TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN

DESARROLLO DE NEGOCIOS ÁREA

MERCADOTECNIA
EN COMPETENCIAS PROFESIONALES

8 de Febrero del 2021

Matrices Estratégicas.

Nombre: Gilberto Ramos Cirilo

Matricula: 302010855

Periodo: Tetramestre

Materia: Planeación Estratégica

Maestra: Ana María Vázquez Sáenz

Matrices estratégicas.
Las matrices estratégicas son un conjunto de herramientas analíticas las cuales
nos ayuda a seleccionar la estrategia adecuada a cada uno de los
productos/servicios de la empresa o a cada una de sus líneas o unidades de
negocio.
La mayoría de las matrices estratégicas representan el posicionamiento que tiene
nuestra empresa a través de sus productos/servicios o líneas de negocio frente a
los de la competencia, gracias a esta comparativa y teniendo en cuenta otros
factores que influyen en el éxito de la empresa nos ayudará a tomar la mejor
decisión a nivel de estrategia corporativa.
El análisis de estrategias corporativas es de vital importancia, puesto que marcará
el futuro de nuestra empresa indicando en que líneas de negocio tenemos que
invertir, mejorar, expandir, desinvertir o incluso cerrar.
Existen diversas matrices estratégicas que realizan su análisis bajo diferentes
puntos de vista, entre ellas podemos citar:
 Matriz BCG o matriz de crecimiento – cuota de mercado
 Matriz ADL o matriz orgánica
 Matriz ANSOFF
 Matriz PEYEA
 Matriz de McKinsey o matriz competitiva-atractiva del sector
 Matriz de la Gran Estrategia
Ventajas de las matrices estratégicas
La principal ventaja de las matrices estratégicas es que nos permiten representar
de un solo vistazo una clasificación de nuestra cartera de productos, permitiendo
comunicarlo al resto del equipo de una manera sencilla, visual y fácil.
Nos permiten simular el impacto de una estrategia en un determinado producto o
línea de negocio sobre la estrategia global de la empresa.
Por otro lado, la metodología para la construcción de una matriz estratégica es
muy sencilla.
Desventajas de las matrices estratégicas
Cada una de las matrices analiza los datos bajo 2 dimensiones o variables, por lo
que no se tienen en cuenta todos los posibles factores que afectan a nuestra
cartera negocios, simplificando demasiado la realidad cuyos resultados en manos
inexpertas pueden llevar a la toma de decisiones equivocadas a nivel estratégico.
Podemos tener dificultad a la hora de obtener la información necesaria para
construir nuestra matriz, empleando en muchas ocasiones aproximaciones y
estimaciones las cuales pueden afectar a los resultados.
Las personas que realicen la obtención y análisis de datos de las matrices han de
ser expertos conocedores del sector, así como de los negocios de su empresa,
teniendo un nivel de autocrítica equilibrado.
La mayoría de las matrices tienen un planteamiento financiero, dejando de lado
otras dimensiones de la empresa como la innovación, el factor humano… que
influyen en el éxito de la organización.

Matriz BCG (Modelo Boston Consulting Group).

La Matriz BCG o Matriz Boston Consulting Group es una matriz de crecimiento
que se utiliza para evaluar el atractivo de la cartera de productos de una
empresa. Suele emplearse para analizar qué productos son los más rentables
para una empresa y a partir de ahí determinar que estrategias de marketing se
pueden utilizar.
Fue desarrollada por el Grupo Boston Consulting Group por la década de los 70´s
pero su estructura se puede adaptar perfectamente a la actualidad.
Es una herramienta de análisis del negocio como lo es la matriz DAFO y
básicamente consiste en analizar la cartera de productos de una empresa en base
a dos dimensiones:
 La tasa de crecimiento del mercado.
 La tasa de participación en el mercado.
La tasa de crecimiento del mercado está directamente relacionada con el
atractivo de la industria donde compite la empresa.
En otras palabras, consiste en evaluar la evolución de la demanda de un producto
en el mercado.
La tasa de participación del mercado consiste valorar la cuota de mercado de la
empresa con respecto a la cuota de mercado de la competencia.
Y la cuota de mercado de una empresa básicamente consiste en determinar qué
porcentaje de las ventas del mercado es de la empresa.
  Cuota de mercado = Ventas de la empresa en el mercado / Ventas totales
del mercado
 Cuota de mercado de un producto = Ventas totales del producto por
parte de la empresa / Ventas totales del producto en el mercado

Función de la matriz BCG.

