TRABAJO FINAL

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

TÍTULO:
ANÁLISIS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
CAME S.A.

CICLO:
2012-I

PROFESOR:
ALCÁZAR, LUIS

ALUMNOS:
NÚÑEZ CASAS, GLORIA
PEREYRA BERNILLA, VICTOR
RODRÍGUEZ, GLADYS

2012

1
Índice

Introducción .................................................................................................................... 3
1. LA EMPRESA ......................................................................................................... 4
1.1. Descripción de la empresa ............................................................................ 4
1.2. Breve reseña histórica .................................................................................... 5
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO ................................................................................... 6
2.1. Entorno Externo............................................................................................... 6
2.1.1. Situación económica del Perú ................................................................... 6
2.1.2. Perspectiva del mercado peruano ............................................................ 6
2.1.3. Apertura a la inversión ................................................................................ 6
2.1.4. El sector construcción en el Perú ............................................................. 6
2.1.5. Modelo de Porter ......................................................................................... 8
2.1.6. Ciclo de vida industrial ................................................................................ 8
2.2. Entorno Interno ................................................................................................ 9
2.2.1. Barreras contra la competencia ................................................................ 9
2.2.2. Ventaja competitivas ................................................................................... 9
3. ESTRATEGIAS ..................................................................................................... 10
3.1. Análisis FODA ampliado .............................................................................. 10
3.2. Estrategia Genérica de la empresa ............................................................ 11
4. IMPLEMENTACION ............................................................................................. 12
4.1. Estructura organizacional ............................................................................ 12
4.2. Sistemas de Control Estratégico ................................................................ 12
5. BALANCED SCORECARD................................................................................. 13
Conclusiones ................................................................................................................ 18
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 19

Anexo 1 Organigrama de CAMESA

Anexo 2 Objetivos Estratégicos e Indicadores declarados por CAMESA

2
 Introducción

El sector construcción en el Perú es una de las principales actividades económicas. En los

últimos años, el dinamismo del sector represento un aporte al PBI de hasta un 16,5% (2008);
seguido por una desaceleración del crecimiento en el sector durante el 2009, debido a la crisis
económica mundial, llegando a un 6.1%. En los dos últimos años, el dinamismo de la inversión
privada sumado a la inversión en grandes obras públicas se vio reflejado en el 2010,
alcanzando una participación del PBI de 17,4%; desacelerándose una vez más en el 2011,
hasta alcanzar un 3,4% (incertidumbre electoral). Para el presente año, el BCR estima el aporte
del sector construcción al PBI de 9,4% aproximadamente.

Es importante mencionar, que dentro del sector de la construcción las empresas medianas son
las que representan la base del sector. Estas empresas, por lo general, tienen una alta
tradición dentro su ámbito con un elevado nivel de conocimiento y destacándose como
especialistas en sectores específicos, como es el caso de C.A.M.E CONTRATISTAS Y
SERVICIOS GENERALES S.A. (CAMESA) quienes dentro de los servicios que ofrecen, en el
rubro obras civiles, están especializados en ofrecer soporte a los sectores minero, eléctrico y
energético; combinando el servicio de construcción con ingeniería.

La actual situación económica del Perú y la política de inversión en obras públicas atrae a
empresas extranjeras de construcción a formar consorcios con empresas locales para
participar en la ejecución de proyectos específicos de obras civiles; lo cual eleva la valla de
competitividad dentro del sector. CAMESA identificó está amenazas y la convirtió en fortaleza,
cuando en el 2007 inicia el desarrollo de su Plan Estratégico al 2011, teniendo como principal
meta lograr la certificación Trinorma, para sus operaciones en desarrollo y construcción de
proyectos electromecánicos.

El Planeamiento Estratégico de CAMESA; el análisis respectivo de la empresa y el sector

construcción se presentan en el desarrollo de esta monografía.

3
1. LA EMPRESA

1.1. Descripción de la empresa

C.A.M.E CONTRATISTAS Y SERVICIOS GENERALES S.A. (CAMESA) es una empresa de
servicios de Infraestructura e Ingeniería. Los servicios que ofrece son el tratamiento de aguas,
instalaciones eléctricas, obras civiles, proyectos electromecánicos, proyectos civiles y de
saneamiento y proyectos industriales.
Cuadro N° 1: ficha técnica de la empresa
Razón Social: C.A.M.E CONTRATISTAS Y SERVICIOS GENERALES S.A.
Actividad o rubro: Infraestructura e ingeniería

Dirección planta: Calle Santa Leonor N° 6413 Urb. Santa Luisa - San Martin De Porres

Servicio a analizar: Obras Civiles

N° de colaboradores 729
Misión Somos una empresa que brinda servicios de Ingeniería y
Construcción dirigidos a satisfacer las necesidades de organizaciones
públicas y privadas con elevados estándares de calidad, seguridad,
salud ocupacional, medio ambiente y competitividad.

