Herramientas para Apoyar La Toma de Decisiones

APLICACIÓN DEL PROCESO DE
ANÁLISIS JERÁRQUICO (AHP) EN LA FERNANDO ESPINOSA FUENTES

fespinos@utalca.cl
GESTIÓN DE ACTIVOS
INTRODUCCIÓN
El método del Proceso de Análisis Jerárquico (AHP) es uno de los métodos más utilizados en
los procesos de toma de decisiones, desarrollado por Saaty.
Su objetivo es cuantificar la prioridad relativa del conjunto dado de acuerdo con la
escala de valores adecuada. La decisión generalmente se basa en la percepción del
individuo que se supone debe tomar la decisión final y evaluar las prioridades, enfatizando
la importancia de la consistencia y correlación de las alternativas que se han comparado en
todo el proceso de toma de decisiones.
Este método sirve para evaluar la relevancia de los criterios en el mundo real y determinar
la interacción entre los criterios, en caso de problemas complejos con muchos criterios y un
número relativamente grande de alternativas.
Mediante la aplicación de este método, los problemas complejos podrían descomponerse
en jerarquías específicas, por lo que el análisis incluirá aspectos cuantitativos y
cualitativos del problema.
FERNANDO ESPINOSA 2020

INTRODUCCIÓN
AHP es una técnica de múltiples criterios que se basa en la necesidad de que los problemas
complejos se ramifiquen en una estructura jerárquica de elementos específicos que son objetivos
(meta), criterios (sub – criterios) y alternativas.
La aplicación del método AHP se puede explicar en cuatro sencillos pasos:
1. Se está desarrollando un modelo de problema jerárquico por el que se deben tomar decisiones.
El objetivo (meta) se ubica en la parte superior de la jerarquía, los criterios y sub-criterios se ubican
en los niveles inferiores y las alternativas se ubican en la parte inferior del modelo.
OBJETIVO
Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Nivel 1
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Nivel 2

INTRODUCCIÓN
2. En cada nivel de jerarquía se realiza una comparación en pares de los elementos de la
estructura, donde las preferencias del tomador de decisiones se expresan utilizando la escala de
Saaty de niveles de importancia relativa. La escala contiene 5 niveles y 4 subniveles, que describen
verbalmente la intensidad, con los valores numéricos correspondientes en el rango de 1 a 9.
Importancia Definición Explicación

1 Igualmente importante Ambos elementos tienen igual contribución en el objetivo
3 Moderadamente importante Moderada ventaja de uno de los elementos comparado al otro
5 Importancia fuerte Fuerte favoritismo de uno de los elementos comparado con el otro
7 Importancia fuerte y Uno de los elementos es fuertemente favorecido y tiene dominio en
probada la práctica, comparado con el otro elemento
9 Extrema importancia Se favorece un elemento en comparación con el otro, basándose en
evidencias y hechos fuertemente probados.
2, 4, 6, 8 Inter – valores

INTRODUCCIÓN
3. Las valoraciones de la importancia relativa de los elementos de cada nivel de la
estructura jerárquica, podrían aplicarse para el cálculo de los criterios, sub – criterios y
alternativas locales. Después de eso, se sintetizan las prioridades generales de las
alternativas. La prioridad total de cada alternativa se calcula con la suma de las
prioridades locales que se ponderan con pesos de elementos de niveles superiores.
4. Se realiza un análisis de sensibilidad el cual puede ser útil para eliminar alternativas,
mejorar un proceso de decisión grupal o proporcionar información sobre la solidez de
una decisión. Este enfoque implica cambiar los valores de peso y calcular la nueva
solución.
El método, también conocido como one-at-a-time (OAT), funciona cambiando
incrementalmente un parámetro a la vez, calculando la nueva solución y presentando
gráficamente cómo cambia la clasificación global de alternativas. En este método, los
pesos globales son una función lineal que depende de las contribuciones locales

EL AHP APLICADO A LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO.
Los responsables de la gestión de activos deben seleccionar la mejor política de
mantenimiento para cada equipo o sistema entre un conjunto de posibles alternativas. Por
ejemplo, las políticas de mantenimiento correctivas, preventivas, oportunistas, basadas en
condiciones y predictivas, entre otras.
Es particularmente difícil elegir la mejor combinación de políticas de mantenimiento cuando esta
elección se basa en elementos preventivos, es decir, durante la fase de diseño de la planta.
Se deben tener en cuenta varios atributos en este primer nivel a la hora de seleccionar el tipo
de mantenimiento. Esta selección involucra varios aspectos como la inversión requerida,
problemas de seguridad y ambientales, costos de falla, confiabilidad de la póliza, tiempo
medio entre fallas (MTBF) y tiempo medio de reparación (MTTR) de la instalación, etc.
Por tanto, es evidente que el análisis y la justificación de la selección de la estrategia de
mantenimiento es una tarea crítica y compleja debido a la gran cantidad de atributos a
considerar, muchos de los cuales son intangibles.

UN CASO PARA ANALIZAR
• Meta: representa el objetivo principal
del modelo. En este caso, tiene como
META CRITERIOS ALTERNATIVAS
objetivo comprender los elementos que
influyen en el desempeño del
Recurso Humano
mantenimiento;
• Criterios: que son los criterios de Modificaciones del
evaluación que influyen en el objetivo Capacidad Mantenimiento
principal; se relacionan con elementos
Planificación del
estructurales de decisión que se Tecnología Mantenimiento
consideran variables independientes, Selección de
categorías
• Alternativas: comprende los elementos Organización
Instalaciones
de decisión de infraestructura que están
influenciados por las categorías de Calidad
Integración
decisión estructural. Vertical
Medición del
rendimiento
Categorías Decisión
Elementos de Capacidad Capacidad en cuanto a capacidad del personal, supervisión y gestión. Patrones de
decisión cambio de fuerza laboral, contratación temporal de fuerza laboral
estructural Instalaciones Herramientas, equipos, repuestos, especialización de mano de obra (mecánicos,
electricistas, programadores...) ubicación de la mano de obra
Tecnología Mantenimiento correctivo, preventivo o predictivo, o tecnologías de monitoreo de
condición, tecnología de mantenimiento (por ejemplo, mantenimiento inteligente)
Integración vertical Mantenimiento interno vs tercerización, relación con proveedor.
Elementos de Organización Estructura organizativa (centralizada, descentralizada o mixta), responsabilidades
decisión infra -
Calidad del Calidad de intervención de mantenimiento y política de mantenimiento. Ingenieria de
estructural
mantenimiento mantenimiento. Mejora continua
Planificación del Planificación de actividades de mantenimiento, programación, control de costos de
mantenimiento repuestos. CMMS
Recurso humano Políticas de contratación, formación y desarrollo de plantilla y personal. Estilo de cultura
y gestión
Modificaciones del Modificaciones de mantenimiento, mejoras en el diseño de equipos, instalaciones de
mantenimiento nuevos equipos y soporte de diseño de nuevas máquinas
Medición del rendimiento Sistemas de reconocimiento, informes y recompensas del desempeño
El AHP utiliza comparaciones entre pares de elementos, construyendo matrices a partir de
estas comparaciones, y usando elementos del álgebra matricial para establecer
prioridades entre los elementos de un nivel, con respecto a un elemento del nivel
inmediatamente superior.
Cuando las prioridades de los elementos en cada nivel se tienen definidas, se agregan
para obtener las prioridades globales frente al objetivo principal. Los resultados frente a
las alternativas se convierten entonces en un importante elemento de soporte para quien
debe tomar la decisión.
• Para i objetivos dados i = 1, 2, ...,m ; se determinan los respectivos pesos wi.
• Para cada objetivo i, se comparan las j = 1, 2, ...,n alternativas y se determinan los
pesos wij con respecto al objetivo i
• Se determina el peso final de la alternativa Wj con respecto a todos los objetivos así
Wj= w1jw1+ w2jw2 +... + wmjwm

