“El Planeamiento Político” – Denes Martos

Previsión Por Escenarios

Los escenarios no predicen tanto el futuro
como que lo iluminan, preparándonos para lo inesperado.
(P.Mc Corduck y N.Ramsey, 1996)

La planificación por escenarios es una disciplina

para redescubrir el poder original de la
previsión emprendedora creativa
dentro de contextos de cambios acelerados,
mayores complejidades y auténticas incertidumbres.
(Pierre Wack, 1984)

Los escenarios y su historia

¿Qué es un “escenario”?

Lo que la técnica del planeamiento llama “escenarios” consiste en una

narración estructurada del futuro para reflejar una visión coherente del
mismo. De hecho, los escenarios son historias – y hasta podría decirse
“cuentos” – acerca del futuro, construidos respetando un conjunto de reglas
formales.

Cuando uno construye un escenario lo que hace, en realidad, es armar un

“mundo plausible”. Y aquí hay que decir algo que, probablemente, deberemos
repetir muchas veces: el “mundo plausible” no es el “mundo probable”; ni
siquiera, necesariamente, debe ser el “mundo previsible”. El objetivo de los
escenarios no es el de predecir el futuro ni el de lograr un modelo
único de EL futuro previsible. Al construir escenarios lo que se pretende es
“mostrar” cómo varias fuerzas pueden ir modelando varios futuros
plausibles.

La mayor dificultad conceptual a vencer en la construcción y utilización o

interpretación de los escenarios consiste en hacernos cargo
constructivamente de esta aparente ambigüedad. Es cierto que, si los
escenarios ni predicen ni pronostican el futuro, uno está tentado de
preguntar: “¿Y entonces, para qué demonios sirven?”. La respuesta a esta
pregunta no es fácil de dar. Y no porque sea intrínsecamente difícil sino
porque resulta algo complicado de hacer sin insultar u ofender al interlocutor.
Sea como fuere, la respuesta es: si está habituado a pensar en categorías
creativas abstractas ya se va a dar cuenta solo de para qué sirve un
escenario; si no tiene capacidad de abstracción creativa, olvídese de los
escenarios y cómprese una buena novela de ciencia-ficción. Si se ha hecho
muchas veces la pregunta de: “... y qué pasaría si...”, los escenarios le
resultarán algo útil y de relativamente fácil interpretación. Si siempre se ha
mantenido en la “firme realidad” de todos los días y, a lo sumo, ha tratado de
predecir el futuro sobre la base de experiencias pasadas y tendencias
actuales, cualquier escenario le parecerá “improbable”, “exagerado” o
“inconfiable” y, por lo tanto, perfectamente inútil.
Dentro de un proceso de toma de decisiones, la construcción de escenarios
tiene un papel intermedio entre el planeamiento estratégico y la
administración de riesgos. Mientras el planeamiento estratégico posee una
orientación constructiva y se vuelca principalmente al “futuro deseado”, la
administración de riesgos, como veremos más adelante, trata principalmente
con los elementos destructivos de un “futuro indeseable”. Entre ambos
extremos, es decir: entre un “lo que decididamente quiero que suceda” y el
“lo que decididamente no quiero que suceda” se ubican los escenarios
construidos con el criterio de “lo que podría llegar a suceder ... suponiendo
distintas alternativas”.

Un poco de historia

El método de construcción de escenarios probablemente tuvo sus orígenes en

el área militar del cual — al menos en los EE.UU. — migró hacia la
Corporación Rand y se desarrolló más tarde, bajo la dirección de Herman
Kahn, en el Instituto Hudson. La conocida obra de Herman Kahn y Anthony J.
Wiener, “El Año 2000”, publicada por primera vez en 1967, constituyó
probablemente el primer intento de utilizar esta herramienta para las
estrategias del mundo civil.

Una de las primeras grandes empresas que comenzó a utilizar el método fue
la Royal Dutch Shell. Usualmente se suele celebrar a Pierre Wack y a Ted
Newland como las personas que, en la crisis que se desató poco después,
supieron prever el súbito aumento de los precios del petróleo mientras los
directivos de la Shell no identificaron la tormenta que se avecinaba. Estos
aplausos, si bien muy merecidos, están dirigidos a la obra equivocada. El
mérito de Wack y su equipo no fue el de haber adivinado el futuro (que no lo
adivinaron, estrictamente hablando). El gran mérito fue conseguir
“desapoltronar” la mentalidad de la alta gerencia de la Shell, demasiado
confiada en la “lógica” de las variables económicas y demasiado
acostumbrada a una larga estabilidad.

Posteriormente, la innovación de Wack consistió en crear un nuevo tipo de

escenario, más ajustado al modelo mental de las personas en posición de
tomar decisiones. Tomó las principales fuerzas presentes en el mundo real,
las relacionó con la realidad presente y luego las hizo progresar, en forma de
“historias” o “cuentos” hacia plausibles futuros basados en la propia lógica
intrínseca de las historias. Esta presentación “literaria”, posibilitó que los
gerentes visualizaran realmente esos futuros, lo cual les permitió imaginar
situaciones que de otro modo hubieran desechado como “improbables” y
aún “imposibles”. Este es el modelo que, con una cantidad nada despreciable
de variantes y sutilezas, se sigue utilizando hasta nuestros días.

Conceptos básicos

Quien predice el futuro miente

aún cuando diga la verdad.
(Peter Schwartz)

¿Adivinar lo probable o imaginar lo posible?.

Los escenarios no solamente no son predicciones acerca del futuro. Se basan

expresamente sobre la tesis de que el futuro es impredecible.
Tampoco son pronósticos aunque, en sus orígenes, comenzaron siendo una
extensión del tradicional método de análisis probabilístico que usaron las
grandes empresas y que muchas instituciones — incluso las políticas —
siguen tratando de utilizar aún hoy día. En este punto quizás alguien se
detenga para pensar que a varios no les ha ido tan mal después de todo. Es
cierto: a muchos les puede resultar satisfactoria una estrategia probabilística.
Sin embargo, hay al menos dos observaciones que no pueden pasarse por
alto; la primera es analítica y la segunda operativa. Por un lado, el pronóstico
por probabilidades está mucho más emparentado con la prevención que con
la estrategia; por lo que tiene mucho más que ver con la administración de
riesgos que con el planeamiento. Y por el otro lado, la probabilística
fatalmente se basa en la suposición de que el futuro no es sino una
reiteración — bajo condiciones más o menos aleatorias pero reiteración al fin
— del pasado. Con lo que puede funcionar razonablemente bien en el corto
plazo y en situaciones estables, fallando más o menos estrepitosamente ya en
el mediano plazo y sobre todo en entornos de alta volatilidad. Lo cual
equivale a decir que es de muy escasa aplicabilidad al área política.

En las previsiones basadas en pronósticos convencionales lo imprevisible

sencillamente no entra en los cálculos. Luego del atentado a las Torres
Gemelas en Nueva York resultó que el seguro cubría a solamente una de ellas
porque nadie se pudo imaginar un atentado terrorista que destruyera por
completo a ambas. La alta componente irracional que tiene la Política- — y,
muy especialmente las acciones de guerra con motivación político-religiosa —
hacen que los pronósticos probabilísticos resulten casi inútiles. La
irracionalidad es imprevisible y, puesto que no es nuestra forma habitual de
comportamiento, siempre será improbable.

