Prácticas cuestionables en Pescanova: ¿se

confirma la teoría de la ‘bola de nieve’?

Publicado el mayo 1, 2013 por Domènec Melé

El 25 de abril, el Juzgado Mercantil n.1 de El 28 de febrero de 2013, cuando casi todo el

mundo pensaba que Pescanova SA era una sólida empresa, se anunciaba que entraría en
concurso de acreedores. Su presidente, Manuel Fernández de Sousa-Faro, tras unos días de
confusión, explicó que existía un desfase entre las cuentas presentadas y las reales. También
desveló que unos días antes del preconcurso había vendido la mitad de su participación
en Pescanova, ocultándoselo al consejo y al regulador bursátil.

Pontevedra declaraba el concurso voluntario de Pescanova SA y decidía suspender las

facultades de administración de la compañía, despojando a Sousa de sus funciones. Requería
un administrador concursal, que sería un representante de la Comisión Nacional del Mercado
de Valores (CNMV). En su auto, el juez, llegaba a esta conclusión tras analizar diversas
irregularidades como el incumplimiento de presentar las cuentas de 2012 y discrepancias en
la deuda. Afirmaba: “mantener las plenas facultades del deudor puede conducir a una
situación de difícil gobernabilidad en absoluto compatible con el orden que debe presidir el
proceso concursal”. Inmediatamente la CNMV designó como representante a Deloitte, una
prestigiosa firma de servicios profesionales, que contaba con equipo suficiente para controlar
no solo la matriz sino también las filiales.

De este modo, Manuel Fernández de Sousa-Faro dejaba la presidencia de Pescanova que

había asumido en 1980. Pescanova es una empresa de productos de pescado congelado,
fundada por su padre en 1960, que ha llegado a ser una empresa multinacional con 10.500
trabajadores. Es líder mundial en alimentación marina y opera en 21 países, con una
facturación anual  de 1.671 millones de euros, de los cuales el 57% fuera de España. Desde
1985 cotiza en la bolsa de Madrid.

La facturación de la compañía actualmente ronda los 2.000 millones de euros y el editda

(beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducir gastos financieros) está entorno
a los 335 millones de euros. Pese al crecimiento de las ventas de la compañía (un 29,2%,
entre 2007 y 2011) y un aumento del Ebitda del 51%, la deuda de Pescanova había alcanzado
1.522 millones de euros según las últimas cuentas presentadas correspondientes al primer
semestre de 2012, de los cuales 756 eran a corto plazo. Sin embargo, la deuda real puede ser
de 2.500 o incluso 3.000 millones de euros, mientras que los fondos propios sólo rondarían los
500 millones. Estamos, pues, ante un endeudamiento que, como mínimo, quintuplica el
patrimonio. Técnicamente, esta deuda fue el motivo del concurso voluntario de acreedores,
junto a la falta de refinanciación por parte de la banca que la condicionaba al cambio de los
gestores de la empresa. El anuncio pilló por sorpresa a muchos inversores y la cotización en
bolsa de Pescanova cayó en picado. El 25 de abril cada acción se había desvalorizado casi un
70% respecto al 28 de febrero.

Pescanova partió de una innovadora idea (congelar pescado en buques-factoría en alta mar)

y durante años tuvo un espectacular desarrollo. Hoy, Pescanova es la matriz de
un holding compuesto por más de 80 compañías, la mayoría en el exterior. El propio
Fernandez Sousa es el administrador único de varias de ellas. Con la expansión vinieron
necesidades de financiación a la que accedieron cajas de ahorro gallegas –hoy agrupadas en
Novagalicia Banco– y también bancos como el Sabadell, el Popular y Bankia y, en menor
medida el Santander BBVA, Caixabank y otros.

Las primeras tensiones de tesorería se produjeron después de que algunos proyectos,

particularmente en la acuicultura –con grandes inversiones y subvenciones–, no rindiesen
como estaba previsto, además de dos siniestros en una factoría de Portugal. Pero, al parecer,
la actual situación financiera tiene también otras causas.

Antes de que se encargara a Deloitte la gestión, se pidió a la auditora KPMG que hiciera
el forensic (un auditoría ‘con lupa’), la cual se contrastaría con los informes de DBO Auditores,
que hasta entonces había auditado en Pescanova. Se deberán saber muchas cosas que hoy
por hoy, en gran medida, sólo son sospechas.