Visión Posicionarnos dentro de las empresas líderes del sector de Ingeniería

y Construcción, siendo reconocidos por nuestra excelencia
operacional, calidad de servicio y responsabilidad social.

Valores Integridad, disciplina, compromiso, reconocimiento, perseverancia y

respecto.

Objetivos - Crecimiento rentable de la empresa

- Consolidación como socio estratégico de nuestros principales
clientes
- Convertir a los proveedores en socios estratégicos
comprometidos con nuestros principios y valores
- Ser empresa socialmente responsable
- Profesionalizar la empresa
- Promover el bienestar y desarrollo personal

4
1.2. Breve reseña histórica
Desde 1995, CAMESA demostró un alto compromiso con el desarrollo de nueva tecnología e
innovación en el ámbito en el que se desarrolla, muestra de ello es el proceso de crecimiento
de la empresa, el cual se muestra en el cuadro 2.

Cuadro N° 2: Principales actividades de CAMESA desde 1995 a 2011 1

Periodo Actividad
1995-1197 CAMESA inicio operaciones el 29 de setiembre de 1995 (año en el que el Perú iniciaba
una reformaba del mercado eléctrico) como contratista de obras menores de electrificación
y subcontratista para proyectos de mayor envergadura (servicio de mantenimiento de
líneas de transmisión y subestaciones eléctricas para ETECEN S.A)
1998 Efectúa para EDELNOR S.A.A. el servicio de mantenimiento de redes y subestaciones de
distribución en el cono norte de Lima Metropolitana
2000 Ejecuta para ETECEN S.A. el servicio de mantenimiento de líneas de transmisión y
subestaciones en la Unidad de Transmisión Sierra Centro. En este período se aprendió el
funcionamiento del negocio eléctrico en distribución y transmisión, y la gestión de obras y
contratos.
2001 El impulso a la actividad económica que sufre el Perú, a partir del nuevo milenio, es
aprovechado por CAMESA firmando un importante contrato de mantenimiento de
estaciones transformadores de líneas de transmisión de Aguaytia; y el servicio de
mantenimiento y montaje electromecánico para la Cia. Minera Antamina, lo que conlleva
cumplir estrictos estándares de seguridad y salud ocupacional.
2002-2004 En un esfuerzo comercial, CAMESA se asocia con DISTRILUZ para efectuar
conjuntamente proyectos de electrificación y luego proyectos de alta tensión para
Hidrandina S.A (L.T. 60 kV SET y la ampliación de 60 kV SET Cajamarca Norte)
2006 Ejecuta trabajos para la Cia. Minera Milpo (refuerzo de operaciones en S.E. Cerro Lindo
L.T de 60/22.9 kV S.E) y Siemens S.A.C. (ampliación de S.E. San Juan y Nueva S.E.
Chilca REP S.E. 220 Kv)
2007 Desarrollo del Plan Estratégico de CAMESA al 2011, donde las principales metas son
obtener la Certificación Trinorma (ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001).
2008 Obtención de certificación Trinorma, para sus operaciones en desarrollo y construcción de
proyectos electromecánicos. Este mismo año, incrementa su capacidad para afrontar
proyectos de mayor envergadura, como la ampliación de S.E. más una L.T 220 kV, en la
Refinería Cajamarquilla para Votorantim Metais y la construcción de la L.T. de 60 kV
Oxapampa – Pichanaki y Subestaciones para Electrocentro S.A.
2009 Gana en un concurso internacional el EPC correspondiente a la L.T 220 kV Vizcarra –
Antamina con su Ampliación de Subestaciones, como parte del Programa de Expansión de
Antamina.
2010-2011 Ejecución de dos importantes proyectos viales: Rehabilitación y Mejoramiento de la
Carretera Lunahuana Tramo: Ronchas – Chupaca (Junín) y, Construcción y Mejoramiento
de la Carretera Camaná Tramo: Punta de Bombon – Fundición Ilo (Arequipa – Moquegua).
Fuente: www.camesa.com.pe

5
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.1. Entorno Externo

2.1.1. Situación económica del Perú

Perú ha sido uno de los países más dinámicos de Latinoamérica en la presente década y ha
conseguido mantener la estabilidad de las principales variables macroeconómicas, lo cual ha
impulsado la confianza de la comunidad internacional. El PBI del 2011 se situó en el 6,92%,
siendo el más alto de la región. En este contexto, la inflación se ha mantenido bajo control en
todo momento y las finanzas públicas han arrojado un saldo superavitario, reduciendo el peso
de la deuda pública. Por su parte, el sector exterior ha mostrado cifras equilibradas y el tipo de
cambio de la moneda peruana (Nuevo Sol) ha registrado un comportamiento estable con una
ligera tendencia a la apreciación. Como consecuencia de ello y de las mejoras introducidas en
los mercados, las principales agencias de calificación crediticia han otorgado el grado de
inversión a Perú (BBB-).