Las historias

Los escenarios se presentan en cierto número de “historias” que se

desarrollan a partir de diferentes combinaciones de “tramas” las que, a su
vez, pueden responder a distintas “lógicas”. Hay dos requisitos
indispensables, sin embargo: 1) deben ser intrínsecamente coherentes y 2)
deben basarse sobre elementos de la realidad actual.

Todos los escenarios escritos para un propósito giran alrededor de dicho

propósito, el cual constituye la cuestión sobre la cual se desea obtener una
visión más amplia o sobre la cual se necesita tomar una decisión. Por lo
tanto, lo primero que hay que hacer es aislar y formular una cuestión – o una
decisión – sobre la cual se quiere construir el escenario. En la metodología
aquí propuesta, el “propósito” o “cuestión” es el Plan Estratégico previamente
elaborado, ya sea en su totalidad o bien en alguna de sus partes.

Un escenario no desecha datos puros (p. ej. tendencias estadísticas) pero la

“historia” le agrega significado a esos datos. No apunta tan sólo a qué
pasaría sino también intenta mostrar cómo pasaría. Se ponen los actores
principales sobre la escena y luego, sobre la base de hechos reales, se sigue
una trama con su lógica inmanente para tratar de imaginar los diferentes
acontecimientos o comportamientos que pueden ir dando forma a un futuro
posible.

Los componentes
El esqueleto o columna vertebral de un escenario está dado por lo que se
llama un conjunto de “fuerzas impulsoras”. Estas fuerzas son factores
dinámicos de índole económica, social, demográfica, tecnológica, histórica,
etc. etc. elegidos por su alto grado de incidencia sobre la cuestión a analizar.

Las fuerzas generalmente pueden descomponerse en factores, ya sea

tomándolos como elementos o como tendencias. Algunos de ellos son
predeterminados o calculables como, por ejemplo, la cantidad de personas
que se jubilarán dentro de los próximos 20 años. Otros son inciertos: p,ej. la
cantidad de personas que emigrarán del país en los próximos 20 años.
Algunos factores pueden muy bien estar relacionados: parte de las personas
que emigrarán probablemente tampoco se jubilarán en el país. Si el elemento
incierto ejerce una influencia relevante sobre el resultado, se lo considera una
“incertidumbre crítica” y sus posibles variaciones requerirán una atención
especial. Por ejemplo, el alcance y el nivel del desarrollo tecnológico son
incertidumbres críticas en materia de equipamiento militar.

En general, se comienza segmentando a la realidad en fuerzas impulsoras,

elementos predeterminados e incertidumbres críticas, reduciendo así su
complejidad hasta hacerla mentalmente manejable. Después de ello, se
vuelve a crear una nueva complejidad al escribir el escenario, pudiendo
hacerse intervenir más elementos que los aislados en el primer paso. Es un
proceso que, básicamente, reduce lo complejo a un modelo más simple y
luego expande el modelo simple a un futuro de complejidad plausible.

Una de las componentes más esenciales de los escenarios es su lenguaje ya

que al escenario no sólo hay que construirlo sino también transmitirlo, es
decir: comunicarlo a, por lo general, varias personas. Por ello, para
comenzar, todo escenario recibe un nombre. Se han hecho muchas bromas
acerca de estos nombres porque, casi siempre, son algo rimbombantes y a
veces hasta parecen ridículos. Pero esto no es casual. El secreto es que deben
ser muy significativos y fáciles de recordar. De Geus decía que cuando las
personas involucradas comienzan a “jugar” con ideas acerca de nuevos
modelos mentales del mundo, lo que terminan haciendo es creando entre
ellos un nuevo lenguaje que expresa justamente esas ideas.

El problema con esto es que dicho lenguaje tiende a convertirse muy pronto
en una jerigonza apta sólo para iniciados. Todas las profesiones tienen su
propia jerga, siendo que los economistas y a los abogados son, quizás, el
ejemplo clásico de ello. Del mismo modo, cuando en un equipo alguien
empieza a hablar en términos de “... pero si Gran Sorpresa se llega a dar
vamos a tener que bajar el arsenal motivacional, no sea cosa que terminemos
en Big Bang...” es inevitable que todos los que están fuera del equipo
relacionen esto con algo así como una manifestación de demencia precoz...

No obstante, términos bien acuñados y comprensibles significan economía de

pensamiento. A su vez, economía de pensamiento significa mayores
posibilidades de combinación. En escenarios no vale aquello, hoy muy de
moda, en cuanto a que “las generalizaciones son siempre malas”. Hegel decía
que si por cada razonamiento tuviésemos que traer a colación toda la relación
universal el acto de pensar se volvería imposible. De hecho, todos nuestros
conceptos abstractos son – en realidad – precisamente eso: generalizaciones.
Un escenario, una vez entendido, puede ser resumido por su título y a partir
de allí, sirve para seguir construyendo mentalmente otras opciones para otros
futuros. En este sentido, los escenarios construyen un lenguaje especial que
permite comunicar ideas acerca de esos futuros.

En resumen, el método de los escenarios constituye una forma estructurada

de imaginar futuros posibles, sin tratar de adivinar lo que ocurrirá y
aceptando la hipótesis de trabajo de que el futuro es fundamentalmente
impredecible. El principal objetivo es entender la dinámica que ejercerá una
influencia relevante sobre el futuro. El método presenta un conjunto de
narraciones sobre el futuro que estructuran elementos tanto predeterminados
como inciertos, describiendo diferentes mundos plausibles y no tanto el
estadio futuro más probable del mundo actual.

Interpretar escenarios

Para entender un escenario y usarlo con provecho se requiere un alto grado

de “apertura mental”. Para ello hay que entender que tomamos decisiones
generalmente no tanto basados en la realidad sino en nuestra percepción de
esa realidad. Y esa percepción no ofrece ninguna garantía de exactitud en
absoluto.

Especialmente en el mundo político, con demasiada frecuencia “filtramos” la

realidad de acuerdo a preconceptos dogmáticos y, no sólo eso, sino que –
peor aún – construimos toda una muralla protectora de lógicas y de pre-
juicios alrededor del dogma. Así, la dinámica social es percibida por algunos
como una tensión producida por egoísmos individuales, competencia y
codicia, mientras otros la perciben como una dialéctica del Poder producida
por la enemistad existente entre explotadores y explotados. Así los primeros
interpretarán la “realidad” como una dinámica de mercados, y los segundos
concebirán esa misma “realidad” como una lucha de clases.

Los escenarios pueden servirnos para dejar estas anteojeras dogmáticas de

lado, ayudándonos a comprender que la política de declarar “real” lo que no
es sino una interpretación de nuestra percepción de los hechos, es una
mala política — por más “realista” que nos parezca esa interpretación de los
datos percibidos.

La construcción de escenarios

El escribir escenarios es, en muy última instancia, una tarea bastante libre e
individual. Si bien el trabajo de reducir la complejidad del mundo actual a un
modelo manejable es un típico trabajo de equipo, la expansión de este
modelo simplificado a una nueva complejidad depende mucho de la
creatividad de quien lo haga.

La pura verdad es que no existe ninguna norma fija para escribir escenarios.
Si uno repasa tan sólo un poco la literatura al respecto, muy pronto se hace
evidente que, así como no hay un procedimiento establecido para escribir una
buena novela de ciencia-ficción, tampoco hay modelos rígidos para escribir
buenos escenarios. Con lo cual a nadie se le puede impedir que escriba malos
escenarios. De hecho, sobre todo en el ámbito periodístico, existen intentos
de “análisis por escenarios” saturados de evaluaciones estadísticas, un
lenguaje hermético y afirmaciones tan sensacionales como ambiguas cuya
única virtud es la de halagar el esnobismo intelectual de su autor.
Con todo, si uno se atiene a un mínimo de sentido común y a lo que han
hecho quienes durante años se han dedicado al tema, no es tan difícil aislar al
menos algunos lineamientos principales para la construcción escenarios
robustos y bien estructurados.

