Negocio Courier

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

ESCUELA DE ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN
¿Existe una Oportunidad

de negocio en el despacho
a domicilio tipo Courier?
Seminario para optar al título de Ingeniero Comercial,
Mención Administración
PARTICIPANTE:
Francisco Macaya Álvarez
PROFESOR GUÍA:
PABLO TAPIA GRIÑÉN
Santiago
Julio - 2012
Universidad de Chile Seminario de Título
Facultad de Economía y Negocios Una oportunidad de Negocio en despacho a domicilio
1 ÍNDICE
1.1 Índice de Tablas ....................................................................................................................... 2
1.2 Índice de Figuras ..................................................................................................................... 2
2 Introducción .............................................................................................................................. 3
2.1 Pregunta de Investigación ................................................................................................... 3
2.2 Motivación .................................................................................................................................. 5
3 Contexto ...................................................................................................................................... 7
3.1 Courier en Chile..................................................................................................................... 10
3.2 Otras industrias..................................................................................................................... 12
4 Modelo de costo .................................................................................................................... 13
5 Estudio ...................................................................................................................................... 19
5.1 Población Objetivo ............................................................................................................... 20
6 Metodología de la Investigación..................................................................................... 21
6.1 Diseño de Investigación ..................................................................................................... 21
6.2 Método de Recolección de Datos ................................................................................... 21
6.3 Medio de Administración .................................................................................................. 22
6.4 Datos Secundarios................................................................................................................ 23
7 Estudio cuantitativo ............................................................................................................ 24
8 Conclusiones........................................................................................................................... 31
9 Bibliografía.............................................................................................................................. 34
10 Anexos ....................................................................................................................................... 36
10.1 Anexo1: Cálculo de Rentabilidad de un modelo. ..................................................... 36
10.2 Anexo 2: cómo crear y optimizar rutas de viaje. ..................................................... 36
Caso 1 ........................................................................................................................................ 36
Caso 2 ........................................................................................................................................ 36
Caso 3 ........................................................................................................................................ 37
Caso 4 ........................................................................................................................................ 37
10.3 Anexo 3: servicio express DHL ....................................................................................... 38
10.4 Anexo 4: Cuestionario ........................................................................................................ 39
10.5 Anexo 5: Modelos de distribución Raster y Hub -Spoke ..................................... 41
Página | 1
1.1 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: PARTICIPACIÓN DE MERCADO Y VOLUMEN DE VENTA ANUAL EN EMPRESAS DE ENCOMIENDA Y

DISTRIBUCIÓN. ............................................................................................................................................................. 8
Tabla 2: ESTRUCTURAS DE COSTOS PROYECTADAS MENSUALES DE AMBOS MODELOS, POR CAMIÓN. ..... 14
Tabla 3: INGRESOS MENSUALES PROYECTADOS DE AMBOS MODELOS, POR CAMIÓN. ................................. 15
Tabla 4: RESULTADOS OPERACIONALES MENSUALES PROYECTADOS DE AMBOS MODELOS, POR CAMIÓN
EN SERVICIO............................................................................................................................................................... 16
Tabla 5: PRODUCTO COMPRADO Y HORARIO EN QUE ÉSTE FUE ENTREGADO ............................................... 26
Tabla 6: COSTO PROMEDIO DE DESPACHO SEGÚN HORARIO ............................................................................ 27
Tabla 7: PREFERENCIAS DE HORARIO NOCTURNO EN COMPARACIÓN AL HORARIO ENTREGADO ............. 28
Tabla 8: DISPOSICIÓN A PAGAR ADICIONAL POR SEGMENTO........................................................................... 29
Tabla 9: REASIGNACIÓN DE DESPACHOS SEGÚN HORARIO .............................................................................. 29
Tabla 10: MOTIVOS POR EL CUAL SE HAN REASIGNADO LOS DESPACHOS ..................................................... 30
1.2 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: GRÁFICO DE COSTOS DEL MODELO DE DESPACHO TRADICIONAL .................................................. 13

Figura 2: MODELO ESTRUCTURA DE COSTOS DE LA INDUSTRIA .................................................................... 18
Figura 3: PORCENTAJE DE CONSUMIDORES QUE HAN COMPRADO CON SERVICIO DE DESPACHO DENTRO
DEL ÚLTIMO AÑO ...................................................................................................................................................... 24
Figura 4: FRECUENCIA DE COMPRA SEGÚN TIPO DE PRODUCTO..................................................................... 25
Figura 5: PREFERENCIAS DE HORARIO DE RECEPCIÓN DE PRODUCTOS POR PARTE DEL CLIENTE............ 27
Figura 6: Cálculo Rentabilidad ....................................................................................................................... 36
Figura 7: Carga completa ................................................................................................................................. 36
Figura 8: Cargas parciales ................................................................................................................................ 36
Figura 9: carga parcelada simple .................................................................................................................. 37
Figura 10: carga parcelada con hub ............................................................................................................. 38
Figura 11: comprobante de envío servicio DHL express .................................................................... 38
Figura 12: “Raster System” ............................................................................................................................... 41
Figura 13: “Hub And Spoke System”.............................................................................................................. 42
Página | 2
2 INTRODUCCIÓN
2.1 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
La industria de Courier tradicional, Sólo en despachos, mueve alrededor de 170 mil millones de
pesos al año a nivel país, donde los principales competidores abarcan el 90% del mercado
utilizan la misma jornada de distribución que corresponde al horario de oficina, entre 9 a 18
horas, en adelante horario tradicional. Bajo este contexto y siendo una industria tan atractiva
surge la duda de por qué no existen empresas que realicen despacho fuera de dichos horarios, es
decir, de Lunes a Viernes de 18 a 00 horas, con posibilidad de extenderse a fines de semana, en
adelante vespertino. Esto sería similar a lo que realiza la industria de comida rápida y la que ha
tenido excelentes resultados.
Si bien este nuevo horario propuesto es menor en cuanto a extensión, a priori, pareciera ser
mayor la probabilidad de encontrar al cliente en su domicilio, reduciendo los costos de
transportar un producto que no es entregado por ausencia del destinatario y, además aumentando
la confianza del cliente al disminuir la incertidumbre sobre el horario de entrega. De esta forma,
la pregunta de investigación que motiva el desarrollo de esta tesis es:
¿Existe un nicho de mercado en el negocio de despacho de productos en horario

vespertino?
El actual modelo de despacho, de acuerdo a fuentes externas 1 , presenta una rentabilidad de

alrededor del 11% en promedio en la industria en comparación al modelo en horario vespertino
que presenta una rentabilidad del 42% lo que se explica principalmente en los costos por la
reducción de mano de obra producto de la reducción horaria, reducción del gasto de transporte al
usar horarios de menor tráfico y reducción de viajes al aumentar la efectividad de las entregas; y
en los ingresos por el incremento en el número de clientes con una mayor disposición a pagar
por recepcionar el despacho en este horario.
En base a una encuesta realizada a 111 personas, se se encontró que el segmento actual que
utiliza este modelo de despacho, que el 30% prefiere como primera opción el horario vespertino
1
(Correos de Chile, 2010), (Pino, Ruiz, Murgueitio, & Soriano, 2006)
Página | 3
propuesto, y el 50% declara que estaría dispuesto a recibir un producto en dicho horario
(incluyendo a la primera preferencia), lo cual denota que existirían clientes dispuestos a
cambiarse a dicho horario abandonando el tradicional. Además, estos han declarado estar
dispuestos a cancelar en promedio $1.200 más a los $2.900 que es el actual precio de mercado.
Lo cual permitiría obtener márgenes de ganancia mayores a que el mercado tradicional.
Con el desarrollo de este modelo de despacho en horario vespertino se obtendría una reducción
significativa de costos, un ingreso a un nicho de mercado no abarcado por la industria y, además,
lograr la fidelización de los clientes dada la satisfacción de una necesidad no satisfecha
actualmente, lo que estaría representado por el 30% de los potenciales clientes.
Página | 4
2.2 MOTIVACIÓN
Según lo expuesto, resulta atractivo ingresar a dicha industria en el actual vacío existente en el
horario vespertino (lunes a viernes de 18:00 a 00:00 Horas). Además, se estima que 1 de cada 3
clientes no recibe su pedido en la primera entrega por incompatibilidad de horarios 2, lo cual
reforzaría la idea de realizar un negocio de este tipo. Entonces, existe una oportunidad de
negocio a explotar apuntando al 30% del mercado total que no estaría siendo satisfecho por el
despacho en horario tradicional (9:00 a 18:00 horas) debido al horario mismo, lo cual es una
cifra a tomar en cuenta, si consideramos que debería haber un porcentaje importante de la
población que no utiliza dicho servicio por desajustes en el horario de entrega, y que ahora sí
podría con la nueva propuesta de negocio del despacho en horario vespertino.
Si bien es cierto que es difícil competir con sus actuales estructuras de costos con economías de
escala, fortaleza de marca y accesibilidad a los canales; el atractivo de ingreso al nicho no
abarcado permite el desarrollo de las siguientes oportunidades:
Reducir costos de oportunidad: Es más probable encontrar al cliente en horario