2.1.2. Perspectiva del mercado peruano

A mayor capacidad económica del Estado, mayor inversión en infraestructura. Perú ha venido
aplicando un programa de política económica que está permitiendo mantener la estabilidad de
las principales variables macroeconómicas. La liberalización del comercio exterior, la
aplicación del principio de trato nacional a la inversión extranjera y la promoción de procesos de
participación del sector privado en la actividad, a través de proyectos de asociación público-
privada, han despertado el interés de los inversores internacionales, impulsando la actividad
económica a través de la ejecución de proyectos. Además, se han venido aplicando medidas
para mejorar el comportamiento de los mercados y la competitividad, tales como la introducción
de reguladores independientes, la reducción del plazo para la apertura de una empresa y la
facilitación del comercio exterior. Por otro lado, en este contexto de competencia, las empresas
locales de construcción han comenzado a mostrar mejoras y a tecnificar sus procesos
productivos, tornándose más competitivas y generando procesos de inversión en esta esfera.

2.1.3. Apertura a la inversión

Perú ha establecido un marco legal estable y atractivo para la inversión privada tanto nacional
como extranjera en todos sus sectores, teniendo como principal finalidad captar recursos
financieros y tecnológicos requeridos para explotar los vastos recursos naturales y desarrollar
las distintas posibilidades productivas existentes en el país.

2.1.4. El sector construcción en el Perú

El sector de la construcción es uno de las actividades más importantes dentro de la economía
del país, represento el 3,4 del PBI (2011) y a su vez tiene un efecto multiplicador: se generan
cuatro puestos de trabajo en otros sectores por cada puesto en la construcción y se pagan tres

6
dólares en sueldos en otros sectores por cada dólar gastado en remuneraciones para la
construcción.
Cuadro N° 3: Producto Bruto Interno Trimestral y Anual
(Variación Porcentual Interanual de Índice de Volumen Físico)
(Año base 1994=100)

La inversión en infraestructura y el acceso a los servicios, actualmente en el Perú, es

insuficiente; a pesar de los esfuerzos en inversión de los últimos años. Por lo cual, la ejecución
de importante obras civiles está presente dentro de los planes del presente y en los próximos
gobiernos. Tal es así, que para el presente quinquenio, existe un presupuesto de más de
US$15.000 millones a invertirse en tres grandes objetivos estratégicos: la construcción de
carreteras, el Metro de Lima y una mayor penetración de la banda ancha en el país (Carlos
Paredes – Ministro de Transportes y Comunicaciones).2 También son relevantes los planes de
mejora del sistema portuario, tanto marítimo como fluvial, con la adjudicación de los Terminales
Portuarios de San Martín, Ilo, Iquitos o Yurimaguasa (medio plazo), así como el proyecto del
Muelle Norte en el Terminal Portuario del Callao. Así también, se están adjudicando
concesiones de lotes de aeropuertos nacionales, para su modernización y gestión, y se
pretende construir un Aeropuerto Internacional en Cuzco.
En cuanto a agua y saneamiento, hay una gran carencia de infraestructura, y un gran potencial
de crecimiento y desarrollo de este sector. Un 30% de viviendas a nivel nacional no tiene
acceso a agua potable, mientras que el 15% no tienen ningún tipo de acceso a instalaciones
sanitarias y de saneamiento.
Por otro lado, existe una brecha de más 20 años sin inversión en infraestructura en el sector
Salud; lo cual impulsa la construcción y modernización de hospitales a nivel nacional. En este
sentido EsSalud está promocionando asociaciones público privadas como modelo de evolución
en el sector.

2 http://www.cpampa.com/web/cpa/2012/05/peru-detalla-inversion-en-obras-publicas/

7
Finalmente, cabe resaltar que llas empresas del sector construcción tienen un peso relativo en
la economía peruana. Dentro del Top 10.000 de las empresas peruanas aparecen 533 dentro
del rubro de la construcción, lo cual significa que el 5,33% de las 10.000 empresas más
grandes del país andino se dedican a actividades en este sector. Así mismo, puede indicarse
que gran parte del sector puede clasificarse como empresas informales.

