CASO 1-3 Coca-Cola y Pepsi aprenden
a compartir en India
EL CAMPO DE BATALLA DE LOS REFRESCOS
EMBOTELLADOS
En 2007, el presidente y director ejecutivo de Coca-Cola confirmó
que su compañía había pasado por una etapa bastante difícil en India;
pero ahora parece restablecer su posicionamiento. De manera simi-
lar, el director de PepsiCo Asia confirmó que India va a ser el campo
de batalla de los refrescos embotellados en esta década y más allá.
Aun cuando el gobierno abrió sus puertas de par en par a las
compañías extranjeras, la experiencia de esos dos gigantes mundia-
les de los refrescos embotellados en India durante los años noventa
y principios del nuevo milenio no fue muy feliz. Ambas compañías
experimentaron una gama de problemas inesperados y de situaciones
difíciles que las instaron a reconocer que competir en India requiere
de conocimientos y habilidades especiales, amén de una pericia local.
En muchas formas, los directivos de Coca y Pepsi debían aprender a
las malas que “lo que funciona aquí” no siempre “funciona allá”. “El
entorno de India es desafiante, pero estamos aprendiendo la forma de
penetrarlo”, dice un líder de ese sector.
LA INDUSTRIA DE LOS REFRESCOS
EN INDIA
En 1993, más de 45% del sector de los refrescos embotellados de
India estaba formado por pequeños fabricantes. El valor combinado
de sus negocios era de 3.2 millones de dólares. Entre los productores
más importantes estaban Parle Agro (en adelante nos referiremos
a él como “Parle”), Pure Drinks, Modern Foods y McDowells. Es-
tas compañías ofrecían bebidas gaseosas de naranja y lima-limón.
En esa época, Coca-Cola Corporation (que en adelante llamaremos
“Coca-Cola”) sólo era un recuerdo lejano para la mayoría de los
indios. La compañía había estado presente en el mercado indio des-
de 1958 hasta que se retiró en 1977, después de una disputa con el
gobierno relacionada con sus secretos comerciales. Después de haber
estado décadas en ese mercado, Coca-Cola prefirió salirse de India
en vez de reducir a 40% su participación en la empresa y revelar la
fórmula secreta del jarabe de su refresco.
Cuando Coca-Cola se fue, Parle se convirtió en la compañía líder
del mercado y estableció un próspero negocio de franquicias de ex-
portación en Dubai, Kuwait, Arabia Saudita y Omán en el Golfo Pér-
sico, además de Sri Lanka. Construyó instalaciones de producción en
Nepal y Bangladesh, y ofreció sus productos en mercados tan lejanos
como Tanzania, Gran Bretaña y Holanda, además de Estados Unidos.
Parle invirtió grandes cantidades en publicidad de su imagen en su
mercado de origen, estableciendo el dominio de su marca principal,
Thums Up.
Thums Up es una marca que se asocia con un “trabajo bien reali-
zado” y el éxito personal, los cuales son mensajes persuasivos para el
mercado al que desea dirigirse: personas jóvenes entre 15 y 24 años
de edad. Parle ha tenido cuidado en el pasado de no llamar a Thums
Up una bebida de cola, de manera que ha evitado las comparaciones
con Coca-Cola y Pepsi, marcas líderes en el mundo.
El mercado de los refrescos en la India está compuesto por seis seg-
mentos de productos: cola, “limón concentrado”, naranja, “soda” (agua
mineral con gas), mango y “limón ligero”, en orden de importancia.
Limón concentrado y limón ligero representan el segmento de lima-
limón. Antes de la llegada de los productos extranjeros a India, la
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lucha por el predominio local se daba entre el Thums Up de Parle y
Campa Cola de Pure Drinks.
En 1988, ese sector experimentó una sacudida luego de que el
gobierno hiciera pública la advertencia de que el BVO, un ingre-
diente esencial que se usa localmente para producir refrescos, era
cancerígeno. Los productores tuvieron que recurrir a un sustituto
importado y costoso, el estergum, o tuvieron que financiar activi-
dades propias de investigación y desarrollo con el fin de descubrir
un ingrediente sustituto. Muchos fracasaron y se vieron obligados a
abandonar ese sector.
En competencia con el segmento de los refrescos con gas existe
otro segmento del mercado compuesto por bebidas de frutas pero sin
gas. Este último es un sector en crecimiento porque los consumidores
indios perciben las bebidas de frutas sin gas como más saludables,
naturales y con un sabor agradable. Tradicionalmente, la marca líder
ha sido Frooti de Parle, una bebida con sabor a mango que también
se exporta a franquicias en Estados Unidos, Gran Bretaña, Portugal,
España y Mauricio.