¿Qué ocurrió en realidad? ¿Qué causas han conducido a la situación actual? ¿Por qué la
banca exigía la destitución de los gestores? ¿Fueron simplemente errores estratégicos o
un crecimiento imprudente? ¿Hubo ligereza en la financiación de nuevas inversiones al
utilizar crédito fácil procedente de las cajas de ahorro gallegas, como todas, muy politizadas?
¿La crisis de estas cajas arrastró a Pescanova? ¿Hubo apaños con la auditora DBO para
dulcificar la situación de la empresa y así obtener créditos y atraer inversores?
¿Faltó diligencia en los bancos en verificar la situación real de la empresa antes de otorgar
créditos? ¿Por qué no se presentaron las cuentas de la compañía a su debido plazo? ¿Por
qué ocurrió el desfase entre la deuda presentada y la deuda real? Convendrá aclararlo.

Según parece hubo, además, contabilidad oculta, pasando deudas a filiales apenas

auditadas y falseando la situación real de la empresa hasta que la bomba estalló ¿Qué
hacían los consejos de administración? ¿Se preocuparon de verdad los consejeros por el
bien de la empresa o eran complacientes comparsas dóciles a la voz de su amo?  Se ha
reconocido tráfico de información privilegiada y masiva venta de acciones antes de que se
desplomaran.

Los daños ocasionados y previsibles abarcan a proveedores de materias primas y bancos,

a los inversores que ignorando lo que ocurría han perdido mucho dinero, a empleados que
podrán perder su empleo, comunidades dónde operaba Pescanova, que podrán sentir los
efectos indirectos de la situación…

En este caso, como en tantos otros, existen responsabilidades morales y legales. Pueden

afectar a consejos de administración, incluyendo a sus presidentes, al auditor BDO, a
entidades financieras y aun al regulador bursátil (CNMV). En último término habrá
responsabilidad de personas que seguramente no cumplieron su cometido ni actuaron con
integridad.

Me pregunto: ¿Hubo una ‘bola de nieve’ formada por acumulación de malas prácticas cuyo
encubrimiento llevó a otras, y así sucesivamente? Quizá, pero hay que esperar para saberlo
con certeza. En definitiva, estamos ante un caso a seguir. ¿Sabremos aprender de él, al
menos, qué es lo que no se debe hacer?
Un ejecutivo de Goldman Sachs deja la
empresa por su cultura
Publicado el marzo 27, 2012 por Domènec Melé

El 14 de marzo de 2012, en la sección de opinión de The New York

Times, apareció un artículo firmado por Greg Smith, un ejecutivo intermedio de Goldman
Sachs (GS). Anunciaba que acaba de dimitir por la cultura de su empresa, que calificó como
“tóxica y destructiva”. Una cultura muy distinta a la que encontró cuando fue contratado 12
años antes.

Los Principios de conducta empresarial de Goldman Sachs empezaban afirmando: “Los

intereses de nuestros clientes siempre están en primer lugar”. Pero para Greg Smith los
intereses del cliente se dejaban de lado y sólo se pensaba en ganar dinero. Se refería a tres
prácticas comunes para ser promocionado en GS: a) persuadir a los clientes para   invertir en
acciones u otros productos de los que  la firma quería deshacerse por no ver en ellos
potenciales ganancias, b) “cazar elefantes”, esto es, conseguir aquellos clientes – algunos de
los cuales eran sofisticados, y otros no  – que traerían las mayores ganancias a Goldman, y c)
centrarse en negociar productos con falta de liquidez, opacos, y con “un acrónimo de tres
letras.”  Smith señalaba, además, que fue testigo de que cinco altos directores de GS
llamaban a los clientes “Muppets” (un popular grupo de títeres).

El  consejero ejecutivo de GS, Lloyd C. Blankfein, y Gary D. Cohn, su director general,
respondieron el artículo inmediatamente a través de una carta publicada online y dirigida a los
empleados de GS. Calificaban a Smith como un descontento y afirmaban que sus puntos de
vista “no reflejan nuestros valores, nuestra cultura y cómo la gran mayoría de la gente de
Goldman Sachs piensa en la empresa y el trabajo que realiza en nombre de nuestros
clientes.” Mencionaban la existencia de estudios sobre el entorno de trabajo en GS,
independientes y públicos, que les eran favorables. También citaban una encuesta reciente
respondida por el 85% de los empleados de todos los niveles de la empresa. El 89% de ellos
señalaban que GS proporcionaba un servicio excepcional a los clientes.

No era la primera vez que GS había recibido críticas por prácticas cuestionables. Así, las
acusaciones presentadas en 2010 por la SEC (equivalente a la española CNMV) en las que
se afirmaba que la empresa engañó deliberadamente a algunos clientes mediante la venta de
hipotecas titularizadas cuando el mercado de la vivienda comenzó a derrumbarse. Aunque
Goldman negó haber obrado mal, la imagen pública creada hacía creíble la denuncia de
Smith. 

