Plan Negocios Ecommerce

Plan de negocios para la creación de una empresa de
consolidación de ventas a través de un marketplace on-line
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Arellano Rincón, Luis Fernando; Chui Carcagno, Jorge Hans;

González Salazar, Jorge Christian; León Trisoglio, Luigi
Domenico; Urday Luque, Zaida Lucia
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/embargoedAccess
Download date 18/01/2021 14:29:27
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/620739

UNIVERSIDAD EUROPEA DE MADRID
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MBA INTERNACIONAL
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UNA

EMPRESA DE CONSOLIDACIÓN DE VENTAS A TRAVÉS
DE UN MARKETPLACE ON - LINE
PROPUESTA PRESENTADA POR:
LUIS FERNANDO, ARELLANO RINCÓN

JORGE HANS, CHUI CARCAGNO
JORGE CHRISTIAN, GONZÁLEZ SALAZAR
LUIGI DOMENICO, LEÓN TRISOGLIO
ZAIDA LUCIA, URDAY LUQUE
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE: MBA
Lima, Mayo del 2016
Plan de Negocios de Consolidación de Ventas a través de un Marketplace On-Line Página 1

RESUMEN EJECUTIVO
El comercio electrónico ha logrado desarrollarse de manera importante en los

últimos años, gracias a las nuevas tecnologías de información y comunicación, la
cual ha acercado al consumidor a considerarla como una alternativa importante en
sus compras. Es así que se estima que el consumo en el comercio electrónico
llegue a representar los US$ 2.500 millones en el 2018, cuando en el año 2013
representaba US$ 1.700 millones.
El presente documento despliega la estructura de negocio para la creación de una

empresa de consolidación de ventas a través de un Marketplace On-Line, que
ofrece un canal alternativo de comercialización para las pequeñas y medianas
empresas locales, ubicadas en los grandes emporios comerciales, brindando de
igual manera la posibilidad de venta de una gran cantidad de productos, para
atender los requerimientos y satisfacer las necesidades de los consumidores
finales.
Como ventajas competitivas se consideran aspectos que llegan a ser importantes

para el comercializador, como es el de tener acceso a una plataforma de venta ya
que por el tamaño de las empresas y el nivel de inversión, no cuentan con la
capacidad de acceder a este tipo de canal de venta, en donde se les ofrece poder
contar con una herramienta intuitiva para ofrecer sus productos y que estos sean
visualizados por un gran número de personas, aumentando así las posibilidades
de compra exitosa.
De la misma forma, hacia el consumidor final se ofrecen alternativas para su

compra como lo es la plataforma intuitiva que hará de su compra más fácil y
eficiente, ofreciéndole una mayor comodidad, ahorro de tiempo y dinero, contando
con su producto en el menor tiempo posible.
Al igual se ofrecen otras herramientas, diferenciadoras, para las adquisiciones de
los productos, para realizar una compra segura, como lo son los Showrooms, las
ventas por videoconferencia y, entre otras, la adquisición de los productos en las
tiendas más cercanas a través de la geolocalización.

La desconfianza en el comercio electrónico, todavía está presente en los
consumidores peruanos y extranjeros, que aún no han comprado vía ‘online’. El
reto de nuestro marketplace es generar una buena experiencia de compra para
fidelizar tanto al comerciante como al consumidor final.
Las cifras vistas en este documento sustentan que las ventas por internet
aumentarán en los siguientes años y las empresas tendrán aún más posibilidad de
ofrecer sus productos a través de este canal de ventas, captando una mayor
cantidad de clientes y logrando la fidelización del consumidor final. En el análisis
de mercado se evidencia la relación de crecimiento que tiene el comercio
electrónico en donde para el año 2016 se espera que tenga un crecimiento del
30% con respecto al año anterior, donde se encuentran categorías líderes en el
mercado que han sido consideradas en esta propuesta.
La estrategia de marketing tiene como objetivo lograr una penetración del

mercado de comerciantes representados en las pequeñas y medianas empresas,
integrando al consumidor final a través de una plataforma web que llegue a ser
reconocida y la mejor en su categoría.
Las ventas estimadas para los 5 primeros años de operación ascienden alrededor
de los S/. 552 millones, en donde se prevé un crecimiento en las ventas del 257%
en el primer año de operación para lograr mantenerse el crecimiento en un
promedio del 65% para los siguientes años. Al igual, las actividades previstas para
la promoción de la empresa contarán con un mix de técnicas tradicionales y
enfocadas en el marketing promocional vía digital que logrará también mayor
iteración con las redes sociales, reforzando en las fechas especiales donde se
generan picos de venta.
En el plan de negocios se incluyen los detalles de las proyecciones financieras a 5

años, en donde se encuentran la cuenta de resultados, el balance general, el flujo
de caja y varios de los indicadores financieros.
Si bien la compañía proyecta pérdida durante los dos primeros años de operación,
pero esta logrará generar rentabilidad a partir del tercer año en una cifra estimada

del 25% sobre las ventas y para el cuarto y quinto año se espera una rentabilidad
promedio del 35%. El ROI será, para los cinco primeros años, del (1) -54%, (2) -
32, (3) 17, (4) 16%, (5) 20%.
El flujo de caja económico como el flujo de caja operativo libre son positivos
durante los primeros cinco años proyectados de operación.
La compañía JHALU Representaciones, para dar marcha al plan de negocios,

requiere un capital inicial de S/.400.000, con una composición de S/. 250,000.00
de capital social.
Este plan de negocio por tanto muestra un proyecto que requiere de un capital
que se puede obtener en el medio y en función a las variables de mercado
presentadas, al modelo de negocio planteado y a las diferentes estrategias de
marketing y operación poder llevarlo a buen puerto con una caja final por encima
de los 10 millones de nuevos soles, además de no tener que necesitar préstamos
y en el caso de necesitarlos poder afrontarlos sin ningún problema como muestran
los ratios financieros; por ello es un proyecto viable y de interés socio económico
para el Perú pues busca reactivar económicamente a sus emporios económicos
además que ayudará a la formalización de los comerciantes.
Los invitamos a ser partícipes de este proyecto que hemos armado a través de
una ardua investigación para poder desarrollar un modelo de negocio sostenible
en el tiempo y que puede ser escalable fácilmente en la región y a nivel mundial.
JHALU REPRESENTACIONES

ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO ------------------------------------------------------------------------------- 2
ÍNDICE ----------------------------------------------------------------------------------------------- 5
ÍNDICE DE FIGURAS -------------------------------------------------------------------------------- 9
ÍNDICE DE TABLAS -------------------------------------------------------------------------------- 11
I. INTRODUCCIÓN ------------------------------------------------------------------------------- 13
II. CONCEPCIÓN DE NEGOCIO ---------------------------------------------------------------- 15
2.1 CONCEPTO DE NEGOCIO ---------------------------------------------------------------- 15
2.2 OBJETIVO GENERAL --------------------------------------------------------------------- 20
2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS --------------------------------------------------------------- 20
2.4 VISIÓN DE LA EMPRESA ---------------------------------------------------------------- 22
2.5 MISIÓN DE LA EMPRESA ---------------------------------------------------------------- 22
2.6 VALORES DE LA EMPRESA -------------------------------------------------------------- 22
III. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR ------------------------------------------------------------- 23
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA INDUSTRIA ------------------------------------------------------ 23
3.2 ESTADÍSTICAS DE ECOMERCE EN EL MUNDO, LA REGION Y EL PERÚ -------------- 30
IV. ANÁLISIS DE FACTORES EXTERNOS ------------------------------------------------------ 36
4.1 ANÁLISIS PEST--------------------------------------------------------------------------- 36
4.2 ANÁLISIS CANVAS ----------------------------------------------------------------------- 48
4.3 ANÁLISIS DEL SECTOR ------------------------------------------------------------------ 53
4.4 ATRIBUTOS DEL SECTOR ---------------------------------------------------------------- 59
4.5 FACTORES CLAVE DE ÉXITO ------------------------------------------------------------ 61
V. DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA-------------------------------------- 64
5.1 DESCRIPCIÓN DE LOS SERVICIOS A BRINDAR --------------------------------------- 64
5.2 NECESIDADES A CUBRIRSE ------------------------------------------------------------- 69
5.3 PROPUESTA DE VALOR ------------------------------------------------------------------ 73
5.4 ASPECTOS TÉCNICOS Y LEGALES ------------------------------------------------------ 76
5.5 NORMATIVA APLICABLE A LA EMPRESA----------------------------------------------- 78