APERTURA DEL MERCADO
DE INDIA EN 1991
En junio de 1991, India experimentó una crisis económica muy gra-
ve, provocada por el aumento en los precios del petróleo después de
la Guerra del Golfo (debida a la invasión de Kuwait por Irak). Las
reservas de divisas cayeron a medida que los indios no residentes
(nonresident Indians, NRI) suspendieron la repatriación de sus aho-
rros, las importaciones estaban sujetas a controles muy estrictos en
todos los sectores y la producción industrial disminuyó a medida
que la inflación aumentaba. Un nuevo gobierno entró en funciones en
junio de 1991 y aplicó medidas para estabilizar la economía a corto
plazo; a continuación, instituyó un programa fundamental de rees-
tructuración para garantizar el crecimiento a mediano plazo. Los
resultados fueron asombrosos. Para 1994, la inflación había bajado a
la mitad, las reservas de divisas habían aumentado considerablemente,
las exportaciones estaban creciendo y los inversionistas extranjeros
estaban viendo con nuevos ojos a India, un enorme mercado emer-
gente de vanguardia.
Decir que fue un cambio radical podría no ser exagerado; un
cronista afirmó: “India había estado en una depresión económica
durante tanto tiempo que todo, excepto los encantadores de serpien-
tes, las vacas y el Taj Mahal, se había borrado de la memoria del
mundo”. El gobierno indio era calificado como poco amable para
los inversionistas extranjeros. La inversión externa sólo se había per-
mitido en aquellos sectores de alta tecnología y estaba prácticamente
prohibida en los sectores de bienes de consumo. El “principio de
disponibilidad autóctona” estipulaba que si un producto se podía
obtener en cualquier otro lugar del país, las importaciones de bienes
similares estaban prohibidas. Por lo mismo, los consumidores indios
tenían pocas opciones de productos o marcas y ninguna garantía de
calidad o fiabilidad.
Tras la liberalización de la economía india en 1991 y la elimi-
nación de las reglas y regulaciones comerciales complicadas, la
inversión extranjera aumentó drásticamente. Los sectores que se
beneficiaron de esos cambios de políticas fueron los de alimentos
procesados, software, plásticos técnicos, equipos electrónicos, gene-
ración de energía y petróleo.
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 Casos 1 Perspectiva general
COCA-COLA Y PEPSICO ENTRAN AL
MERCADO INDIO
A pesar de su enorme población, en el pasado India no se consideró
un mercado importante para los productores extranjeros de bebidas.
Además de las dificultades impuestas por el gobierno mediante sus
políticas, reglas y regulaciones comerciales de austeridad, en India
la demanda local de bebidas gaseosas era muy baja en comparación
con los países que pasaban por una etapa de desarrollo económico
similar. En 1989 el ciudadano indio promedio sólo compraba tres
botellas al año, en comparación con índices de consumo per cápita
de 11 botellas al año en Bangladesh y 13 en Pakistán, dos veci-
nos de India.
PepsiCo PepsiCo ingresó al mercado indio en 1986 con la razón
social de “Pepsi Foods Ltd. en asociación con dos socios locales,
Voltas y Punjab Agro”. Como se esperaba, se impusieron condicio-
nes muy estrictas a esa sociedad. La venta de concentrados para re-
frescos embotellados a los embotelladores locales no podía exceder
del 25% de las ventas totales de la nueva sociedad, y además Pepsi
Foods Ltd. estaba obligada a procesar y distribuir frutas y vegetales.
El gobierno también dictaminó que los productos de Pepsi Foods se
promovieran bajo el mismo nombre “Lehar Pepsi” (“lehar” significa
“ola”). Las reglas de colaboración extranjera en vigor en esa época
prohibían el uso de nombres de marcas extranjeras en productos que
se fueran a vender en India. Aunque los requisitos para la entrada de
Pepsi se consideraban estrictos, el director ejecutivo de PepsiCo In-
ternational, dijo en ese entonces: “Estamos dispuestos a cumplir todo
eso en India porque deseamos estar seguros de realizar una entrada
prematura mientras el mercado está en desarrollo”.
Apegándose a los gustos locales, Pepsi Foods lanzó al mercado
Lehar 7UP dentro de la categoría de limón ligero, al mismo tiempo
que Lehar Pepsi. Los programas de marketing y de distribución se
enfocaron en el norte y el oeste en torno a las grandes ciudades de
Delhi y Mumbai (otrora Bombay). Una política de precios agresiva
en las botellas de un litro tuvo un grave impacto sobre el producto
local, Pure Drinks. Parle, el líder del mercado, se anticipó a cuales-
quiera medidas en precios por parte de Pepsi Foods al lanzar al mer-
cado una nueva botella de 250 ml que vendió al mismo precio que el
de su botella de 200 ml.
Pepsi Foods se esforzó por quitarse de encima la competencia
local de Campa Cola de Pure Drinks, la limonada de Duke y varias
marcas de Parle. La lucha por el predominio se intensificó en 1993
cuando Pepsi Foods lanzó dos marcas nuevas, Slice y Teem, junto
con la introducción de ventas en fuentes. En ese momento la parti-
cipación en el segmento de los refrescos de cola era 60% para Parle
(antes 70%), 26% para Pepsi Foods y 10% para Pure Drinks.
Coca-Cola En mayo de 1990, Coca-Cola intentó regresar a India
proponiendo una sociedad conjunta con una compañía embotellado-
ra local perteneciente al conglomerado gigante indio, Godrej. El go-
bierno rechazó esa solicitud al tiempo que formalizaba la aprobación
de la de PepsiCo. Sin desanimarse, Coca-Cola regresó a India aunan-
do fuerzas con Britannia Industries India Ltd., un productor local de
botanas. La nueva sociedad se nombró “Britco Foods”.