Características de calidad

Los buenos escenarios presentan altos niveles de excelencia en al menos las

siguientes tres características:

• Narrativa.
• Multiplicidad
• Progresividad

Los escenarios siempre se escriben como historias narradas que describen un

contexto futuro de una manera clara, vívida y comprensible. Son como
novelas cortas pero sólo en el sentido en que son más contextuales que
cuantitativas. Pueden, por supuesto, contener datos numéricos pero más
como apoyo argumental que como producto final. Su trama, como en toda
narrativa clásica, entreteje una secuencia de eventos plausibles,
interrelacionados y conectados, que la hacen creíble más allá de los grados de
probabilidad que, consciente o inconscientemente, se le adjudiquen.

Por regla general, además, rara vez se escribe solamente un escenario. Lo

usual es que se construyan tres, cuatro o aún más, explorando múltiples
posibilidades. Justamente, una de las ventajas principales del método es que
permite presentar todo un “repertorio” de futuros creíbles en lugar de
elaborar un único estadio final que podrá ser el más probable pero que, aún
así, seguirá siendo inevitablemente incierto.

Como tercera característica, los buenos escenarios no son ficción pura sino
que trazan cierta relación del presente con el futuro. No debe confundirse
esto con la técnica estadística de las extrapolaciones y proyecciones (aún
cuando muchos escenarios pobremente construidos contengan este error). No
se trata aquí de describir un futuro – o varios – como una proyección
estadística cuantificada. De lo que se trata es de describir esos futuros pero
incorporando los trayectos para llegar a ellos. Los buenos escenarios siempre
son más narrativa que estadística. No “calculan” un futuro estadio final sino
que describen el futuro a través de una trama de hechos que se relacionan
con cierta lógica, siendo que – con suma cautela y cuidado – el escritor de la
narrativa ha salpicado quizás algunos puntos de esa trama con el condimento
de lo fortuito.

Los pasos

Si bien hay que insistir en que no existen reglas fijas para construir
escenarios, una buena práctica recomienda cuatro pasos:

• Detectar fuerzas impulsoras: consiste en aislar las tendencias y/o

factores que más afectan a la cuestión que se quiere investigar. En
este paso normalmente se incluyen las famosas estadísticas, los
análisis cuantitativos, opiniones de expertos y todo lo que se estime
como altamente relevante para el tema a investigar.
 • Agrupar las fuerzas: por lo general, las componentes dinámicas
detectadas en el paso anterior son: A)- demasiado genéricas y/o B)
demasiado numerosas como para manejarlas mentalmente. Debido a
ello es común descomponerlas en factores e investigar correlaciones,
tendencias que evolucionan en paralelo, factores fuertemente
interrelacionados, etc. para agruparlos bajo un concepto genérico. Otro
recurso también muy usado es catalogar los factores principales según
dos criterios: 1)- Su impacto sobre el futuro y 2)- Su grado de
incertidumbre. Luego, con una simple matriz de cuatro posiciones es
sencillo identificar los factores de alto impacto/alta incertidumbre de
aquellos de alto impacto/baja incertidumbre. (Los de bajo impacto/alta
incertidumbre pueden desecharse y generalmente se prescinde
también de los de bajo impacto/baja incertidumbre).

• Construir las narrativas: En este paso es cuando se comienzan a

escribir de hecho los escenarios expandiendo el modelo simplificado
logrado en los pasos anteriores. Cuantos escenarios se construirán,
cuales serán las tramas básicas utilizadas, si se considerarán – o no –
las probabilidades involucradas, etc. son todas decisiones que deben
tomarse en este momento.

• Verificar o crear las estrategias: En este trabajo hemos partido del

supuesto de que el Plan Estratégico ya se halla construido y buscamos
los escenarios que sirven para ponerlo a prueba o verificarlo. Sin
embargo, en honor a la verdad, también debemos señalar que varios
especialistas siguen un camino inverso: primero construyen los
escenarios y luego elaboran las estrategias. De cualquier manera que
se proceda, estrategias y escenarios constituyen elementos
fuertemente relacionados y, de una forma u otra, siempre será
necesario considerarlos en conjunto.

Reducir la multiplicidad

La construcción de escenarios no es una ciencia exacta. Es una disciplina

experimental y exploratoria. Gran parte de su imprecisión proviene de la
enorme dificultad que existe para construir modelos manejables incorporando
a miles – y a veces cientos de miles – de factores, de los cuales la mayoría,
para colmo, puede adoptar varios valores o estados.

Supongamos que tenemos solamente dos factores que influyen sobre un

proceso. Por ejemplo: crecimiento demográfico y construcción de hospitales.
Si tomamos como valores posibles tan sólo un par binario de “muchos/pocos”
obtenemos una matriz de dos factores con cuatro casos posibles: 1) Mucha
gente con muchos hospitales – 2) Poca gente con pocos hospitales – 3)
Mucha gente con pocos hospitales y 4) Poca gente con muchos hospitales.

Este panorama es manejable. Pero si le agregamos la matriculación de

médicos obtendríamos una matriz de tres factores, con ocho casos posibles y
si seguimos agregando factores (como por ejemplo el precios de los
medicamentos) ya nos iríamos a una matriz de cuatro factores y 16
posiciones. Es fácil de ver cómo muy rápidamente el panorama se hace
mentalmente inabarcable y aún con la ayuda de computadoras y programas
específicos se vuelve en extremo difícil de manejar.
Consecuentemente, para construir escenarios de utilidad práctica, es
conveniente seguir algunas reglas.

• De lo simple a lo complejo: Siempre es conveniente comenzar con

dos o tres factores bien diferenciados. Es muy frecuente que ya en
esta etapa se puedan descartar algunas combinaciones simplemente
porque carecerán de sentido. Por ejemplo: es difícil imaginarse baja
actividad económica con alta recaudación fiscal. Luego se pueden ir
agregando más factores pero manteniendo al modelo simple y
mentalmente abarcable. Con todo, hay que saber que este
procedimiento tiene sus limitaciones: algunos procesos son complejos.
Simplificándolos artificialmente sólo falsearíamos el planteo.

• Combinar lo complejo: una variante de lo anterior – y dentro de la

misma filosofía general de lograr la simplicidad – consiste en listar las
tendencias o eventos relevantes y luego agrupar aquellos
estrechamente interdependientes, correlacionados, o intrínsecamente
similares. Con ello se logran grupos genéricos de factores cuya
cantidad será siempre muy inferior al listado original.

• Decidir la dirección narrativa: una gran ayuda para resolver el

problema de la simplificación inicial es decidir cómo se procederá a
hacer la expansión subsiguiente. Si sabemos cómo vamos a expandir
el modelo simplificado de la realidad para construir nuestro escenario,
nos resultará más fácil saber cómo proceder para comprimir la realidad
en un modelo simplificado.
En esto hay dos alternativas básicas:
o “Del futuro hacia el presente”: consiste en establecer la
trama del escenario y su lógica para luego ver qué tendencias y
eventos del presente podrían hacer plausible ese escenario.
o “Del presente hacia el futuro”: consiste en proceder a la
inversa. Se hace una lista de tendencias y eventos. Se los
agrupa en factores coherentes y luego se los hace progresar
hacia el futuro estructurándolos en escenarios plausibles.