El principal objetivo de la Matriz BCG es que ayude a determinar en cuáles de
ciertos productos se deben de invertir más recursos.
Es decir, con esta matriz se va a analizar la cartera de negocios para determinar
cuáles son los mejores y peores recursos en términos de retorno de la inversión.
En base a este se puede llevar a cabo 4 tipos de estrategias de inversión en
marketing:
 Aumentar la cuota de mercado.
 Defender la cuota de mercado.
 Estrategia de cosecha.
 Estrategia de eliminación.

¿Cómo hacer una Matriz BCG?

Lo primero que hay que tener claro es que la matriz de crecimiento BCG está
dividida en cuatro cuadrantes separados por dos ejes.
El eje vertical está formado por la tasa de crecimiento del mercado o el atractivo
de la industria.
Mientras que el eje
horizontal lo forma la cuota
de mercado de la empresa.
Cada uno de estos cuatro
cuadrantes están compuestos
por cuatro tipos de
productos diferentes que
son: el perro, la vaca, la
estrella y la incógnita o
interrogante.
Todas las empresas tienen que tener productos de todos los tipos (estrella, vacas,
perros e interrogantes).
La idea que hay que entender es que los productos vaca son los que generan
más dinero (liquidez).
Ese dinero generado se puede invertir en los productos interrogantes, que son
aquellos que aún no se sabe cuál va a ser su evolución (suelen ser los que están
en fase de desarrollo o lanzamiento), pero que pueden convertirse en productos
estrella.
Y finalmente, los productos vaca con el paso del tiempo lo más normal es que
acaben convirtiéndose en productos perro o desastre.
Por lo tanto, la principal función de la Matriz BCG es analizar la cartera de
productos de la empresa para situarlos en los diferentes cuadrantes y a partir de
ahí tomar decisiones estratégicas.

Productos Estrella
Los productos estrella son aquellos que generan dinero (liquidez), pero que
necesitan una inversión considerable para conseguir consolidar su posición en el
mercado.
Además, son productos que están en un mercado en crecimiento y que se tiene
con ellos una cuota de mercado considerable.
Por lo que serían los productos líderes del mercado o con un gran potencial de
crecimiento.

Productos Vaca
Los productos vaca son también conocidos como los generadores de caja son
aquellos que generan mucha liquidez y requieren relativamente pocas inversiones.
Son productos que ya están consolidados en un mercado con poco crecimiento.
El objetivo es mantener la situación competitiva de estos productos porque son los
que nos generan dinero para posteriormente invertirlos en otros.
Una frase muy graciosa que leí relacionado con los productos vaca decía algo así
como:
Ordeña lo máximo posible estos productos como puedas, pero no mates a la
vaca.
En pocas palabras, hay que cuidar muy bien este tipo de productos.
 Productos Perro
Los productos perro (que también conocidos como productos desastres son
aquellos que generan poca liquidez y además tienen poca cuota de mercado.
Es decir, productos con bajo crecimiento.
Por lo que se puede tener diferentes escenarios con este tipo de productos:
 Eliminarlos.
 Rebajar los costes al máximo para tratar de conseguir la máxima liquidez.
 Centrarse en el segmento que sea más rentable para la empresa.

