Guia POA DRE Reprogramacion 2019

FEBRERO DE 2019
Generación de
valor público
Programación
con énfasis
Análisis de
riesgos Plan en lo
estratégico
Operativo
Anual
Seguimiento
Presupuesto
y evaluación
GUÍA PARA LA REPROGRAMACIÓN DEL POA

2019 - MEP
DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN
DEPARTAMENTO DE PROGRAMACIÓN Y EVALUACIÓN

GUÍA PARA LA REPROGRAMACIÓN DEL POA 2019 - MEP
Tabla de contenido
Tabla de contenido.............................................................................................................................. 1
Presentación ...................................................................................................................................... 4
1. La Planificación en el MEP .......................................................................................................... 5
2. Plan Operativo Anual (POA) ....................................................................................................... 7
3. Instrumento para Elaborar el POA ............................................................................................. 7
4. Pasos para reprogramar el POA ................................................................................................. 8
4.1 Pantalla de inicio: menú principal...................................................................................... 8
Paso 1: Indicar el Programa Presupuestario ............................................................................. 9
Paso 2: Incluir el Nivel del Programa Presupuestario ............................................................. 10
Paso 3: Definir la Dirección del Nivel del Programa Presupuestario ...................................... 11
Paso 4: Incluir el nombre del Director o Directora .................................................................. 12
4.2 Matriz de Programación. .................................................................................................. 12
Paso 1: Completar la información de la Dirección Regional de Educación. ........................... 13
Paso 2: Definir el área estratégica (representado en color amarillo)..................................... 14
Paso 3: Definir la línea base. .................................................................................................... 15
Paso 4: Definir el objetivo estratégico. .................................................................................... 15
Paso 5: Construir el indicador del objetivo estratégico. .......................................................... 16
Paso 6: Establecer la meta numérica. ...................................................................................... 17
Paso 7: Definir la meta descriptiva. ......................................................................................... 17
Paso 8: Determinar las actividades.......................................................................................... 17
Paso 9: Asignar los responsables. ............................................................................................ 18
Paso 10: Seleccionar la subpartida. ......................................................................................... 18
Paso 11: Estimar el monto (en colones). .................................................................................. 19
Paso 12: Completar el área operativa (representada en color verde).................................... 19
Paso 13: Definir el objetivo operativo. .................................................................................... 20
Paso 14: Construir el indicador del objetivo operativo. .......................................................... 20
Paso 15: Establecer la meta numérica. .................................................................................... 20
Paso 16: Definir la meta descriptiva. ....................................................................................... 21
Paso 17: Determinar las actividades........................................................................................ 21
Paso 18: Asignar los responsables. .......................................................................................... 21
Paso 19: Seleccionar la subpartida. ......................................................................................... 21
Paso 20: Estimar el monto (en colones). .................................................................................. 22
1
4.3 Formulario para Inclusión de Proyectos 2019. ................................................................ 23

4.4 Matriz de Identificación y Análisis de Riesgos. ................................................................ 24
Paso 1: Planteamiento de objetivos. ....................................................................................... 24
Paso 2: Definir los eventos ....................................................................................................... 25
Paso 3: Determinar las causas ................................................................................................. 25
Paso 4: Determinar las consecuencias ..................................................................................... 26
Paso 5: Establecer la probabilidad ........................................................................................... 26
Paso 6: Establecer el impacto................................................................................................... 27
Paso 7: Determinar la calificación del riesgo........................................................................... 27
Paso 8: Establecer medidas para mitigar los riesgos .............................................................. 28
Paso 9: Definir el responsable .................................................................................................. 28
4.5 Matriz Seguimiento de Riesgos 2019. .............................................................................. 29
Paso 1: Establecer la probabilidad actual................................................................................ 30
Paso2: Establecer el impacto actual. ....................................................................................... 30
Paso 3: Determinar la calificación actual del riesgo ............................................................... 31
Paso 4: Establecer las medidas correctivas ............................................................................. 31
Paso 5: Anotar observaciones .................................................................................................. 31
4.6 Presupuesto 2019. ............................................................................................................ 32
4.7 Matriz de Evaluación 2019. .............................................................................................. 32
4.7.1 I Semestre ................................................................................................................. 33
Paso 1: Indicar el Avance Absoluto en el objetivo estratégico. .......................................... 34
Paso 2: Clasificar el Avance del Objetivo Estratégico al I Semestre. .................................. 34
Paso 3: Identificar los obstáculos en el nivel estratégico.................................................... 35
Paso 4: Acciones para superar los obstáculos en el objetivo estratégico. ......................... 36
Paso 5: Indicar el avance absoluto acumulado en el objetivo operativo. .......................... 36
Paso 6: Señalar los obstáculos en el nivel operativo........................................................... 37
Paso 7: Acciones para superar los obstáculos en el nivel estratégico. ............................... 37
4.7.2 Anual ......................................................................................................................... 37
Paso 1: Indicar el cumplimiento absoluto en del objetivo estratégico. ............................. 38
Paso 2: Determinar las lecciones aprendidas en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos. .......................................................................................................................... 39
Paso 3: Seleccionar las subpartidas en el objetivo estratégico. ......................................... 40
Paso 4: Reportar la ejecución presupuestaria. .................................................................... 40
2
Paso 5: Indicar el cumplimiento absoluto del objetivo operativo. ..................................... 40

Paso 6: Determinar las lecciones aprendidas en el cumplimiento de los objetivos
operativos. ............................................................................................................................ 41
Paso 7: Seleccionar las subpartidas en el objetivo operativo. ............................................ 42
Paso 8: Reportar la ejecución presupuestaria del objetivo operativo. .............................. 42
5 Bibliografía ................................................................................................................................ 43
6 Anexos......................................................................................................................................... 0
6.1 Anexo 1. Indicadores. ......................................................................................................... 0
6.2 Anexo 2. Ficha del Indicador. ............................................................................................. 2
3
Presentación
La mejora en la gestión pública supone un nuevo modelo de organización y dirección que coloca en
el centro de la planificación a los impactos y efectos. Es por ello que, en los últimos cuatro años, los
entes Rectores en materia de planificación y presupuestación del sector público costarricense, han
elaborado una serie de lineamientos, directrices y publicaciones, que buscan orientar los procesos
de planificación hacia la consecución de resultados.
En dicho sentido, el Viceministerio de Planificación Institucional, ha asumido el reto de que la

planificación institucional del MEP que se materializa a través de la elaboración del Plan Anual
Operativo, ponga un mayor énfasis en el aspecto estratégico que el operativo, para avanzar de
manera paulatina hacia a un enfoque de planificación para resultados.
Este documento persigue dos objetivos. El primero, es facilitar a las Direcciones Regionales del MEP
una guía práctica para la elaboración del POA, el cual integra cada una de las etapas del ciclo de la
planificación. El segundo, es mejorar la planeación del MEP, de modo que su accionar responda a
las prioridades y resultados estratégicos del sistema educativo, garantizando un mayor beneficio a
la comunidad educativa.
4
1. La Planificación en el MEP
Las nuevas tendencias de planificación establecen que el Estado debe formular sus objetivos para
generar valor público, es decir para satisfacer las necesidades que demanda la ciudadanía,
especialmente aquellos grupos que se encuentran en situación de desventaja o vulnerabilidad. En
dicho sentido, las políticas, los programas y proyectos que se ejecutan desde la administración
pública, deben considerar cuales son los impactos y efectos deseados para mejorar las condiciones
de vida de la población.
Lo anterior requiere que el Estado planifique con una visión de futuro, mejore los medios de
coordinación y articulación tanto a lo interno de sus instituciones como entre ellas; promueva la
participación y concertación en los procesos de toma de decisión pública y mejore los canales de
transparencia y rendición de cuentas.
La mejora en la gestión pública lleva consigo un cambio cultural en las instituciones y en sus
actuaciones; implica de manera intrínseca el desarrollo de nuevos procesos de planificación y
formulación presupuestaria basados más en el aspecto estratégico que el operativo. Por lo tanto, la
prestación y producción de los servicios y bienes deben responder al bien social en función de los
criterios de eficiencia, eficacia, calidad y equidad. “De esta manera, el éxito de la gestión se mide
por lograr alcanzar los cambios sociales esperados o en la calidad de vida de los ciudadanos debido
a la intervención pública, en vez de considerar solo la simple oferta de productos de la acción estatal
o del cumplimiento de procesos” (Hacienda, MIDEPLAN, 2016, pag.15).
En virtud de lo anterior, el MEP propone un ciclo de planificación estratégica compuesto por cuatro
etapas o momentos que se interrelacionan entre sí.
Figura 1. Ciclo de planificación.
Evaluación Programación
Seguimiento Ejecución
Fuente: Elaboración propia.
5
Etapa de Programación: Corresponde a la identificación de los objetivos estratégicos, los bienes y