En principio, ninguna de las alternativas es mejor que la otra. De hecho, en la

práctica, muchas veces se comienza con una idea “en borrador” del escenario
a construir y luego se refina esa idea sobre la base de los factores
intervinientes.

Las tramas y las “lógicas”

Los escenarios se construyen alrededor de tramas o argumentos inspirados

en procesos históricos o casos típicos de la vida real. Es común que las
tramas de varios escenarios se entrecrucen ya que un mismo factor — o
conjunto de factores — puede aparecer en más de un escenario y, además, el
desarrollador de escenarios puede tener cierto interés en un estilo de
“variaciones sobre un mismo tema”.

Hay varias tramas básicas que pueden ser utilizadas en Política-:

• Vencedores y Vencidos: el quantum de Poder político es siempre

finito y no hay espacios vacíos permanentes en Política. Por lo tanto, si
un protagonista gana en Poder, otro protagonista lo ha perdido y
 generalmente en la misma medida. La lógica de esta trama es la de los
“juegos de suma cero”. En esta trama siempre hay conflicto y, en el
fondo, se trata siempre de una historia de lucha por la supervivencia
aunque rara vez alguno de los contendientes deba morir realmente. Es
una trama muy interesante para narrar conflictos de Poder que no
llegan a ser letales.

• Equilibrio de Poder: es una trama más centrada en los protagonistas

que en los acontecimientos y eventos. En ella “.... es más importante
decidir con quién se está que decidir a favor de qué se está”
(P.Schwartz). Los factores relevantes suelen ser los intereses, las
idiosincrasias, las intenciones y hasta las personalidades y los deseos
secretos — reales o supuestos — de los personajes involucrados. Se
usa mucho en escenarios de Política Exterior y en la política interna de
los partidos.

• Conflagración: Presupone la “explosión” de uno o más factores y un

súbito cambio de dirección en la narrativa o historia. Una variante muy
interesante de esta trama es la que sigue la imagen de “la loba que se
come a sus propios hijos”. Se inicia con un violento cambio de rumbo
en una dirección declarada o deseada y termina con resultados
imprevistos y sorprendentes. Por ejemplo, la Revolución Francesa que
termina en el Imperio Napoleónico, o la victoria británica en la
Segunda Guerra Mundial que termina con la desaparición del Imperio
Británico. Es muy apta para describir escenarios bélicos – ya sea de
guerra civil o de guerra internacional – desde una perspectiva no
estrictamente militar.

• Acción y reacción: Presupone un protagonista principal que responde

a desafíos del entorno y, al final de cada respuesta, la situación resulta
cambiada o transformada por el resultado. Normalmente, el
protagonista principal tiene carácter heroico y el resultado de cada
enfrentamiento se supone victoria. Pero pueden construirse escenarios
más realistas, con victorias y derrotas en diferentes proporciones. Se
usa bastante, con adaptaciones específicas, en el área militar.

• Evolución - Involución: El transcurso de esta trama es el de una

continuidad gradual, ya sea de sentido positivo (evolución) o de
sentido negativo (involución). La belleza de este argumento aparece
cuando se trabaja con cambios pequeños, imperceptibles, que en el
largo plazo terminan produciendo enormes desviaciones. Por ejemplo,
una pequeña variación entre la tasa de mortalidad y la de natalidad
puede producir resultados relevantes y sorprendentes al cabo de un
número relativamente pequeño de generaciones. Esta trama se adapta
muy bien a procesos biológicos y a todos aquellos que contienen
fenómenos acumulativos del tipo de progresiones geométricas o
exponenciales.

• Desarrollo-Progreso: constituye, en cierta forma, una variante de la

anterior aunque presupone, en general, componentes más lineales y
tendientes al optimismo. Admite al menos tres variantes. “Progreso” es
una trama optimista que presupone que no hay límites establecidos
para los adelantos y las mejoras. “El Líder” se basa en individuos que
se construyen su propio camino, más allá de las reglas convencionales
 y las normas establecidas, arrastrando detrás de si a toda una
generación. “Ghetto”, por último, modela las influencias que ejercen
sobre el conjunto social los grupos relevantes de personas que
establecen una subcultura. Estas tramas se adaptan bastante bien a
procesos sociales, ya sean sociopolíticos o socioculturales.

Habría muchísimas advertencias para hacer, relacionadas con el empleo de

estas tramas (y un sinnúmero de otras que podrían citarse). La más
importante de todas, sin embargo, probablemente sería la de no insistir a
rajatabla en seguir siempre una línea argumental hasta el desenlace terminal.
Los escenarios no requieren, siempre y forzosamente, un “final necesario”.
Sobre todo en Política-, los procesos no siempre evolucionan hasta sus
últimas consecuencias. Una gran epidemia no destruye a toda la humanidad.
Una guerra perdida no aniquila por completo a una Nación. Un conflicto,
aunque termine en catástrofe, no necesariamente significa el fin definitivo de
alguno de los contendientes. Hay que dejar siempre espacio para un posible
“Renacimiento”. España sobrevivió a la Guerra Civil; ni Alemania ni Japón
desaparecieron después de la II Guerra Mundial; la ciudad de San Juan sigue
en el mismo lugar, a pesar del terremoto de 1944, y la de San Francisco no
fue abandonada después del sismo de 1989. Los seres humanos somos
bastante tercos e insistentes en eso de querer vivir y perdurar.

Por otra parte, también rara vez algo súbito y violento – como una revolución
por ejemplo – es, al mismo tiempo, definitivo en Política. La Unión Soviética
colapsó. La enorme mayoría de las colonias españolas en América cambiaron
una dependencia de España por una dependencia de los Estados Unidos.
Yugoslavia estalló en mil pedazos; Checoslovaquia se partió en dos. Alemania
se reunificó. Las cosas “definitivas” – en la medida en que algo es “definitivo”
en esta vida – por lo general vienen lentamente. Responden mucho más al
modelo de “Evolución-Involución” que al modelo de “Conflagración”. Por más
que al principio de un largo camino evolutivo (sembrado, por otra parte, de
muchos altibajos) se pueda detectar alguna gran conflagración que haya
gatillado el inicio del proceso.

Por último, hay que tener también bastante cuidado en cómo se desarrollan
estas tramas. Si bien hay un amplio margen para la creatividad, tampoco es
cuestión de sentarse a escribir fantasías. Las tramas deben tener cierta
“lógica” interna siendo que esta “lógica” es lo que estructura al argumento en
un todo coherente. Gran parte de la plausibilidad – es decir: credibilidad – de
un escenario, depende de su lógica intrínseca.

Conviene considerar, como mínimo, las siguientes lógicas cuya utilidad ha

sido comprobada a lo largo de muchos años de práctica:

• Lógicas de progresión: Hay varias para elegir. La lógica de “la mejor

estimación” utiliza todos los datos disponibles para tratar de narrar el
caso más verosímil, admitiendo algún uso de aproximaciones
probabilísticas. La de una “proyección sin sorpresas” narra el caso de lo
que ocurriría si la situación actual siguiese desarrollándose sin mayores
variantes. La del “término medio” presupone construir primero dos
escenarios: uno “optimista” y otro “pesimista”, buscando luego narrar
una situación intermedia entre los dos extremos.
 • Lógicas binarias: se basan en conceptos bipolares tales como
“bueno-malo”, “favorable-desfavorable”, “ganancias-pérdidas”,
“victoria-derrota”, etc. Son útiles cuando se quieren construir
solamente dos escenarios, poniendo todo lo favorable en uno de ellos y
todo lo desfavorable en el otro. También se adaptan muy bien a
tramas como las de “Vencedores y Vencidos” que describen “juegos de
suma cero” en los cuales, si alguien gana, el otro pierde.

