaje de variación total
en las y’s a causa de su relación con x.
 r = 0.8  r2 x 100 = 64 %
 r = 0.4  r2 x 100 = 16 %
 Un r dos veces mayor que otro, implica una relación 4
veces mayor.
 Al analizar el coeficiente de correlación se debe tener
presente:
 Un r elevado solamente mide la relación entre x’s e
y’s, no necesariamente implica causa – efecto.
 Antes de llevar a cabo un análisis de correlación se
debe evaluar los datos gráficamente.

 Las pruebas de hipótesis para el análisis de regresión
y correlación se pueden realizar sobre la base de:
 la distribución gráfica de los datos, y
 los valores del coeficiente de correlación.
 Se establecen valores aceptables para los coeficientes
de correlación.
 se considera r > 0,9 (r2 > 0,81) aceptable para
establecer una buena relación entre variables

y  a b x
 x y  
  x   y    x y  
  x   y  
 y  n 
  x 
 n 

a   b
n  x
2
n  x  2
x  n2
 x 2

n
 x y  
  x   y  
 n 
r  
 x 
 x2      y2  
 2
   y 2


  n  
 n 
   

n=30, Fuerte correlación positiva n=30, Correlacion no-lineal
n=30, Fuerte correlación negativa
200 250
80
200
150 60
150
100 40
100
50 20
50
0 0
0 50 100 150 200 0 0 20 40 60 80 100 120
0 50 100 150 200
n=30, Posible correlación positiva n=30, Posible correlación negativa n=40, Sin correlación
500 500
400 70
400
60
300 300 50
40
200 200
30
100 20
100
10
0 0 0
0 5 10 15 20 25 30 35 0 5 10 15 20 25 30 35 0 20 40 60 80 100 120

1. Colectar un mínimo de 20 a 100 pares de las
variables a estudiar.
2. Diseñar los ejes x e y.
3. Trazar los datos.
4. Interpretar el gráfico.
5. Realizar los cálculos de las constantes a, b, y del
coeficiente de correlación r.

Actividad práctica
 Ejercicio 22.

procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de acción
Análisis de Varianza (ANOVA)
 Se utiliza la Distribución Muestral F para el Análisis de
Varianza o ANOVA.
 Comparando desviaciones de muestras distintas se
determina si las diferencias entre promedios son
significativas.
 Se hacen las siguientes suposiciones acerca de las
poblaciones:
 Tienen distribuciones aproximadas normales.
 Tienen la misma desviación estándar.

 Se compara:
 la desviación estándar entre los promedios de las
muestras (diferencias debidas a los distintos
experimentos o tratamientos – sistemático +
aleatorio), con
 la desviación estándar de cada dato respecto al
promedio de cada muestra (diferencias debidas al
error - aleatorio)
F – valor F
F = promedios 2
Promedio – desviación estándar entre promedios
Muestras – desviación estándar media
muestras 2
debido a las muestra

 Como el cálculo de las desviaciones es extenso, se
comparan:
 la media de los cuadrados debido a los
tratamientos, con
 La media de los cuadrados debido al error
MS(Tr)
F
MSE
SS (Tr) SSE
MS(Tr)  MSE 
k 1 k  (n  1)
SST  SS (Tr)  SSE
k
SS (Tr )  n   ( xi  x ) 2
i 1
k n
SSE   ( xij  xi ) 2
i 1 j 1

n=5
Detergente 77 81 71 76 80
A
B
K=3
C

xi•
Detergente 77 81 71 76 80 77
A
Detergente 72 58 74 66 70 68
B
Detergente 76 85 82 80 77 80
C
x•• 75
xi•
Detergente 77 k
A
SS (Tr )  n   ( xi  x ) 2
i 1
Detergente 68
B
n=5
Detergente
C
80 
SS (Tr )  5  (77  75 ) 2  (68  75 ) 2  (80  75 ) 2 
x•• 75 SS (Tr)  390

xi•
Detergente 77 81 71 76 80 77
A
k n
SSE   ( xij  xi ) 2
i 1 j 1
SSEA  (77  77 ) 2  (81  77 ) 2  (71  77 ) 2  (76  77 ) 2  (80  77 ) 2
SSEA  62 SSEB  160 SSEC  54

SSE  SSEA  SSEB  SSEC SSE  276
SS (Tr)
MS(Tr) 
k 1
SS (Tr)  390 k 1 2

390
MS(Tr) 
2
MS(Tr)  195
SSE
MSE 
k  (n  1)
SSE  276 k  (n  1)  12
276
MSE 
12
MSE  23
Fuente de Grados de Suma de Media de F

variación libertad cuadrados cuadrados
Tratamientos 2 390 195 8.48
Error 12 276 23
Total 14 666

Actividad práctica
 Ejercicio 23.

procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de acción
Tabla de contingencia
 Se aplica la distribución 2 para decidir si una
diferencia observada entre dos proporciones de
muestras se puede atribuir al azar.
 Compara frecuencias esperadas con frecuencias
observadas.
 La técnica se denomina tabla de contingencia.
 