servicios que se ponen a disposición de la ciudadanía para alcanzar los cambios deseados, y todas
aquellas actividades o procesos necesarios en la cadena de producción. También incluye la
identificación de las dependencias o instancias que participan en la ejecución de lo programado y la
asignación del presupuesto, el cual debe fijarse en función de los resultados. De manera
complementaria, en esta etapa se realiza el análisis de los riesgos y se consideran las medidas de
control en cumplimiento de la Ley General de Control Interno No 8292, el reglamento y las circulares
establecidas a lo interno del MEP, definiendo los riesgos y las respectivas medidas de control para
minimizarlo o eliminarlos.
En los dos primeros meses del año de ejecución presupuestaria se realiza la reprogramación, que
corresponde a los cambios que realizan las Direcciones Regionales de Educación a sus POA´s, para
concordar sus metas con el presupuesto aprobado del año en ejecución, o ajustarlo a las prioridades
emanadas por las autoridades o entes rectores.
Etapa de Ejecución: en esta fase se llevan a cabo todas aquellas actividades con los recursos e
insumos programados para producir los bienes y servicios.
Seguimiento: es un proceso que se realiza de manera periódica y sistemática para medir a través de
un conjunto de indicadores, el avance en el cumplimiento de las metas y el presupuesto programado
a ejecutar durante el año, con el propósito de identificar desfases, rezagos y áreas de mejora en los
próximos procesos de reprogramación.
Evaluación: constituye una función de la planificación, y busca emitir valoraciones sobre el mérito
de las intervenciones públicas. Es decir, la evaluación trata de determinar a través de métodos de
investigación, si las políticas, programas o proyectos, están contribuyendo o no a solventar las
necesidades de la población meta y a mejorar las condiciones de vida de las personas. Las
evaluaciones también permiten valorar el desempeño de las instituciones y su gestión. MIDEPLAN
define la evaluación como “una valoración, un análisis sistemático y objetivo de un conjunto de
criterios de valor que permiten emitir juicios y/o medir algo. En este sentido, la evaluación de
políticas, planes, programas y proyectos (PPPP, en adelante: intervenciones) requieren de formas
de evaluación sistemática, con procedimientos e información que garanticen su solidez, validez y
fiabilidad para ser usadas como insumos en la toma de decisiones y en el mejoramiento de la gestión
pública costarricense” (MIDEPLAN, 2012, pag10).
El Plan Operativo Anual del MEP busca integrar los momentos del ciclo de la planificación
anteriormente descritos, en un solo instrumento, el cual debe ser trabajado por las Direcciones
Regionales de Educación del MEP de manera anual. En el siguiente apartado, se explica de manera
más detallada en qué consiste el POA, cuál es su estructura y cómo debe ser utilizado para los
efectos del proceso de planificación.
6
2. Plan Operativo Anual (POA)
Según el Reglamento a la Ley de la Administración Financiera de la República y Presupuestos

Públicos, se define como: “Plan Anual Operativo (PAO): Instrumento formulado en sujeción al PND
en el que se concretan las políticas nacionales, sectoriales y regionales de las entidades públicas,
ministerios y demás órganos según corresponda, mediante la definición de objetivos, acciones,
indicadores y metas, que deberán ejecutar durante el período presupuestario y se estiman los
recursos humanos, materiales y financieros necesarios para obtener los resultados esperados y se
identifican los responsables de las metas establecidas.” Capítulo I, artículo 2
Por lo tanto el POA constituye un instrumento de planificación institucional que le permite al MEP
evidenciar de qué manera contribuye con el mejoramiento del sistema educativo y por ende, al
desarrollo humano sostenible del país.
3. Instrumento para Elaborar el POA
Para la elaboración del POA de cada una de las Direcciones Regionales de Educación del Ministerio
de Educación Pública, se pone a disposición una herramienta en Excel, donde se integran las
siguientes matrices, que responden al proceso de programación, seguimiento y evaluación
institucional:
1. Matriz de programación: en esta matriz se recopila la información de la programación, es

decir lo que se espera lograr en el año de ejecución.
2. Formulario para la inclusión de proyectos de inversión: es un formulario que pretende
recopilar los proyectos que realizan, para su adecuada programación y presupuestación
dentro de los ciclos presupuestarios ordinarios.
3. Matriz de identificación y análisis de riesgos: consiste en determinar y describir en la
matriz, los eventos que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos planteados en la
programación anual
4. Matriz de seguimiento de riesgos: es mediante esta matriz que se hace el seguimiento de
las medidas para administrar riesgos, contempladas en la matriz de identificación y análisis
de riesgos.
5. Matriz de presupuestos: esta matriz recopila todos los costos directos indicados en la matriz
de programación.
6. Matriz de evaluación: en esta matriz se le da seguimiento trimestral al avance de las metas
establecidas en la matriz de programación.
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4. Pasos para reprogramar el POA

Se define como reprogramación a los cambios que realizan las Direcciones Regionales de Educación
a sus POA´s, para concordar sus metas con el presupuesto aprobado del año en ejecución, o
ajustarlo a las prioridades emanadas por las autoridades o entes rectores.
La reprogramación se realizará en febrero, se debe utilizar la matriz suministrada por el de

Departamento de Programación y Evaluación de la Dirección de Planificación Institucional.
4.1 Pantalla de inicio: menú principal.
La pantalla de inicio muestra el sistema creado para obtener en un solo documento, la información
del proceso de programación, seguimiento y evaluación contenida en las matrices descritas
anteriormente tal y como se muestra a continuación.
En esta pantalla de inicio se debe completar la información que se encierra en el círculo amarillo
que se muestra en la siguiente imagen:
8
Paso 1: Indicar el Programa Presupuestario
En la pantalla inicio, se debe ingresar el código del Programa Presupuestario donde pertenezca la
Dirección Regional, para lo cual se puede visualizar dando “clic” sobre el botón
“código presupuestario”.
Una vez que se ha ingresado, se despliegan los códigos necesario para completar las casillas
Programa Presupuestario, Nivel I y Dirección (Nivel II), tal y como se muestra a continuación:
9
El código 557 pertenece al Programa: “Desarrollo y coordinación regional” tal y como se muestra en
el recuadro verde. Dicho código se debe ingresar en la pantalla inicial, dando clic sobre el botón
“código presupuestario”.
Paso 2: Incluir el Nivel del Programa Presupuestario
En la pantalla inicio, se debe ingresar el código del Nivel del Programa Presupuestario donde
pertenezca la Dependencia, para lo cual puede visualizar dando “clic” sobre el botón.
El código 26 pertenece al Nivel I: “Fundamentación para la toma de decisiones”. Dicho código se