2.1.5. Modelo de Porter

Rivalidad de competidores existentes: ALTA
Las empresas de construcción constituyen, desde el punto de vista del cliente final, no solo la
empresa que ejecutará el proyecto, sino la suma del trabajo de profesionales certificados para la
eficiente ejecución del mismo. A veces resulta ser una razón que puede ser determinante en la
decisión de iniciar un proyecto en una nueva zona (zonas alejadas con difíciles accesos o facilidades
nulas). Un aspecto importante que debe ser destacado es que el reciente desarrollo de la económica
peruana sumada a los tratados de libre comercio facilita la entrada de empresas de construcción
extranjeras de alto nivel; lo cual aunado a la competencia actual de empresas local hace que la
rivalidad entre competidores en el sector se puede definir como alta.
Poder de negociación de los proveedores: BAJO
Existen a nivel mundial, nacional y local muchos proveedores para proyectos de construcción. Entre
los principales insumos se pueden mencionar el cemento, ladrillos, metálicos, estructura de concreto,
entre otros. Considerando que no existen productos sustitutos en los principales componentes de
una construcción; estos están expuestos a las variaciones del mercado, por ejemplo el cobre o la
resina (principales componentes de cables eléctricos y tubos de PVC respectivamente), entonces,
puede concluirse que el poder de negociación de los proveedores es bajo.
Poder de negociación de los compradores: BAJO
La principal diferencia con otras actividades es la dimensión y el costo del producto y además que
éste es único cada vez. Es por ello, que definimos que el poder de negociación como bajo.
Sustitutos: NO EXISTE
Tanto para el negocio de creación de infraestructuras como de edificios, instalaciones no existen
sustitutivos destacables que faciliten los mismos servicios que los productos de construcción, salvo
que los clientes decidan recurrir al stock preexistente (al tratarse de activos de larga duración) lo que
hace que esta fuerza tenga una intensidad limitada. Existen múltiples soluciones para satisfacer las
necesidades de vivienda o infraestructuras, pero son fabricadas por empresas del sector y su estudio
no tiene, por tanto, cabida en el análisis de esta fuerza.
Barreras de entrada: BAJO
Hoy en día, las barreras de entrada al sector construcción se podrían catalogar de bajo debido a
diferentes factores: la flexibilidad del SNIPGA; el gasto público descentralizado; tratados y acuerdos
para incentivar la inversión lo cual atrae empresas extranjeras del sector construcción; alta necesidad
de infraestructura y servicios en el país. Por lo cual, podemos catalogar que las barreras de entrada
al sector son bajas.

2.1.6. Ciclo de vida industrial

8
El ciclo de vida de obras civiles (servicio analizado en este trabajo) se encuentra en la etapa de
madurez temprana, debido a que los proyectos son únicos, ellos tienen un cierto grado de
incertidumbre.

2.2. Entorno Interno

2.2.1. Barreras contra la competencia

- Economías de escala:
CAMESA es una mediana empresa y actualmente está compitiendo a gran escala.

- Diferenciación del producto:

Especialización en el sector minero, eléctrico y energético

- Requerimiento del capital :

Hace falta la implementación de un sistema general (software) para poder optimizar
eficientemente procesos dentro de la empresa.

- Desventajas de costos:
La evolución favorable de la construcción se reflejó en el comportamiento de algunos
costes indirectos. Destacó el crecimiento de los materiales destinados al levantamiento
de edificaciones, como los ladrillos y cemento, rubros que empiezan a recuperar un
mayor dinamismo en 2010, tras la desaceleración de la inversión al año previo.

- Accesos a los canales de distribución:

No existen canales de distribución alternos a los existentes.

2.2.2. Ventaja competitivas

Las ventajas competitivas de CAMESA son
- Renovación permanente de infraestructura, maquinaria y equipos
- Optimización y alto desarrollo en nuestros procesos
- Plana administrativa y técnica altamente calificada
- Solidez Financiera
- Certificaciones nacionales e internacionales
- Manejo equilibrado y eficiente de los recursos con enfoque en Responsabilidad Social
Empresarial (RSE).
- Especialización en construcción e ingeniería
- Reconocimiento del sector minero, energético y eléctrico

