ESCENARIOS

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https://www.youtube.com/watch?v=l4MDcGYif4k
https://www.youtube.com/watch?v=pGuX47Xkd5U
ANTES DE INICIAR
Comentarios acerca de las lecturas
•  Schultz y Curry
•  Ramírez y otros
•  Amer y otros
•  Bishop y otros
ESCENARIOS (SCHWARTZ, P. 1996).

En un proceso de construcción de escenarios… se inventan y consideran, a

profundidad, historias variadas de futuros igualmente plausibles. Las historias se
investigan cuidadosamente, son ricas en detalles relevantes y orientadas a la toma
de decisiones de la vida real, se diseñan (uno espera) para anticipar sorpresas y
mejorar la comprensión
ESCENARIOS (SCHWARTZ, P. 1996).

El objetivo es tomar decisiones estratégicas que sean sólidas para todos los futuros
plausibles. No importando qué futuro suceda, estarás mucho más preparado y
podrás influir en el, si piensas seriamente sobre estos escenarios.

Los escenarios son herramientas poderosas para retar nuestros “modelos mentales”
sobre el mundo y levantar las “persianas” que limitan nuestra creatividad e inventiva.
OBJETIVOS DE LOS ESCENARIOS (SCHWARTZ, P.
1996).
Generar “conversaciones estratégicas”
Promover la comprensión mutua
Los escenarios nos permiten ver más allá en un mundo incierto.
El resultado final del uso de escenarios no es una fotografía exacta del futuro, sino
mejores decisiones sobre el futuro.
ESCENARIOS
¿Qué nos dicen los escenarios? ¿Qué son los escenarios?
§  Algo que va a suceder
§  El futuro que no ha sucedido
§  El futuro no es lo mismo que el “largo plazo” (Ramírez, R. 2014)
ESCENARIOS (RAMÍREZ, R. 2014)
Los escenarios son:
§  Un mapa
§  Visiones de un mismo sistema
§  Contextos futuros
Pero los escenarios NO son:
§  Predicciones
§  Plantean que es lo que puede pasar y no lo que va a pasar.
§  Son el inicio de una discusión pero no el final
ESCENARIOS (RAMÍREZ, 2014)

El camino Proyecciones
Presente Futuro o pronósticos

Imágenes de futuros
alternativos
Múltiples rutas

Presente
Escenarios
Realidades
Presente
actuales
(mapas
mentales)
 PLAUSIBILIDAD NO PROBABILIDAD (RAMÍREZ, 2014)
Cuantitativo
Información

Modelación de
datos

Escenarios
Cualitativo

Historias

Posibilidad Plausibilidad Predictibilidad

TIPOS DE ESCENARIOS (BISHOP, HINES & COLLINS,
2013)
Existen una gran diversidad de técnicas (o estrategias) para desarrollar escenarios
No existe consenso sobre cuál es la técnica más idónea para desarrollar esta
actividad.
Sin embargo, existe consenso en el área que:
§  It is vitally important that we think deeply and creatively about the future, or else we
run the risk of being surprised and unprepared.
§  At the same time, the future is uncertain so we must prepare for multiple plausible
futures, not just one we expect to happen.
TIPOS DE ESCENARIOS (BISHOP, HINES &
COLLINS, 2013)
Técnica Métodos
Juicio Genius forecasting, Visualization, Role playing,
Coates and Jarratt
Futuro probable Trend extrapolation, Manoa, Systems scenarios,
trend impact analysis
Elaboración de Incasting, SRI
futuros fijos
Secuencia de eventos Probability trees, sociovision, divergence mapping
Backcasting Horizon mission methodology, Impact of Future
Technologies, future mapping
Dimensiones de Morphological analysis, field anomaly relaxation,
incertidumbre GBN, Morphol, OS/SE
Análisis de impactos SMIC-PROB-Expert, IFS
cruzados
Modeling Trend impact analysis, sensitivity analysis, dynamic
scenarios
ESCENARIOS (RAMÍREZ, 2014)
El ambiente contextual y transaccional