Productos Interrogante
Mientras que en el caso de los productos interrogantes el problema es que se
desconoce cuál va a ser su evolución.
Muchos de los productos que se lanzan al mercado suelen ser signos de
interrogación de un mercado con rápido crecimiento, pero con baja participación.
Por el momento, son productos que necesitan mucha inversión pero que además
tienen poca cuota de mercado.
Por lo que, dependiendo de cuál sea la inversión y la estrategia que planifiquemos
podrán terminar convirtiéndose en productos estrella o en productos perro.
4 Tipos de estrategias de inversión en marketing aplicando la Matriz BCG
Ya te lo he avanzado antes cuando te he dicho para qué sirve la Matriz BCG pero
vamos a verlo de una forma un poco más detallada.
En base al análisis que hayamos hecho y después de haber situado cada uno de
nuestros productos en los cuadrantes, podremos llevar a cabo 4 estrategias de
inversión:
 Estrategias de crecimiento.
 Estrategia de sostenimiento.
 Estrategia de cosecha.
 Estrategia de eliminación.
Los productos más fuertes (vacas y estrellas) deben de conservarse, para ello se
llevará a cabo estrategias de inversión y sostenimiento.
Parte de los ingresos que se consigan con los productos vacas se puedan invertir
(estrategia de inversión) en los interrogantes, para tratar de convertirles en
estrellas.
Los interrogantes que tengan los niveles de ventas más bajos se deben eliminar o
hacer una estrategia de cosecha.
Mientras que los perros se deben de eliminar de forma inmediata o de forma
pausada.
Ciclo de vida del producto y la Matriz BCG
La Matriz BCG también la han relacionado directamente con el ciclo de vida de un
producto que representa la evolución de un producto en el mercado y que está
compuesto por 4 fases.
 Introducción.
 Crecimiento.
 Madurez.
 Declive.

Se suele asociar la introducción con los productos interrogantes, la fase

de crecimiento con los productos estrella, la etapa de madurez con los productos
vaca y la fase de declive con los productos perro. Pero esto no es totalmente
cierto. Muchos productos sí que van a ser el ciclo natural y van a pasar por las
cuatro fases, pero también se puede pasar de la primera a la última fase
directamente.

Matriz de McKinsey o matriz competitiva-atractiva del sector

La matriz de Mckinsey es una herramienta analítica utilizada para evaluar el
atractivo relativo de diversos mercados y así poder configurar una cartera de
negocios óptima.
La matriz de Mckinsey es utilizada como una guía estratégica para evaluar el
posicionamiento de un producto o servicio en un determinado mercado y
determinar si, dadas las condiciones competitivas y otras variables relevantes, es
conveniente mantenerse en el mercado, invertir para crecer o bien abandonar.
Origen de la matriz de Mckinsey
La matriz de Mckinsey fue creada en los años 70’s como una versión mejorada de
la llamada Matriz de Boston Consulting Group (BCG). Su creadora, la consultora
internacional Mckinsey, la desarrolló inicialmente para dar respuesta a la
problemática que enfrentaba su cliente General Electric (GE). Esta empresa
contaba con una extensa cartera de productos, muchos de los cuales no estaban
entregando los rendimientos esperados.
GE conocía la matriz de BCG, pero requería de una herramienta analítica más
completa, y a la vez práctica y sencilla.
Criterios y variables de la matriz Mckinsey
La consultora Mckinsey desarrolló una matriz de decisión que posicionaría a los
productos de acuerdo a dos ejes centrales:
 Atractivo de mercado a largo plazo.
 Competitividad o fortaleza del producto o servicio en el mercado en
cuestión.
Estos dos criterios generales están además constituidos por el análisis de
múltiples variables convirtiendo a la matriz en multi-criterio.
El atractivo de mercado se analiza entonces considerando las siguientes variables:
 Accesibilidad.
 Tasa de crecimiento.
 Ciclo de vida.
 Margen bruto.
 Competidores.
 Posibilidades de diferenciarse (distintas al precio).
 Concentración del mercado.
La competitividad en tanto, se analiza con las siguientes variables:
 Cuota de mercado relativa.
 Precio.
 Diferenciadores.
 Grado de expertise de la empresa.
 Distribución.
 Imagen de marca.
Estructura y toma de decisiones de la matriz Mckinsey
La matriz Mckinsey tiene dos ejes principales. En el eje horizontal se ubica el
criterio de competitividad, mientras que en el vertical el atractivo de mercado.
Estos dos criterios se evalúan en una escala de tres notas: débil, media y alta. De
esta forma, la matriz se subdivide en 9 celdas que determinan la decisión a tomar
en el mercado.
En el siguiente gráfico, vemos un
ejemplo de matriz de Mckinsey. En el
origen se encuentra la celda que
combina débil atractivo con débil
competitividad por lo que se
recomienda desinvertir (abandonar).