Las alternativas se ordenan de acuerdo con el Wj en orden descendente, donde el mayor
valor indica la alternativa más preferida. Las diferentes metodologías para la solución de
problemas multicriterios se diferencian en la forma como determinan el objetivo y las
ponderaciones a los factores.
Dentro de este marco, es vital contar con la información adecuada para tomar la mejor
decisión, la cual se determinará dentro de un conjunto de posibles alternativas, las cuales
deben ser evaluadas frente a múltiples criterios que se definan para este propósito.
El resultado entonces, es un proceso complejo y delicado en el cual la subjetividad y la
dependencia de la información juegan un papel preponderante. Por esta razón es necesario
contar con herramientas que mejoren este proceso y permitan un análisis más científico de las
alternativas

La jerarquía AHP desarrollada en este ejemplo es un árbol de tres niveles en el que se puede señalar:
• Meta: representa el objetivo principal del modelo; en este caso, tiene como objetivo comprender los
elementos de decisión que afectan mejor a una estrategia de mantenimiento;
• Criterios, que son los criterios de evaluación que influyen en el objetivo principal; se relacionan con
elementos estructurales de decisión que se consideran variables independientes;
• Alternativas: comprende los elementos de decisión de infraestructura que están influenciados por las
categorías de decisión estructural.
Después de analizar la estructura jerárquica del problema, la segunda fase se divide en dos pasos:
• Sopesar los criterios en función de su importancia para el objetivo;
• Sopesar las alternativas en función de su importancia para cada criterio.
Esto permite el desarrollo de la matriz de juicio, cuyo resultado muestra las decisiones prioritarias para el
gerente de mantenimiento.

Una vez se han definido los criterios, se realiza el análisis por pares, es decir, se comparan
cada una de las alternativas frente a cada uno de los criterios de manera biunívoca, es decir,
par a par.
Por ejemplo, si se quiere evaluar el criterio recurso humano, se tendría una matriz como la que
se presenta en la tabla en la cual, el valor de 7 indica que se esta prefiriendo muy fuertemente
a tecnología frente a instalación y el valor de 5 muestra una preferencia fuertemente de
capacidad sobre integración, igualmente, el 3 indica que se prefiere moderadamente a
capacidad sobre tecnología. De igual manera, los valores 1/7, 1/5 y 1/3 corresponden a los
inversos, es decir, que la comparación se realiza en los dos sentidos: capacidad vs tecnología y
tecnología vs capacidad, lo cual explica que la diagonal corresponda a valores de 1, pues
refleja la comparación del factor contra el mismo
Criterio o factor Recurso Humano
Alternativas Capacidad Tecnología Instalación Integración
Capacidad 1 3 1 5
Tecnología 1/3 1 7 5
Instalación 1 1/7 1 1/5
Integración 1/5 1/5 5 1
Después de haber realizado las comparaciones de todos los factores, estas matrices
son normalizadas, es decir, se divide cada término de la matriz sobre la suma de sus
columnas, y en este caso se obtendría una matriz tal como se presenta en la tabla.
Con esta matriz, se obtiene el vector de prioridad del criterio al promediar los
valores de las filas. Este procedimiento se repite para todos los criterios y también se
realiza para comparar los criterios entre sí.
Criterio o factor Recurso Humano Vector de

Alternativas Capacidad Tecnología Instalación Integración prioridad
Capacidad 0,395 0,691 0,071 0,446 0,401
Tecnología 0,132 0,230 0,500 0,446 0,327
Instalación 0,395 0,033 0,071 0,018 0,129
Integración 0,079 0,046 0,357 0,089 0,143
1 1 1 1

Criterio o factor Modificaciones del mantenimiento Vector de
Criterio o factor Planificación del mantenimiento Vector de
Capacidad 0,088 0,088 0,039 0,250 0,116
Criterio o factor Organización Tecnología 0,618 0,618 Vector
0,820 de 0,250 0,576
Capacidad 0,221 0,651 0,588 0,027 0,372
Alternativas
Criterio o factor delCapacidad
CalidadTecnología
mantenimiento Tecnología Instalación
Instalación 0,265 Integración
0,088
Vector de prioridad
0,117 0,417 0,222
0,074 0,217 0,235 0,730 0,314
Alternativas Capacidad
Capacidad 0,597
Tecnología 0,609
Integración 0,750
Instalación 0,029 0,333
Integración 0,206 0,572
prioridad 0,023 0,083 0,086
Criterio o factor Medición Instalación
del rendimiento 0,044 0,108 0,118
Vector de 0,222 0,162 0,108
Capacidad Tecnología0,375 0,085
0,375 0,087
0,375 0,050
1 0,286 1 0,353 0,111 1 1
Alternativas Capacidad Integración
Tecnología Instalación0,662
Integración0,024
prioridad 0,059 0,081 0,206
Tecnología Instalación0,375 0,119
0,375 0,261
0,250 0,150
0,571 0,333
0,393 0,216
Capacidad 0,286 0,395 0,222 1 0,167 1 0,267 1 1
InstalaciónIntegración0,125 0,199 0,188 0,043 0,125 0,050 0,048 0,111 0,121 0,101
Tecnología 0,286 0,395 1,0000,556 1,0000,500 1,0000,434 1,000
Integración 0,125 0,063 0,250 0,095 0,133
Instalación 0,143 0,079 0,111 0,167 0,125
1,000 1,000 1,000 1,000
Integración 0,286 0,132 0,111 0,167 0,174
1,000 1,000 1,000 1,000

Rec. Hum Mod. Mant Plan. Mant Organizac. Calidad Medición Prioridad
Rec. Hum 0,143 0,406 0,233 0,025 0,255 0,350 0,235
Mod. Mant 0,029 0,081 0,023 0,762 0,255 0,050 0,200
Plan. Mant 0,072 0,406 0,117 0,025 0,182 0,300 0,184
Organizac. 0,716 0,014 0,584 0,127 0,255 0,150 0,307
Calidad 0,020 0,012 0,023 0,018 0,036 0,100 0,035
Medición 0,020 0,081 0,019 0,042 0,018 0,050 0,039
1 1 1 1 1 1
Con cada vector de prioridad obtenido para los criterios, se conforma una matriz de
prioridad la cual se multiplica matricialmente con el vector de prioridad obtenido al
realizar la comparación entre los criterios.