En esa época, los productores locales pensaban que Coca-Cola
no les quitaría participación en el mercado a las compañías locales
porque el propio mercado de los refrescos embotellados crecía con-
sistentemente de un año a otro. Aun así, esta suposición no evitó que
los productores locales intentaran, en forma individual, alinearse con
el líder del mercado. Por ello, en julio de 1993 Parle ofreció a Coca-
Cola la venta de sus plantas embotelladoras en las cuatro ciudades
clave de Delhi, Mumbai, Ahmedabad y Surat. Además, Parle pro-
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puso venderle sus marcas principales, incluidas Thums Up, Limca,
Citra, Gold Spot y Mazaa. Sólo optó por mantener la propiedad de
Frooti y de un agua mineral con gas llamada Bisleri.
A TODA VELOCIDAD HACIA EL NUEVO
MILENIO
Promociones estacionales de ventas: Campaña
Navratri 2006 En India la temporada veraniega de consumo
de refrescos dura de 70 a 75 días, de mediados de abril hasta fines de
junio. Durante este periodo, en todo el país se consume más de 50%
de los refrescos gaseosos de todo el año. La segunda temporada más
grande de consumo sólo abarca los 20 a 25 días que dura el festival
de Navratri (“Nav” significa nueve y “ratri” significa noche). Se tra-
ta de un festival tradicional Gujarati que dura nueve noches en el
estado de Gujarat, en la región occidental de India. Mumbai también
cuenta con una importante población Gujarati que se considera parte
del mercado objetivo de esta campaña.
El gerente regional de marketing de Coca-Cola India declaró:
“Como parte del plan de negocios `piensa como local, actúa como
local´, tratamos de involucrar a las masas de Gujarat en ‘Thums Up
Toofani Ramjhat’ regalando 20 000 boletos de entradas, uno por
cada botella de Thums Up. (‘Toofan’ significa tormenta de rayos y
‘ramjhat’ quiere decir bailemos, por lo que las dos palabras juntas
transmiten la idea de un ‘baile rápido’). También hay diversas activi-
dades locales (al menudeo), como la del tema ‘compre uno y llévese
otro gratis’, así como sorteos en los que uno puede ganar un viaje
gratis a Goa”. (Goa es un estado independiente en la costa occidental
de India donde se habla portugués y que es famoso por sus playas y
sus hoteles.)
Por su parte, PepsiCo también participa en las celebraciones
anuales de Navratri mediante patrocinios masivos de competencias
“garba” en lugares de reunión específicos de Gujarat. (“Garba” es
el nombre de un baile ejecutado por mujeres durante el festival Na-
vratri.) El vicepresidente ejecutivo de PepsiCo India, comentó: “Por
primera vez, Pepsi se asoció al canal de televisión de Gujarat, Zee
Alpha, para transmitir el ‘Navratri Utsav’ las nueve noches. (‘Utsav’
significa festival.) También lleva a cabo una mega oferta para los
habitantes de Ahmedabad, Baroda, Surat y Rajkot conforme a la cual
cada reposición de una caja de botellas de Pepsi de 300 ml se hace
acreedora a un kilo de arroz Basmati gratis”. Esas cuatro ciudades se
localizan en el estado de Gujarat. El arroz Basmati se considera un
arroz de primera calidad. Después de la compra inicial de una botella
de 300 ml, los consumidores pueden obtener reposiciones a pre-
cios de descuento en ciertas tiendas.
Campaña por televisión Tanto Pepsi-Cola como Coca-
Cola llevan a cabo campañas por televisión aprovechando los fes-
tivales locales y regionales así como los eventos deportivos. Pepsi
lanzó una campaña veraniega para 7UP con el propósito de ampliar
esa categoría y crear conciencia en la marca; escogió ese periodo
para que coincidiera con la serie de cricket de un día entre India
y Zimbabwe. El nuevo lema de la campaña fue ‘Mantenlo frío’,
para recalcar la característica refrescante del producto. La campaña
nacional se reforzó con campañas de televisión adaptadas a cada
región, actividades al aire libre y promociones al menudeo.
Durante esa campaña lanzó al mercado una botella de 200 ml con
el propósito de incrementar la frecuencia de compra y el volumen del
consumo. Antes de la introducción de la botella de 200 ml, la mayor
parte de los refrescos embotellados se vendía en botellas de 250 ml,
300 ml y 500 ml. Además de 7UP, Pepsi Foods también lanzó Mirinda
Limón, Manzana y Naranja en botellas de 200 ml.
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 612 Parte 6 Material suplementario
En el pasado, los célebres actores Amitabh Bachchan y Govinda,
famosas estrellas masculinas del cine indio, habían promocionado
Mirinda Limón. La industria cinematográfica india, famosa en todo
el mundo, se conoce con el nombre de “Bollywood” (el Hollywood de
India con sede en Bombay).