Para una apropiada evaluación ética del caso se necesitaría más información, pero pueden
hacerse algunas consideraciones. Si el contenido de la denuncia es verdadero, GS y sus
ejecutivos incurrieron en un seria falta de honradez y rompieron con el compromiso de
anteponer los intereses de los clientes a los propios. Aunque no todos los clientes son iguales
en sus conocimientos financieros, pudieron abusar de los menos expertos que les confiaron
su dinero.

Si las declaraciones de Smith son falsas, estaríamos ante una grave calumnia y una injusticia
a GS, por el impacto ocasionado a su reputación. Si, por el contrario, fueron veraces, cabe
todavía considerar si publicar un artículo en el NYT fue la mejor manera de proceder. ¿Habría
sido suficiente alguna acción dentro de GS en lugar de llevar a cabo una denuncia pública?
Probablemente no, pero esta posibilidad debería haber sido explorada, especialmente si las
conductas denunciadas no estaban generalizadas dentro de la organización.

Otra consideración se refiere a la intención de Smith. ¿Su denuncia  respondía a

resentimiento y deseos de venganza por algo o fue un gesto valeroso para crear una marea
de opinión pública que presionara un cambio cultural en GS?¿Fue tal vez una estrategia para
conseguir un enjundioso contrato editorial? Es un juicio de conciencia que debería haber
hecho Smith, en el cual la intención cuenta, y mucho.

Por último, si Smith no miente, este caso aumentaría la evidencia empírica, proporcionada por
otros casos, sobre la influencia del liderazgo en la cultura empresarial y cómo los incentivos –
de promoción en este caso – influyen en las conductas de las personas. También haría
patente que la conciencia personal no desaparece al entrar en la empresa y algunos
empleados tienen el coraje de decir no, y salir de una cultura empresarial que erosiona su
integridad, cuando no la pueden cambiar.
Amazon: la lógica de “el ganador se lo
lleva todo”
Publicado el octubre 28, 2015 por Domènec Melé

Hace casi 20 años, dos prestigiosos economistas, Robert H. Frank   y Philip J. Cook,
escribieron un libro que tenía por título “The Winner-Take-All Society” (literalmente “La
sociedad del ganador se lo lleva todo”). El subtítulo clarificaba el sentido: “Por qué unos
pocos de arriba sacan más que el resto de nosotros“. Se ocupa de un tema que sigue
siendo actual: la desorbitada remuneración de los socios o muy altos cargos directivos de
firmas de élite a las cuales la promoción exige una fuerte competición interna, que a veces es
brutal. Encontramos en este grupo firmas de consultoría, despachos de abogados,
empresas de servicios financieros e incluso empresas de distribución al detal
como Amazon.

Hay empresas de este tipo que conceden permisos por maternidad o no permiten trabajar los
sábados. Sin embargo, como comentaba recientemente Noam Scheiberaug, las políticas de
trabajo pueden ser amables, pero la competición brutal, no lo es.

Respecto a Amazon, el pasado mes de agosto, el New York Times (NYT) publicó un largo y
documentado reportaje. Recogiendo más de 100 testimonios de empleados y exempleados de
Amazon, relataba estragos en el sistema de competición interno, que incluso comprendía
una herramienta de evaluación online donde cada empleado podía expresar a los directivos
alabanzas y críticas sobre el desempeño de sus compañeros sin que estos se enteraran. Una
auténtica lucha de todos contra todos. Acerca del ambiente de trabajo, un exempleado
afirmaba:

“te puedo decir que es un lugar indecentemente estresante para trabajar. No le deseo un

trabajo en Amazon a mi peor enemigo. Todo el mundo estaba con medicamentos para la
depresión, bebían demasiado o tenían problemas graves para dormir. Si trabas ahí olvídate de
tener cualquier tipo de vida fuera de la Amazonía, 75 horas semanales o más son la norma.
Es absolutamente brutal. Ni siquiera me di cuenta de lo asquerosamente abusivo que era
hasta que me fui.”

Según el citado artículo, varios padres o madres de familia dijeron que abandonaron el

trabajo o bien lo estaban considerando debido a la presión de los jefes o compañeros para
pasar menos tiempo con sus familias.

Otro antiguo empleado expresaba la consideración que merecen los trabajadores en esta

empresa: “En Amazon, no eres más que “login”, una cara en una placa, ‘un elemento de
recuento’, una fila en una base de datos en una habitación gigante llena de servidores, a la
espera del momento de “volcar” tu pequeña aportación.”