El resultado, es un vector denominado vector de prioridad de las alternativas, el cual
se constituye en la solución del problema, al presentar cada una de las alternativas y
un porcentaje de preferencia para cada una de ellas; para el caso de este ejemplo
se tiene el vector de la tabla.
Matriz de prioridades de los criterios
Rec. Hum Mod. Mant Plan. Mant Organizac. Calidad Medición
Capacidad 0,401 0,116 0,372 0,572 0,353 0,267
Tecnología 0,327 0,576 0,314 0,111 0,393 0,434
Instalación 0,129 0,222 0,108 0,216 0,121 0,125
Integración 0,143 0,086 0,206 0,101 0,133 0,174
Prioridad Prioridades
Rec. Hum 0,235 Capacidad 38,44%
Mod. Mant 0,200 Tecnología 31,45%
Plan. Mant 0,184 Instalación 17,00%
Organizac. 0,307 Integración 13,10%
Calidad 0,035
Medición 0,039
Según este resultado, la principal opción hay que dar preferencia a conseguir una buena
capacidad seguido de optar a una buena tecnología y quedan en iguales condiciones de
comparación las otras dos alternativas.
Es claro, que el método propone una solución, pero quien finalmente toma la decisión es la
persona o grupo encargado de hacerlo. Antes de concluir este análisis, debe calcularse el
coeficiente de consistencia, el cual valida que los juicios no tengan errores entre ellos, es
decir, que no se haya producido contradicciones en los mismos. Un valor de este coeficiente
inferior a 0.10 es considerado aceptable. Para aquellos casos en que sea mayor, las
opiniones y los juicios deben ser reevaluados.
Una de las ventajas del AHP como herramienta de apoyo a la toma de decisiones en
problemas de selección de múltiples criterios es la posibilidad que brinda frente a la
agregación de diferentes tipos de información, tanto cualitativa como cuantitativa, lo cual
facilita la participación en el proceso de personas con una marcada tendencia técnica, así
como personas que no lo son.

EL PROBLEMA DE SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Nivel 1: Meta Selección de la estrategia de
mantenimiento
Nivel 2: Capacidad de
Valor agregado Costo Seguridad
Criterio ejecución
Equipamiento y eficiencia
Calidad de los productos
Efectos ambientales
Entrenamiento del
Daños al personal
Recurso humano
Equipamiento y
equipamiento
Seguridad del
del personal
tecnología
Hardware
Software
personal
Nivel 3: Sub-
criterios
Mantenimiento
Nivel 4: Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento
basado en la
Alternativas Correctivo (CM) Preventivo (PM) Oportunista (OM) Predictivo (PdM)
Condición (CBM)
COMENTARIOS FINALES
a. La técnica AHP permite abordar el problema de la toma de decisiones de una
forma más completa y minuciosa, teniendo en cuenta varios factores. También se
debe considerar que el AHP es capaz de gestionar un gran número de posibles
alternativas de manera eficiente;
b. AHP puede integrar información tanto cualitativa como cuantitativa. Con AHP, el
gerente de mantenimiento no requiere necesariamente un juicio cuantitativo
directo de los factores de mantenimiento relevantes. El administrador prefiere las
comparaciones por pares cuando deben tratarse varios criterios intangibles, como
es el caso de la selección de mantenimiento. Además, AHP es el único modelo
MCDM conocido que puede medir la consistencia del tomador de decisiones;
c. El procedimiento AHP está disponible en paquetes de software para la toma de
decisiones. En particular, estas herramientas de software permiten realizar un
análisis de sensibilidad que mejora la efectividad del procedimiento y la
estabilidad de las decisiones tomadas a través de AHP.

DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE
CALIDAD (QFD) EN LA MEJORÍA
CONTINUA DEL MANTENIMIENTO
FERNANDO ESPINOSA FUENTES
fernandofelix2009@yahoo.es
LA VOZ DEL CLIENTE
• La voz del cliente se define como la identificación, estructuración y priorización de las

necesidades del cliente.
• Dentro de la metodología Six Sigma DMAIC, reunir la voz del cliente se encuentra
dentro de la fase de definición. Esto permite que el equipo comprenda completamente
las expectativas del cliente al comienzo del proyecto.
• Antes de iniciar cualquier proyecto o iniciativa de mejora de procesos, la organización

o el equipo deben determinar cómo el cliente define la calidad. El cliente suele ser
encuestado o entrevistado (entre otras técnicas) para determinar sus expectativas y
luego se analizan mediante el despliegue de FUNCIONES DE CALIDAD (QFD).
• Un aspecto crítico de un análisis QFD es reunir la voz del cliente para evaluar cómo un
producto o servicio se compara con lo que el cliente quiere o espera.
Fernando Espinosa 2020
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
• Los clientes (en este caso la función producción) continuamente quieren servicios
más confiables y duraderos de manera oportuna. Para seguir siendo competitivos,
como servicio de mantenimiento, todas las organizaciones deben responder mejor
a los clientes, esforzarse por lograr la capacidad Six Sigma y operar a nivel
mundial.
• El despliegue de funciones de calidad se ha utilizado ampliamente para capturar

la voz del cliente y traducirla en requisitos técnicos en el desarrollo de productos y
servicios. Es un vínculo entre el desarrollo de productos o servicios y las
especificaciones técnicas para lograr la satisfacción del cliente.
• Las aplicaciones de QFD van desde el desarrollo de productos, el desarrollo de

servicios y la re-proyección de productos.

DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD
• QFD se enfoca en brindar “valor” al buscar los requisitos del cliente tanto hablados
como no expresados, traducirlos en características de servicio procesables y
comunicarlas en toda la organización.
• Está impulsado por la voz del cliente y, por eso, ayuda a los proveedores de
servicios a abordar las brechas entre los componentes específicos y holísticos de las
expectativas del cliente y la experiencia real del servicio.
• Además, ayuda a los gerentes a adoptar una perspectiva más orientada al cliente,
señalando las diferencias entre lo que los gerentes visualizan como expectativas del
cliente y las expectativas reales del cliente.
• Proporciona una forma de abordar de manera más objetiva las necesidades
subjetivas y, sin embargo, demuestra la creencia en el enfoque en el cliente y la
participación de los empleados para todas las partes involucradas en la cadena de
suministro.