Patrocinio del cricket y del fútbol por Pepsi Des-
pués de que India obtuviera una victoria sobresaliente sobre Inglaterra
en la serie final NatWest One-Day, PepsiCo lanzó una nueva campaña
publicitaria protagonizada por la sensación del bateo, Mohammadad
Kaif. Entre las celebridades del cricket indio que contrató PepsiCo
están Saurav Ganguly, Rahul Dravid, Harbhajan Singh, Zaheer Khan,
V.V.S. Laxman y Ajit Agarkar. Todos ellos formaban parte del equipo
indio que participó en la Copa Mundial de Cricket. Durante los dos
meses que duró ese evento deportivo, el nuevo producto Pepsi Blue
fue lanzado al mercado en todo el país. Se posicionó como una “edi-
ción limitada”, un refresco de cola de color azul hielo en botellas re-
tornables de vidrio de 300 ml y de plástico de 500 ml, con un precio
de 8 y 15 rupias, respectivamente. Asimismo, lanzó botellas de Pepsi
conmemorativas no retornables de 250 ml a un precio de 12 rupias.
(En 2008, una rupia equivalía a 2.54 dólares.)
Además de patrocinar encuentros de cricket, PepsiCo también
aprovechó la fiebre india por la Copa Mundial de Fútbol difundiendo
comunicaciones publicitarias relacionadas con celebridades de ese
deporte y de la música en que aparecían ídolos del fútbol como Bai-
chung Bhutia. Esos comerciales presentaban a jugadores de fútbol
enfrentados a luchadores de sumo.
Para consolidar la inversión en sus campañas promocionales,
PepsiCo patrocinó un video musical con celebridades como estrellas
de Bollywood así como renombrados jugadores de cricket indios. El
nuevo video musical se difundió por SET Max, un canal satelital que
transmite sobre todo a las regiones del norte y el occidente de India y
que es popular entre los jóvenes de 15 y hasta 25 años de edad.
La publicidad ‘estilo de vida’ de Coca-Cola Mien-
tras los esfuerzos promocionales de Pepsi se enfocaban en el cricket,
el fútbol y otros eventos atléticos, la estrategia de Coca-Cola en India
se enfocaba en idiomas locales relevantes en un intento por crear un
“vínculo con el mercado de la juventud”. El mercado objetivo de la
juventud urbana, conocido como “India A”, incluye a los jóvenes de
entre 18 y 24 años de las principales áreas metropolitanas.
Para atraer a ese segmento del mercado se utilizaron varias cam-
pañas publicitarias, una de ellas basada en la utilización de la música
y el ballet “gaana”. (“Gaana” significa cantar.)
El primer comercial producido, llamado “Sueños de Bombay”,
presentaba a A. R. Rahman, un famoso director musical. Este enfo-
que tuvo mucho éxito entre el público objetivo juvenil y aumentó las
ventas cerca de 50%. Además ganó el premio Effi Award del Mumbai
Advertising Club. Una segunda ejecución de la estrategia sureña de
Coca-Cola fue “Sueños de Chennai” (Chennai es la antigua Madras),
un comercial de 60 segundos dirigido a los consumidores en Tamil
Nadu, una región del sur de India. El comercial presentaba a Vijay,
un ídolo de la juventud que es famoso como actor en esa región del
sur del país.
Otro de esos comerciales de 60 segundos presentaba al actor
Vivek Oberoi con Aishwarya Rai. Ambos son famosas estrellas de
cine de Bollywood. Aishwarya fue coronada Miss Mundo 1994 y se
convirtió en un éxito instantáneo de las películas indias tras decidir
dedicarse a la actuación.
Ese anuncio mostraba a Oberoi intentando conquistar a Rai al
dejar deliberadamente su teléfono celular en el taxi que ella aborda
y llamándola después. Ese mensaje pretendía resaltar confianza y
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optimismo, así como el lema “aprovecha el día”. Esa campaña recu-
rrió a una diversidad de medios como elementos impresos y eventos
promocionales al aire libre, en el punto de venta, restaurantes y ca-
denas de abarrotes para incluirlos en el comercial de 60 segundos.
De acuerdo con la directora de marketing de Coca-Cola India: “Aun
cuando ya existe una alta conciencia en los refrescos embotellados,
es menester crear un vínculo más fuerte con la marca” en los centros
urbanos. “Vivek Oberoi (que ya es una estrella hecha y derecha,
y además proyecta una imagen de integridad y energía), ayudará a
crear un lazo más fuerte con la juventud y a que ésta sienta que es
una marca que desempeña un papel en sus vidas, al igual que Levi’s
o Ray-Ban”.
Además de las promociones dirigidas a la juventud urbana,
Coca-Cola India se esforzó por crear una preferencia de marca entre
los jóvenes de los mercados rurales. El lema de las campañas dirigi-
das a esos mercados fue “thanda matlab Coca-Cola” (o sea “de moda
significa Coca-Cola” en hindi). Coca-Cola India llama “India B” a
su mercado objetivo de juventud rural. El objetivo primordial en ese
mercado es el de hacer crecer la categoría de los refrescos embotella-
dos y promover la preferencia por la marca Coca-Cola. La campaña
“thanda” (“de moda”) propulsó con éxito a Coca-Cola a ocupar el
tercer lugar en los mercados rurales.