Ambiente contextual

Ambiente
transaccional

Nosotros
ESCENARIOS ¿PARA QUÉ? (WACK, 1985)
Habilidad de salirse de la caja
Dotar la capacidad de la dirección estratégica de modificar o al menos cuestionar
sus modelos mentales
Las decisiones estratégicas se toman basadas en la percepción de la realidad del
tomador de decisiones
La función de los escenarios es, frente a posibles incertidumbres, poder alterar esos
modelos mentales
Existen diferentes “niveles de escenarios”
UTILIDAD DE LOS ESCENARIOS (WACK, 1985)
¿qué dejaron fuera? Dentro 5 o 10 años, los administradores no deben decir que los
escenarios no les advirtieron de eventos importantes que finalmente sucedieron.
¿Motivaron a la acción? Si los escenarios no sirven para llevar a la acción entonces
los escenarios no son mas que especulación.
¿Cómo los resultados de un ejercicio de escenarios puede ser el inicio de una
conversación estratégica más amplia?
MÉTODO DE ESCENARIOS - SCHWARTZ
1.  Identifica cual es el tema central o la decisión ¿sobre qué estamos decidiendo?
2.  Identifica las fuerzas del contexto local que tienen influencia en el tema o
decisión a tomar.
3.  Fuerzas impulsoras una vez identificadas las fuerzas clave, es necesario
preguntarse ¿qué afecta a las fuerzas clave? Revisar los aspectos sociales,
económicos, políticos, medio ambientales y tecnológicos.
MÉTODO DE ESCENARIOS - SCHWARTZ
4.  Clasifica las fuerzas clave (internas) y las fuerzas impulsoras (externas) en
orden de importancia e incertidumbre. Para cada factor, tomar en
consideración:
§  El grado de importancia para el éxito del tema o decisión.
§  El grado de incertidumbre sobre como evolucionará
5.  Seleccionar la lógica para los escenarios
§  Los supuestos de los escenarios
§  Se traducen en los ejes de la matriz
§  Deben ser determinantes del éxito o fracaso de la decisión o el tema
6.  Escribir los escenarios, responder:
§  ¿cómo voy a llegar desde donde estoy a ese futuro?
§  ¿qué eventos deben de suceder para que el escenario suceda?
§  ¿qué clase de personas caracterizarían ese escenario?
MÉTODO DE ESCENARIOS - SCHWARTZ
7.  Explorar implicaciones, una vez que se definen los escenarios, la estrategia
delineada a seguir ¿es robusta para el conjunto de escenarios?
8.  Selecciona indicadores clave para identificar cuál escenario es el que se está
desarrollando “señales tempranas”
9.  Presentar los escenarios a los públicos relevantes.
MÉTODO DE ESCENARIOS - SCHWARTZ
Describe la trama del escenario:
§  Ganadores y perdedores
§  Reto y respuesta
§  Evolución
§  Revolución
§  Ciclos
§  Posibilidades infinitas
§  El llanero solitario
§  Mi generación
MÉTODO DE ESCENARIOS KEES VAN DER
HEIJDEN
•  Dos tipos de escenarios: adaptativos y generativos
•  Una de las primeras actividades que se tienen que hacer es definir el equipo que
elaborará los escenarios. El equipo deberá identificar:
•  Gente notable que tenga ideas diferentes o que perciba el mundo de forma
diferente – no son los expertos.
•  El equipo de escenarios puede dividirse y formar subgrupos para cada uno
elaborar su escenario
•  Definir un cronograma de trabajo : hasta cuando recolectamos información /
cuándo empezamos el análisis
PRINCIPIOS PARA GENERAR ESCENARIOS
1.  Se recomienda generar de 2 a 4 escenarios
2.  Los escenarios deben de ser plausibles
3.  Los escenarios deben tener consistencia interna
4.  Los escenarios deben de atender a las preocupaciones del cliente y deben ayudar
a la planeación estratégica
5.  Los escenarios deben generar nuevas perspectivas
CONCEPTOS CLAVE PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE ESCENARIOS
•  Variables del negocio
•  Aspectos o variables contextuales
•  Megatendencias
•  Incertidumbres críticas
•  Fuerzas impulsoras
•  Determinación de alcances
•  Horizonte del escenario
ELABORACIÓN DE ESCENARIOS
•  Una vez que se recolectó la información es hora de dar sentido a lo que se
obtuvo.
•  La idea en esta fase es identificar las incertidumbre, las fuerzas impulsoras y la
determinación de los alcances con el fin de darle un sentido a la historia.
•  El uso de diagramas causales ayuda a visualizar la cadena de eventos
•  Es necesario mirar al pasado para entender como se ha llegado al presente y qué
nos dicen las tendencias y las fuerzas impulsoras que sucederá en el futuro.
•  El análisis sistémico ayudará a comprender como se entrelazan las variables del
sistema
A GRANDES RASGOS EL ANÁLISIS SISTÉMICO…
•  Divide la información en eventos, tendencias, patrones y estructura
•  Identifica los eventos o fenómenos importantes
•  Descubre las tendencias, el comportamiento de los eventos que lleva a la
conceptualización de variables
•  Infiere patrones, basados en la causalidad a través de la observación
•  Desarrolla teorías que conecta el sistema a través de flujos causales
•  Utiliza las teorías desarrolladas para predecir (o proyectar) el comportamiento
futuro
•  El reto es lograr el nivel exacto de detalle que no sea muy general pero tampoco
muy específico.
ESCENARIOS
Inductivo y escenarios
•  Partir de los eventos, tendencias o incertidumbres particulares y generar una
historia.
•  La característica básica es que los escenarios sean plausibles y consistentes.
Ayuda poder responder dos preguntas básicas:
•  ¿porqué sucede eso?
•  ¿qué sucede después?
•  En algunas ocasiones, el valor de los escenarios es que generan un lenguaje
común
Deductivo y escenarios
•  Descubrir primero la estructura general
•  Identificar 2 o 3 incertidumbre críticas
ESCENARIOS
Deductivo
•  Agrupar la información de forma jerárquica
•  Identificar las dimensiones de alto nivel
•  Priorizarlas con base en la predictibilidad e impacto para el cliente
•  Seleccionar las dimensiones más importantes
•  Árboles de decisión
•  Cuadrantes de 2 X 2
•  Para la generación de estos escenanrios las variables a utilizar deben estar
basados en nivel de impacto y predictabilidad
 PROCESO DEDUCTIVO DE ESCENARIOS (SELIN, 2014
BASADO EN WILKINSON)