CASA DE LA CALIDAD (HOQ):
• HOQ es una herramienta
de diseño que apoya el
procesamiento de 7. Evaluación de las
relaciones entre los
información y la toma requerimientos técnicos
de decisiones en el
proceso de diseño de 3. Requerimientos técnicos ¿CÓMO?
ingeniería.
1. Requerimientos de los
2. Importancia para el
5. Evaluación
clientes ¿QUÉ?
4. Matriz de relación entre requerimientos del del mercado y
cliente
cliente y atributos del producto o servicio de la
Relación entre QUÉ y CÓMO percepción
del cliente

6. Evaluación técnica
• QFD ayuda a la empresa a traducir el lenguaje impreciso (deseo y necesidad) a
lenguajes técnicos. Permite la filtración de la voz de los clientes en la arena
práctica y facilitar la voz de los clientes para obtener exactamente lo que quieren.
• Tres pasos como una guía para diseñadores y planificadores para centrarse en los
atributos del producto.
Identificar las Establecer objetivos y

Identificar los atributos
necesidades de los prioridades de
del producto que
clientes o, en QFD, era desarrollo y prueba de
satisfarían el VOC.
la voz del cliente (VOC). productos
• Da como resultado un producto o servicio que satisface a VOC.

METODOLOGÍA
• QFD como herramienta para traducir VOC a lenguaje técnico tiene ocho pasos.
• Hay un diagrama de afinidad, un diagrama de árbol, ponderación de la necesidad
del cliente, punto de referencia competitivo, requisito técnico (CÓMO), la
interrelación de QUÉ y CÓMO, diseño de destino y HOQ.
• El primer paso es agrupar VOC. Para este ejemplo consiste en mantenimiento,
inventario, costo y empresa y cliente.
• En QFD, los analistas pueden utilizar el método de lluvia de ideas. Es recopilar datos,
información, comentarios y nuevas ideas para todos los miembros del equipo. En esta
investigación, los analistas involucran al equipo de producción y gestión como cliente
del equipo de mantenimiento.
• También se debe invitar al planificador, al personal relacionado con calidad, mejora
continua, el equipo de finanzas, el equipo de producción, el equipo de la cadena de
suministro como socios del equipo de mantenimiento.

LAS 4 CATEGORÍAS DE VOC
Mantenimiento Inventario
Falta de habilidad de mantenimiento, Una gran cantidad de repuestos diversos y
especialmente el mantenimiento en el área del similares y ubicación de almacenamiento en
trabajo. distintas ubicaciones (planta/sitio)
Estandarización de la máquina, repuestos, Gran inventario de repuestos debido al largo
desempeño de la actividad de mantenimiento y plazo de entrega del proceso de compra y del
otros proveedor
Baja eficiencia de la mano de obra de Seguimiento manual para comprobar el consumo
mantenimiento histórico de repuestos.
Costo Compañía y clientes
Seguimiento difícil en el historial de costos de Falta de confianza en el mantenimiento debido a
mantenimiento de cada máquina (consumo de la baja eficiencia del mantenimiento preventivo
repuestos, servicios de mano de obra y otros)
Alto costo de envío aéreo debido al stock limitado Entrega tardía por avería de la máquina
para algunos repuestos críticos
Baja utilización de la máquina Bajo rendimiento en máquina (defecto y
velocidad)
DIAGRAMA DE ÁRBOL PARA EL
RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO
Satisfacción del cliente
• En segundo lugar, el
diagrama de árbol se
utiliza para trazar el Mejoramiento del rendimiento del Mejoramiento de los costos del
problema desde el primer mantenimiento mantenimiento
paso. En este caso se
agrupan las necesidades
de los clientes en dos
Tiempo de espera paralas piezas de

La eficiencia de la fuerza de trabajo
categorías. Estas son el
Habilidades para mantenimiento
Productividad de los procesos de
Utilización de la maquinaria
rendimiento del
Inventario de las piezas de
Costos de mantenimiento
Detenciones por fallas
mantenimiento y la mejora
de los costos de
maquinado
repuestos
repuestos
mantenimiento.

NECESIDADES DEL CLIENTE (QUÉ) Y
PONDERACIÓN DE SUS NECESIDADES
• En tercer lugar, está ponderar las necesidades de los clientes. Es conocer el nivel de
importancia en las necesidades de estos. El proceso de ponderación lo deciden los
miembros del equipo en los talleres de discusión. La escala de ponderación es de 1
a 5 con 5 como máxima prioridad. Se asigna el máximo a máquina con avería
larga, eficiencia del mantenimiento y alto costo del mantenimiento.
Necesidades de los Ponderación de las

clientes (QUÉ) necesidades de los clientes
Máquina con avería larga 5

Falta de habilidades para mantenimiento 3
Eficiencia de la fuerza de trabajo 3
Alto inventario de piezas de repuestos 5
Largo tiempo de espera por repuestos 3
Alto costo de mantenimiento 5
Aumento de la utilización de la maquinaria 4
Aumento de la productividad del proceso de maquinado 3
BENCHMARK COMPETITIVO
• Cuarto lugar, es un punto de referencia competitivo con los competidores. El
resultado de la lluvia de ideas es ver la posición en el mantenimiento del
rendimiento de la empresa. Al utilizar una escala del 1 al 5, los investigadores y el
equipo realizan una lluvia de ideas sobre la puntuación de identificación para cada
elemento en la matriz de planificación.
• Basado en el porcentaje del peso total, se decide que la primera prioridad de VOC
es la máquina de avería larga, un gran inventario de repuestos, un alto costo de
mantenimiento con un rango de puntuación de 13-17.
• Por ejemplo, para calcular el factor de mejora para una máquina de avería larga
(ver la flecha azul con línea punteada en la siguiente diapositiva):
• Factor de mejora = ((Calificación CS planificada - Rendimiento del mantenimiento en la
empresa)× 0,2) + 1
• CS es Servicio al Cliente. Además, 0,2 y 1 son constantes de la fórmula del factor de
mejora.

• Utilizando el mismo caso, se puede calcular la ponderación total para la máquina de
avería larga. La ecuación es la siguiente.
• Ponderación general = peso de la importancia del cliente × factor de mejoramiento × punto de
venta
• La columna que se denomina punto de venta muestra qué atributos del producto
aseguran una ventaja competitiva para la empresa frente a sus rivales. Se utiliza una
puntuación de 1,5 para indicar un punto de venta sólido y de1,0 para los atributos que
no son puntos de venta, con valores intermedios.
• La ponderación general total es un resumen, expresado en porcentaje de todas las

necesidades del cliente
• % del total de la ponderación = (Ponderación general/Suma Ponderación general) × 100

Calificación del servicio al cliente (CS) planificada
Factor de mejoramiento = ((5 - 3) × 0,2) + 1 = 1,4
Eficiencia del mantenimiento en referencia 1

Eficiencia del mantenimiento en la empresa
Ponderación general = 5 × 1,4 × 1,5 = 10,5
% del total de ponderación de la máquina de avería larga =

(10,5 / (10,5 + 6,3 + 6,3 + 9,8 + 7,2 + 7,8 + 6,2 + 7,2)) × 100 = 17
% del total de la ponderación

Factor de mejoramiento
Ponderación general
Punto de venta
Necesidades del
cliente (QUÉ)
Máquina con avería larga 5 3 5 5 5 1,4 1,5 10,5 17