Para continuar cortejando el mercado de los jóvenes, Coca-Cola
abrió su primer establecimiento al público, Red Lounge (“Salón
Rojo”). El Red Lounge está concebido como un destino único en el
cual los jóvenes pueden pasar el tiempo y consumir productos de esa
marca. El primer establecimiento piloto Red Lounge se localiza en
Pune y, con base en la retroalimentación que éste genere, más esta-
blecimientos se irán abriendo en otras ciudades. El salón luce colores
rojos, siguiendo la pauta del logotipo de Coca-Cola. Cuenta con una
pantalla de televisión gigante, juegos de video e instalaciones para
navegar por internet. El local ofrece toda la variedad de productos de
Coca-Cola. La compañía también aprovecha internet para extender
su alcance al dominio público a través de su página www.myenjoyzo-
ne.com. La compañía creó una zona especial en línea “Sprite-itude”
que brinda a los consumidores oportunidades para jugar y expresar
su creatividad en línea, de conformidad con la actitud sensata de la
bebida.
Los objetivos específicos del marketing de Coca-Cola son los de
incrementar el consumo per cápita de refrescos embotellados en las
áreas rurales, arrebatar a la competencia una mayor participación en
el mercado urbano e incrementar la frecuencia del consumo. Como
una ayuda para alcanzar esas metas se concibió un “trampolín de ase-
quibilidad” aunado al lanzamiento al mercado de una nueva botella
de 5 rupias.
El “trampolín asequible” El propósito del “trampolín
asequible” fue el de recalcar lo alcanzable que resultan los productos
Coca-Cola, poniéndolos al alcance del brazo de los consumidores
y fomentando con ello su consumo habitual. Tomando en cuenta el
muy bajo consumo per cápita de refrescos embotellados en India, se
esperaba que reducciones en los precios ampliaran tanto la base de
consumidores como el mercado de los refrescos embotellados. Coca-
Cola India redujo fuertemente los precios de sus refrescos embote-
llados entre 15 y 25% a nivel nacional para fomentar el consumo.
Esa acción derivó de una medida regional anterior, en el norte de
India, que redujo entre 10 y 15% los precios de sus marcas de refres-
cos Coca-Cola, Thums Up, Limca, Sprite y Fanta. En otras regiones
como Rajasthan, Uttar Pradesh occidental y oriental, y Tamil Nadu,
los precios se rebajaron hasta 5 rupias para las botellas de 200 ml y 8
rupias para las botellas de 300 ml, cuando los precios anteriores eran
de 7 y 10 rupias, respectivamente.
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 Casos 1 Perspectiva general
Otra iniciativa por parte de Coca-Cola fue la introducción de un
tamaño nuevo, el “mini”, con el que esperaba incrementar su volu-
men de ventas y lograr que generara el mayor porcentaje de ventas de
refrescos embotellados de Coca-Cola.
La reducción en precios y la introducción del nuevo producto se
anunciaron al mismo tiempo mediante una nueva campaña publici-
taria por televisión para Fanta y Coca-Cola en Tamil. Un spot de 30
segundos de Fanta presentó a la embajadora de la marca, la actriz
Simran, famosa por sus secuencias de danza en películas indias. El
anuncio mostraba a Simran atrapada en un embotellamiento de trán-
sito. Sedienta, lanza una moneda de 5 rupias hacia un puesto que
se encuentra a un lado de la calle, dándole a entender al vendedor
que quiere una Fanta Mini señalándole su vestido de color naranja.
(Fanta es una bebida de naranja.) Ella recibe su Fanta y provoca una
reacción en cadena en toda la calle, ya que todas las personas, desde
niños de escuelas hasta las “nanis” tradicionales, imitan su acción
(“nani” es la palabra hindi para referirse a las abuelas). El director de
marketing comentó que la compañía deseaba hacer que los consumi-
dores “se sentaran y lo advirtieran”.
UNA NUEVA CATEGORÍA DE PRODUCTOS
Aun cuando los refrescos embotellados son la columna vertebral de
las líneas de productos de Coca-Cola y Pepsi-Cola, el mercado indio
de refrescos embotellados no crece. Entre 1999 y 2006, su índice de
crecimiento anual sólo fue del 1%, de 1 310 millones de dólares a
1 320 millones de dólares. No obstante, el mercado general de bebi-
das, que incluye refrescos embotellados, jugos y otras bebidas, creció
6%, de 3 150 millones de dólares a 3 340 millones de dólares.
Para fomentar el crecimiento de la demanda de bebidas embo-
telladas en el mercado indio, varios productores, incluidos Coca y
Pepsi, lanzaron sus propias marcas en una categoría nueva, la del
agua embotellada. Este mercado se valuó en 1 000 crores.3
Pepsi y Coca están reaccionando ante la popularidad declinante
de los refrescos embotellados o carbonatados y el creciente auge de
todas las bebidas no carbonatadas. Su meta última es el liderazgo del
creciente mercado del agua embotellada, el cual crece más rápido
que cualquier otra categoría de bebidas embotelladas. Pepsi es un
importante participante en el mercado del agua embotellada, con su
marca Aquafina que posee una participación significativa del mer-
cado de agua embotellada y es una de las tres principales marcas de
agua con ventas al menudeo en el país.