2 o  e  2 2 – valor Ji cuadrada
o – frecuencia observada
e e – frecuencia esperada

Velocidad Resultado
de trabajo Bueno Malo
Rápido +
67 25 92
Despacio
10 37 47
77 62 139 Sumatoria

Velocidad Resultado
Rápido
67 25 92
e11 e12
Despacio
10 37 47
e21 e22
77 62 139
e11 = (67+25)/139 x (67+10)/139 x 139

e11 = 50.96 e12 = 41.04 e21 = 26.04 e22 = 20.96

Velocidad Resultado 2 columnas
Rápido
67 25 92
50.96 41.04
2 filas
Despacio
10 37 47
26.04 20.96
77 62 139
2 = Σ(o-e)2/e
2 = (67-50.96)2 / 50.96 + (25-41.04)2 / 41.04 + (10-26.04)2 / 26.04 + (37-20.96)2 / 20.96
2 = 33.455 gl = (2-1) x (2-1) gl = 1

Actividad práctica
 Ejercicio 24.

 La técnica estadística a utilizar dependerá de:
 El tipo de dato asociado a la acción de mejora
tomada, y
 El tipo de dato asociado al resultado del producto /
proceso.

Tipo de dato asociado Tipo de dato asociado al proceso / producto
a la acción tomada Continuo Discreto
Análisis de regresión y ANOVA
correlación
Continuo
ANOVA Tabla de contingencia
Discreto

Actividad práctica
 Ejercicio 25.

Problemas (MASP)
Pasos de la MASP:
5. Solución
7. Estandarización

Paso 7. Estandarización
 Una vez confirmada la eficacia de las acciones, se
debe asegurar la repetibilidad del proceso.
 La solución al problema debe ser oficialmente
incorporada en la rutina del proceso.
 Se debe:
 Revisar flujogramas, procedimientos y demás
documentos.
 Comunicar y capacitar a los involucrados.
 Extender las acciones tomadas a procesos similares.

6. Norma ISO 9001

Que es ISO?
ISO es la sigla de una Organización internacional que
elabora normas
International
Standardization Organization
(Organización Internacional de Normalización)

Que son las normas de la serie 9000?
 Las normas ISO de serie 9000 son un conjunto de
normas relacionadas con el aseguramiento de la
calidad de un producto / servicio.
 Las siguientes componen la familia de normas ISO
9000:
 ISO 9000:2000 – Conceptos y vocabulario.
 ISO 9001:2000 – requisitos para SGC’s (norma
certificable).
 ISO 9004:2000 – guía para la aplicación de la 9001.

Cuál es su Objetivo?
Establecer normas técnicas que representen y
traduzcan el consenso de los diferentes países del
mundo
USA
Inglaterra
Brasil
Chile
Como?
Los representantes de los diversos países discuten,
analizan y llegan a un consenso en cuanto a una
determinada norma.
Gestión de la calidad según las Normas
ISO 9000
 Con el objeto de lograr los requisitos establecidos, y
asegurar la satisfacción de los clientes:
 se aplican modelos de Gestión de la Calidad.
 Uno de los modelos de gestión utilizados es el definido
en las Normas ISO 9000.
 Ellas son Normas internacionalmente reconocidas.
 Se encuentran muy difundidas en todo el mundo.

ISO 9000
 Estas Normas son:
 Una serie de estándares internacionales que
especifican recomendaciones y requerimientos para
el diseño y valoración de un Sistema de Gestión de
la Calidad (SGC).
 Establece los requerimientos que debe seguir una
organización a fin de implementar un SGC que:
 se encuentre normalizado (para ser eventualmente
certificado), y
 pueda ser capaz de satisfacer a los requerimientos de
los clientes.