Falta de habilidades para mantenimiento 3 3 5 5 5 1,4 1,5 6,3 10
Eficiencia de la fuerza de trabajo 3 3 3 4 5 1,4 1,5 6,3 10
Alto inventario de piezas de repuestos 5 2 5 5 4 1,4 1,4 9,8 16
Largo tiempo de espera por repuestos 3 2 5 3 5 1,6 1,5 7,2 12
Alto costo de mantenimiento 5 2 5 3 3 1,2 1,3 7,8 13
Aumento de la utilización de la maquinaria 4 2 4 3 3 1,2 1,3 6,24 10
Aumento de la productividad del proceso de maquinado 3 2 5 3 5 1,6 1,5 7,2 12
Importancia para el cliente Matriz de Matriz de

interrelaciones planificación
REQUISITO TÉCNICO (CÓMO) APLICADO
AL HOQ
• En quinto lugar, los requisitos técnicos (CÓMO) son para determinar los aspectos técnicos
para que el equipo de mantenimiento satisfaga las necesidades de los clientes.
• En este paso, el equipo y los analistas comienzan a involucrar a algunos departamentos
para implementar las políticas necesarias, como ser TPM. Los analistas identifican
algunos requisitos técnicos para satisfacer las necesidades de los clientes.
• Como ser: arreglo de mano de obra, desarrollo de habilidades en mantenimiento,
procedimiento estándar (actividad de mantenimiento y compras), entre otras, que son
los requisitos técnicos definidos para mejorar el mantenimiento de la máquina y el
rendimiento.
• El resultado del Requisito técnico (CÓMO) aplicado al HOQ se muestra en la diapositiva
siguiente.

cliente (QUÉ)
Aumento Fernando
Necesidades del
Máquina con avería larga
de la utilización
Espinosade
Alto costo de mantenimiento
2020
Eficiencia de la fuerza de trabajo
Largo tiempo de espera por repuestos

Alto inventario de piezas de repuestos
Falta de habilidades para mantenimiento
la maquinaria
el cliente (QUÉ)
Importancia para
Aumento de la productividad del proceso de maquinado

3
4
5
3
5
3
3
5
Importancia para el cliente
Arreglo de la fuerza de trabajo

(CÓMO)
Desarrollo de las habilidades en mantenimiento

Estandarizar procedimientos (mantenimiento y
adquisición)
Ajustar tiempos (Eficiencia en las actividades de
mantenimiento)
Requerimientos técnicos
Inventario de la piezas de repuesto
Tiempo de espera para cada pieza de repuesto
Ciclo de vida para las piezas de repuesto

Involucrar mantenimiento para cada
mejoramiento continuo
Sistema integrado
Programa del mantenimiento preventivo

2
2
2
2
2
3
3
3

5
4
5
5
5
3
5
5

Matriz de
planificación
3
3
3
3
5
4
5
5

5
3
3
5
4
5
5
5
1,6
1,2
1,2
1,6
1,4
1,4
1,4
1,4
Punto de venta
1,5 7,2
1,3 7,8
1,5 7,2
1,4 9,8
1,5 6,3
1,5 6,3
1,3 6,24
1,5 10,5
12
10
13
12
16
10
10
17

INTERRELACIÓN ENTRE QUÉ Y
CÓMO
• Sexto, es la interrelación de QUÉ y CÓMO. Identifica cuán fuerte es la relación entre

las necesidades de los clientes y los requisitos técnicos.
• Esto generalmente se hace usando escalas de importancia del 1 al 5 o del 1 al 9. El
número más alto indica una relación más fuerte. En la figura siguiente se muestra
que los analistas utilizan símbolos de forma visual para describir la relación entre las
necesidades de los clientes y los requisitos técnicos.
9 = Relación fuerte
3= Relación mediana
1 = Relación débil

cliente (QUÉ)
Necesidades del
Máquina con avería larga
Alto costo de mantenimiento

Eficiencia de la fuerza de trabajo
Largo tiempo de espera por repuestos

Alto inventario de piezas de repuestos
Falta de habilidades para mantenimiento
Aumento de la utilización de la maquinaria

Aumento de la productividad del proceso de maquinado
3
4
5
3
5
3
3
5
Matriz de
interrelaciones
adquisición)
mantenimiento)

Sistema integrado

2
2
2
2
2
3
3
3

5
4
5
5
5
3
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5

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3
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3
5
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5

5
3
3
5
4
5
5
5
1,6
1,2
1,2
1,6
1,4
1,4
1,4
1,4
Punto de venta
1,5 7,2
1,3 7,8
1,5 7,2
1,4 9,8
1,5 6,3
1,5 6,3
1,3 6,24
1,5 10,5
12
10
13
12
16
10
10
17

IMPLEMENTACIÓN DE LOS REQUISITOS TÉCNICOS
• Séptimo paso, es el diseño de HOQ seleccionando el objetivo de diseño (valores)
de los requisitos técnicos. En este paso, los analistas compararán la implementación
de requisitos técnicos entre la empresa con dos competidores. Decidirá el objetivo
de diseño para cada requisito técnico. Está al mismo nivel o más que su
competidor. La figura siguiente muestra cómo determinar los requisitos técnicos
prioritarios.
• Por ejemplo:
• Prioridades técnicas del arreglo de la fuerza de trabajo = (multiplicar Interrelación entre el
arreglo de la fuerza de trabajo y la máquina con avería larga por la ponderación general de
la máquina de avería larga) + (multiplicar la interrelación entre el arreglo de la fuerza de
trabajo y la falta de habilidad para el mantenimiento por la ponderación general la falta de
habilidad de mantenimiento) + .. . + (multiplicar la interrelación entre el arreglo de la fuerza
de trabajo y el aumento de la productividad del proceso de maquinado con la ponderación
general de aumenta la productividad del proceso de maquinado)

• Prioridades técnicas del arreglo de la fuerza de trabajo = (3 × 10,5) + (9 × 6,3) + (9 × 6,3) +
(1 × 9,8) + (1 × 7,2) + (9 × 7,8) + (1 × 6,2) + (1 × 7,2) = 246
• La ecuación de las prioridades totales porcentuales es la siguiente.
• % Total Prioridades del arreglo de la fuerza de trabajo = (Prioridades técnicas del
arreglo de la fuerza de trabajo/Puntuación total de las prioridades técnicas) ×
100
• % Total Prioridades arreglo de la fuerza de trabajo = (246 / (246+ 198 + 349 + 273
+ 308 + 356 + 363 + 273 + 187 + 185)) × 100 = 9%
• A partir del resultado en la casa QFD, el aumento en el rendimiento del

mantenimiento se realizará de varias maneras. La primera prioridad es mejorar
los tres requisitos técnicos. Se trata de identificar y reducir el tiempo de entrega
de repuestos para cada máquina, aumentar la cantidad de repuestos y definir el
procedimiento estándar (actividad de mantenimiento y compra de repuestos,
máquinas y herramientas). En la figura se muestran dos alternativas más.




