Caso de Estudio

ESTRATEGIA

El riesgo y la diversificación como estrategia de desarrollo

Uno de los factores que sobresale en el análisis del éxito en Cemex, es su

capacidad para asumir riesgos calculados, incluso cuando ello signifique ir
contra la corriente.

Su apuesta testaruda por la ampliación y modernización de sus instalaciones

durante la crisis de principios de los ochenta es un buen ejemplo de ello, al
igual que si obstinación por convertirse en un actor global a pesar de
escepticismo generalizado de los mercados financieros y de sus propios
competidores.

Ese espíritu de riesgo estuvo presente en sus primeras operaciones

internacionales. Pocos recuerdan ya que la compañía tuvo que hacer frente a la
primera compra internacional en España en un momento en que la industria de
la construcción española registraba una fuerte recesión tras los eventos de
1992 (Explosión Internacional de Sevilla, Juegos Olímpicos), con una caída en
la demanda interna de cemento que se acercó a 30% y que se prolongó por un
periodo de casi tres años. Como recuerda un alto directivo de Cemex: “Todos
decían que estábamos locos. Las grandes cementeras apostaron a que íbamos
a fracasar… hasta estaban decidiendo con qué plantas nuestras se iban a
quedar”. La situación fue tan compleja que llevó incluso a generar importantes
dificultades para la renovación de los créditos sindicados que contrajo para
financiar la compra.

Otro elemento importante en su apuesta por la diversificación, integrándose

vertical y horizontalmente y su especialización en aquellos segmentos de
negocio en los que podía obtener un mayor margen mediante la reingeniería
de los procesos, como es el caso del cemento premezclado y el hormigón
armado, del cual Cemex es actualmente líder mundial con un volumen de 74
millones de metros cúbicos anuales y un peso sobre su volumen de ventas de
15%.

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Caso de Estudio
El Cemex Way

La forma en la que se han desarrollado habilidades especiales para liderar el

mercado ilustra bien a las claras el espíritu y la cultura de Cemex,
personalizada en el denominado Cemex Way y que ha impulsado en los últimos
veinte años su líder Lorenzo Zambrano.

En este estilo de empresa es clave la importancia de la centralización, que

brinda economías de escala y que permite trasladar de forma rápida y efectiva
procesos y políticas a las nuevas operaciones que se van integrando dentro del
grupo como resultado de las compras y adquisiciones.

Dentro de esta misma lógica de centralización cobra una importancia clave la

implantación de sistemas de información homogéneos en las nuevas
operaciones, ya que todas las empresas del grupo comparten los mismos
sistemas y aplicaciones, lo que además contribuye a proporcionar claramente
la imagen de que se ha producido un cambio real en las operaciones
adquiridas.

También juegan un rol fundamental la implantación de sistemas centrales de

contabilidad y de inventarios, así como la utilización de modelos centralizados
de compras, que no estaban demasiado extendidos en la industria cementera
hasta el desembarco internacional de Cemex. En este caso, las compras
centralizadas permiten homogeneizar los sistemas de mantenimiento y la
propia maquinaria utilizada, ya que cuanto más homogénea sea ésta, más se
pueden reducir los costes de compra y de gestión de repuestos, mejorando
sensiblemente los índices de disponibilidad de las plantas, como muestra por
ejemplo el aumento de la capacidad productiva entre 6 y 8 días anuales en las
operaciones internacionales adquiridas por Cemex en Alemania como
consecuencia de la reducción de los procesos de mantenimiento.

De hecho, los sistemas centrales de gestión, contabilidad e inventarios, que

suelen ser habitualmente poco valorados, han representado una buena parte
de los ahorros y sinergias que se han producido en las diversas operaciones de
integración realizadas por Cemex, y en el caso concreto de la primera gran
operación fuera de México, la compra de activos en España, la eliminación de
duplicidades y la reducción del aparato administrativo en las empresas
adquiridas se reveló como la mayor fuente de sinergias de la operación, en
contra de las expectativas iniciales de la compañía. Animada por dicho
resultado, la integración de los sistemas de gestión ha sido uno de los
objetivos básicos de Cemex para obtener eficiencias que permitieran
rentabilizar su expansión.