vespertino siendo menos frecuente la realización de un viaje innecesario.
Reducir costos de contratación de personal: dado el nuevo segmento horario de
funcionamiento, no es necesaria la contratación de personal a tiempo completo producto
de lo reducido de la jornada laboral.
Reducción de costos de transporte: el nuevo horario permitiría la reducción del uso
intensivo de combustible y el aumento de la velocidad comercial producido por la menor
densidad de tráfico existente en ese horario. La cual permitiría ahorrar aproximadamente
un 10% del gasto en combustible.
Reducción de tiempos de viaje: Producto de la menor densidad de tráfico se reducen los
tiempos de viaje entre cada despacho generando mayor certidumbre en la ruta.
Aumento de la cantidad de productos despachados: producto de la reducción de los
tiempos de viaje es posible realizar una mayor cantidad de entregas en la misma
cantidad de tiempo.
2
(Hormazábal, 2010)
Página | 5
Mayor disposición a pagar: El cliente valora la comodidad generando una mayor

disposición a pagar por recibir su entrega en un horario que le acomode a éste.
Mejora la imagen de marca de los clientes tipo empresa: Al mejorar los horarios de
entrega, se reducen los reclamos por incompatibilidad horaria, mejorando la percepción
del cliente hacia dicha empresa, debido a la eficiencia del servicio ofrecido con el
intermediario (modelo propuesto).
Cabe señalar que también el modelo presentaría amenazas referentes a actitudes del consumidor
y características de las poblaciones del gran Santiago. Estas Amenazas son:
Riesgos de vandalismo y robos: producto del horario de las entregas, en ciertos sectores
de Santiago la probabilidad de un robo podría incrementarse considerablemente.
Rechazo al cambio: Dado que se presenta un nuevo modelo de despacho, existiría una
alta desconfianza por parte del cliente dado que este se escapa de un formato tradicional
conocido.
Posible entrada de competidores: debido a lo atractiva de la oportunidad, es posible el
ingreso de los competidores actuales del horario tradicional. Aunque estos presentan la
dificultad de la fatiga del material de trabajo (uso intensivo de camiones).
También existe la reacción agresiva que pudieran tener las actuales empresas de
despacho. Lo que pudiera generar una guerra de precio, la que no podría enfrentar un
recién llegado (empresa).
Mejora en la exactitud de entrega en horario tradicional: los actuales competidores del
horario tradicional pudieran reaccionar mejorando la exactitud de entrega.
Página | 6
3 CONTEXTO
Se llama courier a una persona o empresa que se dedica a entregar mensajes, paquetería, correo
con correspondencia y documentos, cuando tienen carácter de urgente3. También se aplica el
término courier al envío mismo.
Específicamente, una empresa de mensajería o courier es una empresa privada de transporte que
dispone de vehículos para el desplazamiento, de transportistas y de una red propia o franquiciada
de centros repartida por todo un territorio, desde los cuales gestiona el envío y la entrega de
“paquetes”, cartas y documentos, que le son confiados por sus clientes bajo un precio, el cual
dependerá de la urgencia con que haga sus entregas y de la relación entre volumen y peso.
Los couriers se distinguen del correo tradicional por características como la velocidad,
seguridad, carga, firma, especialización e individualización del servicio expreso además de
cambios en el servicio de entrega, los cuales son opcionales por la mayoría de los servicios de
correo (conocidos popularmente como cartas certificadas).
“Lo que caracteriza a este servicio es la rapidez y velocidad con la que realiza sus envíos a un
destino particular, no obstante esta rapidez dependerá de la accesibilidad que tenga el agente
de Courier al lugar y, de la distancia que deba recorrer hasta llegar a su destino. También, se
caracteriza por brindar seguridad y personalización de los servicios valorados durante el
proceso y ejecución del reparto, lo que afectará el precio haciéndolo más elevado en relación al
correo básico que el usuario está dispuesto a pagar si recibe algunos de esos beneficios”4.
Dados los beneficios que estas prestaciones entregan, el servicio de Courier se ha expandido
ofreciendo el despacho de otro tipo de productos de mayor volumen en directa asociación con
grandes empresas de retail nacional e internacional.
Diferentes servicios de Courier operan en todas las escalas, tanto como a nivel local, regional,
nacional y multinacional. Los couriers más grandes del mundo corresponden a DHL, FEDEX,
3
(María, 2010)
4
(Yebra Llandes, 2010)
Página | 7
TNT, UPS y ARAMEX 5 . En Chile 6 los competidores más importantes son CORREOS DE
CHILE, DHL, CHILEXPRESS y FEDEX los cuales trabajan con un modelo de distribución en
horarios tradicionales salvo DHL que incorpora el horario definido como nocturno (18:00 a
00:00 horas) pero cobrando hasta 3 veces más que un despacho tradicional7. Dichas empresas
tienen una participación aproximada del 90% del mercado, como se puede ver en la Tabla 1.
TABLA 1: PARTICIPACIÓN DE MERCADO Y VOLUMEN DE VENTA ANUAL EN EMPRESAS DE ENCOMIENDA

Y DISTRIBUCIÓN.
Volumen de
Empresa Participación Venta Anual
DHL 38% 65.138 MM$
CHILEXPRESS 48% 82.280 MM$
CORREOS DE CHILE 5% 8.570 MM$
OTROS 9% 15.427 MM$
TOTALES 100% 171.417 MM$