VI. MODELO ESTRATÉGICO -------------------------------------------------------------------- 79
6.1 MODELO DE NEGOCIO ------------------------------------------------------------------- 79
6.2 ESTRATEGIA DISTINTIVA --------------------------------------------------------------- 80
6.3 VENTAJAS DIFERENCIALES Y COMPETITIVAS ---------------------------------------- 81
6.4 PRODUCTO/ENFOQUE AL MERCADO --------------------------------------------------- 82
6.5 FUNDAMENTOS DE DIFERENCIACIÓN ------------------------------------------------- 84
6.6 RECURSOS Y ACTIVOS ESTRATÉGICOS ------------------------------------------------ 85
6.7 COMPETENCIAS ESENCIALES ----------------------------------------------------------- 86
6.8 BENEFICIOS DEL CONSUMIDOR -------------------------------------------------------- 87
6.9 ESTRUCTURA DE COMISIONES --------------------------------------------------------- 87
6.10 LÍMITES DE LA COMPAÑÍA ----------------------------------------------------------- 89
6.11 AJUSTES A LOS CAMBIOS DE ENTORNO -------------------------------------------- 89
VII. PLAN DE MARKETING-------------------------------------------------------------------- 91
7.1 IDENTIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA ----------------------------------------------- 91
7.2 ANÁLISIS DE MERCADO Y POSICIONAMIENTO --------------------------------------- 92
7.3 CATEGORÍAS ----------------------------------------------------------------------------- 99
7.4 COMERCIALIZADORES ---------------------------------------------------------------- 102
7.5 RETAILERS------------------------------------------------------------------------------ 104
7.6 CONSUMIDOR FINAL ------------------------------------------------------------------ 108
7.7 SEGMENTACIÓN DE MERCADO ------------------------------------------------------- 109
7.8 TAMAÑO Y PROFUNDIDAD DEL MERCADO ------------------------------------------ 110
7.9 MERCADOS OBJETIVO Y FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE VENTA --------------- 110
7.10 MARKETING MIX -------------------------------------------------------------------- 114
7.11 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA Y CUANTIFICACIÓN DE LA MISMA ---------- 123
7.12 LAS CONDICIONES OPERATIVAS Y PREOPERATIVAS --------------------------- 127
7.13 PROCEDIMIENTOS DE CONTROL Y BSC ------------------------------------------- 131
VIII. PLAN DE VENTAS -------------------------------------------------------------------- 133
8.1 ESTRATEGIA DE VENTAS -------------------------------------------------------------- 136

8.2 OBJETIVO DE VENTAS ----------------------------------------------------------------- 140
8.3 FUERZA DE VENTAS -------------------------------------------------------------------- 141
8.4 CONDICIONES PARA LA VENTA ------------------------------------------------------ 142
8.5 PLAN DE VENTAS ANUAL Y PROYECTADO ------------------------------------------- 147
8.6 PRESUPUESTO DE VENTAS ------------------------------------------------------------ 148
IX. OPERACIONES, ORGANIZACIÓN Y PROCESOS ---------------------------------------- 150
9.1 CONFIGURACION DEL SERVICIO ----------------------------------------------------- 150
9.2 RECURSOS, TECNOLOGÍA E INFRAESTRUCTURA ----------------------------------- 157
9.3 GESTIÓN DE SUMINISTROS ---------------------------------------------------------- 162
9.4 GESTIÓN DE PROVEEDORES ---------------------------------------------------------- 164
9.5 GESTIÓN DE PEDIDOS----------------------------------------------------------------- 168
9.6 GESTIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN ------------------------------------------------------ 171
9.7 GESTION DE DEVOLUCIONES --------------------------------------------------------- 175
9.8 ATENCIÓN AL CLIENTE ---------------------------------------------------------------- 175
9.9 CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA ---------------------------------------------- 178
9.10 CAMINO A LA EFICIENCIA Y EXCELENCIA OPERATIVA ------------------------- 180
9.11 PRESUPUESTO DE OPERACIONES ------------------------------------------------- 181
X. DESARROLLO DE TALENTO HUMANO --------------------------------------------------- 182
10.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL -------------------------------------------------- 183
10.2 DEFINICION Y DESCRIPCION DE CARGOS---------------------------------------- 184
10.3 DEFINICION COMPETENCIAS ------------------------------------------------------ 186
10.4 CAPACITACION Y EVALUACION---------------------------------------------------- 191
10.5 PLANES DE DESARROLLO E INCENTIVOS ----------------------------------------- 194
XI. PLAN FINANCIERO ----------------------------------------------------------------------- 200
11.1 VIABILIDAD ECOCÓMICA Y FINANCIERA ----------------------------------------- 200
11.2 POSIBILIDADES DE FINANCIAMIENTO ------------------------------------------- 201
11.3 SUPUESTOS -------------------------------------------------------------------------- 201
11.4 ESTADOS FINANCIEROS ------------------------------------------------------------ 204

11.5 EVALUACIÓN FINANCIERA --------------------------------------------------------- 208
XII. VALORACIÓN DE RIESGOS ------------------------------------------------------------ 211
12.1 ANÁLISIS DE RIESGOS ------------------------------------------------------------- 213
12.2 IMPACTO Y MITIGACION ----------------------------------------------------------- 219
12.3 PLANES DE SALIDA ----------------------------------------------------------------- 228
XIII. ASPECTOS FORMALES Y PUESTA EN MARCHA ------------------------------------ 230
13.1 REQUERIMIENTOS LEGALES ------------------------------------------------------- 230
13.2 PUESTA EN MARCHA E INICIO DE OPERACIONES ------------------------------- 235
XIV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES --------------------------------------------- 237
CONCLUSIONES -------------------------------------------------------------------------------- 237
RECOMENDACIONES -------------------------------------------------------------------------- 240
XV. ANEXOS --------------------------------------------------------------------------------- 243
ANEXO 1 – MAPA ESTRATÉGICO, BSC Y DEFINICIÓN DE INDICADORES ---------------- 243
ANEXO 2 – EMPRESAS DE OPCIÓN A DESARROLLO DE SOFTWARE ---------------------- 250
ANEXO 3- MATRIZ DE RIESGOS -------------------------------------------------------------- 252
ANEXO 4 – PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA-------------------------- 260
ANEXO 5 – PERFILES Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS --------------------------------------- 262
ANEXO 6 – PRINCIPIOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES ------------------------------ 279
ANEXO 7 – ESTRATEGIAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE ------------------------------------- 280
ANEXO 8 – PRINCIPIOS DE USABILIDAD --------------------------------------------------- 283
ANEXO 9 – LA MEJORA CONTINUA EN NUESTRO ECOMMERCE --------------------------- 286
ANEXO 10 – CAMINO A LA EXCELENCIA OPERATIVA -------------------------------------- 288
ANEXO 11 – ANÁLISIS FINANCIERO A DETALLE ------------------------------------------- 290
ANEXO 12 – OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RRHH ---------------------------------------- 306
ANEXO 13 – GRÁFICAS Y ESQUEMA WEB SMARTSHOP ------------------------------------ 309
ANEXO 14 – LIENZO CANVAS ---------------------------------------------------------------- 316
XVI. BIBLIOGRAFÍA ------------------------------------------------------------------------- 317

ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 – LOGO DE SMARTSHOP .................................................................................. 15
FIGURA 2 – ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DE ECOMMERCE ................................................... 17
FIGURA 3 - USUARIOS DE INTERNET EN EL MUNDO ............................................................... 26
FIGURA 4 – PENETRACIÓN DE INTERNET % DE POBLACIÓN ..................................................... 27
FIGURA 5 – PENETRACIÓN DE INTERNET SUR AMÉRICA .......................................................... 28
FIGURA 6 – CUOTA DEL MERCADO B2C POR REGIONES ......................................................... 32
FIGURA 7 – COMPARATIVA ENTRE POBLACIÓN, USUARIOS DE INTERNET Y COMPRADORES EN LÍNEA...... 33
FIGURA 8 – NIVEL DE E-READINESS DE LA REGIÓN .............................................................. 34
FIGURA 9 - COMPARATIVO DE LA REGIÓN .......................................................................... 35
FIGURA 10 – MODELO CANVAS PARA EL MODELO DE NEGOCIO DE SMARTSHOP ............................. 48
FIGURA 11 –CATEGORÍAS DE CONTENIDO ......................................................................... 55
FIGURA 12 – CATEGORÍAS TRAVEL ................................................................................. 56
FIGURA 13 – CATEGORÍAS RETAIL .................................................................................. 56
FIGURA 14 – RANKING DE COMPAÑÍAS CON MAYOR PRESENCIA ................................................. 57
FIGURA 15 – RANKING DE VISITANTES ON-LINE ................................................................. 58
FIGURA 16 – COMPARATIVO DE USO DE SISTEMAS MÓVILES .................................................... 58
FIGURA 17 – PORTAL INICIAL DEL MARKETPLACE SMARTSHOP ................................................. 65
FIGURA 18 – PANTALLA DE BÚSQUEDA DENTRO DE SMARTSHOP ............................................... 66
FIGURA 19 – PANTALLA PARA LA REVISIÓN ESPECÍFICA DE UN PRODUCTO ..................................... 66
FIGURA 20 – PANTALLA DE LOS PROVEEDORES PARA CARGAR SUS PRODUCTOS .............................. 67
FIGURA 21 – PANTALLA DE INICIO DE LA APP SMARTSHOP PARA SMARTPHONE .............................. 67
FIGURA 22 – PÁGINA PRINCIPAL DE LA APP SMARTSHOP ........................................................ 68
FIGURA 23 – PÁGINA DE BÚSQUEDA TÍPICA EN LA APP SMARTSHOP ........................................... 68
FIGURA 24 – PÁGINA DE DETALLE Y COMPRA EN LA APP DE SMARTSHOP ...................................... 69
FIGURA 25 – COMPETENCIAS ESENCIALES ......................................................................... 86
FIGURA 26 – CRITERIOS PARA CAMBIOS DEL ENTORNO ......................................................... 90
FIGURA 27 - RANKING DE VISITAS RETAIL ........................................................................ 92
FIGURA 28 – SECTORES DE COMERCIO ELECTRÓNICO PARA EL PERÚ FUENTE: FUTURO LABS .............. 94
FIGURA 29 – EMPRESAS POR TIPO DE COMERCIO ELECTRÓNICO – FUENTE: FUTURO LABS ................ 95
FIGURA 30 - CANALES DE VENTA, ESTUDIO FUTURO LABS ...................................................... 95
FIGURA 31 - MEDIOS DE PAGO, ESTUDIO FUTURO LABS ........................................................ 96
FIGURA 32 - USO DE SISTEMAS DE ANALÍTICA, ESTUDIO FUTURO LABS ...................................... 96
FIGURA 33 - REDES SOCIALES, ESTUDIO FUTURO LABS......................................................... 97

FIGURA 34 – ESQUEMA DE ACCIONES DE MARKETING E IMPACTO EN LAS VENTAS.......................... 121
FIGURA 35 – MAPA ESTRATÉGICO DE JHALU REPRESENTACIONES ............................................. 131
FIGURA 36 – DISEÑO Y COMPONENTES DE LAS PÁGINAS LANDING ............................................ 137
FIGURA 37 - MODELO DE DIFERENCIACIÓN Y MODELO DE EFICIENCIA BABSON .............................. 151
FIGURA 38 - MODELO DE DIFERENCIACIÓN – BABSON .......................................................... 152
FIGURA 39 - ENFOQUE DE EFICIENCIA DE COSTOS DE BABSON ............................................... 155
FIGURA 40 – ESQUEMA DE COMO FUNCIONARA LA PLATAFORMA Y LA TIENDA VIRTUAL...................... 159
FIGURA 41 – ESQUEMA DE ARQUITECTURA DE LA PLATAFORMA EN EL CLOUD .............................. 161
FIGURA 42 – MODELO CLIENTE SERVIDOR EN EL CLOUD ....................................................... 162
FIGURA 43 – TIPOS DE EMBALAJES ................................................................................ 163
FIGURA 44 – ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... 183
FIGURA 45 – EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ....................................................................... 185
FIGURA 46 – RESUMEN DE LA EVALUACIÓN....................................................................... 186
FIGURA 47 – ETAPAS DE UNO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN EN VENTAS .......................... 192
FIGURA 48 – PROCESO DE SELECCIÓN INTERNO ................................................................. 193
FIGURA 49 – MODELO GREAT PLACE TO WORK.................................................................. 195
FIGURA 50 – NIVELES DE PUESTOS ................................................................................ 198
FIGURA 51 – CALCULO DEL WACC POR PERIODOS PARA EL PROYECTO ........................................ 209
FIGURA 52 – RIESGOS DEL ECOMMERCE .......................................................................... 215
FIGURA 53 – MATRIZ DE RIESGOS................................................................................. 224
FIGURA 54 – ANÁLISIS DE FACTORES DE RIESGO ............................................................... 225
FIGURA 55 – MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................. 243
FIGURA 56 – MODELO PARA LA EXCELENCIA OPERACIONAL .................................................... 289
FIGURA 57 – LOGO SELECCIONADO PARA SMARTSHOP ......................................................... 309
FIGURA 58 – PRUEBA DE LOGOS PARA SMARTSHOP ............................................................. 309
FIGURA 59 – PORTAL DE INICIO DE SMARTSHOP ................................................................ 310
FIGURA 60 – PÁGINA TÍPICA DE BÚSQUEDA EN EL PORTAL DE SMARTSHOP .................................. 311
FIGURA 61 – PANTALLA DE CARACTERÍSTICAS Y COMPRA DE UN PRODUCTO EN SMARTSHOP .............. 312
FIGURA 62 – PANTALLA DE CARGA DE PRODUCTOS EN SMARTSHOP PARA PROVEEDORES .................. 313
FIGURA 63 – IMÁGENES DE BIENVENIDA E INICIO DE LA APP DE SMARTSHOP .............................. 314
FIGURA 64 – PANTALLAS DE BÚSQUEDA Y COMPRAS PARA LA APP DE SMARTSHOP.......................... 315
FIGURA 65 – LIENZO CANVAS .................................................................................... 316

ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1 – CRECIMIENTO DE COMERCIO ELECTRÓNICO EN EL MUNDO ......................................... 32
TABLA 2 – JERARQUÍA DE MASLOW ................................................................................. 70
TABLA 3 –COMISIONES DE LA COMPETENCIA ...................................................................... 88
TABLA 4 – PENETRACIÓN DE INTERNET ............................................................................. 93
TABLA 5 – PENETRACIÓN DE ECOMMERCE POR PAÍS .............................................................. 93
TABLA 6 – CATEGORÍAS DE ECOMMERCE EN EL PERÚ............................................................ 100
TABLA 7 – PRINCIPALES PROTALES DE ECOMEMRCE – FUENTE: FORBES MÉXICO ........................... 102
TABLA 8 – DISTRIBUCIÓN U CANTIDAD DE SELLERS POR CATEGORÍA EN EL TIEMPO ........................ 108
TABLA 9 – OBJETIVOS DE VENTAS EN EL TIEMPO ................................................................ 112
TABLA 10 – VISITAS EN EL TIEMPO ................................................................................ 112
TABLA 11 – NIVEL DE CONVERSIÓN ............................................................................... 113
TABLA 12 – PORCENTAJES TICKET PROMEDIO Y COMISIONES POR CATEGORÍAS............................ 113
TABLA 13 – CANTIDAD DE VISITAS ANUALES AL SMARTSHOP ................................................. 113
TABLA 14 – ESTRATEGIA DE MARKETING PARA SMARTSHOP ................................................... 127
TABLA 15 –PRE OPERACIÓN DE ACCIONES DE MARKETING..................................................... 128
TABLA 16 – ACCIONES DE MARKETING DURANTE LOS 5 AÑOS DE PROYECTO ................................ 128
TABLA 17 – MATRIZ BSC DE JHALU REPRESENTACIONES ...................................................... 132
TABLA 18 – MODELO DE INDICADOR .............................................................................. 133
TABLA 19 – NIVEL DE CONVERSIÓN PARA VENTAS EN EL MARKETPLACE SMARTSHOP...................... 135
TABLA 20 – ESTRUCTURA DE PERSONAL DE VENTAS PARA LA PLATAFORMA .................................. 141
TABLA 21 – ESTRUCTURA DE PERSONAL DE VENTAS A SELLERS ............................................... 141
TABLA 22 – PORCENTAJES DE CONVERSIÓN EN EL TIEMPO ..................................................... 147
TABLA 23 - CATEGORÍAS POR MARGEN, COMISIÓN, TICKET PROMEDIO Y TRÁFICO POR CATEGORÍA ..... 147
TABLA 24 – PLAN DE VENTAS DE JHALU PARA LOS SIGUIENTES 5 AÑOS .................................... 148
TABLA 25 – CUADRO DE SUELDOS, COMISIONES Y BONOS DE VENTA ........................................ 149
TABLA 26 – DEPRECIACIÓN Y GASTOS DE COMUNICACIONES PARA EL ÁREA DE VENTAS................... 149
TABLA 27 – PRESUPUESTO ANUALIZADO DE VENTAS ............................................................ 150
TABLA 28 - NÚMERO DE RECURSOS POR CARGO PARA EL ÁREA DE OPERACIONES .......................... 157
TABLA 29 - RECURSOS ADICIONALES PROYECTADOS PARA EL PRIMER AÑO ................................... 158
TABLA 30 - EQUIPOS DE CÓMPUTO PARA OPERACIONES ........................................................ 159
TABLA 31 - EQUIPOS DE OFICIA PARA OPERACIONES AL FINAL DE LOS 5 AÑOS ............................. 160
TABLA 32 – LISTADO DE PROVEEDORES SELECCIONADOS ...................................................... 168
TABLA 33 – DISTRIBUCIÓN DE LA GESTIÓN DE COBRANZAS ................................................... 170

TABLA 34 – TARIFARIO DEL SERVICIO DE EMERGENCIAS CON EASY TAXI .................................... 172
TABLA 35 - TARIFARIO DEL SERVICIO DE REGULAR CON BLUE LOGISTICS .................................... 172
TABLA 36 - DISTRIBUCIÓN POR ZONAS PARA EL SERVICIO DE EMERGENCIAS CON EASY TAXI ............ 173
TABLA 37 - DISTRIBUCIÓN DE ATENCIONES SEGÚN ZONAS PARA EL SERVICIO REGULAR CON BLUE ...... 174
TABLA 38 - CATEGORÍAS A PRESUPUESTAR PARA OPERACIONES ............................................... 181
TABLA 39 – PRESUPUESTO DE OPERACIONES .................................................................... 181
TABLA 40 – MALLA DE CAPACITACIÓN............................................................................. 191
TABLA 41 – HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN..................................................................... 194
TABLA 42 – EJEMPLO DE SUELDOS, COMISIONES O BONOS.................................................... 199
TABLA 43 – OBJETIVOS DE RR.HH ................................................................................ 199
TABLA 44 – INGRESOS NETOS EN UN PERIODO DE 5 AÑOS ..................................................... 202
TABLA 45 – CRECIMIENTO DE VENTAS Y VOLUMEN DE VENTAS ................................................ 202
TABLA 46 – INVERSIÓN DE MARKETING PROYECTADA ........................................................... 203
TABLA 47 – FLUJO DE CAJA ......................................................................................... 204
TABLA 48 – ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS ............................................................... 205
TABLA 49 – ESTADOS FINANCIEROS ............................................................................... 206
TABLA 50 - NOPAT .................................................................................................. 207
TABLA 51 – FLUJO DE CAJA LIBRE ................................................................................. 207
TABLA 52 – VAN Y TIR DEL PROYECTO ........................................................................... 208
TABLA 53 – CALCULO DEL WACC DEL PROYECTO ............................................................... 209
TABLA 54 – PARTICIPACIÓN DEL MERCADO ....................................................................... 210
TABLA 55 - RATIOS FINANCIEROS PARA EL PROYECTO ......................................................... 211
TABLA 56 – ANÁLISIS DEL RIESGO PROMEDIO ................................................................... 224
TABLA 57 – PROPUESTAS DE SALIDA .............................................................................. 229
TABLA 58 – PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SMARTSHOP ...................................................... 236
TABLA 59 - BSC ..................................................................................................... 244

I. INTRODUCCIÓN
Podemos definir según el libro blanco del comercio electrónico, a este,

como “la compra-venta de productos y servicios a través de sistemas
electrónicos, principalmente Internet.” 1
El comercio electrónico es definido por los estudios de la Organización

para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) como “el
proceso de compra, venta o intercambio de bienes, servicios e información a
través de las redes de comunicación. Representa una gran variedad de
posibilidades para adquirir bienes o servicios ofrecidos por proveedores en
diversas partes del mundo. Las compras de artículos y servicios por internet o
2
en línea pueden resultar atractivas por la facilidad para realizarlas”.
La principal razón de este tipo de comercio, es la realidad actual y el impacto

del Internet en la sociedad, porque determina la influencia de este medio
sobre casi todos los sectores de actividad, independientemente del momento
de la venta, las consecuencias de esta generan movimiento en el mercado de
cada país.
Vemos que actualmente, la principal diferencia entre el comercio electrónico

y el comercio físico es el uso de la tecnología. Teniendo como principal barrera
de entrada al comercio en internet, el desconocimiento de las tecnologías y
funcionalidades que conforman la tienda virtual y el propio medio en el que se
va a desenvolver la empresa a la hora de vender sus productos o servicios.
Por ello es determinante el crecimiento de nuestro negocio, y por tanto es
importante evaluar las diferentes opciones existentes en el mercado y decidir
en función a objetivos del negocio que nuestra empresa espera alcanzar.
En el Informe sobre la Economía de la Información 2015 de Conferencia de

las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) se
1
El Libro Blanco del Comercio Electrónico – Guía Práctica del comercio electrónico para Pymes- Asoc. Española
de Economía Digital – Página 14.
2
Tomado de la web de la OCDE http://www.profeco.gob.mx/internacionales/com_elec.asp

examinaron las oportunidades y los retos para las empresas de los países en
desarrollo que quieren participar en el comercio electrónico. Como las
empresas y los consumidores están cada vez más dispuestos a realizar
transacciones en línea, la perspectiva mundial está cambiando rápidamente y
el grupo de los países en desarrollo asume un papel más importante como
compradores y vendedores de bienes y servicios en línea. 3
Ahora bien, para efectuar el comercio electrónico debemos utilizar el llamado