debe ingresar en la pantalla inicial, dando clic en el botón REGRESAR, el cual aparece en la parte
superior derecha de la pantalla.
10
Paso 3: Definir la Dirección del Nivel del Programa Presupuestario
En la pantalla inicio, se debe de ingresar el código de la Dirección del Nivel del Programa
Presupuestario donde pertenezca la Dirección Regional de Educación, para lo cual se puede
visualizar dando “clic” sobre el botón “código presupuestario”.
La actividad 235 pertenece a la “Dirección Regional de Educación San José Oeste”. Dicho código se
debe ingresar en la pantalla inicial, dando clic en el botón REGRESAR, el cual aparece en la parte
superior derecha de la pantalla.
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El cuadro verde que se encuentra en la parte inferior de la pantalla, denominado límite

presupuestario para el 2019, lo proporciona el sistema automáticamente después de incluir los
códigos presupuestarios en los pasos anteriores.
Paso 4: Incluir el nombre del Director o Directora
Se debe ingresar el nombre completo de la persona responsable de la elaboración del ejercicio

presupuestario 2019 de la dependencia o dirección de manera manual.
4.2 Matriz de Programación.
La matriz de programación está dividida en dos partes, el área estratégica (representada en color
amarillo) y el área operativa (representada en color verde) tal y como se muestra a continuación.
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El Área estratégica: constituyen los ámbitos de trabajo o áreas temáticas que han sido definidos
como prioritarios por la administración y que orientan la planificación estratégica del MEP, por
ejemplo, educación técnica, atención a la primera infancia, cobertura educativa, derechos humanos,
mejoramiento de la calidad de la educación superior, desarrollo profesional, tecnologías de
información y comunicación, entre otros. Las prioridades del Sector Educativo se encuentran
definidas principalmente en el Plan Nacional de Desarrollo y de Inversión Pública del Bicentenario
(2019-2022), la Política Educativa, las Áreas Estratégicas de la Administración y los programas y
proyectos estratégicos del MEP.
El Área operativa: son todos aquellos productos, es decir, bienes y servicios que generan las
dependencias a raíz de su quehacer institucional y que a la vez coadyuvan directa o indirectamente
en el logro de los objetivos, por ejemplo: auditorías, investigaciones, acciones de personal,
metodologías, asesorías jurídicas, estudios de clima organizacional, publicaciones, evaluaciones,
licitaciones, compras y adquisiciones de bienes, transferencias de recursos, nombramientos, entre
otras.
A continuación se describen los pasos para completar la Matriz de Programación.
Paso 1: Completar la información de la Dirección Regional de Educación.
Una vez que se ingresa a la matriz de programación 2019 dando clic en el botón
ubicado en el menú principal, cada Dirección Regional de Educación debe completar la información
que se solicita en el cuadro superior derecho que se resalta en el círculo verde.
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Se debe completar la información seleccionada en el círculo verde de la imagen anterior, según se

muestra en el siguiente ejemplo aplicado al caso concreto de la Dirección Regional de Educación de
San José Oeste.
Posteriormente, en la misma pantalla se completan todas las columnas de la siguiente matriz de

programación:
Paso 2: Definir el área estratégica (representado en color amarillo).
Todas las Direcciones Regionales de Educación del MEP deben de incluir de manera ineludible las
siguientes áreas estratégicas en su programación:
 Exclusión Intra-Anual en III Ciclo y Educación Diversificada.

 Interactivo II y Ciclo de Transición.
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 Reincorporación de Jóvenes al Sistema Educativo.

 Programas de Equidad Social para la Educación Pública.
 Atención a distancia de jóvenes y adultos que no han concluido la Educación General Básica.
 Políticas institucionales en materia de discapacidad de acuerdo con la Directriz 285-MEP.
Adicionalmente cada Dirección Regional de Educación deberá analizar la idoneidad y pertinencia de

incluir otras áreas de carácter estratégico definidas en el Plan Nacional de Desarrollo, la Política
Educativa, las Áreas Estratégicas de la Administración, así como los programas y proyectos
estratégicos del MEP. A continuación se toma a modo de ejemplo, el área estratégica denominada
Interactivo II y Ciclo de Transición, la cual servirá de base para ilustrar los pasos siguientes:
Paso 3: Definir la línea base.
Se refiere al estado numérico en que se encuentra el indicador al cierre del año anterior, es decir si
la programación es de 2019, la línea base es al dato al cierre de 2018. Es importante tomar en cuenta
que esta es la base para plantear las metas futuras.
Paso 4: Definir el objetivo estratégico.
Para cada área estratégica se debe definir el objetivo estratégico. Según MIDEPLAN los objetivos
“representan lo que un gobierno o una organización se propone hacer para lograr el cambio
buscado mediante la implementación de una estrategia aplicando los instrumentos de planificación
(políticas, planes, programas y proyectos)” (MIDEPLAN 2016, pg. 55).
Por lo tanto, el objetivo estratégico refleja todos aquellos resultados que buscan mejorar o
transformar las condiciones de la población objetivo, es decir, reflejan los cambios que se desean
alcanzar en el sistema educativo frente a situaciones o condiciones susceptibles de mejora, por
ejemplo disminuir la exclusión, aumentar la cobertura, aumentar la promoción, mejorar las
capacidades de aprendizaje, aumentar las certificaciones en idioma inglés, aumentar las
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capacidades emprendedoras, mejorar el rendimiento de las escolares en matemáticas y

comprensión de lectura, entre otras.
De acuerdo con el enfoque de gestión para resultados, los objetivos deben ser claros y concisos y
deben responder como mínimo a dos preguntas básicas: ¿Qué cambió y en quién o quienes se
produjo el cambio?; es decir deben evidenciar la transformación buscada en la población objetivo.
Según MIDEPLAN “la redacción de los objetivos debe iniciar con verbos en infinitivo y deben reflejar
una acción de transformación en la sociedad, por ejemplo, reducir, aumentar, generar, desarrollar,
entre otros. No procede utilizar verbos que no demuestren un resultado claro, por ejemplo velar,
promover, dignificar, sensibilizar”.
En la matriz de programación se propone un ejemplo de objetivo estratégico para las nueve áreas
estratégicas ineludibles de programación. A continuación se muestra el objetivo estratégico
construido para el área estratégica denominada “Interactivo II y Ciclo de Transición”.
Paso 5: Construir el indicador del objetivo estratégico.
Una vez que se ha definido el objetivo estratégico, el paso siguiente es construir el indicador. Este
constituye una señal, es un instrumento que permite medir el grado avance y cumplimiento de los
objetivos en un período dado. Los indicadores se elaboran en términos numéricos o porcentuales
y son esenciales para las labores del seguimiento y evaluación. (Para ampliar la información en el
tema de indicadores se recomienda leer el Anexo 1).
En la matriz de programación se propone el indicador con su respectiva fórmula de cálculo para las
áreas estratégicas ineludibles de programación. A continuación se muestra el indicador
seleccionado para el objetivo estratégico del ejemplo anterior:
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Las Direcciones Regionales de Educación deben elaborar una ficha técnica para todos los indicadores
de los objetivos estratégicos, según el formato que se encuentra en el Anexo 2.
Paso 6: Establecer la meta numérica.
La meta numérica corresponde a la cuantificación del compromiso adquirido, es decir, representa