• Lógicas de variación: En la vida real se dan a veces situaciones que

dependen muy fuertemente (aun cuando no exclusivamente) de un
solo factor o de un número muy reducido de factores. Por ejemplo: la
posibilidad de formar y operar un partido político depende
estrechamente de las normas jurídicas relacionadas con la actividad.
En casos como éste es concebible imaginar escenarios agrupados
alrededor de las posibles variaciones de este factor, en rangos binarios
de “alto-bajo” o tríadas de “alto-mediano-bajo”. En el ejemplo citado
podríamos considerar un escenario para “Reformas Desfavorables”;
otro para “Sin Cambios” y otro para “Reformas Favorables” de la
legislación electoral.

• Lógicas independientes: si tenemos muchos factores que se

influencian mutuamente – ya sea porque compiten, se combinan, se
excluyen o simplemente interactúan – entonces quizás una buena
alternativa será crear varios escenarios con temas y lógicas
independientes, poniendo el énfasis en algún aspecto puntual y vital en
cada uno de ellos. Este caso es muy frecuente en Política y de este
modo no es nada raro encontrar en este ámbito conjuntos de
escenarios titulados como, por ejemplo: “Guerra Civil”, “Colapso
Financiero”, “Expansión Industrial”, “Emergencia Sanitaria” o “Éxito
Electoral”. Si bien al menos la mayoría de los factores intervinientes
seguramente aparecerán en todos estos escenarios, cada uno de ellos,
conceptualmente hablando, es independiente de los demás — lo cual
no quiere decir que no se pueda seguir elaborando el tema e imaginar,
por ejemplo, que Colapso Financiero termina en Guerra Civil; o bien
que Emergencia Sanitaria, bien manejada, permite luego arribar a
Éxito Electoral.

Presentación

Un análisis de escenarios debe ser presentado y comunicado a las personas

interesadas. Los constructores de escenarios no escriben para si mismos. Su
trabajo consiste en darle a otra(s) persona(s) una evaluación útil que sirva
para tomar decisiones. Más todavía: su trabajo consiste en hacerle ver a las
personas interesadas el abanico de opciones disponible y, aunque parezca
extraño, a veces esto es lo más difícil de todo.

La presentación es, pues, una cuestión vital y, en este orden, una de las
cuestiones más discutidas y debatidas es la de cuantos escenarios hay que
escribir. Hace algunas décadas atrás lo usual era presentar tres y a lo sumo
cuatro. Hoy en día muchos proponen cifras de entre dos y cinco.

Con todo, un “repertorio” de tres escenarios sigue siendo el más popular. Por
regla general este repertorio incluye una visión “optimista”, una visión
“pesimista” y una “realista”. Los defensores de las tríadas sostienen que tres
es un buen número y permite cubrir un espectro amplio con un repertorio
compacto. Los detractores, a su vez, afirman que las tríadas constituyen una
invitación a desechar los escenarios “extremistas” con lo que todo el mundo
termina concentrándose en lo más “razonable” al equiparar,
subconscientemente, razonabilidad con probabilidad.

La discusión sigue y probablemente seguirá por mucho tiempo. Es cierto que

los tres escenarios clásicos hacen que, en la práctica y casi siempre, la gente
prefiera concentrarse en el que aparece como más “moderado” o “razonable”.
Y también es cierto que es imposible planificar contra un futuro de muchos
escenarios. Frente a esto se han sugerido dos alternativas posibles:

• Construir solamente dos, ya sea uno “optimista” y uno “pesimista”, o

bien uno que represente “lo más verosímil” contrastado con “lo peor
que nos podría pasar”. Esto obliga a las personas a considerar
seriamente su “peor alternativa” evitando que queden atascadas en
términos medios.
• Construir más de dos – y, en todo caso, no más de cinco – pero cada
uno sobre un tema o con una “lógica” muy diferente y cuidando que
representen casos lo más independientes que sea posible. Esto
también evita el “síndrome del término medio” y obliga a las personas
a explorar sus posibilidades.

Otra de las cuestiones a determinar es la extensión de la historia. Si bien los

escenarios son narrativas, esto no justifica escribir toda una saga para
presentarlas. Las personas que usarán el escenario deben poder recordarlo
íntegro, lo más fielmente posible, al punto que deben poder evocarlo en
forma conceptual con sólo mencionar su título. Consecuentemente, la
mayoría de las presentaciones varía entre una a tres páginas. Escenarios muy
complejos de gran contenido estratégico pueden llegar hasta unas diez
páginas a lo sumo. Narrativas más largas se vuelven muy poco prácticas.

Con todo, en el ámbito político es bastante frecuente que, una vez

elaborados, convenga comunicar los escenarios – o al menos algunos de ellos
– a la opinión pública. En estos casos, no hay límites recomendados ni
establecidos. Desde “1984” de George Orwell hasta las obras de Alvin Toffler,
hay muchos ejemplos y analogías a considerar. Pero, en todo caso, no debe
confundirse la difusión de un escenario con su presentación.

Finalmente, el espectro abarcado por un conjunto de escenarios es crucial

para determinar su utilidad. Supongamos que un criterio optimista nos lleva a
una inflación del 8% para dentro de 3 años mientras que uno pesimista nos
describe una situación de 4.000% de inflación para el mismo lapso. En un
caso así, el rango abarcado es demasiado amplio como para ser de utilidad
alguna. Si en el caso de un enfrentamiento armado un escenario nos presenta
30 bajas y el otro nos presenta 300.000, lo único cierto es que no tenemos ni
idea del resultado del conflicto.

Cuando nos encontramos con que el rango entre dos resultados es tan amplio
que no nos ofrece un cuadro utilizable, deberemos considerar una de dos
alternativas:
• O bien no tenemos suficientes datos o conocimientos para trazar un
escenario confiable y, por lo tanto, el escenario no puede ser construido;

• O bien, tenemos esos datos pero de alguna manera nos hemos

equivocado al evaluarlos introduciendo alguna incoherencia en la lógica de la
trama.

Escenarios que abarcan rangos de resultados demasiado amplios o demasiado

dispares seguramente serán mucho más cómodos de escribir pero resultan
inutilizables. Si le digo que el resultado de 2 + 2 es un número entre 0 y
1.000.000, seguramente no me equivocaré. Pero ¿qué puede Usted hacer en
términos prácticos con eso? Del mismo modo, si digo que la Argentina tiene
posibilidades de salir de su actual crisis dentro de los próximos 5 a 400 años,
existen pocas posibilidades de que me equivoque respecto del futuro del país.
La única pregunta pendiente sería la de qué decisión política se puede tomar
sobre la base de un rango de 395 años. La respuesta es sencilla: ninguna.