8 9
“FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, INE , CORREOS DE CHILE, MUNDO MARÍTIMO ”
Evidencia de lo anterior se puede apreciar en el marco de las grandes empresas del retail, las
cuales realizan venta mediante varios canales y ofrecen servicios adicionales junto a sus
productos. Entre ellos el servicio de despacho y entrega a domicilio por la compra de cualquier
producto mediante canales virtuales, telefónicos e incluso en la misma tienda. Este despacho se
realiza en horarios similares al horario de oficina, Lunes a Viernes de 9 a 18:30 horas, y es
tercerizado a las empresas señaladas anteriormente. Además, empresas como Chilexpress,
trabajan adicionalmente los sábados medio día de 9:00 a 14:00 Horas.
Cabe señalar que el volumen de venta de las empresas a nivel nacional bordea los 170 mil
millones de pesos al año. En función de la información entregada por el INE y con un precio
promedio de $2.160 pesos por kilo de peso. Se estima que para Santiago el volumen de venta
anual es en torno a los 85 mil millones de pesos al año.
5
(Diario Estrategia, 2012)
6
(Aeropuerto de Santiago)
7
(DHL inc)
8
(Instituo Nacional de Estadísticas, 2006 - 2010)
9
(Mundo Marítimo)
Página | 8
El impacto en el comercio es alto, ya que no existen empresas de otros rubros que puedan
cumplir las mismas funciones a nivel de ciudad. Lo anterior produce dependencia en ciertos
proveedores logísticos como lo son DHL, CHILEXPRESS, CORREOS DE CHILE y otros
privados. Las grandes empresas de retail, por lo general, no desarrollan este servicio el cual es
generalmente subcontratado.
La subcontratación que realizan las empresas de retail a las empresas de Courier, consiste
principalmente en que los productos vendidos por las tiendas de retail serán despachados al
domicilio del cliente particular de la tienda de retail si las condiciones de la compra entre retail y
cliente particular así lo requieren. Una vez firmado el compromiso de despacho entre el retail y
el cliente particular, el Courier subcontratado es quien realiza la entrega del producto de su
cliente (empresa retail) al cliente de ésta (cliente particular). Si el particular llegase a tener algún
inconveniente con la entrega de su producto, el servicio postventa corre por cuenta del retail,
quienes se comunican con el servicio postventa del Courier para reprogramar la entrega. En esta
comunicación al cliente particular no se le entrega mayor información sobre quién es el Courier
o cuál es el código de despacho que maneja el Courier, ya que dicho código es diferente al que el
retail entrega al cliente particular.
Página | 9
3.1 COURIER EN CHILE
Aunque la industria del Courier es estándar en todo el mundo, en nuestro país tiene bastantes
peculiaridades propias de la cultura local, las cuales definen el modelo de negocio y producen
ciertas oportunidades, por ejemplo, el servicio es realizado en función de la optimización horaria
de los despachos de la jornada laboral sin considerar restricciones como la disponibilidad horaria
del cliente, sólo se le anuncia que debe haber alguien en su domicilio para poder recibir el
despacho a la hora que el Courier determina pero esta no es notificada, ni acordada con el
cliente.
A nivel nacional el Courier maneja plazos que van desde un par de horas a 7 días hábiles para
despachos dentro de la región. Los servicios express manejan plazos con un lìmite de un día
hábil10. Sin embargo, ambos servicios no permiten al cliente tener el conocimiento certero sobre
el horario de entrega, sólo garantizan que la entrega se realiza dentro del día en el horario de
funcionamiento del Courier (9:00 a 18:00 horas), incluso en el servicio express 11 se genera
incertidumbre en el horario de entrega, esto provoca por ejemplo, mantener al cliente o usuario
retenido en su domicilio para poder recibir la entrega.
Otros servicios de Courier extranjeros (DHL) permiten tener menor incertidumbre sobre el
horario de entrega pero trabajan bajo modelos más estandarizados con respecto a los horarios de
retiro de productos, entrega y distribución, con un costo 2 veces mayor12 que los servicios de
Courier nacionales pero con mucha mayor exactitud de entrega, ya que la entrega se realiza
dentro de un margen de 2 horas a diferencia del modelo tradicional donde se conoce sólo el día o
semana.
DHL y otros Courier internacionales funcionan en horario de oficina, lo cual significa que se
concentran principalmente entre las 9:00 y las 18:00 horas de lunes a viernes. Esto genera
desincentivos a la entrada de nuevos competidores debido a la gran experiencia y participación
de mercado que estas empresas poseen en la industria. A pesar de ello, es importante considerar
como oportunidad que dichas empresas no se enfocan en la reducción de la incertidumbre de la
ausencia del cliente debido a que se enfocan en optimizar la oferta de capacidad ofrecida. Tras el
10
(DHL inc)
11
(Chilexpress)
12
(DHL inc)
Página | 10
primer intento fallido, estas empresas ofrecen realizar hasta 2 intentos adicionales o que el
cliente retire en alguna de las sucursales de la compañía. generando pérdidas de tiempo e
insatisfacción para el cliente. Dando cabida para una oportunidad por medio de la utilización del
en el horario vespertino, tanto en: los tiempos de entrega, horarios de despacho y satisfacción del
cliente.
El principal proveedor del servicio a nivel nacional es CHILEXPRESS13, con una participación
cercana al 50% del mercado de Courier, dicho operador utiliza solamente el modelo de entrega
tradicional, pero a diferencia de DHL, CHILEXPRESS va en busca del pedido del cliente y
posteriormente realiza la entrega cobrando el precio promedio de la industria gracias a las
economías de escala, pero con gran incertidumbre en cuanto a la fecha y horario de entrega.
Correos de Chile corresponde a la empresa de correos del Estado, la cual cuenta con una división
de Courier muy poco desarrollada y destinada principalmente a la entrega de productos traídos
desde el extranjero pero con una amplia incertidumbre en los tiempos de despacho además de, la
seguridad de la entrega de productos, robos, extravíos y deterioro de productos. Actualmente
este Courier posee la mayor cantidad de reclamos al día14.
Debido al modelo de entrega tradicional señalado con el caso de estas tres empresas con
variabilidad en el horario de entrega es que genera un aumento en costo de operación debido a la
recalendarización de despachos, ya que, se estarían entregando productos en horarios en los
cuales el cliente no se encontraría en sus dependencias debiendo estos volver a bodega y ser
despachados nuevamente con los costos que ello significa.
Hoy en día, las empresas de este rubro prestan servicios de distribución no sólo para envío de
paquetes de hasta 30 kilos, sino que han logrado firmar alianzas con grandes empresas del retail
para el traslado y distribución de todos los productos de dichas compañías. En particular los
nuevos artículos que se transportan mediante Courier local y ocasionalmente nacional son
productos de grandes volúmenes y pesos como electrodomésticos, muebles y artículos del hogar;
los cuales no pueden ser trasladados con facilidad por el cliente al momento de realizar la
compra en alguna gran tienda de retail. De esta forma, se produce un costo asociado a la imagen
de marca, por parte de los consumidores finales hacia la multitienda, al no poder obtener los
productos en el momento en que ellos se encuentran, generando daños a la reputación de marca
13
(Huerta, 2012), TABLA 1
14
(Reclamos.cl, 2012)
Página | 11
de la empresa de retail producto de las ineficiencias de la empresa de Courier subcontratada.

Como lo sucedido con Falabella y su servicio de despacho a Domicilio el cual concentra el 80%
de reclamos contra la multitienda 15 . Al mismo tiempo, las multitiendas no pueden cobrar
demasiado por el servicio de Courier debido al precio de mercado que es competitivo Ya que
está comprobado que a éstos les genera mayor desconfianza el mayor costo del despacho a
domicilio y por lo general no están dispuestos a reinicidir en una compra de este tipo con la
misma multitienda dado el alto costo del despacho16.
3.2 OTRAS INDUSTRIAS
Dada la importancia y la valoración por el tiempo por parte de los clientes es que otras industrias
comenzaron a tener servicios complementarios y que se asemejan al Courier. Estas otras
industrias corresponden principalmente a la comida rápida y elaborada con el llamado servicio
de “delivery”, el cual corresponde al despacho pero de carga ligera17 (no más de 5 kg por lo
general) en trayectos cortos (radios de 5kms)18 los cuales se realizan en motocicleta, cuyo costo
no supera los dos mil pesos los cuales no son tercerizados debido a la factibilidad operacional, la
cual es simple y de un costo operacional reducido19.
Otra industria que opera de manera similar es la de correos y valijas que corresponde
principalmente al envío de documentos de forma expresa mediante correo privado y sin
utilización de Hubs (a diferencia de los couriers que utilizan el modelo hub and spoke
previamente señalado). Este servicio es principalmente tercerizado y es lo que se conoce
popularmente como “motoboy20” los cuales funcionan como correo privado de origen y destino
sin intermediarios.
15
(Reclamos.cl)
16 (Odian, 2011)
17
(TV comunicación, 2010)
18
(Manrique, 2010)
19
(Negocio AZ, 2011)
20
(Motoboy.cl)
Página | 12
4 MODELO DE COSTO
Dado el actual escenario de distribución de productos, la principal fuente de costo del modelo de
despacho tradicional corresponde a salarios y transporte que es lo que se debiera aprovechar, ya
que es posible reducir costos con la implementación del nuevo modelo de distribución
vespertino, el cual plantea un uso más eficiente de los recursos reduciendo dichos factores de
costo en el nuevo modelo de reparto a domicilio.
FIGURA 1: GRÁFICO DE COSTOS DEL MODELO DE DESPACHO TRADICIONAL
Costos de Despacho Modelo Tradicional

Administración Otros
y ventas 3%
11%
Salarios y labores
auxiliares
34%
Costos
operacionales
financieros
19%
Manteción
4%
Lubricantes Diesel
2% 27%
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, ADAPTACIÓN MODELO EUROPEO DE COURIER21
Según lo anteriormente señalado, se presenta el siguiente esquema con las principales fuentes de
costo del antiguo. En la Figura 1 se muestran la participación relativa de los actuales costos de
despacho de un día laboral en el modelo tradicional (9:00 a 18:00 horas).
Este gráfico está elaborado bajo una adaptación del modelo europeo de Courier22 el cual incluye
los siguientes supuestos: un camión de 7 toneladas (camión estándar de despacho), una jornada
21
(Müller, 2011)
Página | 13
laboral de 8 horas de despacho, una distancia recorrida promedio de 150 Kms, un consumo
promedio de 4,5 km/l de diesel y un promedio de 3,5 intentos de entrega (efectivos o no) por
hora, y un mes de trabajo equivalente a 20 días. De esta forma se puede apreciar en la Tabla 2 el
costo mensual de despacho de productos por camión bajo el modelo tradicional, el cual bordea
los $1,5 MM.
TABLA 2: ESTRUCTURAS DE COSTOS PROYECTADAS MENSUALES DE AMBOS MODELOS, POR CAMIÓN.
Detalle Tradicional [$] Nuevo modelo [$]