9
3. ESTRATEGIAS

3.1. Análisis FODA ampliado

Fortaleza: F Debilidades: D
1 Infraestructura propia 1 Falta de diversidad de servicios.
2 Experiencia comprobada en el 2 Falta de diversidad de clientes.
sector eléctrico, sector minero y
energético.
3 Potencial humano altamente 3 Falta de motivación para la
capacitado y con experiencia. mejora continua.
4 Sistemas de gestión certificados. 4 Falta de comunicación entre los
niveles gerenciales, tácticos y
operativos.
5 Compromiso de la alta dirección 5 Sistemas de software ineficiente
para el mejoramiento continuo. o inexistente.
6 Programas de desarrollo 6 Falta de un plan de capacitación
profesional y familiar de los y entrenamiento.
colaboradores
7 Visión estratégica de la dirección. 7 Bajo nivel de compromiso por
parte de los miembros de la
organización.
8 Toma de decisiones
concentradas en la directiva.
Oportunidades: O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1 Mayor y mejor oferta de 1 Desarrollar el talento profesional 1 Promocionar la empresa en
entidades educativas para la del personal (F5, O1) ferias del extranjero donde
capacitación del personal participe PROINVERSION
(D2,O4)
2 Gasto público 2 Crear un red de socios 2 Obtener un sistema tecnológico
descentralizado. estratégicos (F7, O6) de punta (D5,O6)
3 Mayor número de proyectos 3 Promocionar las capacidades y 3 Firmar convenio con
ejecutados gracias a la habilidades del personal para universidades para ejecutar plan
flexibilización del SNIP atraer nuevos clientes de capacitación de personal
internacionales (F3,O4) (D6,O1)
4 El grado de inversión 4 Promoción de servicios 4 Ampliación de gama de servicios
otorgado al Perú más especializados en ciudades fuera especializados de acuerdo a
acuerdos de libre comercio de Lima (F2,O2) necesidades de las regiones del
con las principales Perú (D1,O2)
economías del mundo
5 Pocos competidores locales 5 Especializarse en proyectos de 5 Promoción interna de logros
de buen nivel. inversión pública (F4,O3) alcanzados por la empresa
(D3,O3)
6 Posibilidades de formar 6 Posicionar un concepto de alta 6 Actualizar manuales de
alianzas estratégicas. calidad (F1,O5) comunicación (D4,O5)
Amenazas: A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1 Estancamiento de la 1 Crear alianzas estrategias con 1 Crear un programa de
economía internacional. empresas internacionales (F4, A4) sensibilización laboral (D7,A3)
2 Estancamiento de las 2 Lanzar concepto de empresa de 2 Investigar sobre productos y
inversiones estatales. ingeniería e infraestructura con servicios alternativos
enfoque RSE (F6,A3) innovadores (D1,A2)
3 Convulsión social que afecte 3 Identificar principales inversiones 3 Buscar clientes en el extranjero
el desarrollo de nuestras públicas y privadas para los (D2,A4)
actividades. próximos 5 años (F7,A2)
4 Ingreso de empresas 4 Optimizar costos (F1,A6) 4 Realizar un benchmarking sobre
extranjeras de alto nivel por sistemas de software usados por
el fenómeno de la la competencia (D5,A6)
globalización.
5 Alto poder de negociación de 5 Promocionar eficiencia en 5
clientes. ejecución de proyectos (F2,A5)
6 Empresas competidoras
locales con precios por
debajo del mercado.

10
3.2. Estrategia Genérica de la empresa
Estrategias Cumplimiento
Aprovechar el auge minero y beneficiarnos con la ejecución de nuevos SI
proyectos que serán soportados por nuestra infraestructura, diversidad de
servicios y experiencia adquirida en nuestros servicios en el sector minero y
energético. Adicionalmente a esto, CAME S.A. ha implementado sistemas de
gestión de calidad, salud, seguridad ocupacional y medio ambiente, con la
finalidad de elevar nuestros trabajos con las exigencias de estándares
internacionales.
Nuestra experiencia en el sector eléctrico, minero y energético, sumado a SI
nuestra diversidad de servicios y referencias de trabajos con una variedad de
clientes, nos ayuda a aprovechar el hecho de que existen pocos
competidores a nivel nacional.
Para protegernos del ingreso de empresas extranjeras de alto nivel que se NO
ven atraídas al mercado peruano por el auge de los sectores minero y
energético, nos apoyaremos en nuestro conocimiento del mercado local y en
la vasta experiencia que se tienen en los sectores eléctrico, minero y
energético, que actualmente atendemos con una buena infraestructura y
diversidad de servicios.
Aprovecharemos y potenciaremos las capacidades de nuestros recursos NO
humanos para poder evitar elevar nuestros costos fijos en la contratación de
nuevo personal para las nuevas obras que podamos contraer con el tiempo.
Implementaremos medidas de retención de personal que minimice la NO
rotación, provocada por el incremento de la demanda de profesionales
capacitados en el mercado peruano.
Diversificar nuestros servicios para aprovechar el auge del sector minero y la NO
poca cantidad de competidores nacionales de buen nivel, con la
desconcentración de servicios en el sector eléctrico.
Capacitar a nuestro personal en temas relacionados a licitaciones públicas NO
que nos permitan aprovechar el crecimiento del país y auge en el sector
minero.
Participar en licitaciones públicas, dando las facilidades necesarias a nuestro SI
personal, además de formar alianzas estratégicas con empresas que hayan
participado en procesos de licitación del sector público, con la finalidad de
ganar experiencia.
Incentivaremos el principio de delegación para permitir que la compañía sea NO
más flexible y pueda hacer frente al ingreso de nuevas empresas.
Capacitación del personal operativo y táctico que nos permita tener un banco SI
de profesionales que estén disponibles a cualquier tipo de necesidad de
profesionales capacitados.