Marketplace. Cuya definición, hace referencia a una tienda que reúne a
muchos vendedores diferentes y ofrece un espacio dedicado para que la gente
pueda vender sus productos rápida y eficazmente. Puede decirse que es como
un centro comercial: si entras en uno puedes encontrar varios productos de
similar tamaño costo y calidad, pero cada uno ofrece productos de una marca
diferente y con un estilo propio.
Además abarcará las compras y ventas realizadas en las redes informáticas,

utilizando múltiples formatos y dispositivos, como la Web y el intercambio
electrónico de datos, utilizando computadoras personales, computadoras
portátiles, tablets y teléfonos móviles.
El presente trabajo de investigación mostrara el plan de negocios para

implementar un marketplace en Perú donde se pueda impulsar la venta de
productos de los emporios comerciales que vienen disminuyendo ventas por no
poder ser competitivos contra los Centros Comerciales nuevos ni contra los
otros marketplace que ya vienen funcionando en Perú a lo que debe añadirse la
inseguridad y los problemas de tiempo y accesos a estos emporios, por lo que
encuentra un asidero válido la creación de una empresa que consolide la
necesidad de incrementar las ventas de los emporios ofreciendo una
plataforma de comercio electrónico con ventajas diferenciales como el que
mostraremos a lo largo de la presente Tesis.
3
Informe sobre la Economía de la Información 2015 – UNCTAD- Página 3.

II. CONCEPCIÓN DE NEGOCIO
2.1 CONCEPTO DE NEGOCIO
Jhalu Representaciones S.A.C es una empresa cuyos socios han decidido

implementar en el mercado actual, una manera inteligente donde ser más fácil
y rápida de comprar. A través del comercio electrónico y su sitio web que se
llamará “SmartShop” y que podrá ser visitado en www.smartshop.com.pe,
contaremos con una gran cantidad de compradores y vendedores de todo el
Perú, los cuales solicitarán productos de un mercado tradicional, pero todas las
interacciones se realizarán de manera virtual. Las empresas suelen tener
grandes desafíos para superar la complementación de sus canales de venta
tradicionales, con los nuevos modelos de negocio que ha generado Internet y
las nuevas tecnologías.
Figura 1 – Logo de SmartShop

En el Perú desde los inicios del también llamado eCommerce y el boom del
internet, el comercio electrónico ha ido teniendo cada vez más cabida en el
mundo de los negocios y de las empresas, nuestro país no está exento de esto,
los avances tecnológicos acelerados y el nivel de vida de la sociedad peruana
ha hecho que los puntos de venta en línea vayan cobrando cada vez más
importancia en el desarrollo de las empresas y de la sociedad.
En la actualidad estamos en constantes evoluciones y cambios donde la

generalidad que nos brindan los multi-dispositivos móviles, los nuevos
ecosistemas de la mano de los Marketplaces y modelos de negocio en las
cadenas de valor que relacionan la oferta con la demanda de productos y
servicios al consumidor final, están generando una revolución completa en los
eCommerce que generará un impacto en la economía pero principalmente en
el comercio minorista.
Por ello queremos desarrollar el plan de negocio para que nuestra empresa a
través de su Marketplace pueda consolidar y masificar la venta de los
diferentes productos ofrecidos en los comercios del Perú (pequeñas y
medianas empresa, tanto de bienes y servicios), quienes por su tamaño y
nivel de inversión no cuentan con la capacidad de acceder a este tipo de canal
de venta. Nuestro Marketplace es una herramienta virtual donde el
comprador y/o proveedor tendrá a su alcance un mercado real, dinámico y
competitivo, el esquema propuesto puede apreciarse en la siguiente figura:

Figura 2 – Esquema de Funcionamiento de Ecommerce
El modelo de negocio tiene un alcance en los siguientes ámbitos:
a. Definición del modelo comercial con los proveedores, clientes y

Consumidores.
b. Definición del modelo de publicidad y marketing.
c. Definición del modelo de operaciones, que abarcan desde la gestión de
proveedores, gestión de preparación de pedidos, gestión de rutas y
horarios de entrega, canales de distribución; así como el respectivo
soporte de nuestro Call Center para clientes y proveedores.

En el mercado electrónico, el concepto de negocio se determina a través de la
naturaleza que quiere alcanzar el negocio, así como la cantidad de ingresos
generados, y el modelo de negocio en el que queremos estar enfocados.
Según un informe de Carolina Forero, Directora de eCommerce Visa LAC,

sobre las perspectivas del comercio electrónico en Perú y América Latina,
determina que el factor que proporciona el crecimiento del comercio
electrónico, es la tecnología porque es ahora un estilo de vida de las personas
y hay más gente cada día dispuesta a hacer compras en Internet. Además se
determinó que en el Perú 8.8 millones de usuarios están conectados a Internet,
y de ellos aproximadamente 1.6 millones realizan compras por esta vía. El
gasto promedio que realizan es de USD 32. Hoy en día el uso de un
Smartphone es más frecuente entre la población, cuyo manejo de la tecnología
viene generando que compren a través de internet y por intermedio de una
aplicación, compren un producto específico. En nuestro país, el comercio
electrónico es un canal de crecimiento acelerado.
Si bien hay una diferencia abismal del comportamiento del comercio

electrónico a nivel de la región, es también claro el incremento del interés por
el comercio electrónico en el mercado peruano, analizando la oferta actual, en
donde antes la concentración está en el sector turismo y de venta retail, y
teniendo en cuenta a Linio y AliXpress como referentes, pero que aún están
desarrollando esfuerzos en su afán de ganar posicionamiento de mercado.
En este contexto, el papel de los Marketplace adquiere mayor demanda

porque los consumidores desean recibir el producto comprado en la comodidad
de su casa y en el menor tiempo posible. Los Marketplace han capturado gran
proporción de las ventas de eCommerce. Pero se debe conocer los hábitos del
consumidor y usar los canales necesarios para acercarse a ellos. Ha
incrementado la venta de productos a través de internet, donde sus precios
son muy buenos y atractivos para los compradores, además que hoy en día es
más rápido y accesible. Con esta herramienta, los compradores y/o

proveedores podrán comprar sus productos o servicios online en el
Marketplace y cualquier persona podrá acceder a ellos.
Hemos optado por el canal online, como venta directa porque vamos a ofrecer
grandes ventajas que van desde alcanzar nuevos públicos hasta promocionar
nuevos productos. En este contexto surge la aplicación de Marketplace, que
apoyará al sector minorista, cuyas ventas online no asumirán los costes de
mantenimiento y de gestión de un sitio web.
Analizando a nuestros competidores y al sector de eCommerce podemos

decir que la empresa podría lograr serias ventajas competitivas ya que tendrán
elementos diferenciadores como la implementación de Showrooms para ver los
productos, las ventas por videoconferencia que permitirá personalización,
ventas por geo localización que permitirá obtener los productos en el lugar más
cercano, ventas por subastas para obtener los mejores precios referenciales,
adquisición de productos a través de DOOH, un tracking especializado y un
profundo estudio del consumidor, además la distribución de excelencia con los
distintos canales de distribución que aseguren entregas en tiempos menores al
promedio de mercado en Lima menor a 48 hrs. (ofrecido por Lineo) frente a
AliXpress (que puede demorar hasta 3 meses por ser de importación).
Otro punto importante es que el segmento al que está dirigido este modelo de
negocio es al volumen de compradores que van a los comercios de Lima (Mesa
Redonda y Gamarra) y que por el accesos a la zona y por la inseguridad
mostrarán un canal atractivo a los consumidores de estos productos, ya que
actualmente estos emporios están siendo afectados por una baja en sus ventas
pasando en S/. 300 millones en el 2015 respecto de su mismo corte en octubre
del 2014, principalmente por la competencia y por el nivel de inseguridad, por
lo que presentarles un nuevo canal de ventas que los ayude a masificarse y
consolidarse y recuperar sus ventas es una solución a su actual situación de
crisis.

