CASO NO.

1 OTISLINE

Elementos Del Problema

¿Qué está pasando?

El encargado del departamento de sistema de la empresa Otis Elevator pensaba en
el futuro para desarrollar una aplicación informática que mejoraría la capacidad de
respuesta del servicio que le prestaban a sus clientes.

¿A quién?
- Brad Robertson: Responsable del servicio técnico de Otis Elevator, que
era el jefe del equipo de desarrollo de la aplicación Otisline y responsable de la
implementación y dirección del centro de servicio a clientes de la empresa.
- Tim Clark: Responsable de desarrollo de sistemas.
- ohn Miller: Director del sistema del departamento de sistemas de
información de Otis Elevator.
- Bob Smith: Vicepresidente ejecutivo encargado de la toma de decisiones
para el desarrollo e implementación de aplicaciones.

¿Debido a que?
La empresa Otis Elevator quería implementar una aplicación para mejorar la
atención al cliente para el servicio de mantenimiento y asistencia técnica, ya que era
muy demandante y competitivo por lo que se necesitaba una herramienta que
pudiera brindar este servicio de una manera rápida y precisa. Y al utilizar dicha
herramienta los clientes quedarían satisfechos con los productos que ellos les
vendían y el servicio técnico que se brinda.

Análisis De Proyecto IT

1. Los encargados del proyecto de Otisline evaluaron la viabilidad del proyecto

que implementaron y los riesgos que involucran desarrollarlo. Debido a una
buena estructuración de lo mencionado anteriormente el proyecto se logró
desarrollar.
2. Se realizaron pruebas antes en NAO para verificar que el proyecto
funcionaba, para luego aplicarlo a nivel general en la empresa. Este proyecto
tenía apoyo de la dirección general (Bob Smith)
 3. El director del departamento supervisó el desarrollo del proyecto para tener
control de las acciones que se realizaban.
4. Con los informes que generaba Otisline era posible verificar que la
herramienta estaba siendo utilizada adecuadamente, el cual explotaría el
máximo potencial de la aplicación. Y con clientes satisfechos se podría
comprobar la productividad del sistema.
5. Se brindaron capacitaciones para que los empleados pudieran utilizar la
aplicación de manera correcta y efectiva, y así satisfacer las necesidades de los
clientes.
6. John Miller pensaba en el futuro de Otisline, el cual les traería muchos
beneficios a la empresa.

Estrategia Empresarial y Tecnología

La estrategia empresarial propuesta y generada por Otis Elevator es implementar la
herramienta base de datos SGS conectada a un ordenador IBM 3083; mejorando y
reduciendo el tiempo de servicio técnico a sus clientes y la disposición de atención
las 24 horas del día, brindando una respuesta más rápida a los problemas, mejores
procedimientos de mantenimiento, confiables y eficientes, de tal forma se provee
servicios y productos más fiables al consumidor. Dicha propuesta genera ventaja
competitiva real puesto que si la empresa invierte en un sistema de información que
brinde soluciones a los problemas actuales cumplirán con el objetivo de brindar
respuesta rápida y de calidad a cada uno de los requerimientos de los clientes.

Hechos e inferencias

Hechos Inferencias o Supuestos

En 1981 el área de sistemas de De acuerdo a la etapa de evolución de

información suspende el desarrollo de Nolan, en este año el proyecto de
nueva tecnología y se concentra en Otisline se encuentra en una etapa de
reducir costos. “control o formalización”, donde se
implementan procedimientos de control
financiero para que el desarrollo de la
nueva tecnología, tenga una
justificación económica y mejorar así la
rentabilidad de la empresa.

Se despidió al 60% de sus Este tipo de decisiones generan

programadores. incertidumbre e inestabilidad en una
empresa. Es necesario realizar
asambleas con los colaboradores, para
explicarles las razones de los nuevos
cambios.
En un inicio la empresa Otis tenía la Centralizar la información era una tarea
estrategia de no centralizar el soporte complicada ya que Otis proporcionaba
técnico. todos sus servicios, hasta los lugares
más remotos.
Posiblemente era funcional categorizar
el tipo de servicio que iban a
proporcionar por áreas, debido al tipo de
industria que se instalaba en cada lugar.
Se necesita de una inversión bastante
fuerte para centralizar la información en
sistema. El retorno de la inversión
debería de ser atractivo y en un tiempo
breve, para no afectar el presupuesto de
las demás operaciones de la empresa.