En la última celda siguiendo por el eje

de competitividad nos encontramos con
una situación débil atractivo de
mercado, pero alta competitividad. En
este caso se recomienda mantener el
posicionamiento, pero no embarcarse
en grandes inversiones. Se trata de
cosechar lo invertido y mantener un
perfil bajo.
En la esquina superior izquierda de la matriz nos encontramos con una
combinación de alto atractivo de mercado, pero baja competitividad. Lo ideal en
esta situación es llevar a cabo un desarrollo selectivo. Esto es, invertir con cautela,
buscar oportunidades que sean rentables.
En la esquina superior derecha de la matriz estamos en una situación de alto
atractivo de mercado y alta competitividad. Es claro entonces que lo recomendable
es ejecutar una estrategia ofensiva que permita invertir para crecer.
El resto de las celdas (5), corresponden a casos intermedios que requieren de un
análisis adicional, ya sea revisando las calificaciones o complementando con
información adicional. Entre las estrategias a considerar se encuentran: replantear,
reorganizar, desarrollar, salir ordenadamente, etc.
Diamante de Porter
Se trata de un esquema gráfico en el cual se relacionan los indicadores a nivel
micro que influyen decisivamente para que un país, una región, una comunidad o,
incluso, una empresa, sean realmente competitivos.
En 1990, el teórico estadounidense Michael Porter ya era conocido por sus
aportes a la gestión empresarial. Su teoría de la ‘Cadena de valor’ era estudiada
en las escuelas de negocios más importantes del mundo y aplicada en muchos
sectores de la economía, en los cuales ya anticipaba el éxito que luego alcanzaría.
Porter pensó inicialmente que sería una contribución para los países, pero con el
paso del tiempo se dio cuenta de que los beneficios de su esquema se
presentaron sobre todo en el plano empresarial y en ciertas regiones o
comunidades.
Principal aporte del Diamante de Porter
El diamante de Porter sugiere que existen razones concretas para que cada país,
región, localidad, sector de la economía o empresa sean más competitivos que
otros. Es decir, analiza los factores que generan ventajas competitivas que
permiten que, por ejemplo, una marca se consolide como la primera de su campo.
No obstante, lo interesante del esquema no son los factores en sí mismos, que por
otra parte son más bien conocidos y no sugieren ningún aporte; lo que realmente
supuso una innovación fue la relación entre ellos.
Al igual que con el esquema de las ‘Cinco fuerzas de Porter’, su autor busca con
esta propuesta que los países (y las empresas) sean capaces de identificar las
causas de su alta competitividad; en el caso contrario, la idea es analizar las
razones de por qué no tienen ventajas competitivas y qué soluciones pueden
aplicar al respecto.
5 fuerzas de Porter
1. Poder de negociación de los clientes
Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores, más
exigencias y condiciones impondrán en la relación de precios, calidad o
servicios, por tanto, la empresa contará con menos margen y el mercado será
entonces menos atractivo. Además, el cliente tiene la potestad de elegir cualquier
otro servicio o producto de la competencia. Esta situación se hace más visible si
existen varios proveedores potenciales. Ante esta amenaza se puede recurrir a
diversas estrategias como:
  Aumentar la inversión en marketing y publicidad
 Mejorar los canales de venta
 Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio
 Proporcionar un nuevo valor añadido
2. Poder de negociación de los proveedores
Cuando los proveedores cuentan con mucha organización dentro de su
sector, recursos relevantes y condiciones sobre precios y tamaños de los pedidos,
es cuando hacen un mercado más atractivo. Aquí se mide lo fácil que es para
nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega, formas de pago o incluso
cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de proveedores, menor poder
de negociación tendremos.
Algunas de las estrategias a seguir para no depender de un solo proveedor o
encontrar mejores opciones son:
 Aumentar nuestra cartera de proveedores
 Establecer alianzas a largo plazo con ellos
 Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