Por otro lado brindarle un Marketplace a los sectores A, B y C para que
puedan adquirir productos sin necesidad de tener que ir a los puntos de venta,
les significa estar en zona de confort, además de no exponer su seguridad.
Esta crisis en los comercios, ayudarán a poder acceder a un catálogo

importante de productos a mejores precios inclusive en términos de volumen a
fin de poder entregar una oferta adecuada al cliente.
Ahora bien, para que pueda funcionar un plan de negocio como este, se debe
analizar muy bien el entorno y que ofrece la competencia, para llevar a cabo
acciones y estrategias para que nuestros productos destaquen y los
consumidores opten de manera segura a comprar a través de internet. Además
el comercio electrónico en América Latina ya no se basa únicamente en
precios, variedad, beneficios y apreciaciones, sino también en todo aquello que
los consumidores buscan en cualquier compra offline: el producto adecuado a
través de una experiencia de compra inigualable y ese es el gran desafío que
tienen por delante las tiendas online.
2.2 OBJETIVO GENERAL
• Desarrollar e implementar estrategias de negocio que aseguren la

sostenibilidad del modelo de negocio de la empresa a través de su
marketplace en el largo plazo.
2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Dominar el concepto de posicionamiento web, puesto que se quiere

lograr tener una cartera de clientes que compren nuestros productos y
servicios que ante la gran cantidad de ofertas existentes, decidan
adquirir mediante nuestro Marketplace.
• Innovar constantemente nuestro marketplace con un propio estilo y
tenga originalidad para la percepción del cliente, ya que los clientes no
quieren lo mismo que les ofrece la competencia, sino algo diferente y

original que al mismo tiempo pueda satisfacer sus necesidades y que les
dé un sentido de pertenencia.
• Optimizar constantemente nuestros procesos para estandarizarlos,
hacernos más eficaces, hacer más con menos y en menor tiempo y
generar una cultura organizacional sostenible en el tiempo, la cual
ayudará a disminuir riesgos y nos dará mejores resultados.
• Lograr que la ventaja competitiva en eCommerce sea a nivel nacional,
con visión de expansión.
• Lograr el 2.5% del mercado electrónico en el Perú con las ventas del
marketplace.
• Incrementar 20% promedio anual las órdenes de compra.
• Mantener un 25% de nivel de recompra.
• Mantener un ingreso promedio respecto del volumen de ventas mayor al
10%
• El ratio del presupuesto de ventas versus los ingresos debe ser menor al
8% en promedio
• El ratio del costo de operaciones versus los ingresos debe mantenerse
por debajo del 28% en promedio, en un escenario conservador y llegar a
ser menor al 24% en promedio en un escenario optimista.
• Obtener un incremento promedio anual mayor al 20% y hasta copar el
mercado de sellers disponibles.
• Mantener un crecimiento sostenido de visitas de por lo menos 8%
mensual a nuestro marketplace SmartShop por lo menos en los 2
primeros años y debe ser asegurado con las actividades del plan de
marketing.
• La rentabilidad esperada al cierre de cada año excepto en el primero y
segundo seguramente debe ser mayor al 20%.
Los objetivos serán sustentados en las respectivas secciones y anexos más

adelante, especialmente en las secciones de marketing, ventas y finanzas.

2.4 VISIÓN DE LA EMPRESA
Ser la empresa líder en ventas online en el Perú.
2.5 MISIÓN DE LA EMPRESA
Proporcionar productos y servicios de la más alta calidad, con rapidez y

eficiencia y con constante innovación para anticiparnos a las necesidades de
compra de nuestros clientes; creando bienestar, desarrollo personal y
profesional de nuestros trabajadores, además de integrarnos a la sociedad
peruana proporcionándole un ambiente de atención, seguridad y confianza;
lograr los objetivos financieros y de crecimiento para nuestros accionistas.
2.6 VALORES DE LA EMPRESA
La empresa formará su cultura organizacional sobre los siguientes valores:
a. Eficiencia. Desarrollaremos la eficiencia en todas operaciones y labores

de la empresa. Además de enfocarnos en nuestros costos para alcanzar
el máximo rendimiento y el éxito de la operación.
b. Actitud de Servicio. Cuidaremos los intereses de los clientes externos
e internos con disposición de servicio, proactividad, gentileza,
cordialidad, rapidez y efectividad. Las áreas y los trabajadores dentro de
la empresa se relacionan entre sí como clientes y proveedores; por ello,
cada uno deberá conocer cuál es su rol y función dentro de la misma.
Una empresa sin cultura de servicio al cliente interno no podrá satisfacer
las necesidades del cliente final.
c. Honestidad. La política de atención al cliente, procesos de ventas,
proceso de devoluciones y demás serán manejadas con transparencia y
compromiso. El cliente conocerá sus derechos y ejercerlos sin
problemas.
d. Innovación. Igual que en una tienda física actualizaremos nuestros
productos, ofertas, modos de envío, etc. Ya que el comercio electrónico

lo requiere por la demanda del mercado. Debemos lograr que el cliente
descubra siempre algo nuevo.
e. Integridad: Obrar con rectitud y moralidad. Comunicar las ideas directa
y abiertamente a todas las áreas involucradas. Actuar con honestidad y
coherencia.
f. Respeto con los stakeholders: Mostrar interés por las
responsabilidades de la dirección en todos los niveles de la empresa y de
las relaciones con el entorno.
III. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA INDUSTRIA
El comercio electrónico, que se viene desarrollando de manera acelerada desde

hace varios años, continúa transformando la forma en que las empresas
interactúan con sus consumidores, incidiendo en su comportamiento y hábitos
de compra. Esta transformación no sería posible sin las nuevas tecnologías de
información y comunicación (TIC), que representan un motor fundamental del
desarrollo y crecimiento, a las cuales tanto empresa y consumidor tienen
mayor acceso, favoreciendo así a toda la cadena de valor del comercio
electrónico.
En la conferencia de las Naciones Unidas sobre el comercio y el desarrollo