11
4. IMPLEMENTACION

4.1. Estructura organizacional

La empresa CAMESA presenta los siguientes niveles organizacionales: Gerencia General,
Gerentes Medios (Finanzas, Administración, Operaciones, Logística, Comercial), Gerentes de
Primera Línea (División). Anexo 1.

CAMESA cuenta con una departamentalización funcional pues agrupa los trabajos según las
funciones desempeñadas. Esto se evidencia en los departamentos de finanzas,
administración, operaciones, logística, comercial y seguridad. Así mismo, en algunos de estos
departamentos también ha prevalecido una departamentalización funcional, como es el caso de
la Gerencia Administrativa, que tiene a su cargo los departamentos de contabilidad, Gestión y
Desarrollo Humano, Sistemas y Legal

4.2. Sistemas de Control Estratégico

En CAMESA, la cadena de mando esta formalmente definida a través del MOF 3, en base al
cual, se definen las responsabilidades de cada colaborador. Así mismo, se aplica el principio
de unidad de mando, ya que cada colaborador reporta a un único jefe o gerente.

La ventaja de esta amplitud es el ahorro en

salarios gerenciales. La desventaja es la mayor
cantidad de empleados a los cuales se debe
1 Amp administrar.
litud
En CAMESA se evidencia la existencia de un
9
Nivel Organizacional

9 control burocrático que se basa en normas,

procedimientos y políticas.
8 Así mismo, existe un proceso de medición que
1 se basa en metas. El proceso inicia con la
7 medición del desempeño, con lo cual se define

2
Amplitud de empleados: 9
la línea base. Luego, se establecen metas de
Empleados: 729 acuerdo a los objetivos organizacionales.
9
Gerentes (niveles 1 – 3): 91 Finalmente, se presentan los resultados
semanalmente y se toman las decisiones
correspondientes para corregir las desviaciones.
Por otro lado, se utiliza la metodología del Balanced Scored Card para alinear los planes a la
visión y misión. También, esta herramienta permite controlar las metas con indicadores de
gestión establecidos (Anexo 2).

3
Manual de organización y funciones

12
5. BALANCED SCORECARD
CAMESA cuenta con metas planteadas para el año 2012, de acuerdo a los resultados
obtenidos en el 2011 y al análisis del entorno, realizado por su equipo de calidad. Respecto al
año 2010, la empresa demostró eficiencia en sus operaciones al lograr sobrepasar las metas
planificadas para ese año.
Entre las metas presentadas para el 2012, se prevé que muchas de ellas no experimenten
crecimiento alguno. Esto debido a los recientes cambios en la economía mundial y al
crecimiento del país previsto para este año. Asimismo, esto se debe a la restructuración que
estará experimentando la empresa con miras a asegurar su desarrollo, tras revisar los índices
de crecimiento relacionados al sector construcción y minero.
Los esfuerzos de la compañía por optimizar el uso de sus recursos, se ven reflejados en las
metas relacionadas a los gastos administrativos. Actualmente, se están planteando
modificaciones a sus metas para incluir indicadores de eficiencia sobre los recursos utilizados
para la prestación de servicios. Estas metas estarán siendo agregadas como parte de la
restructuración que está planeándose para el primer semestre del 2012.

13
 Perspectiva Financiera
Misión: Somos una empresa que brinda servicios de Ingeniería y Construcción dirigidos a satisfacer las necesidades de organizaciones públicas y privadas
con elevados estándares de calidad, seguridad, salud ocupacional, medio ambiente y competitividad.
Visión: Posicionarnos dentro de las empresas líderes del sector de Ingeniería y Construcción, siendo reconocidos por nuestra excelencia operacional,
calidad de servicio y responsabilidad social.

Objetivos Indicador de Metas

Iniciativas estratégicas
Estratégicos Resultados 2010 2011 2012
Crecimiento Crecimiento en 25% 30,00% 30,00% Desarrollo de nuevos clientes
rentable de la ventas. 25% 30% 35%
Brindar nuevos servicios a clientes actuales potenciando la ejecución de obras
empresa
civiles, sanitarias y electromecánicas.
2 4 5 Desarrollo de nuevos productos.
36 h 36 h 48 h Optimizar procesos de selección, capacitación y entrenamiento de nuestro personal.
Margen operativo 15,00% 15,00% 15,00%
Seleccionar obras más rentables en la venta.
20% 20% 20%
Implementar el sistema de gestión de obras
5% 10% 10%
Seleccionar proveedores que nos brinden ventajas operativas y financieras.
10% 15% 15%
Optimizar procesos de selección, capacitación y entrenamiento de nuestro
personal.
7% 8% 10% Fabricación de suministros
40% 40% 50%
Adecuar y mejorar la logística asignada a las obras
Optimizar los gastos 6% 6,00% 6,00%
Definir e implementar el sistema de gestión operativo, logístico, administrativo y
administrativos de la
financiero en el 2008.
sede central.
4% 4% 4% Optimizar los procesos de selección, capacitación y entrenamiento de nuestro
personal