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Caso de Estudio
Otro de los factores que diferencian de una forma clara y palpable a Cemex
frente a sus rivales es el uso intensivo de la tecnología. Este hecho ha
provocado que sea la primera empresa mexicana en figurar en los rankings de
empresas más admiradas del mundo o en constar entre las 50 más
tecnificadas del mundo, algo totalmente inusual en una empresa
latinoamericana, máxime si pertenece a un sector tan alejado de la tecnología
de punta como el de los commodities. De hecho, desde que se inventó el
cemento moderno en la Inglaterra de principios del siglo XIX las técnicas de
producción no han variado demasiado, pero lo que ha demostrado Cemex es
que mejoras de proceso pueden brindar resultados y eficiencias
espectaculares.

Un buen ejemplo de la apertura de Cemex a las nuevas tecnologías y su grado

de permeabilidad a los avances obtenidos en otras industrias lo constituye sin
duda la introducción de elementos pioneros en el subsector del cemento
premezclado a principios de los noventa (cemento enviado directamente en
camiones hormigoneros desde la factoría hasta la obra donde va a ser
utilizado), introduciendo elementos innovadores en el ámbito mundial. Una de
las características básicas de este producto es su extremada caducidad, ya que
una vez mezclado su vida útil no supera las cuatro horas, siendo también muy
importante el grado de impredecibilidad de la demanda tanto en términos
temporales como espaciales. El periodo de transporte que tenía hasta el punto
de entrega del producto Cemex o cualquier otro competidor era de tres horas,
por lo que cualquier retraso amenazaba seriamente la posibilidad de entrega
del mismo y la propia venta.

Para hacer frente a una mejora del proceso, Cemex decidió analizar otras
industrias que tuvieran un problema semejante, para lo que decidió centrarse
en el análisis de procesos de empresas con un componente logístico relevante
como Fedex (líder en el sector de mensajería en Estados Unidos) y en sectores
con elevado grado de dificultad de predicción de la demanda como los servicios
de emergencias hospitalarias de la ciudad de Houston, que tenían una fama de
mayor calidad frente a otras ciudades norteamericanas. En ambos casos,
encontró que utilizaban una tecnología poco conocida por aquella época como
era la predicción de posicionamiento basado en la triangulación satelital o GPS.

Lorenzo Zambrano decidió que debían dotar a la flota de Cemex de dicha

tecnología, obteniendo como resultado mejores exponenciales en términos de
resultados: el tiempo medio de servicio de cemento premezclado al cliente final
bajó de 3 horas a 20 minutos (mejora de casi nueve veces). La gran
superioridad de Cemex en términos de capacidad de entrega frente a sus
competidores llevó incluso a Los Ángeles Times a escribir “Cemex entrega más
rápido que Domino’s Pizza”.

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En cualquier caso, lo que brindó esa innovación a Cemex no sólo fue una fuerte
reducción de costes y la minimización de sus costes logísticos (redujo la flota
de camiones en 35%), sino que le permitió mejorar fuertemente la percepción
de calidad de sus clientes al poder garantizar sus envíos, aumentar la vida útil
del producto en la propia obra y permitir la realización de órdenes de forma
automática en cualquier momento a través de un proceso automatizado de
generación de pedidos. Ello lo posibilitó aplicar un Premium de precio frente a
la oferta de sus competidores que el mercado estaba dispuesto a pagar como
consecuencia del mayor valor añadido introducido. Como consecuencia global
de la mejora, la rentabilidad de Cemex en esta gama de productos triplicó la
de su competidor más cercano.

Otro campo ya señalado anteriormente en el que Cemex es referencia mundial

es su excelencia en términos de sistemas de administración, que ofrecen
información de todas las plantas a nivel mundial en tiempo real, facilitando la
toma de decisiones ágil y eficiente y la capacidad de influir de forma inmediata
en las distintas operaciones locales. Este proyecto, denominado CemexNet fue
uno de los primeros que puso en marcha Lorenzo Zambrano tras tomar las
riendas de la compañía y fue también muy novedoso en su momento en la
industria, hecho especialmente notable por cuanto la infraestructuras de
telecomunicaciones en México no eran demasiado eficientes en los años
ochenta, lo que le llevó a desarrollar una red de comunicaciones por satélite
entre las diferentes sedes de la compañía. Este sistema sirvió como columna
vertebral para una nueva plataforma informática que conectó todas las
fábricas, depósitos y oficinas de la empresa.