la cuantificación de los objetivos estratégicos que se desean lograr en un espacio y tiempo
determinado. La meta numérica debe ser ambiciosa y debe representar un desafío, pero a la vez
debe ser congruente con los recursos disponibles. Es importante aclarar que la referencia para
plantear una meta es el dato que se indica en la línea base, ya que ese será el punto de partida. A
continuación se muestra la meta numérica seleccionada para el objetivo estratégico del ejemplo:
Paso 7: Definir la meta descriptiva.
La meta descriptiva constituye una descripción cualitativa de la meta numérica, y sirve para explicar
aspectos relevantes derivados de la relación entre el objetivo, el indicador y la meta numérica.
Paso 8: Determinar las actividades.
En este paso se incluyen las acciones más importantes y necesarias que conducen al cumplimiento
del objetivo estratégico. Las actividades deben reflejar los pasos que deben seguirse para alcanzar
la situación deseada en el objetivo estratégico.
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Paso 9: Asignar los responsables.
Uno de los aspectos básicos del proceso de planificación se refiere a la asignación de roles y
responsabilidades para garantizar que lo planeado se ejecute. Por ello, en este paso se debe
determinar cuáles instancias o dependencias son las responsables de llevar a cabo cada una de las
actividades que contribuyen en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Paso 10: Seleccionar la subpartida.
Una vez que se han asignado las dependencias responsables, se debe seleccionar la subpartida
correspondiente para cada actividad. La subpartida se refiere al registro contable que sirve para
identificar el recurso asignado. Para determinar la subpartida, se debe ingresar en el menú principal
y dar clic en el botón denominado “Catálogo Partidas y Sub Presupuestarias” tal y como se indica en
el círculo amarillo de la siguiente imagen:
Una vez que se ingresa en dicho catálogo se deben seleccionar el código y la subpartida en función
de la actividad propuesta, e incluir dicha información tal y como se muestra a continuación.
18
En el caso de que la actividad propuesta no incurra en un gasto económico, se debe incluir en la

casilla de la columna supbartida las siglas N.A. (No Aplica).
Paso 11: Estimar el monto (en colones).
El presupuesto corresponde a los recursos financieros para la meta anual (sumatoria de los recursos
estimados de la dirección), lo recomendable es considerar los costos directos. Para ello las instancias
ministeriales deben aplicar los lineamientos generales para mejorar la formulación presupuestaria
y la inversión en el Ministerio de Educación Pública, comunicados por medio de la Circular DVM-
PICR-015-03-2016 (anexa), de fecha 16 de marzo 2016.
El monto se define conforme a lo que se solicita al Departamento de Formulación Presupuestaria.
Paso 12: Completar el área operativa (representada en color verde).
En el área operativa, cada Dirección Regional de Educación debe definir sus productos, es decir, los
bienes y servicios que produce a raíz de su quehacer institucional y que a la vez coadyuvan directa
o indirectamente en el logro de los objetivos. En el siguiente ejemplo se definen algunos de los
productos que genera la Dirección Regional de Educación San José Oeste.
19
Paso 13: Definir el objetivo operativo.
El objetivo operativo se define como las acciones o procesos que contribuyen a generar los
productos establecidos en el área operativa. También comprenden las funciones más relevantes
que forman parte integral del quehacer de cada una de las dependencias y que justifican el gasto
público.
Paso 14: Construir el indicador del objetivo operativo.
Una vez que se ha definido el objetivo operativo, el paso siguiente es construir el indicador. El
indicador constituye una señal, es un instrumento que permite medir el grado avance y
cumplimiento de los objetivos. Los indicadores se elaboran en términos numéricos o porcentuales
y son esenciales para las labores del seguimiento y evaluación.
A continuación se muestra el indicador seleccionado para cada uno de los objetivos operativos
según el ejemplo anterior. (Para ampliar la información en el tema de indicadores se recomienda
leer el Anexo 1).
Paso 15: Establecer la meta numérica.
La meta numérica corresponde a la cuantificación del objetivo operativo. La meta numérica debe
ser congruente con los recursos disponibles en la Dirección Regional de Educación.
20
Paso 16: Definir la meta descriptiva.
La meta descriptiva constituye una descripción cualitativa de la meta numérica, y sirve para
explicar aspectos relevantes derivados de la relación entre el objetivo, el indicador y la meta
numérica.
Paso 17: Determinar las actividades.
En este paso se incluyen aquellas operaciones o procesos requeridos para generar los productos
definidos en el área operativa y que contribuyen en el cumplimiento de los objetivos operativos.
Paso 18: Asignar los responsables.
En este paso se distribuyen los roles y responsabilidades para garantizar que las actividades
planteadas se ejecuten y se cumplan los objetivos operativos.
Paso 19: Seleccionar la subpartida.
Una vez que se han asignado las dependencias responsables, se debe seleccionar la subpartida
correspondiente para cada actividad. La subpartida se refiere al registro contable que sirve para
identificar el recurso asignado. Para determinar la subpartida, se debe ingresar en el menú principal
21
y dar clic en el botón denominado “Catálogo Partidas y Sub Presupuestarias” tal y como se indica en
el círculo amarillo en la siguiente imagen.
Una vez que se ingresa en dicho catálogo se deben seleccionar el código y la subpartida en función
de la actividad propuesta, e incluir dicha información tal y como se muestra a continuación.
En el caso de que la actividad propuesta no incurra en un gasto económico, se debe incluir en la

casilla de la columna supbartida las siglas N.A (No Aplica).
Paso 20: Estimar el monto (en colones).
El presupuesto corresponde a los recursos financieros para la meta anual (sumatoria de los recursos
estimados de la dirección o unidad), lo recomendable es considerar los costos directos. Para ello las
instancias ministeriales deben aplicar los lineamientos generales para mejorar la formulación
presupuestaria y la inversión en el Ministerio de Educación Pública, comunicados por medio de la
Circular DVM-PICR-015-03-2016 (anexa), de fecha 16 de marzo 2016.
El monto se define conforme a lo que se solicita al Departamento de Formulación Presupuestaria.
22
4.3 Formulario para Inclusión de Proyectos 2019.
Según la normativa emitida por MIDEPLAN, las entidades públicas deben fomentar y promover una
cultura institucional en inversiones públicas que conduzca a contar con los proyectos adecuados
para responder a las necesidades y prioridades de la población costarricense.
Todos los proyectos deben estar adecuadamente alineados con las Áreas Estratégicas de la
Administración del MEP. Algunos proyectos cuentan con un carácter superior dado que buscan
mejorar la capacidad de la institución para brindar más y mejores bienes y servicios a la ciudadanía,
aprovechando oportunidades que provee el entorno y suelen ser proyectos de mediano y largo
plazo; mientras que otros proyectos son más de carácter ordinario que buscan resolver situaciones
problemáticas que enfrenta la institución.
Por lo tanto, cada Dirección Regional deberá programar en los POA´s todos los proyectos que realiza
para su adecuada programación y presupuestario dentro de los ciclos presupuestarios ordinarios.
Se considera un proyecto “al esfuerzo conjunto que se desarrolla de forma planificada a lo interno
de la institución para buscar solucionar alguna situación problemática que enfrente la institución o
satisfacer necesidades para aumentar las capacidades de brindar bienes o servicios a la ciudadanía”.
Dicho esfuerzo debe tener un carácter temporal, donde sea claro la fecha de inicio y fecha de cierre
del mismo.
En resumen, se contará con 2 tipos de proyectos, ambos deben reflejarse en los POAs:
 los superiores que se incorporan en el Banco de Proyectos de Inversión Pública (BPIP)