Salarios y labores auxiliares $ 500.000 $ 375.000
Diesel $ 385.000 $ 330.000
Lubricantes $ 31.200 $ 31.200
Manteción $ 62.400 $ 46.800
Costos operacionales financieros $ 280.800 $ 280.800
Administración y ventas $ 156.000 $ 117.000
Otros $ 46.800 $ 46.800
TOTAL COSTO $ 1.462.200 $ 1.227.600
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, ADAPTACIÓN MODELO EUROPEO DE COURIER
Para el caso del nuevo modelo vespertino, se ha estimado una reducción en costos de personal
(salarios, administración) y de mantención equivalente a un 25% que es la variación en la
cantidad de horas que se reducen de la jornada laboral en comparación al actual modelo. Todos
los demás costos se han mantenido constantes, ya que corresponden principalmente a costos
financieros de la operación (pago de intereses de la compra de vehículos, seguros, etc). Dado lo
anterior, se muestra un costo total aproximado de $1,2 MM por camión en un periodo de un mes,
en el nuevo modelo de despacho en horario vespertino, el cual se aprecia a continuación en la
Tabla 2.
De igual forma, se han estimado los ingresos correspondientes a ambos modelos de distribución.
Para este cálculo se ha simulado un ingreso estándar equivalente a $2.900 por unidad entregada
tanto para ambos modelos, lo cual corresponde al valor promedio que se cobra por despacho23.
Para el modelo tradicional se ha supuesto 3,5 entregas por hora, ya que es la información que se
22
(Müller, 2011)
23
A diferencia de lo señalado en un comienzo: “2.160 corresponde al valor promedio por kilo, $2.900
corresponde al valor promedio por despacho. (Instituo Nacional de Estadísticas, 2006 - 2010)
Página | 14
ha obtenido24 y una jornada laboral de 8 horas diarias, lo cual es equivalente en promedio a 28

despachos por día trabajado. Para el nuevo modelo se ha supuesto una totalidad de 5 entregas
por hora producto de la Reducción de tráfico producto del horario, reducción de viajes
innecesarios dado el modelo, y una jornada laboral de 6 horas, lo cual es equivalente en
promedio a 30 despachos por día trabajado. Dado esta información, el cálculo de los ingresos
proyectados se muestra a continuación en la Tabla 3.
TABLA 3: INGRESOS MENSUALES PROYECTADOS DE AMBOS MODELOS, POR CAMIÓN.
Detalle Tradicional Nuevo modelo

ingreso por unidad $ 2.900 $ 2.900
Despachos jornada laboral 28 30
días de trabajo 20 20
TOTAL INGRESO $ 1.624.000 $ 1.740.000
Siendo nuevamente mayor el ingreso del nuevo modelo propuesto, lo cual corroboraría lo
señalado previamente. Para la elaboración de esta tabla no se ha considerado disposición a pagar
adicional por parte de los clientes y se ha simulado el mismo ingreso por unidad despachada que
genera el actual modelo, ya que dicha información es obtenida a partir en la investigación
cuantitativa.
Con la información simulada en Tabla 2 y Tabla 3, se ha procedido al cálculo del margen

operacional de ambos modelos, en función del ingreso y costo operacional expuestos en las
tablas señaladas. El margen operacional se puede ver resumido en la Tabla 4.
El nuevo modelo de distribución vespertino genera un margen operacional mensual por camión
cercano a $500.000 a diferencia del modelo tradicional que genera un margen operacional sólo
de $161.000 mensuales.
24
(Huerta, 2012)
25
(Müller, 2011)
Página | 15
TABLA 4: RESULTADOS OPERACIONALES MENSUALES PROYECTADOS DE AMBOS MODELOS, POR

CAMIÓN EN SERVICIO.
Detalle Tradicional Nuevo modelo

TOTAL INGRESO $ 1.624.000 $ 1.740.000
TOTAL COSTO -$ 1.462.200 -$ 1.227.600
MARGEN OPERACIONAL $ 161.800 $ 512.400
RENTABILIDAD 11% 42%
De esta forma, la rentabilidad27 del modelo tradicional es equivalente a un 11% versus la del
nuevo modelo propuesto de un 42% lo cual respaldaría el atractivo de la oportunidad de negocio
y no deja de ser menor en comparación a márgenes de ganancia de cualquier industria.
Con una inminente reducción de costos producto de la reducción de horas de trabajo, un

aumento de la cantidad de entregas efectivas dado el horario de entrega y un aumento en la
eficiencia de la distribución la cual también es producto del horario de entrega; se puede apreciar
con números concretos que el nuevo modelo no sólo es atractivo en términos de satisfacción del
consumidor y su comodidad, sino que también se autosustenta operacionalmente, ya que sus
ingresos operacionales son mayores que sus gastos operacionales a pesar de tener una jornada
laboral reducida, de no contemplar la disposición a pagar y costo de oportunidad de las
compañía que contrata al courier. Por lo cual, es muy factible de realizar posteriormente a una
evaluación técnico-económica. Pero el presente costeo sienta las bases para dicha elaboración.
Ahora que es posible tener medidas de comparación entre ambos modelos de despacho, es
necesario realizar la simulación de un gráfico de estructuras de costos con la finalidad de
observar comportamientos comunes a ambos modelos, para esto es necesario recordar que casi
todas las empresas de courier se rigen principalmente por los mismos parámetros de costo, los
cuales son tanto operacionales como de oportunidad y, dependen de la cantidad de viajes que
realizan en conjunto a los costos de operación previamente señalados, que son propios del
horario diurno. Cabe señalar que para la realización de una entrega de producto, el modelo actual
plantea 2 viajes: uno para ir a buscar el producto y otro para ir a dejar, sin considerar los viajes
realizados ineficientemente producto de que el cliente no se encuentra en su domicilio. Es
26
(Müller, 2011)
27
Ver Anexo 1 sobre cálculo de Rentabilidad
Página | 16
importante considerar que el modelo actual realiza más de un viaje por producto puesto que
optimiza la ruta, es decir, que no discrimina si es una ida o una vuelta, simplemente optimiza
para que las distancias sean mínimas entre cada viaje, siendo que lo importante son las llegadas
efectivas puesto que son las que generan ingreso a la compañía.
El nuevo modelo propuesto propone sólo ir a dejar los productos, pues el ir a buscarlos se
realizaría sólo una vez para la totalidad de entregas, puesto que se trabajaría directamente con
alguna gran tienda que externalice el servicio.
Según lo anteriormente señalado, el siguiente gráfico muestra los costos de viaje para el courier
contra la cantidad de viajes que se deben realizar. El costo por viaje es el costo promedio en que
el Courier incurre por realizar un viaje desde un origen a un destino, lo que el Courier siempre
realiza es la minimización de la distancia entre dos puntos de viaje para así incurrir en un menor
costo por viaje. Por otra parte, la cantidad de viajes está definida por la cantidad de uniones entre
puntos28 que puede realizar el Courier en una jornada laboral, esto es, unir la mayor cantidad de
domicilios en una ruta.
El modelo tradicional de costo se encuentra ubicado en el punto A en donde confluyen el costo

operacional directo y el costo operacional indirecto. El costo operacional directo corresponde
principalmente a los costos señalados en la Figura 2. Los costos operacionales indirectos
corresponden a: gastos administrativos, ventas, comercialización, seguros de robo, deterioro y
alamcenamiento. Dado lo anterior, el actual modelo de despacho en horario tradicional se ubica
en el punto A, que comparado con el actual escenario sería eficiente, punto Y, pues sería el
óptimo de la estructura de costo medio operacional en el modelo tradicional (ver Punto X en
Figura 2), de lo cual se puede observar que la gran mayoría de empresas, comparten dicho
modelo, pues es lo mejor que existe hasta el momento en cuanto a optimización del costo
operacional estratégico. Aquí se puede notar que resulta normal, bajo estos parámetros, que se
realice optimización de la ruta por sobre la optimización de la incertidumbre de la permanencia
del cliente en su domicilio y que tampoco hayan esfuerzos del actual modelo por mejorar dicha
falencia en calidad de servicio.
28
Ver Anexo 2 Sobre Optimización de Rutas
Página | 17
FIGURA 2: MODELO ESTRUCTURA DE COSTOS DE LA INDUSTRIA
Costo por viaje Costo Operacional

medio
X
Y
Z Costo Operacional
Indirecto
A
Costo operacional
C
B Directo
Viajes
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, ADAPTACIÓN MODELO EUROPEO29
El nuevo modelo planteado propone una reducción del costo operacional directo producto de la
menor cantidad de horas de la jornada laboral, lo cual significa un movimiento horizontal hacia
la izquierda de la curva de costo directo (ver línea punteada en Figura 2). Por lo que si
consideramos que no habría variaciones en el costo operacional indirecto, el punto A de costos
se trasladaría al punto B puesto que estaríamos realizando la misma cantidad de viajes pero a un
costo operacional directo menor. Como el punto B no es eficiente ni tampoco es óptimo ya que,
el costo operacional indirecto de realizar dicha cantidad de viajes está muy por sobre el costo
operacional directo de dicha cantidad de viajes lo cual genera que en su conjunto el costo
operacional medio, Punto Y en Figura 2, no sea el mínimo por lo que el equilibrio entre costo
directo e indirecto, en el nuevo modelo debe necesariamente trasladarse al punto C, lo cual
significaría que se estarían realizando menos viajes que en el modelo tradicional pero a la vez
con un menor costo promedio asociado por viaje ya que se estaría en el mínimo de éste, lo que es
equivalente al punto Z de la Figura 2.
Finalmente se puede corroborar que el nuevo modelo a pesar de apuntar a un nicho de mercado
(horario vespertino) presenta una estructura de costos bastante competitiva lo que le da
atractividad a la propuesta.
A continuación se ha decidido avalar dichos resultados con una investigación de mercado.