La superioridad en el uso de tecnologías de la información frente a otros rivales

motivó que la compañía decidiera incluso escindir parte de su departamento de
sistemas de información en una filial, denominada Neoris, que es la primera
consultora de Tecnologías de la Información en México por volumen de ventas.
Más de la mitad de los ingresos de esta filial proceden de ventas realizadas a
terceras empresas, lo que ha permitido a Cemex financiar parte de sus fuertes
inversiones en plataformas y en redes, así como incrementar su flujo de
conocimiento y de know-how en sistemas de información incorporando ideas y
proyectos procedentes de otros sectores.

Para lograr resultados continuos en innovación Cemex tiene fuertemente

formalizada dicha actividad. Por un lado, existe el Comité de Innovación,
compuesto por vicepresidentes y directores que definen un pequeño número
de plataformas de innovación, alineadas con la estrategia corporativa de la
empresa, y que deben ofrecer nuevas soluciones para problemas concretos de
la compañía. Por otro lado, la empresa creó el Banco de Ideas, una base de
datos electrónica para captar las ideas de todos los empleados en todos los

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niveles jerárquicos, impulsando deliberadamente una estrategia de innovación
a lo largo de toda la organización.

La importancia de la innovación comercial

El concepto de innovación no está únicamente restringido a la tecnología,

también tiene que ver con entender la demanda y adaptarse a ella,
fomentando la innovación comercial. Un buen ejemplo de ello es el desarrollo,
por una de las plataformas de innovación, de un modelo de demanda que
constató que la proyección de crecimiento en los países emergentes era cinco
veces mayor que la del mundo desarrollado y que dicha demanda se
concentraba en buenas medida en el consumo de cemento en sacos, demanda
que a su vez provienen de los estratos de población de menor poder
económico.

Ante esta perspectiva, Cemex analizó in situ la demanda en diversas zonas de

México con objeto de entender los hábitos de consumo y los problemas que
enfrenta esa población. Gracias a ello, descubrieron que casi 20% de las
remesas de emigrantes mexicanos en Estados Unidos hacia México tenían
como objeto la construcción, si bien entre 10% y 20% del dinero se perdía en
comisiones de transferencia reduciendo la capacidad adquisitiva de los
destinatarios y su demanda final de productos de construcción. Con esta
información, en 2001 Cemex comenzó un proyecto piloto en Los Ángeles,
California, llamado Construmex, por medio del cual los trabajadores mexicanos
pueden ir a una oficina de Cemex en Los Ángeles y recibir asesoría sobre
planos y materiales necesarios para un proyecto específico. Después de pagar
los productos, Cemex se comunica con el distribuidor local en México que
reúne los materiales y se los entrega a los familiares eliminando los costes de
las transacciones.

Precisamente otro factor relevante en la estrategia de Cemex ha sido su mayor

foco frente a otros competidores en el formato de venta de cemento en sacos,
que brinda un mayor margen unitario que la venta de cemento a granel y que
permite diferenciar sus productos a través de la venta con marca, haciendo de
Cemex la marca con mayor reconocimiento dentro del sector.

De forma complementaria, Cemex ha realizado incursiones en el sector de la

distribución de materiales de construcción, ya que el consumo de cemento sólo
representa aproximadamente entre 5 y 7% del coste de construcción de un
edificio mientras que el resto de materiales de construcción representa más de
90%. Así, en 2001 lanzó en México un sistema de licencias que le permitió
ofrecer a sus distribuidores principales una red nacional de tiendas de

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materiales para la construcción bajo la marca comercial Construrama, bajo un
mismo concepto que incluye la homologación de tiendas y una uniformidad de
imagen, productos, servicios y estrategias de marketing aprovechando la
capacidad logística y de distribución de Cemex. A través de esta fórmula, los
establecimientos Construrama ofrecen a sus clientes una amplia variedad de
productos de construcción, así como soluciones integrales.