En 1985 se analizó que reducir una Esta capacidad de análisis se obtiene

llamada de soporte técnico por
ascensor, se obtendría un ahorro de 5
millones de dólares anuales.
cuando las empresas tienen un sistema
de información centralizado, donde a
través de la base de datos se pueden
obtener reportes y proyecciones.
Con este tipo de análisis la alta gerencia
puede tomar decisiones que generan un
gran impacto en la rentabilidad de la
empresa.
También se obtienen beneficios
intangibles, como lo es una buena
reputación en el mercado, donde los
clientes se quejan menos y se genera
una buena publicidad.

De 1982 a 1985, Otisline se convirtió Para lograr este éxito, el departamento

en el líder de soporte técnico del de sistemas de información tuvo que
mercado. hacer un exhaustivo análisis de sus
fortalezas y debilidades.
Para lograr la implementación de este
tipo de proyectos, es necesario el apoyo
de la alta gerencia.
El departamento de RRHH debe apoyar
al proyecto con la trasmisión de la
información, la cuál debe ser accesible
e inmediata.
 Se debe definir las personas que van a
ejecutar el proyecto (gerente, líderes,
coordinadores, analistas, entre otros).
Debe de existir una planificación con un
cronograma de actividades, con fechas
bien definidas, las cuáles deben de
respetarse. De ser necesario una
prórroga debe ser evaluada y autorizada
por todos los participantes del proyecto.

Se obtuvieron beneficios en diferentes El sistema de información que

ámbitos de la empresa (sistema de
información, control de operarios,
venta de nuevos equipos y soporte
técnico
implementó Otis es considerado como
un CRM, el cual está enfocado al cliente
donde el objetivo principal es brindar
servicio técnico.
En esta situación el cliente va ser la
principal fuente de información. Las
operaciones de la empresa deben de
enfocarse en satisfacer las necesidades
que el cliente demande.
Donde los puntos de contacto son el
técnico y el operador.
Luego de tener toda la información
ordenada y almacenada, es posible
generar reportes y proyecciones, las
cuales son útiles para la toma de
decisiones en diferentes áreas de una
empresa.

Problemática

Problema Causa Herramienta de análisis

Las empresas de soporte Todos los ascensores FODA

técnico independientes, utilizaban un sistema de
ofrecían descuentos operación similar.
atractivos en el mercado.
Se concentraban
estrictamente en el
servicio de soporte y no
en la fabricación de
 ascensores.

La cobertura de soporte Otis no poseía un FODA

de Otis no era completa. soporte de 24 hrs al día.
Utilizaban el servicio de
recogida de llamada. El
personal no estaba
capacitado para atender
al cliente.
No había centralización
del soporte técnico.
Cada oficina de campo o
regional llevaba su propio
registro de manera
escrita.
Se perdía la trazabilidad
de los registros que
contenían los soportes
técnicos realizados.
No existía un sistema de
información robusto que
almacenará a detalle los
requerimientos de cada
servicio técnico.

Fortalezas Oportunidades

En 1981 se encontraban como la Realizar una cobertura completa del

empresa líder en la fabricación de soporte técnico.
ascensores.

Poseer una mejor trazabilidad de los

Se contaba con SGS (Sistema de
Gestión de Servicio) el cual
almacenaba la información básica del
cliente y su producto.
soportes técnicos proporcionados al
cliente.
Generar más utilidades al adquirir
nuevos clientes con el servicio de
 soporte técnico.

Debilidades Amenazas

El servicio de soporte técnico estaba Existían empresas independientes que

descentralizado. se concentran completamente en el
servicio de soporte técnico.

Otis es una empresa de gran magnitud

que se encuentra hasta en los lugares A medida que los ascensores se
más remotos. convertían en más antiguos, los
clientes preferían mayores descuentos.

Realizar una inversión de gran

magnitud sin tener el retorno de la
inversión esperado.

Generar inestabilidad e incertidumbre

con los cambios de personal.

Generación de alternativas de solución

Enumerar alternativas estratégicas de solución, rentables y factibles, además
mutuamente
excluyentes. Alternativas estratégicas genéricas: dejarlo como está, desarrollar,
comprar,
subcontratar, buscar nuevas opciones, etc.

