CAPÍTULO 1

Las operaciones como arma competitiva

PROCESO: Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades en las que se

transforman uno o más insumos para obtener uno o más productos para los clientes.
Finalidad: Diseñar los procesos para obtener ventajas competitivas.

ADMINISTRACION DE OPERACIONES: Se refiere al diseño, dirección y control

sistemáticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos
para los clientes internos y externos.

Un proceso puede tener su propio conjunto de objetivos, puede requerir recursos de

varios departamentos o bien pueden ser muy específicos de las tareas del proceso,
recibidos de otros procesos.

Una organización es sólo tan eficaz como sus procesos.

Todo proceso, puede dividirse en subprocesos, los que a su vez pueden subdividirse
aún más.

2 PRINCIPIOS:

1- Cada parte de una organización debe diseñar y operar procesos que forman
parte de una cadena de valor y solucionar problemas de calidad, tecnología y
personal.

2- Cada parte de una organización tiene identidad propia, pero está conectada
con las operaciones.

PROCESO ANIDADO: Es un proceso dentro de otro. Tal vez una persona o un

departamento no puedan hacer todas las partes del proceso, o quizá diferentes partes
del proceso requieran diversas habilidades.

Los procesos proporcionan productos o servicios a los clientes. Cada proceso y cada
persona en una organización tienen clientes. Algunos son clientes externos, que pueden
ser usuarios finales o intermediarios (como fabricantes, instituciones financieras o
comerciantes minoristas) que compran los servicios o productos terminados de la
empresa.

Otros son clientes internos, que pueden ser empleados o procesos que dependen de
los insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo.

Asimismo, cada proceso y cada persona en una organización dependen de proveedores.

Los proveedores externos pueden ser otras empresas o particulares que
proporcionan los recursos, servicios, productos y materiales para cubrir las necesidades
de corto y largo plazos de la empresa.

Mientras que los proveedores internos, que pueden ser empleados o procesos que
suministran información importante o materiales.

TIPOS DE PROCESOS
PROCESO DE SERVICIO Y PROCESO DE MANUFACTURAS: Se distinguen según el
diseño de los procesos competitivos.

DIFERENCIAS PROCESO DE SERVICIOS PROCESO DE MANUFACTURAS

Naturaleza de Se producen productos Convierten los materiales en

sus productos intangibles y perecederos. bienes (productos)
No hay un inventario de
bienes terminados. Los procesos de transformación
cambian como mínimo una de
las 5 dimensiones:
 propiedades físicas
 formas
 dimensión fija
 acabado de la superficie
 unión de partes y de
materiales

Los productos pueden

producirse, almacenarse y
transportarse en previsión de la
 demanda futura
Bajo grado de contacto con el
cliente
Algunos requieren un alto
Alto grado de contacto con el
grado de contacto con el
cliente
cliente (Ej: producción de
Los clientes pueden
Grado de partes únicas de motores para
desempeñar una función
contacto con el un modelo específico de
activa en el proceso
cliente automóvil)
Pueden tener subprocesos
El proceso requiere poca
anidados con poco contacto
información de los
con el cliente
consumidores finales. Salvo
encuestas de mercado y grupos
de enfoque.

Semejanzas:
 Los procesos de servicios tienen inventarios de sus insumos

 Algunos procesos de manufacturas no realizan inventarios de sus productos

porque son costosos.

 Una misma empresa puede tener procesos de manufactura y de servicios.

CADENA DE VALOR: Es una serie interrelacionada de procesos que produce un
producto o servicio que satisface a los clientes. Cada actividad en un proceso debe
agregar valor a las actividades precedentes; deben eliminarse el desperdicio y los
costos innecesarios.

Ante la necesidad registrada por un cliente inicia una cadena de valor. Los procesos
pueden ser PROCESOS CENTRALES o PROCESOS DE APOYO.

PROCESO CENTRAL: Es una cadena de actividades que entrega valor a los clientes
externos. Los administradores de estos procesos y sus empleados interaccionan con
los clientes externos y entablan relaciones con ellos, desarrollan nuevos productos y
servicios, interaccionan con proveedores externos y producen el servicio o producto
para el cliente externo.

Por supuesto que cada uno de los procesos centrales tiene procesos anidados.

TIPOS DE PROCESOS CENTRALES:

1- Proceso de administración de relaciones con los clientes: Los empleados

identifican, atraen y entablan relaciones con los clientes externos y facilitan la
colocación de pedidos de los clientes.

2- Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos. Los empleados diseñan y

desarrollan nuevos servicios o productos de acuerdo con las especificaciones de
clientes externos o del mercado en general.

3- Proceso de surtido de pedidos. Incluye las actividades requeridas para producir

y entregar el servicio o producto al cliente externo.

4- Proceso de relaciones con los proveedores. Los trabajadores seleccionan a los

proveedores de los servicios, materiales e información y facilitan el flujo
oportuno y eficiente de estos artículos hacia la empresa. Trabajar eficazmente
con los proveedores agregan valor a los servicios o productos de la empresa

PROCESO DE APOYO: Los procesos de apoyo proporcionan recursos clave,

capacidades u otros insumos que permiten que los procesos centrales funcionen.