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 Perspectiva Clientes
Misión: Somos una empresa que brinda servicios de Ingeniería y Construcción dirigidos a satisfacer las necesidades de organizaciones públicas y privadas
con elevados estándares de calidad, seguridad, salud ocupacional, medio ambiente y competitividad.
Visión: Posicionarnos dentro de las empresas líderes del sector de Ingeniería y Construcción, siendo reconocidos por nuestra excelencia operacional,
calidad de servicio y responsabilidad social.

Objetivos Indicador de Metas

Iniciativas estratégicas
Estratégicos Resultados 2010 2011 2012
Consolidarnos como Cumplimiento en 60% 80% 100%
Definir e implementar el sistema de gestión operativo, logístico, administrativo y
socio estratégico de calidad, seguridad y
financiero.
nuestros principales plazo
80% 90% 100%
clientes Presentación al cliente del plan de ejecución de obra.
70% 80% 90%
Programar reuniones periódicas de cliente-socio
80% 80% 90%
Realizar reuniones periódicas de proveedor-socio.
Calidad de atención 70% 90% 100%
Desarrollar e implementar una cultura de cliente socio.
al cliente.
65% 85% 90% Implementar sistema de gestión de obra
65% 75% 90% Implementar plan de comunicaciones.
Satisfacción de 10% 15% 18% Costo competitivo en la oferta.
clientes 75% 75% 80% Capacidad de respuesta inmediata.
80% 80% 90%
Desarrollar plan de evaluación del alcance contractual de la obra.
75% 80% 90% Implementar plan de comunicaciones.

15
 Perspectiva Procesos Claves
Misión: Somos una empresa que brinda servicios de Ingeniería y Construcción dirigidos a satisfacer las necesidades de organizaciones públicas y privadas
con elevados estándares de calidad, seguridad, salud ocupacional, medio ambiente y competitividad.
Visión: Posicionarnos dentro de las empresas líderes del sector de Ingeniería y Construcción, siendo reconocidos por nuestra excelencia operacional,
calidad de servicio y responsabilidad social.

Objetivos Indicador de Metas

Iniciativas estratégicas
Estratégicos Resultados 2010 2011 2012
Convertir a los Cumplimiento de 100% 100% 100% Homologación de los proveedores.
proveedores en proveedores en Consolidar alianzas estratégicas con principales proveedores.
15% 25% 35%
socios estratégicos calidad, cantidad y
Cumplimiento de las condiciones generales y particulares de la orden de compra.
comprometidos con plazo. 72% 75% 75%
nuestros principios y
valores Cumplimiento de 80% 100% 100% Consolidar alianzas estratégicas con principales proveedores.
CAME S.A. con
90% 100% 100% Cumplimiento de las obligaciones contractuales con los proveedores.
proveedores.

65% 65% 70% Desarrollar plan de comunicación con el proveedor.

Somos empresa Nuestros principales Desarrollar e implementar un plan de responsabilidad social.

socialmente grupos de interés
responsable nos consideran
60% 70% 80%
empresa
socialmente
responsable.
Cumplimiento de Desarrollo e implementación de un plan de actividades de RSE por cada obra.
nuestros
50% 65% 75%
compromisos de
RSE con el cliente.

16
 Perspectiva Aprendizaje
Misión: Somos una empresa que brinda servicios de Ingeniería y Construcción dirigidos a satisfacer las necesidades de organizaciones públicas y privadas
con elevados estándares de calidad, seguridad, salud ocupacional, medio ambiente y competitividad.
Visión: Posicionarnos dentro de las empresas líderes del sector de Ingeniería y Construcción, siendo reconocidos por nuestra excelencia operacional,
calidad de servicio y responsabilidad social.
Objetivos Indicador de Metas
Iniciativas estratégicas
Estratégicos Resultados 2010 2011 2012
Profesionalizar la Sistemas validados 80% 80% 100% Definir e implementar el sistema de gestión operativo, logístico, administrativo y
empresa financiero en el 2008.
70% 80% 100% Implementación del sistema informático en el ejercicio del 2008
Procesos validados 90% 90% 100% Desarrollar, implementar y difundir los procesos operativos, comerciales, logísticos,
administrativos y financieros en todos los niveles de la empresa
Compatibilidad 80% 90% 95% Implementar el modelo de competencias en los procesos de
persona - puesto selección, capacitación, evaluación y desarrollo
70% 90% 95% Potenciar el departamento de gestión y desarrollo humano para ser el motor de
desarrollo de la empresa.
Promover el bienestar Satisfacción del 60% 100% 100% Asegurar el cumplimiento a todo nivel de los factores laborales vigentes.
y desarrollo personal personal CAME 90% 100% 100% Desarrollo de una sólida cultura de pertenencia.
S.A. 70% 100% 100% Implementación del plan de comunicación Interna.
75% 100% 100% Desarrollo e implementación de un programa de bienestar social.
80% 100% 100% Desarrollo e implementación de un programa motivacional.
Mejorar Índice de 75% 85% 90% Desarrollar e implementar un programa de formación profesional.
Desarrollo
Profesional.
Índice de 60% 75% 80% Desarrollar e implementar un programa de integración familiar.
Desarrollo Familiar.