29
(Müller, Forwarding and Transport Logistics, 2011)
Página | 18
5 ESTUDIO
Se realizó una encuesta a modo de investigación exploratoria sobre el consumidor y sus
tendencias de modo de corroborar la información sobre el atractivo del nicho de mercado y la
oportunidad de negocio existente.
La información que es importante corroborar y obtener es la referente a:
La cantidad de usuarios que utilizan el servicio y los que no. En particular de los que no
utilizan el servicio, reconocer los motivos que estos declaren y obtener oportunidades a
partir de éstos, pues se cree que muchos de estos no utilizan el servicio dado el horario
de funcionamiento del actual modelo de negocio.
El tipo de productos que el cliente solicita con despacho a domicilio, para de esta forma
ver el potencial de asociación con empresas de retail que deseen subcontratar el servicio.
Horario en el cual son entregados los productos y el horario en el cual el cliente prefiere
recibir su despacho, para de esta forma ver el potencial de participación que el nuevo
modelo de despacho podría cubrir.
Señalar cuánto es lo pagado actualmente por el cliente según el horario en el cual es
realizada su entrega y cuánto está dispuesto a pagar éste por recibir en el nuevo horario.
La cantidad de veces que su entrega debe ser reprogramada y debido a qué motivo. De
esta forma, se pueden obtener parámetros de satisfacción con el servicio que el nuevo
modelo presentado resolvería.
Es importante la obtención de estos datos, pues permite manejar información más certera a lo
que es el comportamiento local, además de que permite relacionar datos que podrían desarrollar
nuevas oportunidades no consideradas para el nuevo modelo.
Para esto, ha sido necesaria la realización previa de focus groups para conocer ciertos
parámetros de conducta, para luego crear el cuestionario con el cual se obtendrían dichos datos.
Dicho cuestionario ha sido pre testeado y posteriormente administrado vía online.
En las siguientes etapas se expondrá en detalle datos sobre el diseño de la investigación,

muestra, cuestionario, y administración de éste
Página | 19
5.1 POBLACIÓN OBJETIVO

Personas entre 18 y 35 años que realicen o no compras que involucren un despacho a domicilio.
Con esto se puede determinar subgrupos dentro de la población objetivo, lo cual permite definir
perfiles y tendencias de consumo. Se ha definido este grupo focal debido a que los principales
consumidores de bienes mediante internet, el principal canal que involucra a las guías de
despacho, son consumidores entre 18 a 35 años30.
Subgrupos dentro de la población objetivo:
1. Personas que realizan compras con despacho a domicilio

2. Personas que compran productos con despacho, los cuales no son considerados Courier.
Los cuales son principalmente comida rápida con servicio de Delivery.
3. Personas que no realizan compras con despacho a domicilio
Resulta importante analizar este mercado ya que constituyen el principal público que realiza
compras por internet o que va a la tienda y lo solicita a su domicilio. Además considero
importante hacer esta subdivisión en tres segmentos ya que se cree a priori que existe una
percepción distinta con respecto al servicio entre los diferentes perfiles definidos. Además se
distingue entre compradores y no compradores ya que los primeros conocen mejor la industria y
pueden aportar con información real, en cambio los segundos al no conocerla pueden aportar
información con respecto a la apreciación existente sobre ella.
30
(Lever, 2012), (Román, 2012)
Página | 20
6 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
6.1 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Este artículo utiliza un diseño de investigación exploratorio para la recolección de datos

cualitativos en una primera fase, y posteriormente una investigación descriptiva concluyente en
la segunda y última fase, que otorgó los datos cuantitativos. Este tipo de diseño fue elegido ya
que es el que permite, de mejor forma, lograr los objetivos planteados por el estudio, los cuales
correspondían en una primera etapa formar ciertas ideas de lo que perciben los distintos
segmentos de la población objetivo con respecto a los servicios de despacho a domicilio, sobre la
disposición a pagar y los principales factores que inciden en la reprogramación de las entregas.
Y en una segunda etapa aplicar una encuesta masiva con la finalidad de corroborar las hipótesis
que se plantearon en una primera etapa. Finalmente, mediante el análisis de la información
obtenida tanto en la primera como en la segunda fase realizar sugerencias acerca de las
modificaciones que debieran efectuarse en los modelos de despacho a domicilio. Todo esto
respaldado por el análisis descriptivo realizado sobre la información obtenida tanto en esta
investigación como en sus fases previas.
6.2 MÉTODO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Para la realización de la investigación se recolectan los datos a través de fuentes internas

(Entrevistas, cuestionarios y focus groups) y fuentes externas (Bibliografía).
En primera instancia se recopilaron datos de fuentes Externas e internas de diseño exploratorio

que permiten en forma rápida, sencilla y a un bajo costo tener una concepción a priori de la
industria y la actitud de los consumidores frente a ésta.
Una vez recolectada dicha información base que permite generar una idea general del entorno de
la industria y su relación al ecommerce 31 se procedió a realizar un muestreo probabilístico
aleatorio simple dentro del marco muestral, el cual generó una muestra de 111 individuos para
realizar análisis en base a métodos estadísticos. Se hace uso de muestreo probabilístico con la
intención de que a partir de la muestra obtenida se logren generar conclusiones que sean
31
Ecommerce refiere al comercio electrónico y toda forma de compra mediante internet.
Página | 21
completamente representativas del grupo objetivo. Para esto se confeccionaron los segmentos de
grupos encontrados con las cualidades que los representan para de este modo lograr diferenciar
la demanda según las cualidades que perciban como adecuadas para cada grupo objetivo.
6.3 MEDIO DE ADMINISTRACIÓN
Dentro del diseño exploratorio, la entrevista en profundidad se realizó personalmente debido a

que este método de recolección de datos requiere que de una administración individualizada,
semi-estructurada y directa para lograr captar toda la atención y concentración por parte del
entrevistado y reestructurar la pauta de la entrevista conforme a las respuestas que se van
obteniendo y los nuevos desafíos de indagación que surgen producto de estas.
Para realizar el análisis concluyente, se realizó el muestreo mediante uso de encuestas

presenciales y vía web puesto que se consideró que corresponden a la forma más eficiente y de
menor costo, de recolección de datos para este tipo de análisis. Estos dos métodos son simples de
entender y evitan el error de no respuesta ya que de haber realizado encuestas telefónicas o vía
email, se podría haber obtenido un gran número de individuos que se rehúsan a responder lo que
hubiese aumentado el error total del muestreo, además de un mayor costo en tiempo de la
investigación.
Página | 22
6.4 DATOS SECUNDARIOS
En particular se destacan las siguientes citas de las fuentes externas, las cuales facilitan la
contextualización en los resultados del cuestionario:
I. “El 12% de las personas no utilizan ecommerce32 , principalmente por no poseer

tarjeta bancaria o por la inseguridad y desconfianza que la compra genera” 33. En
cierta forma hace sentido pensar que un requisito importante para las compras
virtuales es la posesión de algún tipo de tarjeta de crédito o débito, por otra parte la
desconfianza a la seguridad de redes y a los canales no convencionales de compra
siempre ha estado presente.
II. Otra cita bastante particular que facilita la comprensión de lo que serán los
resultados de la encuesta, tiene relación con la frecuencia de compra es que al menos
“el 13% de la población compra online al menos de una vez al mes” 34. Si definimos
la población objetivo como todos los chilenos de la región metropolitana35 entre 18
y 35 años. Tenemos que al mes se realizarían al menos 200.000 compras con
despacho a domicilio. Dada dicha cantidad, resulta atractivo querer apuntar a un
30% de dicha participación que es lo que se cree que está siendo insatisfecho en
cuanto a los horarios de entrega, entregándole mayor relevancia al modelo.
32
Ecommerce refiere al comercio electrónico y toda forma de compra mediante internet.
33 (Román, 2012)
34 (Lever, 2012)
35
Se utilize solo esta región Debido a que este es el foco inicial del modelo de despacho propuesto.
Página | 23
7 ESTUDIO CUANTITATIVO
A continuación se muestran los principales análisis realizados con los datos obtenidos de la
encuesta realizada.
En la Figura 3 se puede apreciar que aproximadamente el 80% de la población ha utilizado el

servicio al menos una vez dentro del último año, por lo que permite facilitar la potencialidad del
atractivo del mercado en el canal tradicional y la generación de la oportunidad en el nuevo
horario. Los siguientes análisis se efectuarán en base a dicho porcentaje de la muestra que sí ha
comprado bajo esta modalidad (79,8%).
FIGURA 3: PORCENTAJE DE CONSUMIDORES QUE HAN COMPRADO CON SERVICIO DE DESPACHO

DENTRO DEL ÚLTIMO AÑO
Compras con despacho a

Domicilio
No
20%
Si
80%
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
La Figura 4 muestra que los principales productos transportados mediante despacho a domicilio
son los muebles domésticos y los artículos de tiempo libre y vestuario. Los primeros
corresponden principalmente al volumen y los segundos debido a la facilidad de compra (gran
cantidad de oferentes y precios módicos para artículos de tiempo libre). Como se puede apreciar
la compra de mercadería con despacho es baja debido a que dicha compra es realizada
presencialmente en la mayoría de los casos. Para este ejercicio se dejó fuera la alternativa
OTRAS, ya que principalmente correspondía a delivery de comida rápida con mucha variación
en los precios entre ella (delivery de sushi y pizza).
Página | 24
FIGURA 4: FRECUENCIA DE COMPRA SEGÚN TIPO DE PRODUCTO
Compras por tipo de productos