Sistema integrado
mantenimiento)
Punto de venta
adquisición)
Máquina con avería larga 5 3 3 1 9 3 9 3 3 1 9 3 5 5 5 1,4 1,5 10,5 17
Falta de habilidades para mantenimiento 3 9 9 3 1 1 3 3 1 3 3 3 5 5 5 1,4 1,5 6,3 10
Eficiencia de la fuerza de trabajo 3 9 9 3 9 1 1 1 3 3 3 3 3 4 5 1,4 1,5 6,3 10
Alto inventario de piezas de repuestos 5 1 1 9 1 9 9 9 9 1 1 2 5 5 4 1,4 1,4 9,8 16
Largo tiempo de espera por repuestos 3 1 1 9 1 9 9 9 9 3 1 2 5 3 5 1,6 1,5 7,2 12
Alto costo de mantenimiento 5 9 1 9 9 9 9 9 3 3 1 2 5 3 3 1,2 1,3 7,8 13
Aumento de la utilización de la maquinaria 4 1 1 9 1 3 1 3 3 3 1 2 4 3 3 1,2 1,3 6,24 10
Aumento de la productividad del proceso de maquinado 3 1 3 3 3 3 1 9 3 9 3 2 5 3 5 1,6 1,5 7,2 12
Prioridades técnicas 246 198 349 273 308 356 363 273 187 185
% del total de las prioridades 9 7 13 10 11 13 13 10 7 7 Primera prioridad
Eficiencia del mantenimiento en referencia 1 6 4 4 3 4 4 4 4 3 4 Segunda prioridad
Eficiencia del mantenimiento en referencia 2 9 8 9 8 9 9 9 9 8 8 Tercera prioridad
Fernando
Eficiencia Espinosa 2020 en la empresa
del mantenimiento 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Objetivo del diseño 9 8 9 8 9 9 9 9 8 8
ANÁLISIS DEL HOQ
• Si se ve desde el requisito técnico general, la implementación de TPM (p.

ej.) involucrará a muchas partes, desde el nivel de gestión hasta el nivel de
operadores que operan la máquina. La cooperación a todos los niveles no
es solo dentro de un departamento, sino que involucra a todos los
departamentos.
• A partir del QFD en la figura, se muestra que la participación del equipo de
la cadena de suministro es la máxima prioridad. La colaboración entre el
equipo de mantenimiento y la cadena de suministro para identificar la pieza
de repuesto crítica en la máquina crítica, el tiempo de entrega de la pieza
de repuesto y el precio determina la cantidad de inventario que debe
almacenarse en la empresa.
• Los analistas deben involucrar a todos los departamentos relacionados y les
pedirán que indiquen qué tipo de requisito técnico para mejorar el
rendimiento del mantenimiento. Por lo tanto, los analistas obtendrán
diferentes requisitos técnicos en comparación con los requisitos técnicos de
las referencias.
COMENTARIOS FINALES
• Conforme a los nuevos desafíos de los mercados y las nuevas opciones

tecnológicas que se presentan, es necesario analizar el tema de la gestión de
activos desde perspectivas holísticas.
• Se deben considerar los propósitos estratégicos de mantenimiento de la unidad
productiva e identificar los criterios para la selección de técnicas de
mantenimiento de manera más objetiva con la participación de todas los actores
relacionados con el mantenimiento.
• Esta alternativa mostrada revela los pasos para ser más competitivos, apoyados
en un mantenimiento de alta gama. Se puede combinar con el modelo AHP y
considerar tanto los criterios estratégicos/gerenciales como los requisitos del
grupo de mantenimiento para desarrollar un marco para seleccionar la técnica
de mantenimiento más apropiada.

COMENTARIOS FINALES
• Se combinan para formar un sistema de apoyo a la toma de decisiones que

permite a las organizaciones seleccionar la técnica de mantenimiento adecuada
para sistemas/maquinaria/equipos específicos, para lo cual además habría que
integrar análisis FMECA.
• Todos estos análisis necesitan la participación activa de la parte interesada en

cuestión para identificar los constructos para la selección, derivar la importancia,
priorizar las técnicas de mantenimiento alternativas y analizar la sensibilidad de las
decisiones a través del cálculo de robustez.

GESTIÓN DE ACTIVOS Fernando Espinosa Fuentes
DIAGRAMA DE JACK KNIFE fespinos@utalca.cl

INTRODUCCIÓN
En base a la Norma Proceso
Trabajo Proceso de Paquetes Proceso de
ISO 9001-2008 y identificación de requerido planificación de OTs programación
características reales trabajos
de las unidades de
mantenimiento se
puede establecer un
diagrama
reconocido como Ciclo de
ciclo de trabajo de mejoramiento
Proceso sostenido
de mantenimiento
mantenimiento. continuo
De este modo, se
distinguen
claramente varios Actualización y Tr a Programas y
aspectos que deben agregados a planes de Tareas adicionales y ba
jos asignaciones
ser considerados al mantenimiento mejoras de planificación em
erg
momento de en
cia
elaborar e Proceso de
implementar un Proceso de Datos Ejecución del Detalles de
históricos ejecución
asignación de
modelo de gestión análisis trabajo
trabajo
del mantenimiento.
INTRODUCCIÓN
Dando énfasis al nivel de Disponibilidad, éste se define a partir de un nivel de
servicio o producción esperada (objetivo/meta), comprometida por la alta
dirección de la empresa y en consonancia con el presupuesto real. De esta forma,
el nivel de disponibilidad requerido es definido en función de la estrategia fijada.
En consecuencia, la lectura de este indicador se transforma en un input para el

siguiente nivel jerárquico (táctico), cuyas principales competencias apuntan a la eficaz
asignación de los recursos disponibles (dinero, tiempo, personal de trabajo, etc.) y
evidentemente la planificación de las actividades de mantenimiento.
Consecuentemente, el nivel operativo, que tiene como input las decisiones tácticas,
busca la eficiente utilización de los recursos, considerando aspectos técnicos y
organizacionales
ANÁLISIS JACK-KNIFE
Conceptualmente, el método de análisis Jack-Knife corresponde a un estudio multicriterio
de las distintas variables involucradas, o que inciden en los modos de falla, tales como:
frecuencia de ocurrencia de falla (tasa de falla promedio),
número de fallas,
tiempo fuera de servicio (MTTR),
costos asociados, entre otros.
El mecanismo en sí de
análisis, es un diagrama en
dos o más dimensiones, en
donde cada una de éstas
corresponde a una variable
de estudio.