Esta es la clase de falacia en la que caen quienes se guían por los escenarios
que divulgan los medios masivos de difusión. Estos medios, en la casi
totalidad de los casos, representan, o tienen, intereses bastante específicos.
Los escenarios que presentan al gran público rara vez son exhaustivos y en la
enorme generalidad de los casos se limitan, ya sea al escenario más optimista
que conviene a los intereses propios o al más pesimista que menos conviene
a los intereses contrarios. La teoría dice que un ciudadano, consultando la
opinión publicada de varios medios, tendrá la posibilidad de escuchar al
menos “las dos campanas” y, por consiguiente, podrá estar bien informado.
En la práctica, sin embargo, lo que recibirá será un rango de opiniones tan
amplio y divergente que la información no le será de ninguna utilidad
práctica. Por eso es que, mientras en teoría la opinión pública debería servir
de base de referencia para las decisiones políticas, en la práctica la peor base
que un político puede elegir para tomar sus decisiones es precisamente esa
opinión pública que reflejan los medios masivos de difusión. El periodismo es
un constructor de escenarios muy poco confiable.

La cuestión de las probabilidades

Existe un consenso casi unánime en cuanto a que los escenarios no deben

contener una estimación de probabilidades. El hacerlo invita a los decisores a
ir directamente al escenario caratulado de mayor probabilidad, con lo que los
demás terminarán juntando polvo en algún cajón olvidado. La misma filosofía
de los escenarios es, precisamente, invitar a pensar en lo improbable.
Además, el cálculo de probabilidades siempre da una sensación de falsa
exactitud, sobre todo a quienes no están familiarizados con sus fundamentos
matemáticos. Si digo que la probabilidad de un terremoto en la provincia de
Mendoza es de, digamos, 1:50 (es decir: uno en cincuenta años) mucha
gente pensará en un terremoto cada cincuenta años. Y eso es
completamente falso. Podría tener dos siglos enteros sin terremotos en
Mendoza y, si durante el tercer siglo ocurren seis terremotos, mi probabilidad
seguiría siendo de 1:50.

Con todo, es muy cierto que resulta en extremo difícil despojarse por
completo de nuestra tendencia a estimar probabilidades subjetivas. Siempre
habrá un escenario que nos parecerá “más probable” que los demás. Si
tenemos que elegir uno de un repertorio de tres o cuatro, casi
indefectiblemente terminaremos eligiendo el que nos parecerá “más
verosímil”, siendo que “verosímil” no es sino un eufemismo que sugiere
“probable”. Pero, aun así, es preferible que los lectores de los escenarios
decidan por si mismos sobre esa “verosimilitud” y no que la misma le sea
adjudicada por el mismo autor de la serie.

Estrategias

Una vez leída una secuencia de escenarios, no es fácil decidir la mejor

estrategia que requieren y que debe estar contemplada de algún modo en el
Plan Estratégico. Hay cuatro aproximaciones posibles para esto:

• Compensar pérdidas: es una estrategia que busca el mejor resultado

óptimo para cualquiera de los escenarios. Es similar a la usada por
inversores que se posicionan a ambos lados de posibles oscilaciones de
precios o al criterio “minimax” de la teoría del juego según la cual los
decisores eligen una estrategia que minimiza el daño posible para
cualquier resultado final. Es una estrategia conservadora, orientada
más a no perder que a ganar, con todas las ventajas y desventajas
que ello implica. Una estrategia de compensación de pérdidas apunta,
casi por definición, a obtener menos que el máximo posible. Puede
preservar fuerzas y evitar derrotas pero nunca obtendrá grandes
éxitos. Muchas veces ni siquiera es posible. En situaciones altamente
polarizada como las de “atacar-no atacar”, “participar-abstenerse”,
“condenar-absolver” etc. se vuelve impracticable.

• Cobertura múltiple: consiste en crear una estrategia básica para

cada escenario. Es bastante razonable pero requiere gran
disponibilidad de recursos ya que implica perseguir varios objetivos
simultáneos con la misma intensidad hasta que alguno de ellos se
vuelve especialmente relevante. Como ejemplo de ello podrían
considerarse diferentes técnicas médicas para el tratamiento de
determinada patología y una estrategia de construcción de clínicas
especializadas en cada una de estas técnicas, sosteniendo estas
clínicas hasta que alguno de los tratamientos demuestre ser
claramente superior a los demás.

• Espera: es una estrategia que pospone toda decisión hasta que

aparecen opciones claras. Se basa en el principio de que, si no
sabemos exactamente qué ocurrirá entonces lo mejor es esperar y
reaccionar rápidamente ante posibles cambios. A veces se planifica de
acuerdo con un escenario de continuidad “sin altibajos” manteniendo,
al mismo tiempo, planes alternativos para casos extremos. Otras
veces, la filosofía de esta estrategia es la de “jugar al contragolpe”
dejando que los competidores entren primero al campo de batalla, se
desgasten en ella, reservándose uno el momento justo para entrar a
dar el golpe de gracia y adjudicarse el triunfo. O bien, dejar que el
adversario avance, muestre su juego y – una vez que sus intenciones
estás claras – sorprenderlo y derrotarlo con una maniobra inesperada.
El peligro de las estrategias de espera está en que pueden dejar que el
adversario se vaya fortaleciendo con el correr del tiempo,
permitiéndole obtener una posición más sólida y defendible que la
inicial.
 • Apuesta única: implica elegir un escenario de todo el repertorio
disponible – en dónde obviamente la elección recaerá en el
considerado más verosímil – y diseñar una estrategia basada en esa
visión de futuro. Es, sin duda, la más fuerte de las apuestas y es sólo
para aquellos que gustan de correr grandes riesgos (o no tienen más
remedio que correrlos). Responde esencialmente a la filosofía del “todo
o nada”. En este tipo de escenarios, si ganamos nos llevamos todo.
Pero si perdemos... más nos valdrá contar con buenos amigos o una
familia muy solidaria.

Poner a prueba un Plan Estratégico

Hasta ahora hemos venido hablando de escenarios en abstracto, sin haber

presentado ninguno en concreto. Se hace, pues, muy urgente subsanar esta
falencia en nuestro desarrollo ya que difícilmente el lector pueda formarse
una idea acabada de qué es un escenario si nunca ha leído ninguno. Lo que
sucede es que estamos obligados – tanto por una cuestión de espacio como
por la previsible paciencia del lector – a ser sucintos en nuestra exposición.
Por ello, no podemos exponer un Plan Estratégico político completo, pasar por
todos los detalles de la construcción de los escenarios y finalmente hacer el
análisis de cómo y en qué medida el Plan es – o no – viable.

Sin embargo, a los efectos de una explicación práctica genérica podemos

hacer un ejercicio relativamente simple: tomaremos un objetivo de nuestro
marco conceptual, le construiremos tres escenarios y analizaremos los
resultados. Si bien esto no es del todo correcto (el objetivo a verificar debería
surgir del modelo construido a partir del Plan terminado y no del marco
conceptual previo), servirá a nuestros propósitos ya que los mismos son
simplemente ilustrativos.

Recuérdese que, cuando establecimos el marco conceptual de nuestro Plan

Estratégico, para el área económica fijamos: “Una economía ordenada,
sustentada esencialmente por el trabajo productivo de los habitantes de la
Nación y apoyada por un sistema financiero construido sobre la base de una
moneda soberana.” Tomemos de este objetivo y a los efectos de nuestro
ejercicio, principalmente las componentes estatales y financiero-bancarias de
la cuestión. La pregunta es: ¿Qué escenarios podemos imaginar para la
actividad estatal, financiera y bancaria, con un horizonte puesto en, digamos,
el año 2023?