Mercadería
Electrodo-
6%
mésticos
Artículos de 18%
tiempo libre y
vestuario
24%
Muebles
domésticos
22%
Computación Artículos
13% electrónicos
17%
Finalmente, la Figura 4 muestra la potencia de la asociación con alguna gran tienda como
principal cliente, dado que éstas estarían abarcando el 94% del total de productos despachados a
domicilio mediante Courier tradicional, quedando fuera de esta categoría solamente la
mercadería, la cual no correspondería a dicha industria. De esta forma, lo señalado en un
comienzo, sobre potencia de asociación con multitiendas, tomaría validez dado que no existirían
otros productos que estas vendan aplicable a Courier tradicional.
Ahora bien, si se desea desglosar el detalle de la información entregada, en particular del horario
de entrega según cada tipo de producto, es posible apreciar en la Tabla 5 lo correspondiente a
cada horario.
Según lo mostrado en la Tabla 5, los productos son entregados principalmente en el horario

tradicional, lo que comprueba la información que se manejaba a nivel de industria. Esto muestra
la potencialidad del horario nocturno puesto que de la muestra obtenida, sólo el 7,4% de los
despachos son realizados en dicho horario, en donde sólo el 3,8% corresponde a productos de
multitienda (muebles domésticos y artículos de tiempo libre…), lo cual permitiría generar la
oportunidad de alianza e ingreso al mercado.
Página | 25
TABLA 5: PRODUCTO COMPRADO Y HORARIO EN QUE ÉSTE FUE ENTREGADO
Horario de entrega
Productos Tradicional Noche Total
Electrodomésticos 18,6% 18,6%
Muebles domésticos 20,4% 1,9% 22,3%
Artículos electrónicos 16,7% 16,7%
Computación 13,0% 13,0%
Artículos de tiempo libre y vestuario 22,2% 1,9% 24,1%
Mercadería 1,9% 3,7% 5,6%
Total 92,6% 7,4% 100%
En la Tabla 6 se puede ver que a medida que transcurren las horas el costo del despacho se
incrementa según el actual modelo. El valor promedio obtenido a través de la muestra es similar
al costo promedio de mercado de la industria. Además, se puede apreciar el valor actual del
despacho nocturno es elevado en comparación a los otros horarios y el valor obtenido a partir de
la muestra indicaría que el despacho nocturno sería alrededor de un 50% más caro que el
despacho tradicional similar a lo señalado en un principio que era aproximadamente el doble.
Por lo que, los resultados marcarían una tendencia al respecto de los verdaderos valores de costo
que el cliente estaría pagando en promedio, esto entrega información valiosa de cuánto estarían
cobrando actualmente las empresas de despacho tradicional por realizar entregas en horario
nocturno. Recordemos que anteriormente se señaló que hoy sólo DHL y algunos privados
realizan entregas en dicho horario pero con un costo mayor, cercano al doble del promedio. Sin
embargo, con la información de la Tabla 6 se puede apreciar en detalle cuánto es éste y permite
manejar márgenes de precio para evitar el ingreso de competidores en el nuevo horario nocturno,
sentando bases para una política Estratégica de Precios.
Página | 26
TABLA 6: COSTO PROMEDIO DE DESPACHO SEGÚN HORARIO
Valor Promedio
Horario Frecuencia
Pagado
Mañana $ 1.769 25,0%

Tarde $ 3.019 67,2%
Noche $ 4.600 7,8%
Promedio general $ 2.859 100,0%
Cuando se les preguntó a los encuestados si deseaban otro horario, la gran mayoría prefirió su
actual horario36, por sobre otro, sin embargo, el 31% de los consumidores encuestados declaró
una preferencia hacia el horario nocturno, lo cual confirmaría la oportunidad de obtener un 30%
de participación de mercado proveniente del actual modelo. Dicha información se puede apreciar
en detalle en la Figura 5.
FIGURA 5: PREFERENCIAS DE HORARIO DE RECEPCIÓN DE PRODUCTOS POR PARTE DEL CLIENTE
Preferencias de Horario de Recepción
Mañana
31%
Noche
31%
Tarde
38%
Posteriormente, en la Tabla 7 se le preguntó al encuestado si desearía recibir su producto en el

horario nocturno (a diferencia de la pregunta anterior donde se le pregunto por primera
36
Actual horario se refiere al horario en el que fue realizado el último despacho al cliente, el cual puede ser mañana, tarde o
noche.
Página | 27
preferencia, esta pregunta va enfocado a qué porcentaje de clientes estarían dispuestos a recibir
en este horario siendo posible también el horario tradicional) y las respuestas de los
consumidores fueron divididas. Ya que, a pesar de que muchos de los clientes se encuentren en
sus hogares en dicho horario y que a muchos de éstos les acomode y prefieran, muchos otros
prefieren realizar vida social o tener momentos de descanso, por lo que han declarado no querer
recibir productos en dicho horario, sin embargo, existe un aumento en la cantidad de clientes que
declaran satisfacción con respecto al nuevo horario confirmando la tendencia anterior, lo cual
daría lugar a un 31% de la demanda insatisfecha por el actual modelo (ver Figura 5), que sería
el foco del nuevo horario de despacho propuesto.
TABLA 7: PREFERENCIAS DE HORARIO NOCTURNO EN COMPARACIÓN AL HORARIO ENTREGADO
¿Le gustaría recibir en horario nocturno?

Total
Horario Actual Sí No horario
actual
Mañana 8% 17% 25%
Tarde 38% 30% 67%
Noche 5% 3% 8%
Total preferencia 50% 50% 100%
En la Tabla 7 se puede apreciar que a la hora de declarar preferencias (no sólo la primera), el
50% de los usuarios estaría dispuesto a recibir sus productos en horario nocturno, lo cual
significa un aumento en un 19% en comparación a los que declararon sólo horario nocturno en
primera preferencia en la pregunta anterior. De esta forma, este margen de 19% es el porcentaje
en el cual se desea competir con el actual modelo de despacho, pues se les estaría arrebatando
clientes los cuales no manifiestan rechazo por ninguno de los modelos presentados
Con respecto a los clientes que sí declararon preferir el horario nocturno, se les consultó con
respecto a la disposición a pagar adicional. Las cuales se ilustran a continuación en la Tabla 8.
Dicha figura muestra que existe una disposición a pagar adicional de al menos $1.000, lo cual
incrementaría los ingresos del nuevo modelo simulado, entregando mayor atractivo a éste.
Página | 28
TABLA 8: DISPOSICIÓN A PAGAR ADICIONAL POR SEGMENTO
Disp adicional
Horario Frecuencia
horario nocturno
Mañana $ 1.800 25,0%
Tarde $ 1.098 67,2%
Noche $ 1.000 7,8%

Total
$ 1.202 100,0%
general
Ahora, se muestra en la Tabla 9 la cantidad de veces que fueron recalendarizados los despachos
en función de sus diferentes horarios, donde se puede ver que el 77% de los despachos no son
recalendarizados bajo el modelo tradicional lo cual es similar a la tendencia señalada
previamente de una tasa de recalendarización cercana al 30%. Dicho potencial confirma el vacío
generado por el actual modelo. Además, en la misma tabla se puede observar que de los pocos
Couriers que utilizan el horario nocturno actualmente, tienen una tasa de recalendarización de 0,
lo cual significa que los índices de calendarización estarían mostrando completamente lo que
sucede en el actual modelo tradicional. Esto es, 1 vez recalendarizado 13%, 2 veces
recalendarizado 8,8% y 3 veces recalendarizado 1,5%. Esto senta las bases de márgenes de
incertidumbre que el nuevo modelo propuesto debe eliminar idealmente o minimizar, en el peor
de los casos.
TABLA 9: REASIGNACIÓN DE DESPACHOS SEGÚN HORARIO
Recalendarización de pedidos
Total por
Horario 0 1 2 3
horario
Mañana 88,9% 5,6% 5,6% 0,0% 100%
Tarde 66,7% 19,0% 11,9% 2,4% 100%
Noche 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100%
Total recalendarización 76,5% 13,2% 8,8% 1,5% 100%
Página | 29
En la Tabla 10 se muestran los principales motivos de reasignación de los despachos, siendo el

más frecuente la incompatibilidad horaria del segmento. La cual, nuevamente, se solucionaría
con el nuevo modelo.
TABLA 10: MOTIVOS POR EL CUAL SE HAN REASIGNADO LOS DESPACHOS
Motivo Frecuencia
Problemas con el proveedor 26%
Incompatibilidad Horaria 53%
El producto no venía en buenas condiciones 11%
Otras 11%
Total general 100%
Ahora bien, cuando se les preguntó a los encuestados: ¿Por qué motivo no compra?, las
respuestas fueron principalmente desconfianza (85%), problemas de accesibilidad de los
intermediarios (10%), accesibilidad a los canales de distribución (5%) . Similar a la información
obtenida preliminarmente. Por lo que, es importante estudiar dicho segmento, ya que, la
desconfianza puede ser con respecto a la industria en general como al actual modelo de
despacho.
Página | 30
8 CONCLUSIONES
A través del presente estudio se ha evidenciado la existencia de un nicho de mercado en la