Este método se utiliza principalmente para la clasificación de problemas que causan los tiempos de
detención de los equipos y para clasificar los equipos de acuerdo a sus fallas.
El grafico de Jack-Knife puede ser dividido en 4 cuadrantes:
Cuadrante superior izquierdo: Corresponden a las fallas agudas (falla controlada pero equipo este
largo tiempo fuera de servicio)
Cuadrante inferior derecho: corresponden a las fallas crónicas (falla con bajo tiempo de reparación;
pero alta frecuencia)
Cuadrante superior derecho: corresponde a una falla aguda o crítica (falla con alto tiempo de
reparación y alta frecuencia)
Cuadrante inferior izquierdo: corresponde a una falla leve (falla con bajo tiempo de reparación y baja
frecuencia).
Estos cuadrantes son formados mediante dos límites, Limite MTTR, Limite N. Estos límites pueden ser
establecidos mediante criterios del área de mantenimiento o mediante cálculos dependientes de
magnitudes relativas.
Número de Tiempo de
RAZON MTTR
paradas paradas (min)
1Sistema dispatch/comunica 28 5225,18 186,61
2Motor 24 4880,13 203,34
3Sistema eléctrico 35 1603,95 45,83
Lo primero que hay que 4Accidente 3 1596,2 532,07
tener en cuenta es la 5Bomba hidraúlica 2 1028,13 514,07
información, puede ser 6Trabajos varios soldadura 3 721,97 240,66
recolectada mediante un 7Sistema de admisión y escape 2 701,13 350,57
software o simplemente 8Llantas/aros 15 575,17 38,34
manual, al final ustedes 9Sistema de dirección 7 513,42 73,35
sabrán cuan confiable es 10Sistemas de suspensiones 7 417,95 59,71
dependiendo su origen. 11Sistema de frenos 11 374,28 34,03
12Sistema de enfriamiento 3 180,98 60,33
13Carroceria 2 177,45 88,73
Se tienen las razones de 14Sistema de combustible 2 163,58 81,79
paralización, el Número de 15Tolva 1 151,72 151,72
Paradas y el tiempo de las 16Diferencial 1 108,57 108,57
paradas con ello se puede 17Mandos finales y diferencial 1 50,02 50,02
hallar el MTTR, que es el 18sistema de transmisión 1 9,93 9,93
tiempo de paradas sobre el Tiempo total en minutos 18479,76
número de paradas.
Para graficar las líneas de NO DISPONIBILIDAD(DT), se tiene que elaborar un cuadro, en este caso, se
elaboran 4 líneas de no disponibilidad (en tiempo) de 5000, 1000, 500 y 100.
Número de
paradas DT 5000 DT 1000 DT 500 DT 100
1 5000,00 1000,00 500,00 100,00
5 1000,00 200,00 100,00 20,00
10 500,00 100,00 50,00 10,00
15 333,33 66,67 33,33 6,67
20 250,00 50,00 25,00 5,00
25 200,00 40,00 20,00 4,00
30 166,67 33,33 16,67 3,33
35 142,86 28,57 14,29 2,86
40 125,00 25,00 12,50 2,50
La línea roja es DT5000, las siguientes son DT1000, DT500 y finalmente DT100, ¿que quiere decir esto?,
que los puntos (razones de falla) que estén en esta línea roja están causando una no disponibilidad de
5000 en tiempo.
Ahora para convertir esas líneas en rectas y ver más claramente el gráfico, cada una de sus
axis, se convierte a escala logarítmica y el resultado es el de abajo. (Interesante ¿cierto?).

Ahora se definen las líneas para identificar las 4 zonas de este diagrama para ello se tiene
que graficar 2 líneas, en base el cálculo mostrado debajo.
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠

𝐿í𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑀𝑇𝑇𝑅 =
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠

𝐿í𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑎𝑧𝑜𝑛𝑒𝑠
Límite del MTTR = 124,8632432

Límite del número de paradas = 8,222222222
Estos datos se grafican a lo largo paralelamente a los ejes X y Y respectivamente.

Interesante diagrama ahora para entender lo que se ha hecho se va nombrar cada uno de los cuadrantes
Se tienen 4 zonas.
Leve- Poco Frecuente.- Zona donde el No de paradas y las duraciones de ellas son cortas y pocas, las razones
de paradas que estén en esta zona son de menos importancia con referencia a las demás.
Grave.- Esta zona es donde el tiempo de paradas es extenso, por lo cual la Mantenibilidad es ineficiente.
Crónico.- Esta zona es donde es frecuente las paradas de una misma razón, por lo cual la confiabilidad es baja.
Grave-Crónico.- en esta zona se encuentran las razones de paradas las que involucran la ineficiencia de
mantenibilidad, y la reducción de confiabilidad, la cual se refleja en una NO DISPONIBILIDAD
DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN DE COSTO
El diagrama Jack Knife estándar ya visto solo considera tiempos y frecuencias con lo que no analiza el
impacto económico de tener un equipo fuera de servicio. A tal fin, se presenta el diagrama de dispersión de
costo o por sus siglas, DDC.
Formulación del modelo: El costo global de mantenimiento por unidad de tiempo 𝑐𝑔 que se obtiene del
equipo es la suma de acciones correctivas, las preventivas, las inspecciones, y otras detenciones, por la
frecuencia de estas y el tiempo de falla:
𝑛
𝑐𝑔 = 𝑗=1 𝑐𝑖𝑗 + 𝑐𝑓𝑗 𝑓𝑗 𝑇𝐹𝑗 (𝑢𝑚 𝑢𝑡)
𝑛
𝑐𝑔 = 𝑗=1 𝑐𝑔𝑗 𝐷𝑗
𝑐𝑔𝑗 puede ser considerado como un peso relativo a aplicar a las indisponibilidades. 𝑇𝐹𝑗 considera el ciclo
logístico completo, luego:
𝑐𝑖𝑗 𝑇𝐹𝑗 = 𝐶𝑖𝑗 (𝑢𝑚 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛)
Donde 𝐶𝑖𝑗 es el valor promedio costeado en la orden de trabajo o en la factura. El costo de falla por unidad
de tiempo fuera de servicio es: 𝑐𝑓𝑗 =∝ 𝑐𝑓
Donde ∝ es un factor entre 0 y 1 de acuerdo al grado de planificación en la tarea, la existencia de pilas y
equipos redundantes, y a métodos alternativos de producción. Por ejemplo, una inspección es una tarea
planificada de modo que se minimice el efecto a producción con lo que ∝→ 0. FERNANDO ESPINOSA 2020
Frecuencia Tiempo Costo Factor
Falla total interv. costo de
(1/mes) (min/mes) (US$/hora) falla
1 Inspecciones eléctricas 30 1015 80 0 MTTR

2 Cable feeder dañado 15 785 30 0 1 33,83
3 Cambio de subestación 27 690 50 1 2 52,33
4 Inspección/reparación acoplamiento 15 225 50 0 3 25,56
5 Cortes de corriente a subestación 21 395 40 1 4 15,00
6 Rope limit protection 10 277 50 1 5 18,81
7 Motores auxiliares 13 600 30 1
6 27,70
8 Motores principales 12 555 400 1
7 46,15
8 46,25
9 Sistema de iluminación 26 240 500 1
9 9,23
10 Relay de sobrecarga 23 685 2000 1
10 29,78
11 Sobre-temperatura motor 36 745 800 1
11 20,69
12 Tierra 7 575 50 1
12 82,14
13 Otros 9 115 100 1
13 12,78
14 Sistema de control 7 165 600 1
14 23,57
15 Compresor de aire 8 355 700 1 15 44,38
16 Controles operador 5 155 200 1 16 31,00
17 Sobre-corriente 6 220 400 1 17 36,67
Un caso de estudio FERNANDO ESPINOSA 2020