 y los ordinarios que sólo se visualizan en los POA´s pero no en el BPIP
Los proyectos a ser inscritos en los POA´s deben estar contemplados en la programación presentada
por las diferentes dependencias al Departamento de Programación y Evaluación para cada ejercicio
anual. Para ello la Dirección Regional de Educación debe ingresar al menú principal y dar clic en el
botón denominado Formulario para la inclusión de Proyectos 2019, tal y como se muestra en el
círculo amarillo de la siguiente imagen.
23
4.4 Matriz de Identificación y Análisis de Riesgos.
El propósito de esta matriz es identificar los riesgos que podrían afectar el logro de los objetivos de
la dirección. Consiste en determinar y describir los eventos de índole interno y externo que pueden
afectar de manera significativa el quehacer de la dirección. La matriz de identificación y análisis de
riesgos es la que se presenta a continuación.
Paso 1: Planteamiento de objetivos.
Una vez que se ingresa a la matriz de identificación y análisis de riesgos 2019 dando clic en el botón
ubicado en el menú principal, cada Dependencia debe verificar que los objetivos
estratégicos y operativos definidos en la matriz de programación, aparezcan de forma automática
en la columna objetivo.
24
No. OBJETIVOS
Disminuir el porcentaje
1 de estudiantes que
abandonan las aulas.
Paso 2: Definir los eventos
Para cada uno de los objetivos propuestos se deben identificar los eventos que puedan impedir o
dificultar el cumplimiento del mismo.
Un evento es un incidente o situación que podría ocurrir en un lugar específico y en un intervalo

de tiempo particular, que afectaría el cumplimiento de los objetivos.
Para definir un evento se debe preguntar: -¿Qué puede suceder que me impida cumplir con los
objetivos de mi dirección?
No. OBJETIVOS EVENTO
Disminuir el porcentaje No disponer de la

1 de estudiantes que información necesaria
abandonan las aulas. en tiempo y calidad
Paso 3: Determinar las causas
Las causas son medios, circunstancias y agentes que generan u originan los riesgos. Indica el motivo
por el que se produce el evento.
Para determinar una causa se debe preguntar: ¿Porque puede suceder el riesgo?
No. OBJETIVOS EVENTO CAUSAS
Los funcionarios no
envian la información
solicitada en el plazo
establecido
25
Paso 4: Determinar las consecuencias
La consecuencia es el producto o resultado de un evento expresado cualitativa o cuantitativamente,

sea este una pérdida, perjuicio, desventaja o ganancia. Son los efectos que puede generar la
materialización de un riesgo.
Para determinar una consecuencia se debe preguntar: ¿Cuáles son los efectos en mi dirección si el
riesgo se materializa?
No. OBJETIVOS EVENTO CAUSAS CONSECUENCIAS
Los funcionarios no Informes que no revelan en

envian la información su totalidad la deserción
solicitada en el plazo real de la Dirección
establecido Regional
Paso 5: Establecer la probabilidad
La probabilidad es la posibilidad de ocurrencia que tiene un evento. Esta columna contiene una lista
que permite escoger el nivel de la probabilidad.
No. OBJETIVOS EVENTO CAUSAS CONSECUENCIAS PROBABILIDAD

1 de estudiantes que información necesaria alta
Los niveles de probabilidad establecidos son:
26
Paso 6: Establecer el impacto
El impacto es la medida cuantitativa o cualitativa de la consecuencia de un riesgo, eventualmente

materializado. Esta columna contiene una lista que permite escoger el nivel del impacto.
No. OBJETIVOS EVENTO CAUSAS CONSECUENCIAS PROBABILIDAD IMPACTO

1 de estudiantes que información necesaria alta alto
Los niveles de impacto establecidos son:
Paso 7: Determinar la calificación del riesgo
La calificación del riesgo resulta de multiplicar la probabilidad por el impacto. Esta información sale
automáticamente al seleccionar la probabilidad y el impacto.
CALIF. DE
RIESGO

1 de estudiantes que información necesaria alta alto 9
Cada dirección debe de tomar en cuenta la siguiente escala para priorizar los riesgos analizados:
27
Prioritarios: son los riesgos que se ubican con una calificación entre 6 Y 9 (color rojo), estos requieren
de una atención inmediata. Como la materialización de estos riesgos puede provocar un
cumplimiento bajo o nulo de los objetivos es necesario se evalúe al menos de forma mensual.
Periódicos: son los riesgos que se ubican con una calificación entre 3 Y 4 (color amarillo), requiere
atención constante y revisarlo trimestralmente para valorar la efectividad de las medidas existentes
e implementar nuevas medidas si se considera necesario.
Controlados: son los riesgos que se ubican con una calificación entre 1 y 2 (color verde), se deberá
ejecutar un monitoreo semestral.
Paso 8: Establecer medidas para mitigar los riesgos
Las medidas para mitigar los riesgos son las actividades de control que se consideren necesarias
implementar para gestionar los riesgos y evitar su materialización.
CALIF. DE MEDIDAS PARA MITIGAR

RIESGO LOS RIESGOS
Envio de recordatorios a los

Disminuir el porcentaje No disponer de la funcionarios para que
1 de estudiantes que información necesaria alta alto 9 cumplan con el envio de la
abandonan las aulas. en tiempo y calidad información solicitada en el
plazo establecido.
Paso 9: Definir el responsable
Se debe indicar quien es el funcionario o dependencia responsable de aplicar la medida para mitigar
el riesgo propuesta.
28

No. OBJETIVOS EVENTO CAUSAS CONSECUENCIAS PROBABILIDAD IMPACTO RESPONSABLE
RIESGO LOS RIESGOS
Envio de recordatorios a
Los funcionarios no Informes que no revelan en los funcionarios para
envian la información su totalidad la deserción que cumplan con el Director
1 de estudiantes que información necesaria alta alto 9
solicitada en el plazo real de la Dirección envio de la información Regional
establecido Regional solicitada en el plazo
establecido.
4.5 Matriz Seguimiento de Riesgos 2019.
El propósito de esta etapa es dar seguimiento de los riesgos y a la eficacia y eficiencia de las medidas
ejecutadas para administrarlos. Para ello cada dirección debe realizar semestralmente el
seguimiento.
SEGUIMIENTO DE RIESGOS
I Trimestre II Trimestre
MEDIDAS CALIF.
OBJ CALIF. MEDIDAS
PARA PROBABILIDAD IMPACTO MEDIDAS PROBABILIDA IMPACTO ACTUAL OBSERVA
No. ETI EVENTO CALIF. DE RIESGO INICIAL ACTUAL DEL OBSERVACIONES CORREC
MITIGAR LOS ACTUAL ACTUAL CORRECTIVAS D ACTUAL ACTUAL DEL CIONES
VOS RIESGO TIVAS
RIESGOS RIESGO
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
MEDIDAS CALIF.
OBJ CALIF. MEDIDAS
PARA PROBABILIDAD IMPACTO MEDIDAS PROBABILIDA IMPACTO ACTUAL OBSERVA
No. ETI EVENTO CALIF. DE RIESGO INICIAL ACTUAL DEL OBSERVACIONES CORREC
MITIGAR LOS ACTUAL ACTUAL CORRECTIVAS D ACTUAL ACTUAL DEL CIONES
VOS RIESGO TIVAS
RIESGOS RIESGO
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
Una vez que se ingresa a la matriz de seguimiento de riesgos 2019 dando clic en el botón
ubicado en el menú principal, cada Dirección debe verificar que la información de las
columnas objetivos, evento, calificación de riesgo inicial y medidas para mitigar los riesgos,
aparezcan de forma automática.
29