La excelencia en la integración de operaciones como estrategia

de creación de valor

Otro factor distintivo de Cemex es la rápida adquisición por parte de su equipo

directivo de habilidades en procesos de integración de nuevas operaciones,
primero en el ámbito local como consecuencia de las numerosas compras
realizadas en el mercado mexicano y posteriormente en el ámbito
internacional. Hoy en día se considera al equipo directivo de Cemex como uno
de los equipos más expertos del mundo en integración de empresas.

La búsqueda de empresas con fuerte capacidad de mejora donde poder aplicar

las recetas de gestión que habían convertido a Cemex en una referencia
mundial en el sector en términos de productividad ha sido, sin duda, otro de
los factores estratégicos clave para el éxito de la compañía. Se selecciona de
forma muy cuidadosa las compañías que pueden ser objeto de compra a partir
de los procesos y sistemas que emplean, sometiéndolas a un riguroso proceso
de selección. Cualquier empresa candidata a ser adquirida debe tener el
potencial de poder ofrecer una expectativa de rentabilidad para Cemex de 10%
del capital invertido a los dos años de la toma de control como consecuencia de
las sinergias que puedan producirse tras la integración en el Grupo, y deben
garantizar también el mantenimiento de la calidad crediticia de Cemex.

Esta estrategia fue muy exitosa en el caso español, donde las empresas
adquiridas no estaban acostumbradas a la utilización de tecnologías de última
generación y donde los sistemas de administración y de inventarios eran
manuales. La experiencia de fuerte mejora derivada de la utilización de las
fórmulas de gestión de Cemex fue una sorpresa para el propio grupo, que no
era plenamente consciente de su superioridad en términos de técnicas de
gestión frente a los estándares de la industria, y supuso un acicate para su
empleo en las siguientes operaciones de adquisición.

La experiencia en la integración de empresas también ha ido mejorando como

consecuencia del paso del tiempo, en el que Cemex ha entendido que más que
un mero comprador de empresas y un exportador de técnicas de gestión debía
convertirse en un especialista en fusionar culturas. Si integrar las operaciones

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de la filial española en 1992 llevó un plazo de dos años, operaciones más
recientes de compra desarrolladas apenas ocho años más tarde como la
compra de Southdown (Estados Unidos) se completaron en un período de sólo
cuatro meses, convirtiéndose en un excelente campo de pruebas para
aprender de procesos de integración en los países más desarrollados y
maduros.

Al parecer, Cemex aprovechó bien las oportunidades que le brindó la lección de

Southdown porque sólo un año más tarde la adquisición de la empresa
británica RMC, una operación mucho más compleja al incluir actividades en
más de veinte países, requirió un tiempo de integración de tan sólo dos meses
que involucró en el proceso de transferencia de conocimientos y habilidades a
un equipo de cuatrocientos directivos de otras sociedades de Cemex que
competían entre sí por lograr los mayores niveles de eficiencia en las
diferentes operaciones de RMC, desarrollando más de 3.500 proyectos de
mejora en 20 operaciones distintas, un auténtico récord mundial.

El proceso de integración se inicias con la llegada a la nueva operación de un

equipo multidisciplinar y multicultural procedente de las diferentes operaciones
de Cemex, que establece y pone en marcha objetivos de reducción de costes y
de obtención de sinergias, estandarizando procesos y habilidades del equipo
directivo de la nueva filial del grupo, bajo la supervisión del centro corporativo
de la compañía en Monterrey.

La gestión de recursos humanos también juega un papel clave. Como afirma el

propio presidente de Cemex, “la creación de una compañía global no tiene que
ver, en primera instancia, con la compra de activos en Egipto, Bangladesh o
Tailandia. Más allá de esto, la construcción de una empresa global tiene que
ver sobre todo con atraer, desarrollar, y retener ejecutivos y empleados de
clase mundial. La realidad es que no hay empresa que sea mejor que su gente.
No hay empresa que pueda hacerse global si carece de gente que pueda
trasladarse sin esfuerzo entre países y culturas, desempeñándose bajo los
estándares internacionales más elevados. La rotación de directivos es cada tres
años en promedio, a través de nuestra red de operaciones que está en
constante crecimiento. Cada vez que un nuevo director de país emprende una
nueva asignación, se espera que desarrolle planes precisos de mejora. Esto
significa que, independientemente de cuán exitoso haya sido su predecesor,
tendrá que pensar en nuevos métodos de manejar el negocio, reducir costes, y
servir mejor y más eficientemente a sus clientes”.