(UNCTAD, por su acrónimo en inglés) realizada en 2015, se resalta como las
compañías y consumidores tienen una mayor disposición a realizar
transacciones en línea y que el uso y avance de estos mercados digitales llega
a ser una alternativa para las economías de los países en vías de desarrollo
dado a que principalmente, las micro y pequeñas empresas, tienen posibles
ventajas en la utilización de los mercados en línea cuando comercializan sus
productos y entre las cuales encontramos:
a. Acceso a la conectividad ya que representa uno de los principales pilares

que ha permitido, a las compañías y a las personas, a tener presencia en

la web, desarrollando ventajas por el uso de estos canales y reduciendo
barreras de entrada.
b. La masificación de dispositivos electrónicos, como smartphones, tablets
y aplicaciones web que permiten dicha conectividad y fácil acceso a la
navegación web y al comercio electrónico, abriendo nuevos escenarios
para las compañías en desarrollo de su comercio electrónico.
c. La aparición de estas alternativas de comercio electrónico, contribuyen a
atender las demandas de los usuarios ya que consideran las necesidades
particulares de estos mercados locales, en un inicio, ofreciendo
alternativas para que estos mercados continúen desarrollándose.
d. Se aumenta la eficiencia de las actividades de las empresas con el
desarrollo de este nuevo canal de venta, ya que se reducen los costos de
las transacciones, se pueden reducir inventarios de productos,
transfiriendo estos beneficios por la implementación de estas
alternativas de negocio y se hace más eficiente la distribución.
Existen varias definiciones de comercio electrónico, entre las cuales citaremos

la adoptada por la OCDE 4 en el año de 2011 en donde se refiere a:
“La venta o la compra de bienes o servicios, realizadas mediante redes

informáticas con métodos diseñados específicamente para recibir o presentar
órdenes de compra. Los bienes o servicios se piden mediante estos métodos,
pero el pago y la entrega final de los bienes y servicios no se realizan
necesariamente en línea. Una transacción de comercio electrónico puede
realizarse entre empresas, hogares, particulares, gobiernos y otras
organizaciones públicas o privadas. Los pedidos se pueden realizar en la Web,
la extranet o el intercambio electrónico de datos. El tipo de compra está
definido por el método de hacer el pedido. Se excluyen los pedidos realizados
por teléfono, fax o correo electrónico operado a mano”.
4
OCDE - Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

Otra definición de comercio electrónico es la realizada por la OMC 5 en donde
define que:
“Por comercio electrónico se entiende la compra o venta de bienes o servicios

realizada a través de redes informáticas por métodos específicamente
diseñados para recibir o colocar pedidos. Aun cuando los pedidos de bienes o
servicios se reciben o colocan electrónicamente, no es necesario que el pago y
la entrega o prestación final de los bienes o servicios se realicen en línea”.
La expansión del internet
El internet y las TIC han sido grandes protagonistas de los cambios que ha
tenido la economía a nivel global, regional y local, aportando a su crecimiento
y creación de nuevos canales de comunicación y venta, en donde se ofertan y
demandan productos en un mercado digital, que va siendo cada vez más
accesible, tanto para ofertantes como para compradores.
Este crecimiento vertiginoso lo evidenciamos en las cifras presentadas por

internet World Stats, en donde vemos que la Región Asia representa casi el
50% de usuarios de internet a nivel mundial, sin embargo en penetración de
internet con respecto a su población total representa tan solo el 40.2%, cifra
que está por debajo del promedio mundial.
Al igual vemos que aunque Norte América representa el 4.9% de la población

mundial tiene una penetración del internet en su población en un 87.9%,
seguido por Europa y Australia con una penetración de internet del 73.5% y
73.2% respectivamente.
5
Organización Mundial del Comercio

Millones
0 500 1,000 1,500
Asia 1,622
Europa 604
Latinoamérica y El
345
Caribe
Africa 331
Norte America 314
Medio Oriente 123
Oceanía / Australia 27
Usuarios Internet Mundo - 30-nov-15
Elaboración Propia, Fuente: Internet World Stats, 2016

Figura 3 - Usuarios de Internet en el Mundo
Para la región Latinoamérica, la cual representa el 8.5% de la población a nivel

mundial, la penetración a internet es de un 55.9%, esto corresponde a una
participación de 10.2% del total de usuarios que tienen acceso a internet a
nivel global. Esta penetración de la región está por encima de la media a nivel
mundial que es del 46.4%.
A nivel global solamente el 46.4% de la población cuenta con acceso a

internet, siendo África la región que tiene una menor penetración con respecto
a su población, la cual llega solamente a un 28.6%, aunque dicha región ha
realizado esfuerzos enormes para seguir ofreciendo conectividad a sus
habitantes la cual ha tenido un crecimiento en conectividad a internet de un
7231% entre los años 2000 y 2015, sin embargo parece ser que el esfuerzo
aun no es suficiente para llevarla a cifras cercanas al promedio mundial. La
región Latinoamérica ha representado, durante similar periodo de tiempo, un
crecimiento del 1808.4%, que unidas a las regiones Asia, Medio Oriente y
África, las que han tenido un mayor crecimiento en penetración y acceso a
internet.

0% 20% 40% 60% 80% 100%
Norte America 87.9%
Europa 73.5%
Oceanía / Australia 73.2%
Latinoamérica y El
55.9%
Caribe
Medio Oriente 52.2%
Asia 40.2%
Africa 28.6%
Pentración a internet % de Población

Figura 4 – Penetración de Internet % de Población
En la medida que el acceso y la penetración a internet sigan creciendo,

mayores y mejores posibilidades habrá para continuar desarrollando el
comercio electrónico. A finales del 2015 el 46% de la población mundial
contaba con acceso a internet. En los países desarrollados, el acceso a internet
alcanza una penetración del 81.3% en comparación con los países en
desarrollo que tan solo tienen una penetración del 34.1%. Según el ITU
(International Telecommunication Union) la penetración y acceso a internet en
el año 2020, a nivel global, será de un proyectado de 56%, cifra que llegaría a
ser posible con el crecimiento en las coberturas de las redes móviles.
Existe un enorme potencial de crecimiento en el acceso a internet para las

regiones de Latinoamérica y el Caribe, la cual llega a un 55.9% y mientras más
personas estén conectadas a internet más posibilidades existirán para que
haya un crecimiento en el comercio electrónico, impulsado por este acceso.
En America del Sur, que su población respecto a la población mundial es del

5.6%, la penetración de internet es del 61%. Comparando la penetración de

internet en la región con el año 2000, al 2015 ha tenido un crecimiento de
1644.3%
Perú presenta una penetración de internet del 52.6%, seis puntos porcentuales
por encima de la media mundial (46.4%). En la región solo presenta una
penetración mayor a la de Bolivia (39%) y Paraguay (43%) y por debajo de
Ecuador (84.9%), Argentina (80.1%), Chile (72.3%), Uruguay (65.8%),
Venezuela (61.5%), Colombia (59.1%) y Brasil (57.6%).
0%Pentración
20% a internet
40% % de Población
60% - 80%
Sur America
100%
Islas Malvinas 98.6%
Ecuador 84.9%
Argentina 80.1%
Chile 72.3%
Uruguay 65.8%
Venezuela 61.5%
Colombia 59.1%
Brasil 57.6%
Peru 52.6%
Paraguay 43.0%
Surinam 41.4%
Guyana 40.2%
Bolivia 39.0%
Guayana… 36.3%

Figura 5 – Penetración de Internet Sur América
TEMAS IMPORTANTES DEL ECOMMERCE
El comercio electrónico está revolucionando la forma de hacer las compras en

el mundo y evoluciona constantemente para dar más alternativas a las
empresas de poder ofrecer sus productos y servicios y, al consumidor, a
acceder a gran cantidad de ofertas que satisfagan sus requerimientos y
expectativas.

Sin embargo, existen barreras que impiden que el comercio electrónico
continúe desarrollándose a un ritmo mayor. Un estudio de National Board of
Trade, realizado en Suiza, lograron determina 8 categorías que impiden poder
llevar a cabo estas transacciones electrónicas;
a) Falta de información sobre las leyes, los reglamentos y los métodos

pertinentes.
b) Procedimientos aduaneros engorrosos, altos derechos de aduana y
corrupción en la frontera.
c) Diferencias en los consumidores nacionales y la legislación aplicable a las
ventas.
d) Requisitos para determinadas formas de pago y diferencias en las
normas fiscales.
e) Insuficiente protección de los derechos de propiedad intelectual.
f) Limitaciones al derecho de almacenar y de transferir información y
datos.
g) Requisitos de contar con una presencia local a fin de registrar dominios
de alto nivel, censura de Internet y necesidad de utilizar tecnologías de
cifrado específicas.
h) Otras barreras, con inclusión de elevados cargos por el uso itinerante de
teléfonos, problemas en la contratación de seguros y las subvenciones
estatales.
Como vemos, los países, las compañías y los nuevos emprendimientos tienen
desafíos que superar a la hora que deseen continuar escalando nuevos canales
de comercialización de sus productos y/o servicios, que les permita consolidar
nuevos modelos de negocio usando la herramienta de internet e integrándose
al creciente mundo del comercio electrónico.