RIESGO INICIAL LOS RIESGOS
No disponer de la los funcionarios para
información que cumplan con el
1 de estudiantes que 9
necesaria en tiempo envio de la información
y calidad solicitada en el plazo
establecido.
Paso 1: Establecer la probabilidad actual
La probabilidad actual es la posibilidad de ocurrencia que tiene el evento aplicando las medidas de
mitigación de riesgos que se encuentren vigentes al momento del análisis. Esta columna contiene
una lista que permite escoger el nivel de la probabilidad.
Para la probabilidad actual se debe utilizar la misma escala: alta, media y baja.
CALIF. DE MEDIDAS PARA MITIGAR PROBABILIDAD

RIESGO INICIAL LOS RIESGOS ACTUAL
1 de estudiantes que 9 media
establecido.
Paso2: Establecer el impacto actual.
El impacto actual es la medida cuantitativa o cualitativa de la consecuencia de un riesgo,

eventualmente materializado, aplicando las medidas de administración de riesgos vigentes al
momento del análisis. Esta columna contiene una lista que permite escoger el nivel del impacto.
Para el impacto actual se debe utilizar la misma escala: alto, medio y bajo.
CALIF. DE MEDIDAS PARA MITIGAR PROBABILIDAD IMPACTO

RIESGO INICIAL LOS RIESGOS ACTUAL ACTUAL
1 de estudiantes que 9 media bajo
establecido.
30
Paso 3: Determinar la calificación actual del riesgo
La calificación del riesgo actual es la valoración que se le da al evento (riesgo residual) una vez que
se aplican las medidas para mitigarlo.
CALIF.
No. OBJETIVOS EVENTO ACTUAL DEL
RIESGO
1 de estudiantes que 9 media bajo 2
establecido.
Paso 4: Establecer las medidas correctivas
Las medidas correctivas son las acciones que tomara la Dirección en el caso de que las medidas para
mitigar los riesgos definidas en la matriz de identificación y análisis de riesgos no estén funcionando
y el evento este subiendo de calificación o propenso a materializarse.
CALIF.
No. OBJETIVOS EVENTO ACTUAL DEL MEDIDAS CORRECTIVAS
RIESGO
No disponer de la los funcionarios para Llamadas telefonicas
información que cumplan con el a los funcionarios que
necesaria en tiempo envio de la información tienen pendiente el
y calidad solicitada en el plazo envio de la información.
establecido.
Paso 5: Anotar observaciones
En la columna de observaciones se puede anotar alguna información adicional que el director

considere necesaria.
CALIF.
No. OBJETIVOS EVENTO ACTUAL DEL MEDIDAS CORRECTIVAS OBSERVACIONES
RIESGO
No disponer de la los funcionarios para Llamadas telefonicas
información que cumplan con el a los funcionarios que
necesaria en tiempo envio de la información tienen pendiente el
y calidad solicitada en el plazo envio de la información.
establecido.
31
4.6 Presupuesto 2019.
Aspectos a considerar en la reprogramación del Presupuesto 2019
A partir de la aprobación en Ley del Presupuesto de la República, se debe ajustar lo programado

según el presupuesto final incluido en ley.
Cada programa Presupuestario y sus respectivas dependencias deben reestructurar sus objetivos
estratégicos siguiendo la línea del Plan Nacional de Desarrollo y de Inversiones Públicas 2019-2022.
4.7 Matriz de Evaluación 2019.
La matriz de evaluación tiene por finalidad medir el avance de los objetivos programados una vez
que inicie el proceso de ejecución del POA en el año presupuestario. Así mismo, busca determinar
acciones de mejora en aquellos casos donde existan rezagos que pongan en riesgo el cumplimiento
de las metas programadas. A continuación se muestra la matriz de evaluación 2019:
La matriz de evaluación se debe completar de manera semestral, una vez que hayan transcurrido
15 días naturales después del cierre de cada semestre, según se muestra en el siguiente cuadro.
Calendario para presentación de informes de seguimiento semestral del POA
I Semestre Anual
Julio Enero
Del 1 al 15 Del 1 al 15
32
Una vez que ha transcurrido el primer semestre, inicia el proceso de seguimiento. Para tales efectos,
se debe ingresar a la matriz de evaluación 2019 dando clic en el botón ubicado en el

menú principal, tal y como se muestra en el círculo de color verde en la siguiente imagen:
A continuación se describen cada uno de los pasos que debe seguir cada Dirección Regional del MEP,
para completar la Matriz de Evaluación.
4.7.1I Semestre
La matriz de seguimiento para el I Semestre se compone de la siguiente manera:
33
Como se puede observar, la información programada tanto en el nivel estratégico como operativo
de la Dependencia, aparece automáticamente en la matriz. Por lo tanto, solamente se deben
completar las columnas que aparecen en blanco.
Paso 1: Indicar el Avance Absoluto en el objetivo estratégico.
La dependencia debe indicar en términos absolutos el avance del I semestre, respecto a la meta
programada en el objetivo estratégico.
Una vez que se ha incluido el dato, la matriz genera de manera automática el valor porcentual de
avance.
Paso 2: Clasificar el Avance del Objetivo Estratégico al I Semestre.
La Dependencia procederá a autoevaluar el avance de del objetivo estratégico a partir de los

siguientes criterios de clasificación que establece MIDEPLAN:
Criterio Valoración
De acuerdo con lo Cuando la ejecución avanza según lo previsto
programado
Con riesgo de Cuando el avance es menor a lo previsto y existe una
incumplimiento amenaza controlable para el cumplimiento
Con atraso crítico Cuando el rezago representa una amenaza seria para el
cumplimiento
Fuente: MIDEPLAN, 2016.
34
La matriz despliega automáticamente la clasificación anterior. Por lo tanto, la dependencia

solamente debe seleccionar el criterio que a su consideración califique de manera más objetiva y
real posible el avance, tal y como se muestra en las siguientes imágenes:
Para los efectos del ejemplo, la Dirección Regional de Educación seleccionó la clasificación de con
riesgo de incumplimiento.
Paso 3: Identificar los obstáculos en el nivel estratégico.
La Dirección debe identificar los obstáculos o puntos críticos que están afectando
desfavorablemente la ejecución de la meta, especialmente si el avance presenta riesgo de
incumplimiento o atraso crítico. Los obstáculos pueden referirse a aspectos políticos,
administrativos, de coordinación, legales, logísticos, técnicos, situaciones de emergencia o crisis
entre otros.
35
Paso 4: Acciones para superar los obstáculos en el objetivo estratégico.
Una vez que se han identificado los principales obstáculos, la Dirección Regional deberá evaluar
cuáles son las acciones más pertinentes y viables para superarlos. Se debe proponer al menos una
acción para superar cada uno de los obstáculos señalados.
Paso 5: Indicar el avance absoluto acumulado en el objetivo operativo.
La dependencia debe indicar en términos absolutos el avance del I semestre, respecto a la meta
programada en el objetivo operativo.
Una vez que se ha incluido el dato, la matriz genera de manera automática el valor porcentual
acumulado de avance.
36
Paso 6: Señalar los obstáculos en el nivel operativo.
La Dirección Regional debe determinar los obstáculos o puntos críticos que están afectando
desfavorablemente el logro del objetivo operativo. Los obstáculos pueden referirse a aspectos
políticos, administrativos, de coordinación, legales, logísticos, técnicos, situaciones de emergencia
o crisis entre otros.
Paso 7: Acciones para superar los obstáculos en el nivel estratégico.
Una vez que se han identificado los principales obstáculos del objetivo operativo, la Dirección
Regional deberá evaluar cuáles son las acciones más pertinentes y viables para superarlos. Se debe
proponer al menos una acción para superar cada uno de los obstáculos señalados.
4.7.2Anual
En este seguimiento, se valora el grado de cumplimiento del nivel estratégico y operativo, según la
programación anual. La matriz del seguimiento anual se muestra a continuación.
37
Como se puede observar, la información programada tanto en el nivel estratégico como operativo
de la Dirección Regional, aparece automáticamente en la matriz. Por lo tanto, solamente se debe
completar las columnas que aparecen en blanco.
Paso 1: Indicar el cumplimiento absoluto en del objetivo estratégico.
La dependencia debe indicar en términos absolutos el cumplimiento final, respecto a la meta