3. Amenaza de nuevos competidores entrantes

Si las barreras de entrada a una industria no son muy accesibles, entonces,
no es atractiva. La amenaza está en que pueden llegar otras empresas con los
mismos productos y nuevos recursos que se adueñen de esa parte del mercado.
En este sentido, las barreras más importantes para preservar la cuota de
mercado son:
 Economía de escalas: las grandes compañías logran niveles de
producción mucho mayor que las más pequeños y esto trae como
consecuencia una reducción en los costes.
 Diferenciación del producto
 Inversiones de capital
 Acceso a los canales de distribución para que el cliente puede consumir
el producto final.
 Barreras legales como todo tipo de normativas marcadas de carácter
obligatorio que varían en cada país.
 Identificación de marca
 Diferenciación del producto
 Experiencia acumulada
 Movimientos de organizaciones ya sentadas.
Para hacer frente a esta amenaza podemos:
 Mejorar/aumentar los canales de venta
  Aumentar la inversión en marketing y publicidad
 Incrementar la calidad del producto  o reducir su precio
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a
nuestro cliente
4. Amenaza de nuevos productos sustitutivos
Un mercado o segmento no será atractivo si hay productos sustitutos o
cuando son más avanzados tecnológicamente o presentan precios más
bajos. Estos productos y/o servicios suponen una amenaza porque suelen
establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto. Se debe estar
siempre atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia que dichas
novedades pueden tener sobre la organización.
Para combatir se ponen algunas estrategias:
 Mejorar los canales de venta
 Aumentar la inversión del marketing
 Incrementar la calidad del producto o reducir su coste
 Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos

5. Rivalidad entre los competidores

Este factor es el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la
organización la información necesaria para el establecimiento de sus estrategias
de posicionamiento en el mercado. Cada competidor establece las estrategias con
las que destacar sobre los demás. De tal modo, que una fuerte rivalidad se
traduce en muchas estrategias. La rivalidad aumenta si los competidores son
muchos, están muy bien posicionados o tienen costes fijos, entre otros
factores. En estos casos, se trataría de mercados poco atractivos.
Ante la rivalidad entre competidores es conveniente:
 Aumentar la inversión del marketing
 Incrementar la calidad del producto
 Rebajar nuestros costes fijos
 Asociarse con otras organizaciones
 Proporcionar un valor añadido a nuestros clientes
 Mejorar la experiencia de usuario
Como se observa, el modelo de las 5 Fuerzas de Porter permite desarrollar una
estrategia de negocio, especialmente de diferenciación, al poder analizar a la
competencia. De esta forma, se estará siempre alerta sobre lo que sucede en el
mercado y poder reaccionar de forma adecuado a lo que haga la competencia.
Matriz de vulnerabilidad
Se denomina matriz de vulnerabilidad al conjunto de vectores organizados para
eventos de intensidad creciente, cuyas probabilidades de ocurrencia. en un
determinado horizonte de tiempo dependen de la amenaza o peligrosidad en la
región estudiada.
En términos generales una matriz de vulnerabilidades son herramientas las cuales
permiten la integración del análisis cuantitativo y cualitativo realizado sobre algo o
alguien con el fin de formular planes de acción, para su protección o mejora.
En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al
funcionamiento de la empresa a nivel interno versus externo, esto es debilidades y
amenazas respectivamente.
Análisis de vulnerabilidad
Es el proceso por medio del cual los estrategas convierten las fortalezas en las
que se apoya la empresa para lograr exitosamente sus objetivos, con el fin de
medir el grado de crisis que se pudiera generar y la capacidad de reacción ante la
posibilidad de ocurrencia de tal evento. Este proceso es llevado acabo con la
ayuda de la Matriz de vulnerabilidad.
Entonces teniendo presente esto las matrices se pueden estructurar por medio de
tablas, hojas de cálculo, etc. siempre y cuando facilite su comprensión.
Etapas del análisis de vulnerabilidad
El profesor Humberto Serna Gómez en su libro “Gerencia Estratégica” trae a
referencia al profesor Allan J Rowe en su libro “Strategic Management and
Bussines Policy”, la descripción que hace del análisis de vulnerabilidad como un
proceso integrado por las siguientes etapas:
1. Identificación de puntales.
Entiéndase por puntal un elemento de soporte del cual depende la firma para
sobrevivir.
Por tanto, al realizar el análisis de vulnerabilidad lo primero que debe identificar el
grupo ejecutivo, son los factores puntales sobre los cuales se soporta la
organización.
Tales factores pueden referirse a los recursos humanos, a la situación en el
mercado, a la relación con la competencia, al proceso productivo y tecnológico, a
la situación financiera, a la estructura de capital o administrativa, a la cultura
corporativa etc.