PepsiCo ha venido lidiando por reducir su dependencia de la Pep-
si-Cola reforzando su portafolio ajeno a la cola y otras categorías. Ese
esfuerzo tiene el propósito de lograr que la compañía crezca en una
gama más amplia de categorías y así evitar que un solo producto o una
sola categoría se convierta en la determinante clave del crecimiento
de la compañía en el mercado. Se dice que en los últimos tres a cuatro
años el segmento ajeno a la cola ha crecido hasta representar la cuarta
parte del negocio general de PepsiCo en India. Antes, esa multinacio-
nal obtenía la mayor parte de su crecimiento de la Pepsi-Cola.
Entre las demás categorías en las cuales se ha enfocado esa
compañía están los jugos de frutas, las bebidas a base de jugos y el
agua. Se calcula que el mercado indio de jugos de frutas vale unos
350 crores y crece mes tras mes. Uno de los factores clave que ha
propiciado esa tendencia es el surgimiento del segmento masivo de
lujo, así como la creciente conciencia de los consumidores en su
3
Un crore = 10 000 000 rupias y 1 dólar = 48 rupias; por tanto 1 000 crores = 0.2083
millones de dólares.
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salud y bienestar. “Nuestra marca Gatorade, de enorme éxito inter-
nacional, ha adquirido impulso en ese país donde los consumidores
están adoptando un estilo de vida que incluye deportes y ejercicio.
El surgimiento de gimnasios y centros de acondicionamiento físico
y aerobics, todos ellos de alta calidad, refleja esa tendencia a estar en
buena condición física”, señaló un vocero de la compañía.
Coca-Cola lanzó al mercado su agua embotellada de marca Kin-
ley y en sólo dos años se adueñó de 28% del mercado. En un prin-
cipio produjo agua embotellada en 15 plantas y después se amplió a
otras 15. La marca Kinley de agua embotellada se vende en envases
de varios tamaños: 500 ml, 1 litro, 1.5 litros, 2 litros, 5 litros, 20 litros
y 25 litros. El envase más pequeño de 500 ml tenía un precio de 6
rupias y la botella de 2 litros costaba 17 rupias.
El líder actual del mercado, con una participación de 40%, es la
marca Bisleri de Parle. Otras marcas que compiten en este mercado
son Bailley de Parle, Hello de Hello Mineral Waters Pvt LTD., Pure
Life de Nestlé y una nueva marca propiedad de Indian Railways
llamada Rail Neer.
ALEGATOS DE CONTAMINACIÓN
Y CONSUMO DE AGUA
Justo cuando las cosas empezaban a mejorar, una organización am-
bientalista declaró que los refrescos embotellados producidos en In-
dia por Coca y Pepsi contenían niveles significativos de residuos de
plaguicidas. Coca y Pepsi refutaron los cargos y argumentaron que
el extensivo uso de plaguicidas en la agricultura había provocado un
ínfimo nivel de plaguicida en el azúcar utilizado en sus refrescos. El
resultado de las pruebas realizadas por el Ministerio de Salud y Bien-
estar Familiar mostró que los refrescos embotellados producidos por
esas dos compañías podían ingerirse con toda seguridad conforme a
las normas de salud vigentes.
Los quejosos de India reaccionaron ante los informes de que la
Coca-Cola y la Pepsi-Cola contenían residuos de plaguicidas. Al-
gunos estados anunciaron prohibiciones parciales en contra de pro-
ductos de Coca y Pepsi. Cuando esos informes aparecieron en las
portadas de los periódicos de India, los directivos de Coca y Pepsi
se mostraron confiados en que podrían hacerse cargo de la situación.
Pero estaban equivocados.
Subestimaron lo rápido que los acontecimientos podían conver-
tirse en un escándalo nacional, juzgaron mal la premura con la cual
los políticos locales se apoderarían del informe de un grupo ambien-
talista indio para atacar sus marcas mundiales, y no respondieron a
tiempo para apaciguar las inquietudes de sus clientes.
Ambas compañías integraron comités en India y Estados Unidos,
trabajando en tándem sobre aspectos legales y de relaciones públicas.
Trabajaron día y noche formulando refutaciones. Encargaron a sus
laboratorios que realizaran pruebas y esperaron hasta tener los resul-
tados antes de comentarlos en detalle. Esa determinación les resultó
contraproducente. Su renuencia a dar detalles atizó la aprensión de
los consumidores. Se enredaron en los tecnicismos de los cargos en
vez de enfocarse en recuperar el apoyo de sus clientes.
Al principio, las dos compañías no estaban preparadas cuando
un estado tras otro anunció prohibiciones parciales para productos
de Pepsi y Coca; se prohibió que esos refrescos se vendieran en las
oficinas del gobierno, los hospitales y las escuelas. Los políticos
explotaron el potencial populista.
En retrospectiva, la directora de comunicaciones de Coca dijo
que podía ver la forma en que el grupo ambientalista había escogido
a Coca-Cola como un medio para llamar la atención respecto de un
problema más vasto: la contaminación de los productos alimenticios
indios por los plaguicidas. “Los políticos marginales seguirán siendo
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 614 Parte 6 Material suplementario
públicamente hostiles en contra de las grandes compañías occidenta-
les, sin importarles cuán necesitados estén de sus inversiones”, dijo
ella.