industria del Courier o más conocida como la industria del despacho a domicilio. El cual deja
insatisfechos a un 23% de los clientes debido a la recalendarización de sus despachos y en la
cual un 50% de los clientes ha declarado que le acomodaría recibir su producto en un horario
nocturno. Con la información desarrollada en el presente informe ha quedado en evidencia que
al menos un 30% de los clientes prefiere este horario por sobre el horario tradicional con
motivos atribuibles a la comodidad y disponibilidad en el domicilio de éste.
Si bien es cierto que las preferencias de consumo de los clientes marcan una tendencia para la
oportunidad de negocio, es necesario comprobar la factibilidad técnico económica del modelo
propuesto, el cual a grandes rasgos es factible, producto de la reducción de costos de
oportunidad los cuales se reflejan en la erradicación de viajes innecesarios por ausencia del
cliente.
Esto iría acompañado de la disminución de costos operacionales producto del aumento en la

efectividad comercial de los viajes con la eventual disminución en los costos de transporte, esto
se explica por el horario de distribución, además de que al reducir los viajes innecesarios se
estaría haciendo un mejor uso de los recursos disponibles. Esto acompañado de un incremento
en los ingresos por el lado de la demanda producto de la mayor cantidad de despachos
efectivamente realizados sin considerar la levemente superior disposición a pagar por parte del
cliente, la cual ha sido cuantificada y es equivalente a $1.20037 más de lo que actualmente el
cliente paga en promedio por un despacho en horario tradicional. Es decir, incrementa la
disposición a pagar promedio de $2.900 a $4.100.
También se reducen los costos operacionales desde el punto de vista de los salarios, ya que al ser
una jornada laboral reducida, habría una reducción proporcional al gasto en salarios equivalente
a un 25% que es lo que se reduce la jornada laboral (de 8 a 6 horas de trabajo).
37
Ver Tabla 8
Página | 31
La información aquí descrita comprueba la competitividad del modelo propuesto en la atractiva

industria del Courier local, el cual apunta a un 30% de participación de mercado sólo por
incorporación de demanda insatisfecha de los otros segmentos.
Si bien es cierto que las principales empresas de Courier dominan el mercado, para potenciar el
nicho y consolidad la posición competitiva se recomienda realizar una alianza con algún
proveedor de productos el cual obedecería a alguna de las principales multitiendas las cuales
proveen el 94% de los productos a despachar, y dado el escenario actual expuesto, se cree que
existe un potencial de negocio en la alianza a Falabella dada la gran cantidad de reclamos
existentes producto de su actual modelo de despacho.
Dentro de las amenazas que se habló en un comienzo, se puede señalar que a pesar de tener un
mayor riesgo de robos y vandalismo producto del horario, el incremento en la rentabilidad
permitiría compensar la prima que los seguros podrían cobrar adicionalmente.
En cuanto al ingreso de competidores en el segmento, lo más común es que éstos ingresen una
vez establecida la posición competitiva del modelo dando tiempo para obtener experiencia y
conocimiento del mercado nocturno que éstos no tendrían, además de haber barreras de entradas
por la inversión de capital inicial y la creación de relaciones estables con clientes al dar señales
claras de cumplimiento.
Lo que sí podría afectar el modelo propuesto, son los competidores actuales que comenzaran a
mejorar la exactitud de las entregas en el horario tradicional, puesto que reducirían la cantidad de
clientes insatisfechos que estaría abarcando el nuevo modelo. Aunque dicha acción es factible,
probablemente implique un incremento de precio al reducir la eficiencia operacional de los
viajes, por lo que dicho competidor entraría a competir en un nicho diferente dentro del modelo
tradicional llevando en parte la demanda de éste, puesto que el 30% de los clientes han declarado
preferir en primera opción el horario nocturno; por lo que la pérdida de clientes correspondería a
la actual competencia con el horario tradicional, ya que el 20% de clientes son indiferentes del
horario y dicho porcentaje sería en el cual competirían los competiores con exactitud
mencionados, los competidores que no mejorasen la exactitud y el nuevo modelo vespertino.
Página | 32
Finalmente, se recomienda realizar un modelo de hub and spoke 38 para potencializar el

despacho, tal cual lo utiliza actualmente la competencia. Salvo la diferencia que ellos
actualmente utilizan más de un hub dada su estructura, consolidación y accesibilidad a los
canales de proveedores.
El modelo de hub and spoke sugerido tendría como centro el centro de distribución de productos
Falabella o de la multitienda a la cual se le vaya a brindar el servicio y desde este punto se
distribuiría a los clientes dentro de Santiago, pudiendo expandirse a regiones según el éxito
inicial que se consiga.
38
Ver Anexo 5
Página | 33
9 BIBLIOGRAFÍA
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México DF, México.
Yebra Llandes, M. D. (2010). Envíos y Servicios Postales: el Servicio Postal Universal. Junta de
Comunidades de Castilla-La Mancha. Consejería de Administraciones Públicas.
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10 ANEXOS
10.1 ANEXO1: CÁLCULO DE RENTABILIDAD DE UN MODELO.
FIGURA 6: CÁLCULO RENTABILIDAD
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 − 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙

= 𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 [%]
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
FUENTE: ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS39
10.2 ANEXO 2: CÓMO CREAR Y OPTIMIZAR RUTAS DE VIAJE.
CASO 1, Cargas completas: se caracteriza cuando la carga del camión es trasladada en totalidad
desde un punto inicial (origen) a un punto final (destino) sin detenciones.
FIGURA 7: CARGA COMPLETA
FUENTE: FORWARDING AND TRANSPORT LOGISTICS 201140
CASO 2, Cargas parciales: se caracteriza cuando la carga del camión es llenada en más de un
punto de origen, y una vez completa es trasladada a más de un destino. Por lo general los
orígenes y destinos son pocos.
FIGURA 8: CARGAS PARCIALES
39
(Bravo, 2008)
40
41
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CASO 3, Carga parcelada simple: se caracteriza cuando la carga del camión es llenada en más de
un punto siguiendo una hoja de ruta de retiro de productos (ciclo de origen) donde se llega a un
centro de reorden (EOL). Desde este punto se realiza un despacho masivo a otro centro de
reorden, en este caso de los receptores (EOL también), donde finalmente se define una ruta para
realizar las entregas (ciclo de entrega).
FIGURA 9: CARGA PARCELADA SIMPLE
Las rutas de retiro y de entrega son conocidas como ‘short haul’ o rutas de distancia corta, en
cambio la ruta entre centros de reorden es conocida como ‘long haul’ o distancia larga.
CASO 4, carga parcelada con hub: se caracteriza cuando la carga del camión es llenada en más
de un punto siguiendo una hoja de ruta de retiro de productos (ciclo de origen), donde se llega a
un centro de reorden (EOL). Desde este punto se realiza un despacho masivo a un HUB que
consiste en el centro de almacenaje y distribución que reordena las cargas a los puntos de
reorden, ya que en este punto confluyen muchos cargas de diferentes puntos de reorden. En el
HUB la carga se reordenada y transportada a los centros de reorden, en este caso de los
receptores (EOL también), donde finalmente se define una ruta para realizar las entregas (ciclo
de entrega).
Las rutas de retiro y de entrega son conocidas como ‘short haul’ o rutas de distancia corta, en
cambio la ruta entre centros de reorden y HUB son conocidas como ‘long haul’ o distancia
larga.
42
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FIGURA 10: CARGA PARCELADA CON HUB
10.3 ANEXO 3: SERVICIO EXPRESS DHL
FIGURA 11: COMPROBANTE DE ENVÍO SERVICIO DHL EXPRESS
FUENTE: COMPROBANTE DE ENVÍO SERVICIO DHL EXPRESS, ALEMANIA
43
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10.4 ANEXO 4: CUESTIONARIO
“Soy un Estudiante de la facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile y estoy

realizando un estudio para mi Tesis de título sobre la industria del Courier o popularmente
conocidos como servicios de despacho a domicilio en la ciudad de Santiago.
De antemano agradezco su colaboración al responder esta encuesta la cual tiene una duración
aproximada de 3 minutos y los datos serán utilizados solo con fines académicos.”
Favor marcar con una [ X ] su preferencia
1.-¿Ha comprado productos con servicio de despacho a Domicilio?
[ ] Sí [ ] No
Si la respuesta es no, pase a pregunta 11
2.- ¿Cuántas veces, usted o en su hogar, compraron productos con servicio de despacho
a domicilio en el último año?
_________ Veces
3.- ¿Qué tipo de producto compró?
[ ] Electrodomésticos
[ ] Muebles domésticos
[ ] Artículos electrónicos
[ ] Computación
[ ] Artículos de tiempo libre y vestuario
[ ] Mercadería
[ ] Otro ¿Cuál? _________________________________
4.- ¿En qué horario fue entregado su producto la última vez que compró un producto con
despacho?
[ ] Mañana (antes de las 12 del día)

[ ] Tarde (entre las 12 y las 6 de la tarde)
[ ] Noche (después de las 6 de la tarde)
[ ] Otro Horario ¿cuál? : ___________________
5.- ¿Dado el horario en que se realizó efectivamente su entrega, cuánto canceló por
dicho servicio?
$______________
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6.- ¿Cuál de los horarios señalados anteriormente prefiere para recibir su despacho?
[ ] Mañana
[ ] Tarde
[ ] Noche
7.- ¿Preferiría haber recibido su producto en el horario de noche?