ISO 9000
Procesos 1º / Cadena de valor
Logística de Elaboraci Logística Ventas Servicio
entrada ón de salida post
Gestión de la Calidad venta
Investigación y desarrollo
Recursos humanos
Administración y finanzas
Infraestructura
Procesos 2º / procesos de apoyo

Que son las normas de la serie 9000?
 Son genéricas.
 Abarcan toda la organización (Responsabilidades),
y es liderada por el nivel más alto de dirección
 Tiene el mismo formato que la ISO 14001 y otras
normas de gestión.
 Se puede aplicar en la elaboración de cualquier
producto / servicio.
 Incluyen todos los elementos del control tradicional
de la calidad.
 Abarca varias fases del ciclo de vida del producto.

Certificación de Sistemas
 La norma ISO 9001 permite obtener una certificación
de Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC).
 Se certifica el SGC asociado a un producto o servicio.
 El certificado es otorgado por las organizaciones
certificadoras de sistemas (Lloyds Register, Bureau
Veritas, SGS, ABS, etc.).
 Estas certificadoras deben estar acreditadas, por
organismos nacionales (RAB; NACCB, INMETRO,
ONA).

Estructura de la Norma ISO 9001
4. Sistema de Gestión de Calidad
4.1 Requisitos generales
4.2 Documentación del SGC
5. Responsabilidades de la dirección
5.1 Compromiso de la dirección
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Política de calidad
5.4 Planificación
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
Clientes y Otras partes Interesadas

Clientes y Otras partes Interesadas
5.6 revisión por la dirección
8. Medición Análisis y Mejora

6. Provisión de Recursos 8.1 Satisfacción del cliente
6.1 Recursos Humanos 8.2 Seguimiento y medición
6.2 Infraestructura 8.3 Control del producto no conforme
6.3 Ambiente de trabajo 8.4 Análisis de datos
8.5 Mejora
Satisfacción
7. Realización del Producto
7.1 Planificación
Requisitos
7.2 Ventas
7.3 Diseño y desarrollo Servicio /
7.4 Compras Producto
7.5 Producción y prestación del servicio
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento
y medición

Bibliografía
 D. Besterfield. “Control de Calidad”. Editorial
Prentice Hall / ISBN: 968-880-530-0.
 H. Gutierrez / R. de la Vara. “Control Estadístico de
la Calidad y Seis Sigma”. Editorial McGraw Hill /
ISBN: 970-10-4724-9.
 R. Molteni / O. Cecchi. “El liderazgo del Lean Six
Sigma”. Editorial Dunken / ISBN: 987-02-0744-8.
 Norma ISO 9001 / 2000.

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Cp > 1 Proceso puede

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Cpk1 = (X – EI) Cpk2 = (ES – X)

Cpk1 < Cpk2

Cpk1 > Cpk2

Reingeniería y Calidad Total - Parte II 9

ES-EI Cp = 1 Proceso cumple

ES-EI Cp > 1 Proceso cumple

ES-EI Cp > 1 Proceso no cumple

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ES-EI Proceso capaz

ES-EI Cpk < 1 Proceso no capaz

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2. Costos por fallos de calidad

Costos por Costos de

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Reingeniería y Calidad Total - Parte II 21

Reclamos Productos No Conformes

Errores en diseño Bajos rendimientos de procesos

Mala utilización de activos Ventas perdidas

Paradas de producción Pérdidas de imagen

Demoras en facturación Cargas financieras

Elevados niveles de inventarios

Costos ocultos Reingeniería y Calidad Total - Parte II 22

Reingeniería y Calidad Total - Parte II 23

Reingeniería y Calidad Total - Parte II 24

Logística de Elaboraci Logística Ventas Servicio

Identificación Aseguramiento Control Mejoría

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Reingeniería y Calidad Total - Parte II 26

Entrada Recursos Salida

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Reingeniería y Calidad Total - Parte II 36

Reingeniería y Calidad Total - Parte II 37

Reingeniería y Calidad Total - Parte II 39

Motivo del Retraso del Pedido Conteo Total Acumulado

No se registro el pedido IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIII 29 24,79%

El Chofer no entendió las instrucciones IIIII IIIII IIIII IIIII I 21 64,10%

Ocurre superposición de pedidos IIIII IIIII IIIII IIII 19 80,34%

Problemas informáticos con el pedido IIIII IIIII 10 88,89%

Personal de Producción no preparó el pedido a IIIII 5 93,16%

El vehículo tuvo un desperfecto II 2 99,15%

Problemas de equipos de cocina I 1 100,00%

Falta de coordinación entre las 0 100,00%

Reingeniería y Calidad Total - Parte II 40