Al no prever el potencial político del incidente, en un principio
Coca y Pepsi esperaron que la crisis se calmara y adoptaron una po-
lítica de silencio. “Aquí la gente interpreta el silencio como una acep-
tación de culpabilidad”, dijo un experto indio en relaciones públicas.
“Uno debe arremangarse la camisa y salir a pelear a las calles. Coca
y Pepsi no sabían eso”.
Finalmente, Coca-Cola se decidió a atacar, si bien de manera
indirecta, brindando sesiones de información detallada por sus direc-
tivos, los cuales pusieron en tela de juicio las credenciales científicas
de los acusadores de sus productos. Dirigieron a los reporteros hacia
los blogs de internet que estaban llenos de entradas a favor de Coca
y les dieron el número del teléfono celular del director de una orga-
nización llamada Centro para la Salud y el Equilibrio de la Vida Pú-
blica. Recalcando que el sector en cuestión no le pagaba un centavo,
Kishore Asthana, de ese centro, dijo: “Uno puede beber una lata de
Coca-Cola todos los días durante dos años antes de ingerir la misma
cantidad de plaguicida que se ingiere con dos tazas de té”.
La situación siguió girando fuera de control. Los periódicos pu-
blicaban imágenes de latas de los refrescos con titulares como “cóctel
tóxico”. Los canales de noticias difundían imágenes de protestadores
vertiendo Coca-Cola en la garganta de burros. Un vicepresidente de
Coca-Cola India dijo que su “corazón se partió” cuando por primera
vez escuchó las acusaciones porque sabía que a los consumidores
se les podía confundir fácilmente. “Pero incluso terminología como
P.P.M.—partes por miles de millón— difícil de comprender”, añadió.
“Eso hace nuestro trabajo sumamente desafiante”.
PepsiCo inició una ofensiva de relaciones públicas, colocando
grandes anuncios en los diarios que decían, “Pepsi es uno de los
refrescos más seguros de beber hoy en día”.
La compañía reconocía que los plaguicidas estaban presentes en
las aguas subterráneas de India y acababan llegando a los productos
alimenticios en general. Pero, decía, “en comparación con los niveles
permitidos en el té y otros productos alimenticios, los niveles de pla-
guicidas en los refrescos embotellados es insignificante”.
A raíz de toda la prensa negativa que Coca recibiera en India por
el contenido de plaguicidas en sus refrescos, un grupo activista de
California lanzó una campaña dirigida a los recintos universitarios
de Estados Unidos en la que acusaba a Coca-Cola India de usar la
preciosa agua subterránea, de rociar sus refrescos con plaguicidas y
de suministrar desechos tóxicos a los agricultores para abonar sus
tierras. De acuerdo con uno de sus reportes, una planta que produce
300 000 litros diarios de refrescos carbonatados consume 1.5 millo-
nes de litros de agua, cantidad suficiente para cubrir las necesidades
de 20 000 personas.
El problema se centró en una planta embotelladora de Plachima-
da, India. Aun cuando el gobierno estatal había concedido a Coca-
Cola el permiso para construir esa planta en 1998, la compañía fue
obligada a solicitar el permiso del consejo del pueblo electo local-
mente para explotar el agua subterránea y otros recursos. El consejo
no le renovó el permiso en 2002, argumentando que la embotelladora
había agotado el agua potable y para irrigación del pueblo. La planta
de Coca tuvo que cerrarse hasta que la corporación ganó un fallo de
la corte que le permitió volver a abrirla.
La reapertura de la planta en 2006 dio pie a que estudiantes de la
Midwestern University de Estados Unidos solicitaran que se prohi-
biera la venta de todos los productos de Coca-Cola dentro del recinto
de la universidad. De acuerdo con una fuente, más de 20 recintos
universitarios prohibieron los productos Coca-Cola y cientos de per-
sonas en Estados Unidos pidieron a dicha compañía refresquera que
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cerrara sus plantas embotelladoras porque agotaban el agua de las
comunidades en toda India. Argumentaban que esas prácticas irres-
ponsables arrebataban a los pobres su derecho fundamental al agua
potable, eran una fuente de desechos tóxicos, causaban graves daños
al medio ambiente y eran una amenaza para la salud de las personas.
En un intento por zanjar la controversia, Coca-Cola inició plá-
ticas con la Midwestern University y aceptó colaborar con una in-
vestigación independiente de evaluación de sus labores en India; la
universidad escogió el instituto encargado de realizar la investigación
y Coca-Cola lo financió. Como resultado del programa de investiga-
ción propuesto, la universidad acordó permitir que los productos de
esa compañía se volvieran a vender dentro de sus instalaciones.
En 2008, el estudio informó que ninguno de los plaguicidas se
había detectado en el agua procesada que se empleaba para producir
los refrescos embotellados y que las plantas cumplían las normas
reglamentarias del gobierno. No obstante, el reporte señalaba pre-
ocupaciones debidas al uso de recursos acuíferos escasos por parte
de la compañía. El grupo de investigación ambiental con sede en
Nueva Delhi pidió a Coca-Cola que estudiara la posibilidad de cerrar
una de sus plantas embotelladoras de India. La respuesta de Coca fue
que “lo más fácil sería cerrar la planta, pero la solución no está en
salir corriendo. Aunque la cerremos, de todos modos esa área seguirá
padeciendo problemas de escasez de agua. Queremos colaborar con
las comunidades agrícolas y las industrias para reducir la cantidad de
agua utilizada”.