Clarifica y
agrupa los key
Mira hacia adelante y hacia atrás Explora los drivers del cambio
drivers

Identifica el panorama Drivers del pasado y del futuro

Vínculos clave
estratégico

Combina los Explora posibles

Juega con resultados y
Profundiza en ejes y desarrolla
diferentes
tus escnearios el escenario selecciona
combinaciones
pares
ESCENARIOS
Incremental
•  Cuando el cliente no está convencido del beneficio del uso de escenarios
•  El futuro oficial como punto de partida e identificar cuáles son las principales
amenazas para ese futuro
•  Analizar la consistencia del futuro oficial
•  Analizar las tendencias
•  Analizas la lógica de los actores
SIGUIENTES PREGUNTAS A RESPONDER
•  ¿qué método de escenarios utilizo?
•  ¿cómo debe de redactarse un escenario?
•  Deber ser una historia coherente y plausible
•  Identifica el sistema subyacente a través de diagramas causales
1.  ¿cuál es la historia principal?
2.  ¿cuáles son las variables clave del escenario?
3.  ¿cómo se han comportado las variables en el tiempo?
4.  ¿cómo se ve el diagrama causal?
•  ¿cómo se llama el escenario?
•  ¿quiénes son los actores?
•  ¿cómo se comportan los actores en cada uno de los escenarios?
¿QUÉ SIGUE?
•  Identificar cuáles son las preguntas a responder
•  Escenarios de segunda generación
•  Evaluar la estrategia tanto interna como externamente
¿CÓMO SE EVALÚA LA ESTRATEGIA A PARTIR
DE LOS ESCENARIOS?
•  La idea de negocio es de valor en cada uno de los escenarios : sobrevive a las
incertidumbres del futuro
•  La idea de negocio es el modelo mental de la organización sobre las fortalezas
de su éxito actual y futuro. Es una explicación racional del porque la organización
fue exitosa en el pasado y cómo será exitosa en el futuro.
 LA IDEA DE NEGOCIO
•  ¿en qué escasez o necesidad de
la sociedad nos enfocamos?
•  ¿Cuál es la proposición de valor
¿Cuál visión creativa de negocio que que genera una oportunidad?
genera la oportunidad de negocio?

¿Cuáles recursos o
competencias utilizas
que son únicamente
tuyos?
•  ¿Cómo mantenemos y crecemos nuestras
competencias clave a través del tiempo?
•  ¿Qué inversiones especificas hacemos?

•  ¿Cuáles son las actividades únicas?

¿Como se logran las
•  ¿Qué es lo que haces mejor tu que nadie
ganancias?
mas?
¿qué ventaja competitiva está
siendo explotada?
¿cómo lo hacen los competidores?
¿Cómo es diferente?
 LA IDEA DE NEGOCIO DE UNA UNIVERSIDAD
¿Cómo se genera y se transmite el
conocimiento?
Gente enseña, investiga – organiza
sus actividades para cumplir esto

Reconocimiento de la
marca
“lugar a donde ir”
Atractor de experiencia
•  Invertir en gente para atraer a otros
•  Invertir en recursos para apoyar a gente buena
•  Invertir para tener $ para invertir en lo anterior

•  Buena ubicación que atrae a los mejores

Colegiatura, recursos públicos,
•  Sistema de apoyos (vida universitaria)
fondos de investigación, ex-
•  Tener fondos para pagar buenos salarios
alumnos
y tener buenas instalaciones
Convertirse en un atractor
para temas, métodos,
pedagogías, específicos