1. Subcontratar el servicio de recogida de llamada, para ofrecer soporte

técnico a los clientes que desean ser asistidos en horarios extra laborales.
 2. Utilizar el SGS (sistema de gestión de servicio) para almacenar la
información de los clientes y que sirva de apoyo para la planificación del
soporte técnico.
3. Ejecutar el soporte técnico de una manera descentralizada, donde las
oficinas de campo trabajan de manera independiente y llevan los registros
del soporte técnico de manera escrita.
4. Utilizar un sistema centralizado de soporte técnico, capaz de llevar la
trazabilidad completa de la asistencia al cliente. El sistema debe
almacenar toda la información, para posteriormente generar reportes y
que sean útiles para la toma de decisiones en diferentes ámbitos de la
empresa.

Solución
Enumerar pros y contras de cada alternativa propuesta. Escoger y justificar la
selección de
la mejor alternativa desde el punto de vista del tomador de decisiones.

Alternativa Pros Contras

de Solución

1. No es necesaria realizar una No existe una correcta

considerable información. trazabilidad del soporte
técnico.
No se atenta con el giro principal
de la empresa. Los operadores no están
capacitados para asistir a los
clientes.
La empresa subcontratada no
tiene el mismo compromiso
que Otis.
Existe riesgo que la
información pueda ser
accesible por la competencia.

2. El sistema es estable y posee la No lleva la trazabilidad del

información general de los soporte técnico.
clientes.
La información que almacena
es demasiado básica.

3. La información almacenada es Puede existir variabilidad

más centralizada ya que se entre el servicio de soporte
 enfoca únicamente en un área técnico de cada oficina de
específica. campo.
Inexactitud entre los informes
de los operarios de cada
oficina de campo.

4. Permite tener una base de datos Alta inversión económica en

integrada con información más su implementación.
completa de cada cliente.
Permite estimaciones de precio
de cada servicio.
Los operadores pueden
actualizar rápidamente la base
de datos.
Rápida identificación de edificios
que requieren servicios técnicos.
Informes de los operarios
estandarizados mediante
llamadas al centro de servicio.
Automatización en la preparación
de informes de venta de equipos.

La alternativa idónea para la solución del problema es la número 4, ya que un

sistema centralizado de soporte técnico brinda ventajas como la trazabilidad
completa de la asistencia al cliente, es decir una información más completa del
producto y servicios requeridos de cada uno de los clientes. Así mismo se obtienen
otras ventajas como la fácil actualización de la base de datos, estandarización de
informes de servicio, estandarización de servicio técnico a cargo de todas las
oficinas de campo y una constante capacitación hacia los operarios y operadores
para brindar un servicio de calidad.
Por otro lado esta alternativa fue tomada por encima del resto ya que Otis se
encuentra comprometido con brindar un servicio técnico de calidad en el menor
tiempo posible, esto a diferencia de los servicios de recogida de llamadas.
Plan de acción e implementación

Quién

Responsables de la implementación.
Bos Smith,encargado de la toma de decisiones para el desarrollo e implementación
de aplicaciones, conjunto con John Miller, director del sistema del departamento de
sistemas de información de Otis Elevator.

Qué
La implementación de un sistema centralizado de soporte técnico se debe iniciar
con la instalación de la metodología SCRUM ya que dicho sistema permite
tomar peticiones de los clientes o usuarios directamente de los operadores de los
sistemas de elevadores los cuales son personas capacitadas que tienen el
conocimiento de los procesos y las soluciones que se requieren para cada problema
así mismo los gerentes de la empresa tienen control de todos los procesos que se
han realizado. Este sistema permite la integración del cliente en el desarrollo del
proyecto lo que permite que éste aporte en las decisiones y tenga una mejor
percepción y satisfacción del producto desde cualquier punto del país.

El proceso parte de la lista de objetivos/requisitos priorizada del producto, que actúa

como plan del proyecto. En esta lista el cliente prioriza los objetivos balanceando el
valor que le aportan respecto a su coste y quedan repartidos en iteraciones y
entregas.

Cuándo
Se ejecuta en bloques temporales cortos y fijos (iteraciones que normalmente son
de 2 semanas, aunque en algunos equipos son de 3 y hasta 4 semanas, límite
máximo de feedback y reflexión).