Esas controversias ponen de manifiesto los retos que pueden en-
frentar las compañías multinacionales en sus operaciones del extran-
jero. A pesar de la enorme popularidad de sus refrescos, esas dos
compañías a menudo son señaladas como símbolos del imperialismo
cultural occidental.
PREGUNTAS
1. El entorno político de India ha demostrado ser crítico para
el desempeño empresarial tanto de PepsiCo como de Coca-
Cola India. ¿Qué aspectos específicos del entorno político
desempeñaron papeles clave? ¿Podrían haberse previsto esos
efectos antes de entrar al mercado? Si su respuesta es no, ¿podría
haber manejado mejor los acontecimientos del entorno político
cada compañía?
2. El tiempo de entrada al mercado de India tuvo resultados
diferentes para PepsiCo y Coca-Cola India. ¿Qué ventajas
o desventajas surgieron como resultado de entrar primero o
después al mercado?
3. El mercado indio es enorme en términos de población y
geografía. ¿De qué manera respondieron las dos compañías
ante la sola escala de las operaciones en India en términos de
políticas de productos, actividades promocionales, políticas de
precios y medidas de distribución?
4. “La localización global” (glocalización) es una política que
ambas compañías han implementado con éxito. Ofrezca
ejemplos tomados de este caso para cada compañía.
5. ¿En qué forma Pepsi y Coca podrían enfrentar los problemas
del uso de agua en la fabricación de sus productos? ¿Cómo
podrían evitar nuevos boicots o manifestaciones en contra de sus
productos? ¿Qué tan efectivos son los grupos activistas como
el que lanzó la campaña en California? ¿Debería Coca-Cola
negociar directamente con el grupo o simplemente dejar que el
arrebato se calme?
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6. En su opinión, ¿cuál de esas dos compañías tiene mejores
probabilidades de éxito a largo plazo en India?
7. ¿Qué lecciones podría extraer de su experiencia en India cada
compañía si tiene planes para entrar en otros grandes mercados
emergentes?
8. Comente la decisión, tanto de Pepsi como de Coca, de
ingresar en el mercado del agua embotellada en vez de
seguir enfocándose en sus productos medulares: los refrescos
embotellados en general y los de cola en particular.

Este caso fue elaborado por la doctora Lyn S. Amine, profesora de marketing y negocios internacionales, miembro distinguido de la Academy of Marketing Science, Presidenta de
Women of the Academy of Internacional Business, Saint Louis University, y por Vikas Kumar; prepararon este caso a partir de fuentes públicas con el fin exclusivo de que sirva
de base a un debate en el salón de clases. No pretende ilustrar la eficacia o ineficacia de la gestión de problemas administrativos. Este caso se revisó en 2005 y 2008 con el permiso de
los autores.

Fuentes: Lyn S. Amine y Deepa Raizada, “Market Entry in the Newly Opened
Indian Market: Recent Experiences of US Companies in the Soft Drinks Industry”,
Developments in Marketing Science, XVIII, actas de la conferencia anual de la
Academy of Marketing Science, Roger Gomes (ed.) (Coral Gables, FL: AMS, 1995),
pp. 287-92; Jeff Cioletti, “Indian Government Says Coke and Pepsi Safe”, Beverage
World, 15 de septiembre de 2003; “Indian Group Plans Coke, Pepsi Protests After
Pesticida Claims”, AFP, 15 de diciembre de 2004; “Fortune Sellers”, Foreign Policy,
mayo/junio de 2004; “International Pressure Grows to Permanently Close Coke
Bottling Plant in Plachimada”, PR Newswire, 15 de junio de 2005; “Indian Village
Refuses Coca-Cola License to Exploit Ground Water”, AFP, 14 de junio de 2005;
“Why Everyone Loves to Hate Coke”, Economist Times, 16 de junio de 2005; “PepsiCo
India To Focus on Non-Co-la Segment”, Knight Ridder Tribune Business News, 22 de
septiembre de 2006; “For 2 Giants of Soft Drinks, A Crisis in a Crucial Market”, The
New York Times, 23 de agosto de 2006; “Coke and Pepsi Try to Reassure India That
Drinks Are Safe”, The New York Times, agosto de 2006; “Catalyst: The Fizz in Water”,
Financial Times Limited, 11 de octubre de 2007; “Marketing: Coca-Cola Foraying Into
Retail Lounge Format”, Business Line, 7 de abril de 2007; “India Ops Now in Control,
Says Coke Boss”, The Times of India, 3 de octubre de 2007; “Pepsi: Repairing a
Poisoned Reputation in India: How the Soda Giant Fought Changes of Tainted Products
in a Country Fixated on its Polluted Water”, Business Week, 11 de junio de 2007, p. 48;
“Coca-Cola Asked to Shut Indian Plant to Save Water”, International Herald Tribune,
15 de enero de 2008.

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