Diagrama Jack Knife estándar. Los ejes de corte se han fijado según valores promedio en cada criterio
Tiempo Falla
Frecuencia total MTTR Costo interv.
(1/mes) (min/mes) (hora/mes) (US$/hora)
1 Inspecciones eléctricas 30 1015 0,56 80
2 Cable feeder dañado 15 785 0,87 30
3 Cambio de subestación 27 690 0,43 50
4 Inspección/reparación acoplamiento 15 225 0,25 50
5 Cortes de corriente a subestación 21 395 0,31 40
6 Rope limit protection 10 277 0,46 50
7 Motores auxiliares 13 600 0,77 30
8 Motores principales 12 555 0,77 400
9 Sistema de iluminación 26 240 0,15 500
10 Relay de sobrecarga 23 685 0,50 2000
11 Sobre-temperatura motor 36 745 0,34 800
12 Tierra 7 575 1,37 50
13 Otros 9 115 0,21 100
14 Sistema de control 7 165 0,39 600
15 Compresor de aire 8 355 0,74 700
16 Controles operador 5 155 0,52 200
17 Sobre-corriente 6 220 0,61 400
Nuevos antecedentes de costos de intervención. FERNANDO ESPINOSA 2020

Diagrama de dispersión de costos 2D. FERNANDO ESPINOSA 2020
COMENTARIOS FINALES
Los DDC apoyan la selección de equipos y componentes más críticos en vista de la
escasez natural de recursos que existe en mantenimiento.
El enfoque de los diagramas de dispersión de costos es la reducción del costo global,
lo que apunta directamente a hacer crecer el lucro para la empresa. El diagrama es
sensible a las condiciones del mercado lo que se refleja en el costo de falla. Así, la
selección de componentes más críticos es afectada por el valor del producto.
El uso de diagramas de dispersión supera muchas de las deficiencias del análisis de
Pareto para generar listas de prioridades de tiempo de inactividad del equipo. Los
diagramas de dispersión de registros conservan el esquema de clasificación de los
histogramas de Pareto, pero proporcionan contenido de información adicional con
respecto a las frecuencias de falla y el tiempo medio para restaurar el servicio.

COMENTARIOS FINALES
Se proporciona una metodología para calcular los umbrales para clasificar las fallas de
acuerdo con características agudas o crónicas. Los gráficos permiten identificar fácilmente
los problemas que afectan la confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad del sistema.
Se pueden establecer límites de Jack-Knife para determinar las prioridades de falla. La
orientación del límite depende de la importancia relativa de los costos de reparación a las
consecuencias económicas del tiempo de inactividad, que a su vez se ve afectado por los
cambios en el ciclo económico.
Una vez que se ha identificado una lista priorizada de códigos de falla, se pueden hacer
hipótesis sobre la posible causa (o causas) de cada problema. El personal de mantenimiento
y operación experimentado es indispensable para este proceso, ya que se requiere
familiaridad con la máquina, el entorno operativo y con las prácticas de mantenimiento y
operación.

COMENTARIOS FINALES
Las causas profundas del tiempo de inactividad del equipo están asociadas con las
siguientes categorías generales; diseño, compra, almacenamiento, instalación o puesta en
marcha, operación o mantenimiento de equipos.
Cada una de estas categorías puede subdividirse aún más; por ejemplo, las causas raíz
asociadas con el mantenimiento incluyen: problemas de planificación y programación;
problemas de disponibilidad de recursos (mano de obra, herramientas, documentación,
espacio comercial); inspección inadecuada o prácticas de MP; y mala calidad del trabajo.
Las reparaciones crónicas a menudo se asocian con problemas de diseño (defectos de
calidad del material o deficiencias del diseño), prácticas inapropiadas del operador o
control de calidad deficiente en los procesos hacia arriba.

NO ES TAN DIFÍCIL
¿VERDAD?
GRACIAS POR SU ATENCIÓN

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APLICACIÓN DEL PROCESO DE

ANÁLISIS JERÁRQUICO (AHP) EN LA FERNANDO ESPINOSA FUENTES

FERNANDO ESPINOSA 2020

Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Nivel 1

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Nivel 2

Importancia Definición Explicación

FERNANDO ESPINOSA 2020

FERNANDO ESPINOSA 2020

FERNANDO ESPINOSA 2020

FERNANDO ESPINOSA 2020

FERNANDO ESPINOSA 2020

FERNANDO ESPINOSA 2020

Criterio o factor Recurso Humano Vector de

FERNANDO ESPINOSA 2020

FERNANDO ESPINOSA 2020

FERNANDO ESPINOSA 2020

FERNANDO ESPINOSA 2020

FERNANDO ESPINOSA 2020

• La voz del cliente se define como la identificación, estructuración y priorización de las

• Antes de iniciar cualquier proyecto o iniciativa de mejora de procesos, la organización

• El despliegue de funciones de calidad se ha utilizado ampliamente para capturar

• Las aplicaciones de QFD van desde el desarrollo de productos, el desarrollo de

Fernando Espinosa 2020

Fernando Espinosa 2020

Fernando Espinosa 2020

Identificar las Establecer objetivos y

• Da como resultado un producto o servicio que satisface a VOC.

Fernando Espinosa 2020

Fernando Espinosa 2020

Tiempo de espera paralas piezas de

Habilidades para mantenimiento

Productividad de los procesos de

Inventario de las piezas de

Fernando Espinosa 2020

Necesidades de los Ponderación de las

Máquina con avería larga 5

Fernando Espinosa 2020

• La ponderación general total es un resumen, expresado en porcentaje de todas las

Fernando Espinosa 2020

Eficiencia del mantenimiento en referencia 1

Eficiencia del mantenimiento en referencia 2

% del total de ponderación de la máquina de avería larga =

% del total de la ponderación

Máquina con avería larga 5 3 5 5 5 1,4 1,5 10,5 17

Importancia para el cliente Matriz de Matriz de

Fernando Espinosa 2020

Máquina con avería larga

Largo tiempo de espera por repuestos

Aumento de la productividad del proceso de maquinado

Arreglo de la fuerza de trabajo

Desarrollo de las habilidades en mantenimiento

Inventario de la piezas de repuesto

Tiempo de espera para cada pieza de repuesto

Ciclo de vida para las piezas de repuesto

Programa del mantenimiento preventivo

Eficiencia del mantenimiento en la empresa

Eficiencia del mantenimiento en referencia 1

Eficiencia del mantenimiento en referencia 2

Calificación del servicio al cliente (CS) planificada

% del total de la ponderación

• Sexto, es la interrelación de QUÉ y CÓMO. Identifica cuán fuerte es la relación entre

Fernando Espinosa 2020

Máquina con avería larga