Para lograr la máxima homogeneidad en el desarrollo de sus recursos

humanos, Cemex utiliza de forma intensiva las posibilidades de las nuevas
tecnologías. A través de Cemex Plaza el personal tiene acceso al sistema de e-

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learning, que fomenta la formación en áreas como servicio al cliente, finanzas
o gestión de proyectos. Por otra parte, los diferentes programas de liderazgo –
que incluyen el Programa Internacional de Administración Cemex, el de
Liderazgo Global y el dedicado a impulsar Nuevos Talentos- aspiran a preparar
a la próxima generación de responsables.

Al mismo tiempo, este proceso de integración no ha sido únicamente en una

sola dirección, parte del Cemex Way consiste explícitamente en el
reconocimiento de la importancia de aprender de otras operaciones a través de
la identificación de mejores prácticas: un ejemplo de ello es el aprendizaje
adquirido por la compañía sobre la importancia del medio ambiente, elemento
clave en operaciones como la de Estados Unidos pero menos relevante en los
mercados tradicionales de Cemex, que ha sido muy valioso a la hora de
abordar operaciones posteriores en mercados desarrollados, o el aprendizaje
sobre nuevos tipos de combustibles a utilizar en el proceso de transformación
del cemento.

En España, Cemex aprendió a usar coque de petróleo, un producto mucho más

económico que el carbón y que genera una cantidad de calor equivalente. La
introducción de este combustible a nivel global en las operaciones de Cemex
fue evidente en la evolución de sus costes. Entre 2001 y 2005, el precio
mundial del petróleo aumento 118%, mientras que el coste de combustible de
Cemex por tonelada de producto terminado aumentó sólo en 11%.

La generalización de nuevas fuentes de combustibles fue clave en dicho

proceso, llegando incluso a introducir como combustible biomasa y desechos
industriales y urbanos, elementos que procedieron de la experiencia adquirida
en las operaciones alemanas del grupo y que ya constituyen el 25% del
combustible utilizado en las plantas europeas, junto a una fuerte inversión
tecnológica para mejorar el control de la temperatura (plantas termoeléctricas)
y para hacer los hornos de clínker más eficientes.

La introducción de modelos de financiación para la autoconstrucción en México,

siguiendo el ejemplo ofrecido por los microcréditos en el sudeste asiático es
otro ejemplo de utilización cruzada de experiencias dentro del grupo, lo que ha
dado lugar a la extensión de este programa a otros mercados de la compañía
como Colombia, Costa Rica, Nicaragua y Venezuela.

Por su parte, las experiencias piloto de transformación de antiguas canteras

españolas en 118 hectáreas de plantaciones de árboles frutales o en
explotaciones vinícolas desarrollad en las plantas de Alicante de Castellón
forman parte de programas pioneros de impacto medioambiental.

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Para lograr que el conocimiento sea permeable dentro de la organización,
Cemex tienen establecido un sistema de comunicación frecuente y cara a cara,
que juega un papel clave en la innovación y en la agilidad en la toma de
decisiones. Mensualmente, cada gestor debe acudir a la sede de Monterrey
para reuniones de seguimiento de proyecto y de reporting que tienen una
duración de dos días.

EXPORTACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN
Gracias a la experiencia de consolidación que había liderado en el mercado
mexicano, Cemex había desarrollado una fuerte habilidad para la
reestructuración, integración y modernización de plantas que podía ser
especialmente atractiva si se adquirían sociedades que tuvieran posibilidades
de mejora derivadas de una gestión menos eficiente.

Las expectativas de apertura del mercado interno mexicano tras la firma del
Tratado de Libre Comercio, así como la excesiva dependencia del mercado
doméstico, la falta de diversificación de sus exportaciones y las dificultades que
presentaba el producto para el crecimiento de exportaciones a otros mercados
por los altos costes de transporte, llevaron a Cemex a la búsqueda de posibles
operaciones en el exterior de México que brindaran capacidad de crecimiento y
de las que también pudieran extraerse sinergias y eficiencias que
incrementaran la rentabilidad global de las operaciones del grupo.