Según el mencionado artículo del NYT, una encuesta de 2013 llevada a cabo por PayScale,
una firma de análisis de salarios, señalaba que la mediana de permanencia en Amazon es
de un año y solo el 15 por ciento de los empleados permanece más de 5 años. No es un
fracaso sino una estrategia bien pensada. Hay muchos candidatos a entrar, pero otros
muchos se van. Es parte del sistema para retener a los “mejores” o más bien los que son
capaces de sobrevivir en Amazon. Por otra parte, se penaliza a pagar parte del bono a cobrar
si se sale antes de un año. Pero no todo dinero; motiva también saberse ganador, sacar una
mejor evaluación que los otros, enfrentarse con retos cada vez más exigentes. Es lo que
persiguen los responsables últimos de la empresa para lograr el máximo de cada trabajador,
pero ¿es bueno?

Esta mentalidad competitiva propiciada por “la lógica del que gana se lo lleva todo” favorece
que la mayoría se queme y abandone la empresa y, los que se quedan, tengan que sacrificar
su vida personal o familiar quizá hasta el punto de vivir para la empresa.

Hay una “ecología humana” de adaptación de las personas a su entorno, pero no toda
adaptación es plausible. El desarrollo humano es mucho más que adaptarse: es crecer en
humanidad. Culturas como la de Amazon y la de otras empresas con estilos parecidos
pueden hacer a uno más productivo, halagándole con el espejuelo del éxito o del dinero, pero
destrozándolo en su humanidad. Empresas como esas crecen, enriquecen a los que están
más arriba, pero de ningún modo contribuyen a mejorar la sociedad.
SPACE El colapso de la ética.

Revista Semana  2014/04/12:

Cuando se desplomó la torre 6 del edificio Space, a Elkin Hernández –que vivía en
un edificio vecino Continental Towers– le sobrevino una sospecha que lo llenó de
terror.

Elkin se había endeudado en 280 millones de pesos para comprar un apartamento

en el piso 11 del exclusivo proyecto Continental, construido por CDO, la misma
firma que tuvo a cargo las obras de Space. Era el apartamento de sus sueños y
todo anduvo de maravilla hasta el día en que le entregaron el inmueble.

Elkin fue a recibirlo con su cuñada, la arquitecta Hadilly Mustafá. Cuando apenas
estaban entrando, una ingeniera de CDO dijo que tenía que ausentarse por unos
minutos. Entonces Hadilly le propuso a Elkin que se fueran a fisgonear los
acabados del apartamento de en frente, que para ese momento estaba
desocupado.

No sabían lo que les esperaba. El apartamento, de acuerdo con fotografías que

tomó Elkin, estaba roto, reventado en algunas paredes, con fracturas que no
parecían normales. “Mi cuñada, al ser arquitecta, se asustó. Yo no, porque no
sabía de eso”. 

Al rato, la ingeniera de CDO regresó y les dijo que no había de qué preocuparse,
que simplemente habían tenido problemas con una viga que ya había sido
reparada. La arquitecta Hadilly se quedó tranquila cuando le certificaron que el
reconocido ingeniero Jorge Aristizábal Ochoa era quien dictaminaba que el daño
ya estaba solucionado. “Ahh, entonces no hay problema, ese señor es una
eminencia”, dijo Hadilly. Aristizábal fue el mismo ingeniero calculista de Space y
quien, un día antes del colapso de una de sus torres, dijo en los medios de
comunicación que los habitantes se podrían quedar esa noche sin ningún tipo de
riesgo. 

Hoy Continental Towers es un complejo de apartamentos de estrato 6, pero en

estado de abandono. El Departamento Administrativo de Gestión del Riesgo y
Desastres de Medellín (Dagrd) ordenó evacuar de allí a 100 personas pocos días
después del desastre de Space. Los técnicos analizaron los planos estructurales y
encontraron que había riesgo por la capacidad de carga de las columnas. 

El ingeniero civil Roberto Rochel Awad hizo un estudio sobre la obra y concluyó
que no se respetaron las normas de la construcción respecto a la resistencia
mínima del concreto. El edificio tenía serias fallas en su estructura, que incluso
quedaron a la vista. Una fotografía que se ‘viralizó’ en las redes sociales muestra,
según sus autores, el desnivel de una de las columnas exteriores al compararla
con una línea recta trazada por computador. Pero además, Rochel advirtió que
reparar Continental Towers podría salir más costoso que tumbarlo y construirlo de
nuevo. “En ingeniería todo tiene solución, pero también debe considerarse su
costo y si este realmente justifica hacerlo.  Volver habitable Continental Towers
requiere de una cirugía muy complicada, desde la cimentación hasta las vigas y
columnas y podría llegarse a la conclusión de que es más económico construir
una nueva torre”.