El grupo debe definir, empleando técnicas de trabajo grupal, cuales son estos
puntales y enumerarlos (tormenta de ideas, un análisis de Pareto o un diagrama
de causa efecto podría ser un método apropiado para este efecto).
2. Convertir los puntales en amenazas o debilidades para el negocio
¿Qué le puede ocurrir a la firma si ocurriese tal evento? El imaginar lo peor
permite a los ejecutivos superar el impacto potencial de una amenaza, por
ejemplo, la pérdida de mercado puede aumentar, los inventarios lo que
ocasionaría altos costos para la compañía.
Esta conversión de puntales en amenazas debe ser hecha por cada ejecutivo
individualmente, luego compartida con su grupo y después de una amplia
discusión se debe obtener un listado común de puntales por áreas, o bien de toda
la organización.
3. Evaluación de las consecuencias    
El grupo deberá analizar cuidadosamente las consecuencias que traería a la firma
la ocurrencia de la amenaza señalada. Por ejemplo, si mis inventarios aumentan,
se incrementan los costos financieros, se pierde margen, la organización puede
perder liquidez, lo que afectaría el resultado financiero de la compañía y sus
proyecciones de crecimiento.
4. Valorizar el impacto.
Evaluadas las consecuencias de cada puntal, el grupo debe valorar y calificar la
magnitud del impacto. Esto puede hacerlo en una escala de 0 a 10, en que 0
denota ausencia de impacto en la empresa, mientras que 10, consecuencias
desastrosas, Esta es una calificación subjetiva que se fundamenta en el juicio,
experiencia y responsabilidad de los ejecutivos participantes en la sesión.    
5. Probabilidades de ocurrencia de la amenaza.
El quinto paso consiste en estimar la probabilidad que una determinada amenaza
se haga realidad. Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el grupo ejecutivo evaluará la
probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntal. Esta probabilidad indicará el tipo
de acciones inmediatas, de choque de corto plazo. En cambio, una con poca
permite planear acciones que prevengan su efecto. Esta es una parte muy
importante del análisis estratégico, que de nuevo requiere mucho del juicio y uso
del conocimiento técnico, del entorno y de la organización.
 6. Capacidad de reacción
Establecida la magnitud de la amenaza, sus consecuencias, la probabilidad de
ocurrencia, el grupo estratégico debe preguntarse cuál es la capacidad de
reacción de la empresa. Aquí calificará entre 0 y 10 siendo 0 ninguna capacidad
reacción y 10 una capacidad total de reacción. La calificación indicará igualmente,
el tipo de acciones que debe tomar una compañía, el tiempo en que éstas deben
ocurrir y su magnitud.
Al determinar el impacto, se debe proceder con prudencia y precaución con el fin
de no incurrir en errores emocionales que puedan afectar grandemente la
organización. En algunas ocasiones sería importante evaluar objetivamente este
impacto utilizando información, e inclusive, simulando algunas de las situaciones
que pudieran ocurrir. (Tomado del libro Gerencia Estratégica de Humberto
Serna Gómez)
7. Medir el grado de vulnerabilidad.
Para hacer algún análisis de vulnerabilidad es necesario medir el grado en que se
puede afectar el camino al éxito por el que se lleva la empresa.
  MATRIZ PARA EL ANALISIS DE VULNERABILIDAD