Los Primeros Pasos

El comienzo de estas operaciones de internacionalización tuvieron como lógico

sustento el apoyo en mercados y culturas que tuvieran elevada afinidad y
similitud con el mercado doméstico, como fórmula para reducir la probabilidad
de fracaso. En este sentido, se identificaron como mercados prioritarios del de
habla hispana (España y Latinoamérica), así como los mercados de países en
cías de desarrollo por contar con similitudes estructurales con el caso mexicano
(importancia del transporte por carretera y posibilidad de introducir eficiencias
adquiridas por Cemex en el mismo, demanda de cemento basada más en la
venta en sacos que a granel, importancia del control de la red de distribución
por su impacto en los márgenes, etc.), así como por ofrecer una mayor
demanda de vivienda, carreteras y obras de infraestructura.

La primera oportunidad tuvo lugar con la adquisición de los activos en España

pertenecientes a la Corporación Banesto englobados bajo la Compañía

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Valenciana de Cementos Portland y la Compañía Auxiliar de la Construcción
(Lacsa). Entre estas dos compañías controlaban 28% del mercado español de
cemento, pero seguían contando con una estructura poco moderna en la que
cada planta de producción trabajaba de una forma bastante autónoma, lo que
creaba numerosas duplicidades e ineficiencias. Todo ello permitía aspirar a una
mejora en la competitividad de las operaciones tras la adquisición que
justificaba el alto precio de la operación, 1.840 millones de dólares, la mayor
compra realizada nunca por una empresa latinoamericana en Europa y una de
las mayores realizadas en España y que superaba en más de 2.6 veces el
precio pagado en la mayor compra realizada anteriormente por Cemex
(Tolteca).

Gracias a los activos en España Cemex pasó a convertirse en el cuarto

productor mundial y líder mundial en la producción de cemento blanco,
mientras que la aplicación de mayor uniformidad en la política de gestión y la
introducción de políticas de gestión desarrolladas en Cemex permitió
incrementar el volumen de ventas y la rentabilidad de las nuevas operaciones,
que vieron entre 1992 y 1994 una fuerte mejora en términos de rentabilidad y
una reducción de costes unitarios de explotación que conllevó incluso la
reducción del personal utilizado a la mitad, a pesar de la mejora de
productividad. Así mismo, esta compra permitió también obtener sinergias
para el resto del grupo al posibilitar la obtención de financiación en mejores
condiciones como consecuencia del menor riesgo país de España frente a
México y del mayor desarrollo del mercado de capitales, lo que contribuyó a
que la filial española se convirtiera en la sociedad de control de la división
internacional de Cemex.

A esta primera gran operación, que marcó sin duda una profunda inflexión en
la estrategia de la compañía y que marcó un antes y un después en su devenir,
se sucedieron nuevas operaciones de adquisición en otros mercados que
hicieron que a comienzos del año 2000 la faz del Grupo Cemex fuera
radicalmente distinta de la que tenía a comienzos de la década anterior:
operaciones en España, Venezuela, Panamá, República Dominicana, Colombia,
Filipinas, Egipto, Tailandia, Chile, Costa Rica y Estados Unidos.

La siguiente operación de adquisición se realizó en 1994 en Venezuela

(Corporación Venezolana de Cementos), una vez que comenzarona verse los
resultados de la compra de los activos en España y se habían empezado a
digerir los esfuerzos financieros en que había incurrido la compañía. Esta
operación se encuentra en proceso de revisión tras el interés demostrado por
el gobierno venezolano por participar en la gestión de la compañía.

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Caso de Estudio
Exactamente igual que había sucedido en el caso anterior con la compra de
Valenciana de Cementos y de Lacsa, el anuncio por parte de Cemex de la
compra de nuevas operaciones fuera de México fue visto con sumo
escepticismo por parte de los mercados financieros, que reaccionaron con una
bajada de cotización de la empresa que era una señal inequívoca de que no
había excesiva fe, en aquellos momentos, en la capacidad de una empresa
mexicana para asumir un papel global en una industria de primer nivel, rol que
parecía tradicionalmente predestinado a firmas de nacionalidad
norteamericana o europeo.