Fuerzas impulsoras

No incluiremos en este ejercicio las influencias internacionales provenientes

de posibles conflictos bélicos o grandes cambios en la Política Internacional ya
que todo lo que pretendemos aquí es mostrar un ejemplo simple. Por lo tanto
consideraremos:

• Fuerzas económicas: comprendiendo tendencias macroeconómicas y

microeconómicas. Incluiremos en este grupo además, a factores tales
como competencia entre PyMES muy innovadoras y capacitación del
personal financiero.
 • Fuerzas tecnológicas: en este grupo incluiremos factores tales como
desarrollos de hardware y software computacional, redes bancarias
operativas y el papel de los especialistas en seguridad electrónica.
• Fuerzas políticas, comprendiendo: el papel del Estado en el ámbito
financiero, leyes regulatorias y política tributaria.
• Fuerzas socio-demográficas: incluyendo volumen poblacional,
movilidad social, relación de las generaciones con las nuevas
tecnologías, estilos de vida, educación y el crimen organizado.

Construiremos tres escenarios con tramas independientes.

• “Patria Financiera”: propondrá un escenario de gran concentración

de Poder en manos de las instituciones financieras. Las tendencias
desarrolladas serán: convergencia de finanzas y comunicaciones,
debilitamiento del Estado, menor capacidad de acción social pública,
mayor influencia de la tecnología sobre el dinero como medio de
intercambio, desarrollo de la banca electrónica, capacidad de
adaptación de los usuarios, fraude y crimen electrónico.
• “Anarcaos”: propondrá un escenario caótico, volátil e irregular. Las
tendencias desarrolladas serán: colapso del sistema tradicional,
“virtualización” de las finanzas, desaparición o inefectividad de normas
regulatorias, creciente importancia de capacitación y educación,
“maquiavelización” de la moral, fragmentación y encapsulamiento
social.
• “Gran Fiscal”: propondrá un escenario en el cual el Poder político ha
recuperado terreno y, sin volverse un “Gran Hermano” orwelliano, ha
recobrado el control. Las tendencias incorporadas serán: crisis de
rentabilidad, insostenibilidad de la contaminación ambiental, El Estado
deviene no ya en un “Estado de Poder” ni en “Estado Benefactor” sino
en “Estado Competidor”; aumento de la responsabilidad personal,
creciente papel de las comunicaciones como servicio público,
disminución del crimen organizado, aumento de la capacidad de
control y supervisión del Estado.

Escenario 1: Patria Financiera

En el 2023 las personas que prácticamente “nacieron con la computadora”

tienen ahora entre 28 y 35 años. Los que aprendieron a usarla ya a edad
adulta tienen alrededor de 60 años o más y, en su gran mayoría, ya no están
económicamente activos. Los que se resistieron a aprender cuando apareció
están retirados o han fallecido. Todo el mundo usa computadoras con la
misma naturalidad y frecuencia con la que, en 1983, se usaba el teléfono.

Este amplio uso de la tecnología electrónica hizo que las computadoras

personales no sólo se hayan vuelto más pequeñas y portátiles sino también
increíblemente baratas. Las grandes empresas financieras desarrollaron su
propio soporte informático, tanto de software como de hardware. Todo el que
abre una cuenta en un banco no sólo recibe una chequera y varias tarjetas
inteligentes para distintos usos, sino también una PC dedicada, no más
grande que una billetera de tamaño mediano, que sirve exclusivamente para
conectarse y operar con el banco. Si el cliente cierra sus cuentas, el banco
simplemente desactiva la clave encriptada de todos estos servicios y tanto la
PC bancaria como todas las tarjetas quedan absolutamente bloqueadas.
El enorme caudal de operaciones efectuadas a través de estos sistemas
informáticos ha ocasionado que, las empresas financieras controlen
prácticamente todo el flujo monetario. Ya nadie usa los billetes impresos por
la Casa de la Moneda, ni siquiera para comprar golosinas en un kiosco. Más
aún: la popularización de las compras por Internet mediante procedimientos
seguros de identificación electrónica ha impulsado a los bancos a crear un
verdadero dinero electrónico que tiene una relación cada vez menos estrecha
con el dinero estatal oficial. Muchas transacciones y hasta varias inversiones
importantes se hacen ya con dinero electrónico privado emitido por redes
financieras.

Los profesionales más buscados son los expertos en Tecnología Informática,

sobre todo los expertos en seguridad electrónica. La encriptación y
codificación de los datos es una verdadera paranoia, impulsada por la
amenaza de piratas electrónicos cada vez más audaces y sofisticados que
atacan los sistemas. Los datos no sólo se transmiten en paquetes
fraccionados, de orden alterado con algoritmos especiales, encriptados varias
veces y a distintos niveles. También se almacenan con altos niveles de
enmascaramiento. Los códigos de claves de interpretación están ahora más
celosamente custodiados que otrora las llaves y las combinaciones de
bóvedas y tesoros.

Esto, naturalmente, ha dificultado enormemente el control fiscal de las

operaciones. El Estado y hasta las autoridades policiales han quedado
impotentes para seguirles el rastro. Ya una transacción medianamente
compleja es imposible de reconstruir apenas unas pocas horas después de
realizada. Eso, unido a la creación de cada vez más dinero electrónico de
circulación internacional, ha puesto el poder financiero enteramente en manos
privadas.

Las autoridades estatales, en la mayoría de los casos, se han vuelto meros

espectadores de lo que sucede en la economía real. Todo el mundo está
conectado a una computadora y todas las computadoras están conectadas a
alguna institución financiera siendo que, formal o informalmente, todas estas
instituciones están conectadas entre si. Las corporaciones dominan los
mercados y las finanzas dominan a las corporaciones. En última instancia: las
finanzas gobiernan al mundo.

Escenario 2: Anarcaos

Para el año 2023 la gran furia de fusiones y adquisiciones y una excesiva

presión sobre el sistema financiero, con deudas internacionales imposibles de
cobrar y una sobreproducción de bienes y servicios imposibles de vender por
saturación de los mercados con poder de compra y falta de medios de pago
en los demás, ha colapsado el sistema financiero tradicional. Con el colapso
del sistema financiero han caído también las grandes corporaciones y los
regímenes políticos que las sostenían.

Los Estados – a nivel nacional – se han convertido en figuras decorativas en

la mayoría de los países avanzados. Las antiguas regulaciones se ha tornado
imposibles de aplicar y controlar, por lo que han sido derogadas, si no de jure
al menos de facto. Pequeños grupos de personas, comunidades reducidas y
hasta individuos aislados luchan ferozmente entre si por una cuota de Poder,
siendo que el factor de Poder más importante es la información y el
conocimiento (los gurúes americanos hablan ahora del know y del know-how
como de los dos factores-clave complementarios más importantes de la era).

Correlativamente con esto, la educación y la capacitación, el acceso a la

información y la adquisición de conocimientos acerca de los procesos y del
funcionamiento de los sistemas, se han vuelto áreas de extrema importancia,
celosamente custodiadas por los más poderosos. La brecha entre pobres y
ricos se agranda progresivamente dividiendo a las sociedades en el bando
cada vez más reducido de los que “saben” y el otro bando cada vez más
numeroso de los que “no saben”. El Saber se ha vuelto realmente Poder.

El medio de intercambio más usado es el de los “créditos” electrónicos,

administrados por un número relativamente grande de grupos financieros
virtuales dispuestos en una red internacional. De esta red depende luego una
enorme cantidad de pequeñas instituciones financieras locales que satisfacen
las necesidades individuales y las de pequeñas empresas que han ocupado el
lugar de las grandes corporaciones y que compiten ferozmente entre si,
recurriendo con frecuencia incluso a medios poco lícitos para sobrevivir o
imponerse. Lo que importa es el éxito; lo demás es irrelevante.