Amenazas, debilidades y efectos

Capacida
Amenaza Probabilida
d de Grado de
o Consecuenci d de
Puntal Impact reacción vulnerabilida
debilidad a ocurrencia
o d
Contraria
al puntal 0 a 10 0  a  1 0  a  10

Capacida Perdida de Disminuye

III alerta
   1 d la producción 8 0.5 4
amarilla
financiera capacidad y Despidos
   Fuerte
imagen Pérdida de IV verde
2 bajan 9 0.6 7
corporativ imagen seguro
a

Perdida de
Producto Disminuye IV verde
3 credibilida 7 0.4 6
estrella ventas seguro
d

    ¿C ómo
se obtiene el grado de vulnerabilidad?
Para obtener el grado de vulnerabilidad siga los siguientes pasos:
  Elaborar un gráfico (cuadro cartesiano) que lleva en el eje vertical de las “Y”
(ordenadas) y el eje horizontal de las “X” (abscisas) numeración de 0 al 10
 Hallar el producto entre el valor dado a la columna de impacto y el valor
dado a la columna de probabilidad de ocurrencia. El resultado se lleva al eje
de las “Y” de cuadro cartesiano.
 Llevar el valor dado en la columna de capacidad de reacción al eje de las
“X”
 Buscar el punto de intersección de las dos variables.
 Dividir el gráfico en cuatro partes iguales  
 Dar al cuadro superior izquierdo el grado I o de alerta roja, al cuadro
superior derecho el grado II o alerta naranja, al cuadro inferior izquierdo III o
alerta amarilla, al cuadro inferior derecho Grado IV o verde seguro

 GRAFICO DE GRADO DE VULNERABILIDAD

   I Alerta roja II  Alerta naranja

10 1= [4.0 ; 4.0]
9 5 2= [4.0 ; 7.0]
8 4 3= [3.0 ; 6.0]
7
6
Impacto 5
por
probabilida 4 1 2
d de 3 3
ocurrencia
2
1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
III Alerta amarilla IV  Verde seguro

Capacidad de reacción

Análisis de escenarios
El análisis de escenarios es una metodología que permite estudiar situaciones
de riesgo o incertidumbre. Esto, al momento de tomar decisiones de inversión.
Para el análisis de escenarios, se debe calcular el valor de la inversión en distintas
circunstancias. Es decir, se proyectan las ganancias y pérdidas del negocio
asignando distintos valores posibles a las variables de referencia. Estas pueden
ser el precio de las divisas, la inflación, los tipos de interés, entre otros.
Uso del análisis de escenarios
El análisis de escenarios es un recurso muy extendido en análisis de carteras de
inversión, en dónde es muy utilizado como complemento de un análisis de valor
en riesgo (VAR).
Además, este tipo de análisis es muy común en campos generales como la teoría
de decisión, la teoría de juegos o la economía financiera. Así, permite dar un valor
a las diferentes situaciones que pueden aparecer, asociando una probabilidad a
cada una de ellas.
Atendiendo a la totalidad de alterativas y realizando una valoración global, se
deberá ponderar o promediar los datos. De ese modo, se podría llegar una
conclusión en cuanto a la elección a tomar (Lo explicaremos con un ejemplo más
adelante).
Esta clase de análisis también se utiliza en investigaciones, elaboración de nuevos
productos, diseño de planes estratégicos y valoraciones de empresas. Es decir,
en campos donde el futuro actúa como importante elemento a tener en cuenta.
El hecho de que estos mecanismos de análisis tengan en cuenta variables de
riesgo y probabilidades hace que sus resultados sean tomados en cuenta como
estimaciones. Es decir, no se consideran valores absolutos e inamovibles.
Tipos de análisis de escenarios
Existen varios tipos de análisis de escenarios como los siguientes:
 Análisis estilizados: Pueden cambiarse muchas variables o solo una para
ver cómo afecta cada factor de manera individual a un determinado suceso.
 Eventos hipotéticos: Plantea diferentes supuestos y sus consecuencias.
 Eventos actuales extremos: Se proyectan situaciones extraordinarias.
o Test de estrés: Es una extensión de los eventos extremos.