La crisis interna del mercado doméstico en México en 1995, en el que la

demanda interna se contrajo 25%, demostró nuevamente que la línea de
diversificación seguida por Cemex era la correcta.

La progresión multinacional de Cemex, que se había enfocado hasta entonces

en España y en Sudamérica donde las diferencias culturales eran mucho
menores, dio de nuevo un importante giro al encaminarse hacia el mercado
asiático, que se había revelado como el de mayor crecimiento a nivel mundial
con una progresión y pujanza creciente, pero que suponía una dificultad
adicional por las fuertes diferencias culturales, históricas y lingüísticas
existentes, si bien presentaba ciertas similitudes con el modelo de
comercialización del mercado mexicano.

La presencia de Cemex en el continente asiático siguió una estrategia de

escalabilidad comenzando con la compra de una participación minoritaria en la
empresa filipina Rizal Cement que consolidó posteriormente, a la que se
unieron con la misma fórmula tras operaciones en Indonesia, que le abrieron
también las puertas a la exportación directa al gigante chino y la consolidación
en la zona con la apertura de terminales marítimas.

La entrada en Estados Unidos, Europa y Australia.

En 2000 incrementó su posición directa en Estados Unidos con la adquisición

de la cementera Southdown (una de las empresas que precisamente le había
acusado de dumping años atrás y líder de la industria cementera
norteamericana), lo que le permitió incrementar su posición productiva en el
interior de Estados Unidos hasta alcanzar los 12.6 millones de toneladas. Esta
cifra suponía un cambio vertiginoso por cuanto antes de su apuesta por la
globalización las exportaciones desde sus plantas de México apenas llegaban a
los 5 millones de toneladas métricas.

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Caso de Estudio

A lo largo de la década, el Grupo había pasado de una capacidad de producción

de 30 millones de toneladas a 77 millones al cierre de 2000, y había
consolidado de forma clara su posición como tercera empresa productiva
dentro del sector y como primer actor del mercado en el negocio de trading o
de comercialización de cemento gracias a sus más de cincuenta terminales
marítimas repartidas por todo el mundo y a su flota formada por 15 barcos
propios.

Desde entonces, la estrategia de crecimiento de Cemex ha continuado de

forma imparable, asumiendo retos aún mayores como la compra de la
cementera inglesa RMC a cambio de 5.800 millones de dólares en septiembre
de 2004. El propio Zambrano negoció el acuerdo directamente con Sir John
Parker, presidente de RMC, una firma con operaciones en numerosos países
(Reino Unido, Croacia, República Checa, Alemania, Francia, Finlandia…) y que
contaba con más de 25.000 empleados (la mitad de toda la fuerza laboral del
grupo) de los cuales la gran mayoría no hablaban ni español ni inglés, los dos
idiomas principales de la firma. La integración de esta firma tan plural fue un
gran reto cultural para Cemex, si bien consolidó definitivamente su rol en el
viejo continente en lo que se constituía en la segunda compra europea tras la
adquisición de activos en España doce años antes.

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También ha destacado la construcción por parte de Egyptian Cement, filial de
Cemex, de la mayor planta del grupo en Assuit, con una producción anual de
4.8 millones de toneladas anuales y con una plantilla de sólo 1100
trabajadores.

Otro paso audaz, mucho más reciente, ha sido la adquisición del líder de
mercado en Australia Rinker durante 2007, lo que ha elevado el poder de
Cemex hasta convertirla en el líder mundial en materiales de construcción, si
bien continúa conservando el tercer lugar en la industria del cemento. Eta
compra, tras un largo proceso de negociación, se consumó finalmente por
12.800 millones de dólares, lo que equivalía a la facturación anual de todo el
Grupo Cemex y volvió a batir todos los récords en las finanzas mexicanas.
Esta oferta ha sido la más grande de la historia de la industria cementera,
superando la compra de Blue Circle por parte de Lafarge por un valor de 9.500
millones de dólares en la década de los noventa.