programada en el objetivo estratégico.
Una vez que se ha incluido el dato, la matriz genera de manera automática tanto el valor porcentual
de cumplimiento de la meta del objetivo estratégico, así como la clasificación obtenida, según los
parámetros de clasificación definidos por MIDEPLAN.
38
Cumplimiento alto Cuando el resultado anual obtenido es igual o mayor a 90%.
Cumplimiento Cuando el resultado anual obtenido es igual o mayor a 50% y menor a 90%
medio
Cumplimiento Cuando el resultado anual obtenido es menor a 50%
bajo
Fuente: MIDEPLAN, 2018
A continuación se ilustra en el siguiente ejemplo, el valor de cumplimiento del objetivo estratégico,

así como la clasificación que genera de manera automática la matriz.
Paso 2: Determinar las lecciones aprendidas en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Según el nivel de cumplimiento del objetivo estratégico y la clasificación obtenida, cada Dirección
Regional deberá analizar aquellos elementos que incidieron favorable y desfavorablemente en la
ejecución del objetivo estratégico; así como las lecciones de aprendizaje más significativas que
deberán tomarse en consideración en futuros procesos de planificación.
39
Paso 3: Seleccionar las subpartidas en el objetivo estratégico.
Según la programación efectuada, la Dirección Regional debe indicar las subpartidas consideradas
para la ejecución de las actividades que contribuyeron al cumplimiento del objetivo estratégico.
Paso 4: Reportar la ejecución presupuestaria.
De acuerdo con las subpartidas y a los recursos económicos utilizados en el cumplimiento del
objetivo estratégico, la Dirección Regional debe reportar la ejecución presupuestaria
correspondiente a cada actividad.
Paso 5: Indicar el cumplimiento absoluto del objetivo operativo.
La Dirección Regional debe indicar en términos absolutos el cumplimiento final, respecto a la meta
programada en el objetivo operativo.
40
Una vez que se ha incluido el dato, la matriz genera de manera automática tanto el valor porcentual
de cumplimiento de la meta del objetivo operativo, así como la clasificación obtenida, según los
parámetros de clasificación definidos por MIDEPLAN.
Cumplimiento alto Cuando el resultado anual obtenido es igual o mayor a 90%.
Cumplimiento Cuando el resultado anual obtenido es igual o mayor a 50% y menor a 90%
medio
Cumplimiento Cuando el resultado anual obtenido es menor a 50%
bajo
Fuente: MIDEPLAN, 2018
A continuación se ilustra en el siguiente ejemplo, el valor de cumplimiento para el objetivo

operativo, así como la clasificación que genera de manera automática la matriz.
Paso 6: Determinar las lecciones aprendidas en el cumplimiento de los objetivos operativos.
Según el nivel de cumplimiento del objetivo operativo y la clasificación obtenida, cada Dirección
Regional deberá analizar aquellos elementos que incidieron favorable y desfavorablemente en la
ejecución del objetivo operativo; así como las lecciones más significativas que deberán tomarse en
consideración en futuros procesos de planificación.
41
Paso 7: Seleccionar las subpartidas en el objetivo operativo.
Según la programación efectuada, la Dependencia debe indicar las subpartidas consideradas para la
ejecución de las actividades que contribuyeron al cumplimiento del objetivo operativo.
Si en la programación no se asignó una subpartida debido a que la actividad contemplada no

implicaba la movilización de recursos económicos, se debe incluir las siglas N.A (No aplica).
Paso 8: Reportar la ejecución presupuestaria del objetivo operativo.
De acuerdo con las subpartidas y a los recursos económicos utilizados en el cumplimiento del
objetivo operativo, la Dirección Regional debe reportar la ejecución presupuestaria correspondiente
a cada actividad.
En caso de que las actividades no devengaran recursos económicos, se debe incluir las signas N.A
(No Aplica).
42
5 Bibliografía
Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica y Ministerio de Hacienda (2016). Comisión

interinstitucional. Marco conceptual y estratégico para el fortalecimiento de la Gestión para
Resultados en el Desarrollo en Costa Rica. San José, CR: MIDEPLAN-MINHAC.
Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (2016).Manual de planificación con

enfoque para resultados en el desarrollo. Marco Teórico y Práctico. San José, CR: MIDEPLAN.
Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (2012). Manual Gerencial para el Diseño y
Ejecución de Evaluaciones Estratégicas de Gobierno. San José, CR: MIDEPLAN
Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (2014). Metodología para elaborar el

Plan Nacional de desarrollo 2015-2018. Versión final. Documento no publicado.
Ministerio de Hacienda (2015). Directrices técnicas y metodológicas para la formulación del

presupuesto 2016. Dirección General de Presupuesto Nacional. Disponible en
http://www.hacienda.go.cr.
43
6 Anexos
6.1 Anexo 1. Indicadores.

Tomado de las Directrices técnicas y metodológicas para la formulación del presupuesto 2016, de
la Dirección General de Presupuesto Nacional del Ministerio de Hacienda.
Indicadores de desempeño
Son una herramienta que entrega información cuantitativa, respecto del desempeño (gestión o
resultados) generados por la entidad, el programa o subprograma, cubriendo aspectos cuantitativos
o cualitativos. Se utiliza para demostrar el cambio producido y detalla en qué grado se están
logrando o se han logrado las metas establecidas.
Un buen indicador debe considerar los siguientes aspectos:
Debe ser apropiado y coherente con el objeto que se pretende medir, o sea, guardar una
relación o vinculación lógica con el mismo y permite medir de manera específica su realización.
Debe permitir medir el avance hacia la situación esperada.
Debe ser útil, en la medida que la información permita hacer comparaciones en el tiempo.
Debe ser susceptible de análisis por parte de los gestores.
La información que genere debe ser útil para la toma de decisiones.
Debe ser verificable, es decir que permita comprobar la calidad y la pertinencia de la
información.
Constituye la base de cómo la institución, el programa o subprograma quieren ser medidos.
Tiene que ser comparativo sobre lo planeado o sobre un estándar.
Es una señal de alerta sobre el comportamiento de una variable que interesa medir respecto de
cuán bien o mal se está logrando la meta definida, por lo que servirá para detectar posibles desvíos
y corregirlos.
Debe evitarse la definición de indicadores que generen “incentivos perversos” los cuales se
refieren a los efectos contraproducentes de las acciones que se pueden llevar a cabo por la
institución, el programa o subprograma para cumplir con el desempeño.
Las metas del indicador deben ser realistas y autofinanciadas con los recursos del presupuesto
asignado y considerar las capacidades de la institución, del programa o subprograma para
cumplirlas.
Se debe valorar la pertinencia de formular indicadores complementarios, en el caso de que así
se requiera.
Debe evitarse la definición de indicadores que midan productos cuya demanda debe ser
satisfecha en un 100%. Es decir que si aumenta o disminuye la demanda no debería existir un
problema de gestión para enfrentarlo. En su lugar, se recomienda medir otras dimensiones del
desempeño como la calidad, eficiencia, entre otros.
Criterios técnicos para valorar los indicadores
Relevancia: no es posible ni deseable medirlo todo, por lo que es fundamental generar un grupo
de pocos indicadores, pero consistentes en su información.
Pertinencia: miden lo correcto, es decir lo que realmente se quiere evaluar.
Integración: que permita medir las distintas dimensiones del desempeño (eficacia, eficiencia,
economía, calidad).
Homogeneidad: se debe utilizar siempre la misma unidad de medida, para obtener el mismo
resultado.
Independencia: medir lo controlable, lo que la institución o el programa sea capaz de controlar.
Que su cumplimiento no dependa de factores externos a la institución.
Confiabilidad: contar con los datos suficientes y demostrables. Debe quedar claro la fuente de
datos sobre la cual verificar el cumplimiento. Los datos deben ser auditables, es decir debe existir la
posibilidad de ser verificados independientemente de forma externa.
Costo razonable: el costo de generar los indicadores se justifica respecto del uso que se le dará
para la toma de decisiones, es decir, su obtención debe tener un costo razonable en relación con los
beneficios que reporta la información que brindan.
Ser inequívocos: su análisis no debe permitir interpretaciones ambiguas o contrapuestas.
Tipos de indicadores de desempeño
Se dividen en indicadores de gestión e indicadores de resultados (intermedio y final).
a) Indicadores de gestión: permiten medir la cantidad de bienes y servicios generados, así como el
grado de eficiencia, eficacia, calidad y economía en la producción de una institución (insumo,
proceso, producto). Para efectos de inclusión en la ley de presupuesto, se consideraran estos
indicadores asociados al producto. Cada producto debe contar al menos con un indicador de
gestión asociado.
Características del indicador:
Debe ser importante para el (la) usuario (a) externo (a).