Podemos decir que, de forma general, las empresas afrontan el crecimiento a

futuro a través de tres tipos de posturas: grandes inversiones; inversiones
medianas y pequeñas diversificadas en varios frentes; no invierten.
De esta forma, se definen cuatro niveles de incertidumbre con los cuales las
compañías deben convivir:
  Futuro preciso (es el más extraño) en el cual se pueden realizar pronósticos
con pequeños márgenes de error y la incertidumbre no es determinante en
la toma de decisiones. En este caso la toma de decisiones se sustenta en el
análisis de mercados, el análisis de costes, análisis de la competencia,
análisis de la cadena de valor. Son herramientas "clásicas" que se enseñan
en las escuelas de negocios y que la mayoría de los empresarios dominan.
Como consecuencia, tienden a enfrentar todas las situaciones con estas
herramientas.
 Escenarios alternos, presentando pocos futuros probables que se eliminan
mutuamente pero que si se materializasen variarían la estrategia casi en su
totalidad. La herramienta empleada en este caso es el análisis de los tres
escenarios básicos: optimista, pesimista y más probable.
 Futuros potenciales, identificando casuísticas futuras no discretas, que
pueden ser definidas por un número limitado de variables cuyo resultado
puede ser predecible. La toma de decisiones se ejecuta a través de análisis
de escenarios, eliminando los redundantes y centrándose en aquellos
posibles.
 Confusión total, consecuencia de un futuro virtualmente imposible de
predecir, definidos a través de un número ilimitado de variables y rango de
posibilidades incalculable. En este caso, se emplean análisis de escenarios
combinados con variables que determinarán cómo se comportará el
mercado con el tiempo (como la tasa de penetración) y una buena dosis de
instinto empresarial.
El proceso de creación y análisis de escenarios se ejecuta en cinco pasos:
 Definir el problema: decidir lo que se pretende conseguir y fijar el horizonte
temporal.
 Recopilar datos: identificar los factores principales, tendencias e
incertidumbres que pueden afectar al plan. Si es un plan de un tamaño
considerable, se ejecutará adicionalmente un análisis PEST del contexto en
el que se llevará a cabo. A continuación, se identificarán los principales
supuestos del plan.
 Separar certezas de incertidumbres: adoptar las tendencias mejor
respaldadas y contrastadas como "certezas", separándolas de las
"incertidumbres" (tendencias que pueden ser o no importantes, y cuyos
factores subyacentes pueden cambiar). Ejecutar un listado priorizado de
estas incertidumbres.
 Desarrollar escenarios: a partir de una incertidumbre alta se crearán dos
resultados: uno moderadamente bueno y otro moderadamente malo, y se
desarrollará un entorno, para cada uno, que fusione sus certezas con el
resultado elegido.
 Incluir los escenarios en la planificación estratégica de la empresa
 Involucrar a los líderes y directivos. El proceso de definición de escenarios
ha de ser cooperativo.