Gracias a esta compra, la empresa mexicana consiguió elevar su facturación en

2007 hasta los 20.000 millones de dólares anuales, lo que suponía multiplicar
su volumen de facturación casi por 7.7 veces comparado con el año 1995,
habiendo provenido ese incremento de facturación de las operaciones de
adquisición desarrolladas en el curso de los últimos años.

Lo más destacable, quizá, es que a diferencia de lo que loe sucedió de forma

reiterada en las primeras compras que realizó, el mercado financiero no premió
con castigo a Cemex por anunciar la compra del líder australiano reconociendo
quizá, aunque un poco tarde, que una empresa latinoamericana puede ser
capaz de convertirse en un líder mundial por derecho propio, con operaciones
en más de cincuenta países.

Pocos años antes, a mediados del año 2000, la compra de la cementera

Southdown, la más importante de los Estados Unidos de América, había
provocado una reducción en la cotización de las acciones de Cemex de 15% y
cuatro años más tarde, en 2004,el anuncio de la adquisición de la británica
RMC había venido acompañado de un descenso en el precio de las acciones de
7.1%,una constante con la que ha tenido que luchar Cemex en su proceso de
expansión internacional.

En la Cemex actual, y a finales de 2007, su mercado doméstico ya sólo

representa 18% de su volumen de ventas, correspondiendo 23% al mercado
norteamericano, 10% a las operaciones en España, 29% a las filiales del resto
de Europa y 20% restante al resto de América, África, Medio Oriente y
Oceanía. El siguiente gran reto de la compañía, al igual que todo el sector, será
sortear las consecuencias de la crisis económica que ha impactado fuertemente
en la industria de la construcción y en la demanda de cemento. Su perfil

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diversificado y la experiencia a enfrentar recesiones en su mercado doméstico
permiten confiar sobradamente en su futuro.

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ENSEÑANZAS

 Cemex ha sido capaz de superar las limitaciones de su mercado

doméstico en un momento de apertura derivado de la firma del Tratado
de Libre Comercio de América del Norte mediante una estrategia
combinada dirigida a aumentar su peso en el mercado interno y a través
de una política muy agresiva de adquisición de operaciones fuera de su
mercado doméstico que le han permitido convertirse en el tercer grupo
cementero a nivel mundial y en el líder mundial en el mercado agregado
de materiales de construcción.

 Para ello, Cemex ha progresado en la cadena de valor añadido de la

generación del cemento hasta ocupar un rol privilegiado en la misma,
tanto de forma vertical, a través de un rol activo en los canales de
distribución y en el segmento del cemento premezclado, como de forma
horizontal ampliando su negocio a sectores concomitantes como los
materiales y proyectos de construcción o el negocio de trading
internacional.

 Cemex ha demostrado que la aplicación de técnicas modernas de

gestión y la implantación de políticas y procedimientos homogéneos más
eficientes pueden provocar mejoras dramáticas en la productividad y en

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Caso de Estudio
la rentabilidad de las operaciones, incluso en sectores poco tecnificados
tradicionalmente como el del cemento, que no han alterado de forma
sustancial su proceso de producción en los últimos 100 años. Gracias a
ello la compañía ha sido líder en rentabilidad del sector, con el coste de
producción por tonelada más bajo de la industria y con un nivel Premium
de precio derivado de su mayor especialización y calidad.

 Otro elemento importante en la historia de éxito de la empresa ha sido

la gestión acertada del riesgo, detectando de forma más temprana que
sus competidores las ventajas en términos de escala de la globalización
y acelerando el proceso a través de adquisiciones de empresas ya
existentes en otros mercados a pesar de su escasa experiencia
internacional previa y de su –comparativamente hablando- mayor
debilidad financiera.

El factor clave en el proceso de internacionalización de Cemex ha sido su

capacidad para evolucionar desde una empresa local hasta una global
aprovechando de forma óptima el conocimiento que le ha brindado el acceso a
nuevos mercados y prácticas, implantando de forma veloz cualquier tipo de
mejora obtenida en una operación en todo el Grupo y aprendiendo de forma
rápida a integrar nuevas compañías sin pérdida de rentabilidad gracias a su
capacidad para exportar el Cemex Way.

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