La administración de operaciones como un conjunto de decisiones comprende 3

cosas:

 Reconocer y definir con claridad el problema

 Recopilar la información necesaria para analizar las posibles alternativas
 Seleccionar la alternativa más atractiva e
 Implementar la alternativa seleccionada.

Tipo de decisiones ESTRATEGICAS o TACTICAS

Las decisiones estratégicas son menos estructuradas y tienen consecuencias a largo
plazo
Las decisiones tácticas son más estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen
consecuencias a corto plazo.

Decisiones estratégicas

 Los gerentes de operaciones intervienen en el desarrollo de nuevas capacidades

y en el mantenimiento de las capacidades existentes para servir mejor a los
clientes externos.
 Diseñan nuevos procesos que tienen implicaciones estratégicas, y participan muy
activamente en el desarrollo y organización de cadenas de valor que relacionan a
los clientes y proveedores externos con los procesos internos de la empresa.
 Son responsables de mediciones clave del desempeño, como costo y calidad.
 La innovación en las operaciones son un arma competitiva, ya que se diseñan
nuevos procesos que agregan valor a los servicios y así hacer frente a la demanda.

Decisiones tácticas
 El mejoramiento de los procesos y la medición del desempeño.
 Administrar y planificar proyectos.
 Generar planes de producción y elección de personal.
 Administrar inventarios y programar recursos.

PRODUCTIVIDAD

Es el valor delos productos bienes y servicios dividido entre los valores de los
recursos que se han usado como insumos.
Los gerentes deben ver la productividad desde el nivel de la cadena de valor porque
lo que importa el desempeño colectivo de los procesos individuales.
La productividad aumenta cuando:
Los procesos generan más productos o productos de mejor calidad con la misma
cantidad de insumos.
Manteniendo el mismo nivel de producción, pero reduciendo el uso de los recursos.
ESTRATEGIAS GLOBALES SOLIDAS

1- Mejores tecnologías de transporte e información

2- Flexibilidad en las regulaciones de las instituciones financieras
3- Mayor demanda de bienes y servicios importados
4- Menores cuotas de importación y otras barreras al comercio internacional
5- Ventajas en costos comparativos

DESVENTAJAS EN LA GLOBALIZACION:

 Renunciar a los derechos exclusivos sobre la tecnología, Riesgos políticos,

nacionalización, empleados menos competentes provenientes de otros países
que conlleva a la capacitación, decisiones de outsourcing.

 Lo importante es producir productos y servicios que compitan en el mercado

global y diseñar los procesos para respaldarlos.

 La diversidad de la fuerza de trabajo ofrece un foro para discutir perspectivas y

soluciones.

USO DE LAS OPERACIONES PARA Distribución de los procesos

COMPETIR
Las operaciones como arma
competitiva
Estrategia de operaciones
Administración de proyectos
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Estrategia de procesos
Análisis de procesos
Rendimiento y calidad de los procesos
Administración de restricciones
Sistemas racionalizados
ADMINISTRACIÓN DE CADENAS
DE VALOR
Estrategia de cadena de suministro
Localización
Administración de inventarios
Pronósticos
Planificación de ventas y operaciones
Planificación de recursos
Programación
USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR

La estrategia de operaciones se relaciona con la estrategia de la empresa. En el cual

se vinculan las características operativas de los procesos en todos los niveles con las
estrategias y objetivos de la empresa, definiendo así la forma en que los procesos
agregan valor a los servicios o productos.

Una estrategia de operaciones es el medio por el cual la empresa desarrolla las

capacidades para competir con éxito en el mercado. La administración de proyectos
es un método eficaz para implementar la estrategia de operaciones mediante la
introducción de nuevos servicios o productos, así como los cambios en los procesos o
cadenas de valor de una empresa.

ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

6 pasos para analizar los procesos:

(1) identificar la oportunidad

(2) definir el alcance
(3) documentar el proceso
(4) evaluar el rendimiento
(5) rediseñar el proceso
(6) implementar los cambios

herramientas que ayudan a los gerentes a analizar los procesos y se dan a conocer
los métodos que las empresas usan para medir el rendimiento de los procesos y la
calidad.
Determinar la mejor capacidad del proceso con la administración eficaz de las
restricciones, diseñar la distribución apropiada de las actividades del proceso y
“racionalizar” los procesos mediante la eliminación de las actividades que no agregan
valor y el mejoramiento de aquellas que sí lo hacen también son decisiones
fundamentales en el rediseño de los procesos.

ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR

La administración de las cadenas de valor se basa en la administración de procesos y
la estrategia de operaciones procesos individuales cadenas de valor que se
relacionan con los procesos tanto internos como externos de la empresa y las
herramientas que mejoran su ejecución.
Esta parte comienza con una exposición de las dimensiones estratégicas de los
diseños de las cadenas de suministro y cómo las decisiones importantes, como las
relativas al outsourcing y la colocación del inventario, afectan el desempeño. Los
siguientes capítulos se centran en seis actividades clave de planificación que son
útiles para la operación eficaz de las cadenas de valor:
(1) localización
(2) administración de inventarios
(3) pronósticos
(4) planificación de ventas y operaciones
(5) planificación de recursos
(6) programación