17
Conclusiones

- El sector construcción presenta una gran ciclicidad y se destaca por presentar unos
márgenes bajos, debido a la alta competencia que existe. La combinación de ambos
efectos resulta perjudicial para la estabilidad del sector. Los márgenes bajos provocan
que las constructoras sean muy sensibles a su cifra de ventas y estas están muy
influenciadas por la marcha de la economía. Así la construcción resulta un negocio muy
cíclico, en que las épocas de crecimiento son muy importantes, pero las épocas de
contracción tienen un impacto muy negativo sobre las constructoras.

- Las medianas empresas del sector, como CAMESA, suelen presentar ratios de
rentabilidad más elevados ya que se especializan actividades concretas.

- La organización evidencia real preocupación por su desarrollo y sostenibilidad en el

largo plazo y ello se evidencia en la elaboración de su planeamiento estratégico.

- Los esfuerzos de la organización han estado centrados en establecer y documentar su

mapa de procesos y en la obtención de certificados de normas de aceptación
internacional sobre Gestión de la Calidad, Salud Ocupacional, Responsabilidad Social
y Medio Ambiente, confirmando así su interés de actuar bajo un marco organizado.

- Los directivos, mandos medios y operarios cuentan con competencias y experiencias

reconocidas en el sector electromecánico, lo cual contribuye favorablemente en sus
relaciones con clientes, ya que esto significa un valor agregado al servicio regular de
construcción (obras civiles) que ofrecen otras empresas.

- El mercado en el que compite CAMESA está conformado por empresas sólidas y de

prestigio, algunas de ellas subsidiarias de transnacionales como Boart Longyear SAC y
Bradley Mdh SAC y otras muy representativas del mercado local como Cosapi y Graña
y Montero, circunstancia que exige de CAMESA un diligente manejo estratégico.

- Se recomienda reformular la relación con sus trabajadores y establecer estrategias

para potenciar sus habilidades, haciéndolos participar de los objetivos estratégicos y
capacitándoles para cubrir las brechas de competencias que cada posición requiera.

- La elaboración del Análisis FODA nos ha servido para formular las estrategias más
importantes alineadas a la visión.

18
 BIBLIOGRAFÍA

C.A.M.E CONTRATISTAS Y SERVICIOS GENERALES S.A (2012)

http://www.camesa.com.pe/experiencia_profesional2.php

INEI (2011): Producto Bruto Interno por Departamentos 2001-2010

FERNANDEZ, Celso (2003): Las empresas constructoras en la reciente etapa de expansión.

España: Universitat Politècnica de Catalunya

MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS DEL PERU (2012): Perspectivas económicas y

sociales 2012

OFICINA ECONÓMICA Y COMERCIAL DE LA EMBAJADA DE ESPAÑA EN LIMA (2010): El

sector construcción en el Perú
http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/common/records/mostrarDocumento

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 Anexo 1
Organigrama de CAMESA

Fuente: CAMESA

20

Objetivos Estratégicos e Indicadores declarados por CAMESA
Objetivos Estratégicos
Crecimiento rentable de la
empresa
Consolidarnos como socio
estratégico de nuestros principales
clientes
Convertir a los proveedores en
socios estratégicos
comprometidos con nuestros
principios y valores
Somos empresa socialmente
responsable
Profesionalizar la empresa
Promover el bienestar y desarrollo
personal
Anexo 2:
Indicador de Resultados
Crecimiento en ventas.
Margen operativo
Gastos administrativos de la sede central.
Cumplimiento en calidad, seguridad y plazo
Calidad de atención al cliente.
Satisfacción de clientes
Cumplimiento de proveedores en calidad, cantidad y
plazo.
Cumplimiento de CAME S.A. con proveedores.
Nuestros principales grupos de interés nos consideran
empresa socialmente responsable.
Cumplimiento de nuestros compromisos de RSE con el
cliente.
Sistemas validados
Procesos validados
Compatibilidad persona - puesto
Satisfacción del personal CAME S.A.
Mejorar Índice de Desarrollo Profesional.
Índice de Desarrollo Familiar.
21
22