[ ] Sí [ ] No
¿Por qué? ____________________________
Si su respuesta es no, pase a pregunta 9

8.- ¿Cuánto más estaría dispuesto a pagar por recibir un producto en este horario? (si no
pagaría más por este horario, escriba Cero).
$ ___________
9.- Con respecto a la última vez que compró algún producto con servicio de despacho a
domicilio, ¿Cuántas veces se debió reprogramar la entrega?
____________ Veces
Si la respuesta es cero, pasar a pregunta 12

10.- ¿Debido a qué motivo debió reprogramar la entrega más de una vez?
[ ] Problemas con el proveedor

[ ] Incompatibilidad horaria
[ ] El producto no venía en buenas condiciones/ no correspondía
[ ] Otra ¿Cuál? ___________________________
Pasar a pregunta 12
11.- Si su respuesta inicial fue no: ¿Por qué motivo no ha comprado con despacho a
domicilio?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
12.- Su sexo es:

[ ] Masculino
[ ] Femenino
13.- Ingrese su año de nacimiento
______________
14.- Indique la Comuna en la que reside ACTUALMENTE
___________________
Página | 40
10.5 ANEXO 5: MODELOS DE DISTRIBUCIÓN RASTER Y HUB -SPOKE
El modelo denominado Raster system o Modelo de Rastreo, consiste en unir todos los orígenes
de un mapa con todos los destinos posibles de la carga, dicha distribución se puede apredicar en
la Figura 12 con 8 puntos de ejemplo de el mapa de Santiago, donde existe una conexión entre
cada dos puntos del mapa, matemáticamente esto significa un total de 56 conexiones lo que se
calcula como , donde n corresponde a la cantidad de puntos a conectar. Este modelo
plantea la minimización de los tiempos de transporte entre origen y destino pero presenta
grandes desventajas en temas de costo producto de la gran cantidad de camiones que se
necesitan para unir los puntos del mapa.
FIGURA 12: “RASTER SYSTEM”
FUENTE: ADAPTADO DE, FORWARDING AND TRANSPORT LOGISTICS 201144
El siguiente modelo denominado hub and spoke, muestra el cómo se reconfiguran los despachos
a través de un punto de reordenamiento, señalado como HUB en la Figura 10 en el Anexo 2
Una red de transporte del tipo hub-spoke reduce el número de viajes ida y vuelta necesarios para
llevar a un determinado número de encomiendas en un conjunto determinado de itinerarios,
44
Página | 41
mientras que aumenta la distancia recorrida por cada encomienda. Si las economías de escala en
el tamaño del camión son lo suficientemente importantes en magnitud, las ventajas de una red
hub-spoke más que compensan la desventaja por el aumento en la distancia recorrida por cada
encomienda, todo lo cual resulta en un menor costo. Al juntar encomiendas con destinos finales
distintos, un sistema de hub-spoke permite ofrecer una mayor frecuencia de viajes que la que
sería económicamente posible en un sistema de viajes directos (Sistema de Rastreo). A pesar de
que el modelo tenga un menor costo, el tiempo que emplea distribuir la carga es mayor en
comparación a un modelo de rastreo.
La adaptación de los 40 puntos definidos en la Figura 12 ahora han sido mostrados como un
sistema hub-spoke en donde uno de ellos se ha generado como el centro de orden o Hub, esto se
puede apreciar en la Figura 13. En donde la cantidad total de conexiones es igual a 14, lo cual se
calcula matemáticamente como conexiones, donde n corresponde al total de puntos,
es decir, 8 en el ejemplo.
FIGURA 13: “HUB AND SPOKE SYSTEM”
FUENTE: ADAPTADO DE, FORWARDING AND TRANSPORT LOGISTICS 201145
45
Página | 42

Negocio Courier

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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

¿Existe una Oportunidad

1.1 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: PARTICIPACIÓN DE MERCADO Y VOLUMEN DE VENTA ANUAL EN EMPRESAS DE ENCOMIENDA Y

1.2 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: GRÁFICO DE COSTOS DEL MODELO DE DESPACHO TRADICIONAL .................................................. 13

¿Existe un nicho de mercado en el negocio de despacho de productos en horario

El actual modelo de despacho, de acuerdo a fuentes externas 1 , presenta una rentabilidad de

Reducir costos de oportunidad: Es más probable encontrar al cliente en horario

Mayor disposición a pagar: El cliente valora la comodidad generando una mayor

TABLA 1: PARTICIPACIÓN DE MERCADO Y VOLUMEN DE VENTA ANUAL EN EMPRESAS DE ENCOMIENDA

DHL 38% 65.138 MM$

CHILEXPRESS 48% 82.280 MM$

CORREOS DE CHILE 5% 8.570 MM$

OTROS 9% 15.427 MM$

TOTALES 100% 171.417 MM$

3.1 COURIER EN CHILE

de la empresa de retail producto de las ineficiencias de la empresa de Courier subcontratada.

3.2 OTRAS INDUSTRIAS

FIGURA 1: GRÁFICO DE COSTOS DEL MODELO DE DESPACHO TRADICIONAL

Costos de Despacho Modelo Tradicional

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, ADAPTACIÓN MODELO EUROPEO DE COURIER21

TABLA 2: ESTRUCTURAS DE COSTOS PROYECTADAS MENSUALES DE AMBOS MODELOS, POR CAMIÓN.

Detalle Tradicional [$] Nuevo modelo [$]

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, ADAPTACIÓN MODELO EUROPEO DE COURIER

ha obtenido24 y una jornada laboral de 8 horas diarias, lo cual es equivalente en promedio a 28

TABLA 3: INGRESOS MENSUALES PROYECTADOS DE AMBOS MODELOS, POR CAMIÓN.

Detalle Tradicional Nuevo modelo

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, ADAPTACIÓN MODELO EUROPEO DE COURIER25

Con la información simulada en Tabla 2 y Tabla 3, se ha procedido al cálculo del margen

TABLA 4: RESULTADOS OPERACIONALES MENSUALES PROYECTADOS DE AMBOS MODELOS, POR

Detalle Tradicional Nuevo modelo

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, ADAPTACIÓN MODELO EUROPEO DE COURIER26

Con una inminente reducción de costos producto de la reducción de horas de trabajo, un

El modelo tradicional de costo se encuentra ubicado en el punto A en donde confluyen el costo

FIGURA 2: MODELO ESTRUCTURA DE COSTOS DE LA INDUSTRIA

Costo por viaje Costo Operacional

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, ADAPTACIÓN MODELO EUROPEO29

A continuación se ha decidido avalar dichos resultados con una investigación de mercado.

La información que es importante corroborar y obtener es la referente a:

En las siguientes etapas se expondrá en detalle datos sobre el diseño de la investigación,

5.1 POBLACIÓN OBJETIVO

Subgrupos dentro de la población objetivo:

1. Personas que realizan compras con despacho a domicilio

Este artículo utiliza un diseño de investigación exploratorio para la recolección de datos

6.2 MÉTODO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Para la realización de la investigación se recolectan los datos a través de fuentes internas

En primera instancia se recopilaron datos de fuentes Externas e internas de diseño exploratorio

6.3 MEDIO DE ADMINISTRACIÓN

Dentro del diseño exploratorio, la entrevista en profundidad se realizó personalmente debido a

Para realizar el análisis concluyente, se realizó el muestreo mediante uso de encuestas

6.4 DATOS SECUNDARIOS

I. “El 12% de las personas no utilizan ecommerce32 , principalmente por no poseer

En la Figura 3 se puede apreciar que aproximadamente el 80% de la población ha utilizado el

FIGURA 3: PORCENTAJE DE CONSUMIDORES QUE HAN COMPRADO CON SERVICIO DE DESPACHO

Compras con despacho a

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

FIGURA 4: FRECUENCIA DE COMPRA SEGÚN TIPO DE PRODUCTO

Compras por tipo de productos

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

Según lo mostrado en la Tabla 5, los productos son entregados principalmente en el horario

TABLA 5: PRODUCTO COMPRADO Y HORARIO EN QUE ÉSTE FUE ENTREGADO

Electrodomésticos 18,6% 18,6%