Su logro se puede obtener tanto en el corto como en el mediano plazo.
Tiene relación directa con el producto final y la misión del programa.
Está redactado de forma comprensible.
Debe medir aspectos relacionados con el programa (pertinencia).
Debe medir lo que el programa es capaz de controlar (independencia).
Es posible recopilar datos suficientes, demostrables, precisos y accesibles para este indicador
(confiabilidad).
1
b) Indicadores de resultado. La formulación y seguimiento de este tipo de indicadores los realizará

el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica.
Dimensiones de los indicadores:
Eficacia: se refiere a cuál es el grado de cumplimiento de lo planteado, a cuántos usuarios se

entregan los bienes y servicios o qué porcentaje corresponde del total de usuarios. En qué medida
la institución como un todo o un área específica está cumpliendo con sus metas sin considerar
necesariamente los recursos asignados para ello.
Eficiencia: se refiere a la productividad de los recursos utilizados, es decir cuántos recursos
públicos se utilizan para producir un determinado bien o servicio. Producir la mayor cantidad de
bienes o servicios posibles dado el nivel de recursos de los que se dispone o bien alcanzar un nivel
determinado de servicios utilizando la menor cantidad de recursos posibles.
Calidad: es la capacidad del programa o subprograma para responder en forma oportuna,
precisa y accesible a las necesidades de los (as) usuarios (as). Evalúa los atributos del producto
entregado por el programa o subprograma.
Economía: es la capacidad del programa o subprograma para generar y movilizar
adecuadamente los recursos financieros con el fin de dar cumplimiento a lo programado, es decir
cuán adecuadamente son administrados los recursos para la obtención de los bienes y servicios.
Otras especificaciones:
Fórmula: se debe describir claramente cuáles son las variables que conforman el indicador y cuál es
el cálculo que deberá realizarse. En los casos que corresponda debe expresarse claramente el
numerador y denominador que lo componen. Para el caso de los Poderes de la República deberán
remitir un anexo con las fórmulas de los indicadores.
6.2 Anexo 2. Ficha del Indicador.
Ficha del indicador

Nombre del
indicador
Definición
Línea base
Fórmula de
cálculo
Unidad de Frecuencia de medición
medida
Procedimiento de Fuente de verificación
recolección de la
información

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FEBRERO DE 2019

GUÍA PARA LA REPROGRAMACIÓN DEL POA

DEPARTAMENTO DE PROGRAMACIÓN Y EVALUACIÓN

4.3 Formulario para Inclusión de Proyectos 2019. ................................................................ 23

Paso 5: Indicar el cumplimiento absoluto del objetivo operativo. ..................................... 40

En dicho sentido, el Viceministerio de Planificación Institucional, ha asumido el reto de que la

Figura 1. Ciclo de planificación.

Fuente: Elaboración propia.

Etapa de Programación: Corresponde a la identificación de los objetivos estratégicos, los bienes y

2. Plan Operativo Anual (POA)

Según el Reglamento a la Ley de la Administración Financiera de la República y Presupuestos

3. Instrumento para Elaborar el POA

1. Matriz de programación: en esta matriz se recopila la información de la programación, es

4. Pasos para reprogramar el POA

La reprogramación se realizará en febrero, se debe utilizar la matriz suministrada por el de

4.1 Pantalla de inicio: menú principal.

Paso 1: Indicar el Programa Presupuestario

Paso 2: Incluir el Nivel del Programa Presupuestario

El código 26 pertenece al Nivel I: “Fundamentación para la toma de decisiones”. Dicho código se

Paso 3: Definir la Dirección del Nivel del Programa Presupuestario

visualizar dando “clic” sobre el botón “código presupuestario”.

El cuadro verde que se encuentra en la parte inferior de la pantalla, denominado límite

Paso 4: Incluir el nombre del Director o Directora

Se debe ingresar el nombre completo de la persona responsable de la elaboración del ejercicio

4.2 Matriz de Programación.

A continuación se describen los pasos para completar la Matriz de Programación.

Paso 1: Completar la información de la Dirección Regional de Educación.

Se debe completar la información seleccionada en el círculo verde de la imagen anterior, según se

Posteriormente, en la misma pantalla se completan todas las columnas de la siguiente matriz de

Paso 2: Definir el área estratégica (representado en color amarillo).

 Exclusión Intra-Anual en III Ciclo y Educación Diversificada.

 Reincorporación de Jóvenes al Sistema Educativo.

Adicionalmente cada Dirección Regional de Educación deberá analizar la idoneidad y pertinencia de

Paso 3: Definir la línea base.

Paso 4: Definir el objetivo estratégico.

capacidades emprendedoras, mejorar el rendimiento de las escolares en matemáticas y

Paso 5: Construir el indicador del objetivo estratégico.

Paso 6: Establecer la meta numérica.

La meta numérica corresponde a la cuantificación del compromiso adquirido, es decir, representa

Paso 7: Definir la meta descriptiva.

Paso 8: Determinar las actividades.

Paso 9: Asignar los responsables.

Paso 10: Seleccionar la subpartida.

En el caso de que la actividad propuesta no incurra en un gasto económico, se debe incluir en la

Paso 11: Estimar el monto (en colones).

El monto se define conforme a lo que se solicita al Departamento de Formulación Presupuestaria.

Paso 12: Completar el área operativa (representada en color verde).

Paso 13: Definir el objetivo operativo.

Paso 14: Construir el indicador del objetivo operativo.

Paso 15: Establecer la meta numérica.

Paso 16: Definir la meta descriptiva.

Paso 17: Determinar las actividades.

Paso 18: Asignar los responsables.

Paso 19: Seleccionar la subpartida.

En el caso de que la actividad propuesta no incurra en un gasto económico, se debe incluir en la

Paso 20: Estimar el monto (en colones).

4.3 Formulario para Inclusión de Proyectos 2019.

 los superiores que se incorporan en el Banco de Proyectos de Inversión Pública (BPIP)

4.4 Matriz de Identificación y Análisis de Riesgos.

Paso 1: Planteamiento de objetivos.

Paso 2: Definir los eventos

Un evento es un incidente o situación que podría ocurrir en un lugar específico y en un intervalo

No. OBJETIVOS EVENTO

Disminuir el porcentaje No disponer de la