Pero los dueños de Continental no son los únicos que viven en esa especie de
limbo pos-Space. El edificio Asensi, también construido por CDO, que contó con
los oficios del mismo ingeniero calculista, fue evacuado el 12 de octubre de 2013,
el mismo día de la tragedia de Space. Las 106 familias que habitaban el conjunto
tuvieron que salir, mientras se analizaba la estructura del edificio. 

El 21 de febrero se conoció un estudio de expertos contratados por los

propietarios que concluyeron que por las fallas en la estructura, en Asensi no se
puede vivir. Días después, el 12 de marzo pasado, mientras ingenieros visitaban la
urbanización, se escuchó un crujido en una columna. El director del Dagrd, Carlos
Gil, advirtió que el ruido fue producto de una afectación en la estructura. 

A pocos metros de Space están construyendo otro proyecto que se llama Mantuá.
Días después del desplome de la torre 6, los obreros y el vigilante escucharon
ruidos extraños, que reportaron al Dagrd. Los ingenieros que hicieron la
inspección ordenaron desalojar. En ese momento se trató de una falsa alarma. El
susto se debió a una fuga de agua en un sótano de una construcción vecina. Sin
embargo, aquello sirvió para que el Dagrd encontrara que, pese a que la obra no
estaba terminada, ya evidenciaba problemas en el cumplimiento de las normas de
sismorresistencia. Hoy no es habitable.

Tanto los propietarios de Space, como los de Continental, Asensi y Mantuá, no

ven como una opción regresar a esos edificios. La constructora, en cambio, está
agotando todos los recursos que tiene en su haber para que les permitan
repotenciar las obras.

SEMANA se comunicó con CDO para escuchar su versión, pero la constructora

pidió un cuestionario que le fue enviado y al cierre de esta edición no había
respondido. Sin embargo, en su momento, el ingeniero Fredy Castañeda, de CDO,
dijo que “si los edificios no se pueden repotenciar o reforzar, tendríamos que
acabar con todas las estructuras de la ciudad, ya que uno de los objetivos de la
ingeniería es salvar, reforzar y construir edificios, nunca tumbarlos”.

Pero eso no es lo que espera Elkin, que lleva cinco meses pagando arriendo con
la ayuda de un auxilio en un apartamento de 50 metros cuadrados en una zona
popular de Medellín. “¿Usted sabe cuánto quedaron costando los apartamentos de
Continental? Ya no valen nada. Estos son edificios de la muerte. Mire al frente
Space, y pregúntese si alguien querría volver a vivir aquí”. Y lo peor para todos
ellos es que ya se van a cumplir los seis meses que Bancolombia concedió para
congelar los créditos de los afectados.

Por ahora, los afectados de los proyectos Space, Asensi y Continental están a la
espera de estudios que está llevando a cabo la Universidad de los Andes. Con
esos estudios se decidirá la demolición o la repotenciación de los edificios. La
mesa de afectados de Space, sin embargo, puso el caso en conocimiento de la
Superintendencia de Industria y Comercio.

Jorge Aristizábal Ochoa, el ingeniero calculista de Space, Continental y Asensi,

era uno de los profesionales con más prestigio en su rama en Medellín. “Siempre
lo consideramos uno de los mejores. Pero a la vez iba al límite y eso se puede
traducir en que tomaba riesgos en beneficio de un buen rendimiento en los
costos”, dice un hombre del gremio. Son muchas las preguntas que Aristizábal aún
no contesta públicamente y cuyas respuestas al menos podrían generar una
reflexión profunda no solo sobre el modo en el que se construyen edificios en
Colombia sino sobre la ética. Este hombre de 61 años de edad fue mencionado
por el vicefiscal general de la Nación, Jorge Fernando Perdomo, como una de las
cinco personas a las que les sería imputado, ante un juez, el presunto delito de
homicidio culposo a raíz de la muerte de 12 personas, tras el colapso de la torre 6
de Space.

Hace poco, Elkin, que vio desde su ventana cómo se venía abajo Space, se
despertó perturbado y sudoroso por un ruido de piedras que venía de la calle.
Cuando se paró en la ventana a ver qué era lo que pasaba, se dio cuenta de que
no se trataba de ningún derrumbe. Era una retroexcavadora que a esa hora movía
la tierra en el barrio en el que vive ahora de arrendado. Esa fue la paranoia con la
que quedó.