La actividad económica de los individuos es prácticamente incontrolable.

Desde el momento en que los “créditos” y los “débitos” electrónicos son
imposibles de rastrear y las grandes fortunas individuales se hallan
diseminadas a escala internacional, el origen y hasta el volumen de las
mismas resulta indeterminable para lo que queda de los gobiernos. Los
mercados se han vuelto un campo de batalla sangriento en dónde impera la
ley del más fuerte, del más audaz, del más cruel o del más inescrupuloso.

Las comunidades locales tienden a encapsularse en pequeños feudos aislados.

La comunicación está establecida por vías electrónicas y tecnológicas. En lo
social y cultural el mundo presenta cada vez mayores semejanzas con una
sociedad feudal fragmentada en pequeños dominios potencialmente enemigos
que dificultan progresivamente la necesaria coordinación de las partes.

Escenario 3: Gran Fiscal

Una serie de hechos le ha devuelto protagonismo y Poder al Estado. En el

período anterior al 2023 hubo una gran inseguridad general, con un aumento
descontrolado de crímenes y robos, directa o indirectamente relacionados con
el narcotráfico, lo que obligó a aceptar normas menos permisivas, un principio
de autoridad más estricto y un papel más activo de parte del Estado. Luego
estalló el escándalo de las jubilaciones privadas las que, por complejas
razones financieras, se vieron obligadas a reconocer públicamente que no
podrían cumplir lo prometido, con lo que el Estado tuvo que correr en su
auxilio y, en gran medida, volver a hacerse cargo de buena parte del
sostenimiento de la clase pasiva. Y, casi simultáneamente, un sustancial
aumento en los costos de medicamentos y tratamientos médicos puso a la
medicina privada fuera del alcance de la población, hizo colapsar a las Obras
Sociales y devolvió protagonismo al hospital público y a los servicios de salud
públicos en general.

Para colmo, una serie de accidentes industriales desgraciados y casos de

intoxicación masiva pusieron también sobre el tapete la cuestión de la
seriedad de la contaminación ambiental. Poblaciones de países enteros
literalmente clamaron por una legislación más estricta en la materia y
políticos muy ambiciosos pero también bastante determinados y decididos
han aprovechado todos estos factores para impulsar acciones políticas
nacionales e internacionales respaldadas por un amplio consenso. Con ello,
las grandes corporaciones y las instituciones financieras no han tenido más
remedio que ceder ante la alternativa cierta de verse obligadas a enfrentar a
políticos y Estados dispuestos a competir – y no siempre de forma
absolutamente leal – en los mercados.

El mundo de los negocios no está muy regulado en el sentido tradicional del

término pero una legislación muy estricta ha aumentado considerablemente
sus responsabilidades. Todas las redes de comunicaciones — incluyendo las
de tecnología de datos, audio y video — funcionan como un servicio público
operado por el Estado y mantenido por una alícuota del impuesto cobrado a
las empresas. A través de estas redes, los organismos públicos han montado
varios y muy eficientes programas de capacitación y educación. Uno puede
asistir a clases de la Universidad pública desde su casa y sólo tiene que
concurrir físicamente a dar exámenes (los que, dicho sea de paso, se han
vuelto muy difíciles de aprobar).

Por otra parte, la red pública de comunicaciones permite un control efectivo

sobre las operaciones financieras y bancarias que se llevan a cabo sobre ella.
El dinero electrónico es de uso muy común y extendido, igual que varios otros
servicios financieros, la enorme mayoría de los cuales puede ser accedido
desde redes empresarias, una PC hogareña y hasta palmtops inalámbricas.
Pero instituciones oficiales monitorean de cerca las transacciones. La evasión
impositiva y el lavado del dinero, son prácticamente imposibles. Esto ha
significado un duro golpe al narcotráfico y a toda otra actividad criminal
puesto que es casi imposible obtener dinero y más difícil aún es almacenarlo
o gastarlo sin pasar por algún nodo de la red de datos en dónde la operación
queda automáticamente registrada. Organizaciones criminales han tratado de
encontrar alternativas a esto pero han chocado contra imposibilidades
tecnológicas y operativas. Por más poderosas que estas organizaciones hayan
sido en el pasado, no pueden hoy, en el 2023, montar todo un sistema
financiero paralelo ni poner satélites de comunicaciones en el espacio sin que
se entere el Gran Fiscal que no busca inmiscuirse en todo pero que mantiene
las manos firmemente sobre las palancas que controlan a los factores de
Poder.

Análisis

Aun cuando nuestros escenarios de ejemplo no fueron construidos de un

modo estrictamente riguroso, podemos ver que el objetivo de “Una economía
ordenada, sustentada esencialmente por el trabajo productivo de los
habitantes de la Nación y apoyada por un sistema financiero construido sobre
la base de una moneda soberana” debería tener en cuenta al menos los
siguientes elementos:

• Una dificultad cierta del Poder del Estado para controlar efectivamente las
transacciones financieras y los medios de pago.

• Una gran importancia de los medios electrónicos de comunicaciones y

transmisión de datos en el flujo financiero y hasta en la creación de medios
de pago virtuales.
• Un factor crítico de “rastreabilidad” de las transacciones.

• Una evolución de la moneda la cual, así como evolucionó de la moneda

metálica de valor intrínseco al papel moneda de valor representativo, puede
seguir evolucionando hacia monedas de valor virtual establecido por
convención entre las partes interesadas.

• La necesidad del Estado de poder monitorear a la actividad económica a

riesgo de perder la posibilidad de aplicar políticas tributarias eficaces o bien,
en su defecto, la necesidad hallar métodos de financiación alternativos para
solventar los gastos que demandan las funciones esenciales del Estado.

Obviamente, al no tener aquí un Plan Estratégico completo, no estamos en

condiciones de verificar si el mismo ha contemplado adecuadamente – o no –
los elementos citados (a los cuales se pueden agregar varios otros que hemos
omitido en aras de la brevedad). Pero, de contar con dicho Plan, revisaríamos
cuidadosamente su modelo para realizar esa verificación.

Si hallásemos que el Plan tiene respuestas al menos razonables y concebibles

para las cuestiones esenciales que surgen de los escenarios — ya sea porque
resuelven bien las cuestiones, ya sea porque las evitan con razonable
seguridad — diríamos que el Plan es viable. En caso contrario,
lamentablemente deberíamos llegar a la conclusión de que se trata de una
simple declaración de anhelos, con lo que nos quedarían dos opciones: o bien
renunciar al Plan – en todo o en parte – o bien corregirlo para lo cual en este
caso, probablemente (pero no necesariamente), podríamos tomar a “Gran
Fiscal” como base de partida y ver qué relaciones de equilibrio podrían
lograrse con los demás escenarios.

El próximo paso

Supongamos que tenemos un Plan Estratégico bien construido y

adecuadamente validado con un repertorio satisfactorio de escenarios. La
buena noticia es que tendríamos más de la mitad del camino recorrido. La
mala noticia, con todo, es que todavía nos sigue faltando algo: ¿quién
garantiza que en la ejecución del Plan todo saldrá bien?. ¿Quién nos asegura
que el inefable Mr. Murphy se tomará vacaciones y no interferirá con sus
famosas leyes en nuestro proyecto?

“Si algo puede salir mal, saldrá mal; y en el peor momento” es la Ley de
Murphy básica. Más vale que estemos preparados para enfrentar sus
consecuencias. Para eso existe otro método: la Administración de Riesgos.