Dónde
Áreas o departamentos, sucursales, etc. donde se llevará a cabo la implementación.

La implementación se llevará a cabo en el departamento de servicio al cliente,

ventas, y servicio de asistencia técnica. Por medio de la implementación de una
aplicación que centralice la información los operadores del departamento de servicio
al cliente podrán localizar rápidamente el edificio y el elevador que requieran de
servicio técnico. Para las ventas se podrán automatizar la preparación de informes
de ventas de equipos y los operarios de servicio técnico podrán elaborar sus
informes de manera estandarizado y de forma más sencilla.
Cómo
1. Planificación de la iteración
1.1 . Selección de requisitos (4 horas máximo). El cliente llama y presenta al
equipo de Otis Elevator la lista de requisitos priorizada del producto o
proyecto que requiera solución.
El equipo de Otis Elevator pregunta al cliente las dudas que surgen y selecciona los
requisitos más prioritarios que se compromete a completar en la iteración, de
manera que puedan ser entregados si el cliente lo solicita.
1.2. Planificación de la iteración (4 horas máximo). El equipo elabora la lista de
tareas de la iteración necesarias para desarrollar los requisitos a que se ha
comprometido. La estimación de esfuerzo se hace de manera conjunta y los
miembros del equipo se autoasignan las tareas.

2. Ejecución de la iteración
Cada día el equipo realiza una reunión de sincronización (15 minutos máximo).
Cada miembro del equipo inspecciona el trabajo que el resto está realizando
(dependencias entre tareas, progreso hacia el objetivo de la iteración, obstáculos
que pueden impedir este objetivo) para poder hacer las adaptaciones necesarias
que permitan cumplir con el compromiso adquirido. En la reunión cada miembro del
equipo responde a tres preguntas:
· ¿Qué he hecho desde la última reunión de sincronización?
· ¿Qué voy a hacer a partir de este momento?
· ¿Qué impedimentos tengo o voy a tener?

Durante la iteración el Facilitador (Scrum Master) se encarga de que el equipo

pueda cumplir con su compromiso y de que no se merme su productividad.

Durante la iteración, el cliente junto con el equipo refinan la lista de requisitos (para
prepararlos para las siguientes iteraciones) y, si es necesario, cambian o
replanifican los objetivos del proyecto para maximizar la utilidad de lo que se
desarrolla y el retorno de inversión.

3. Inspección y adaptación
El último día de la iteración se realiza la reunión de revisión de la iteración. Tiene
dos partes:
3.1 Demostración (4 horas máximo). El equipo presenta al cliente los requisitos
completados en la iteración, en forma de incremento de producto preparado
para ser entregado con el mínimo esfuerzo. En función de los resultados
mostrados y de los cambios que haya habido en el contexto del proyecto, el
 cliente realiza las adaptaciones necesarias de manera objetiva, ya desde la
primera iteración, replanificando el proyecto.

3.2 Retrospectiva (4 horas máximo). El equipo analiza cómo ha sido su manera

de trabajar y cuáles son los problemas que podrían impedirle progresar
adecuadamente, mejorando de manera continua su productividad. El
Facilitador se encargará de ir eliminando los obstáculos identificados

ANEXOS
METODOLOGIA SCRUM

Scrum es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas

prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado
posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene
origen en un estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos.
En Scrum se realizan entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas
por el beneficio que aportan al receptor del proyecto. Por ello, Scrum está
especialmente indicado para proyectos en entornos complejos, donde se necesita
obtener resultados pronto, donde los requisitos son cambiantes o poco definidos,
donde la innovación, la competitividad, la flexibilidad y la productividad son
fundamentales.
Scrum también se utiliza para resolver situaciones en que no se está entregando al
cliente lo que necesita, cuando las entregas se alargan demasiado, los costes se
disparan o la calidad no es aceptable, cuando se necesita capacidad de reacción
ante la competencia, cuando la moral de los equipos es baja y la rotación alta,
cuando es necesario identificar y solucionar ineficiencias sistemáticamente o cuando
se quiere trabajar utilizando un proceso especializado en el desarrollo de producto

Metodologia.Scrum/significado.Discponible [En Red]:

https://proyectosagiles.org/que-es-scrum/