3.2 ESTADÍSTICAS DE ECOMERCE EN EL MUNDO, LA
REGION Y EL PERÚ
La presencia del eCommerce en el mundo es cada vez mayor, el desarrollo de

nuevas tecnologías de información y comunicación hace que se creen
alternativas de conexión entre empresas y consumidores orientadas a fomentar
este canal de venta y comercialización. Este incremento ha hecho que las
empresas tomen en cuenta en el desarrollo de sus estrategias, incluir aquellas
que fortalezcan sus canales on-line, para estar en línea con el fuerte
crecimiento a nivel global del comercio electrónico tanto en volúmenes do
ofertas, usuarios y sitios comerciales.
La información disponible apunta a que el comercio electrónico ha venido

creciendo considerablemente en la última década y continuará creciendo. Estas
estimaciones realizadas por firmas privadas de consultoría, destacan el
crecimiento del comercio electrónico en países desarrollados, pero aún más
destacan como las regiones de América Latina y Asia han avanzado
significativamente en para lograr un crecimiento destacado.
Según la Oficina del Censo de los Estados Unidos, las ventas derivadas del
comercio electrónico a 2012 tuvieron una participación del 19% con respecto a
los ingresos totales por ventas en dicho país.
La firma de análisis, especializada en comercio electrónico, Baynote, destaca

en un informe que los Estados Unidos tuvo un crecimiento de 4 veces más
respecto a la tasa de crecimiento que tuvo el mercado retail en 2013. De la
misma forma destaca el crecimiento de China en el 2013, en donde el mercado
electrónico creció un 53%. Estos dos mercados han presentado un enorme
potencial para continuar desarrollándose y ratifican que una estructura bien
organizada puede impulsar un cambio masivo en el comercio de venta
tradicional, logrando catapultar la venta on-line o comercio electrónico.
Otra herramienta interesante para medir la importancia de comercio

electrónico B2C en una escala, en todo el mundo, es la proporción que tiene el

comercio electrónico en el Producto Interno Bruto (PIB)", dice Jorij Abraham,
Director de la Fundación de comercio electrónico. Es así como en el año 2014,
el 2,64% del PIB mundial se destinó a la compra de bienes y servicios en línea.
Parecería una cifra sin relevancia, sin embargo este ha aumentado en más del
100% desde 2010. Esto indica el enorme crecimiento del comercio electrónico
B2C en los últimos años.
En un informe sobre comercio electrónico B2C mundial 2015, realizado por la

Fundación de Comercio Electrónico 6, destacan que a nivel mundial el comercio
electrónico B2C de bienes y servicios continuó creciendo de manera
significativa llegando a una tasa de crecimiento del 24% en el año 2014.
Este mismo informe da a conocer que la región Asia-Pacífico fue el mercado

con un mayor crecimiento del comercio electrónico en el mundo en el año
2014, con una tasa del 44.3%, seguida de Medio Oriente y África con un
21.5%, Latinoamérica con un 18.2%, Europa con 13.9% y América del Norte
con 12.2%.
Estas diferencias son representativas ya que las regiones con los países
desarrollados, como Europa y América del Norte, tienen un crecimiento del
comercio electrónico por debajo de los países en desarrollo y esto se debe en
gran medida al acceso a internet ya que la penetración en los países europeos
y norte americanos es mayor y ha hecho que el comercio electrónico se esté
desarrollando a tasas mayores en años anteriores. Contrariamente a la baja
penetración de internet que existe en la región Asia –Pacifico tiene un gran
número de compradores On-line, esto obedece también a que casi la mitad de
la población en el mundo vive en esta región.
6
Se puede revisar en la página web de la fundación de comercio electrónico
https://www.eCommercefoundation.org

2013 (bn 2014 (bn %
Region
US$) US$) crecimiento
Mundo 1,563.8 1,943.0 24.2%
Asia-Pacifico 533.8 770.0 44.2%
Europa 497.9 567.0 13.9%
Norte America 466.0 522.9 12.2%
Latinoamerica 31.6 37.4 18.4%

Medio Oriente y
17.3 21.0 21.4%
Africa
Otros 17.2 24.7 43.6%
Elaboración Propia, Fuente: eCommerce Foundation, 2016
Tabla 1 – Crecimiento de Comercio Electrónico en el Mundo
Al igual la cuota de mercado del comercio electrónico, en el 2014, la lidera la

región Asia – Pacífico con una cuota del 39%, seguido de Europa con un
29.2% y Norte América con un 26.9%. Latinoamérica representa un1.9% de la
cuota del mercado electrónico a nivel mundial.
Elaboración Propia, Fuente: eCommerce Foundation, 2016

Figura 6 – Cuota del Mercado B2C por Regiones
Latinoamérica es una de las regiones que está liderando el crecimiento de los

canales de venta on-line, y es considerada ahora una herramienta estratégica
para que las empresas puedan aumentar su competitividad, principalmente

para la pequeña y mediana empresa y así contribuir al crecimiento económico
de la región.
De acuerdo al estudio realizado por eCommerce Foundation, en el año 2014 las

personas en Latinoamérica que realizan compras on-line, llegaba a ser de un
22% con respecto a la población total en dicha región.
Población, Usuarios internet y compradores On-Line Latinoamerica-2014
100%
394 Millones de personas
Población Latinoamerica
47%
184 Millones usan internet
22%
87 Millones han comprado
por interner
Elaboración Propia, Fuente: eCommerce Foundation, 2016.

Figura 7 – Comparativa entre Población, Usuarios de Internet y Compradores en Línea
De la misma forma se espera que al año 2018 el número de compradores On-

Line en Latinoamérica ascienda a 130 millones de personas, proyectando a ser
entre un 30% a 32% respecto a la población total en esta región, según se
presenta en un estudio realizado por la firma especializada eMarketer en 2015.
El informe sobre e-Readiness en Latinoamérica en 2014, que mide la situación

del comercio electrónico en los países de la región y la capacidad de sus
consumidores y negocios para usarlo en beneficio propio, ha estimado un
crecimiento anual del comercio electrónico en un 13% hasta el año 2018 y la
convierte en una de las regiones más atractivas para el desarrollo y
crecimiento de este comercio electrónico adicionalmente sumado a las
iniciativas de estimular la penetración y uso del internet como de las opciones
móviles. Esta medición busca tener un mayor análisis de la situación actual del
eCommerce en los países y puntos de comparación para integrarlos a las

oportunidades de mejora de los países y región. Para este informe se tomó
como benchmark o punto de referencia a Francia. Este indicador mide el
comercio electrónico en cinco puntos clave como lo son:
a. La conectividad monetaria
b. Los accesos a dispositivos móviles
c. La conectividad en línea
d. La presencia de comercio electrónico
e. La logística en tierra
En la siguiente figura se muestra el nivel del e-Readiness en toda la región y la

comparación con el punto de referencia, Francia.
Fuente: Informe sobre e-Readiness en Latinoamérica 2014 - Visa.

Figura 8 – Nivel de e-Readiness de la Región
Vemos que Latinoamérica tuvo un puntaje de 54.8%, muy por debajo de

Francia, nación tomada como referencia. Al igual se observa que Brasil México
y Chile, presentan un puntaje superior al promedio de la región, seguido muy
de cerca por Argentina. Colombia presenta un puntaje intermedio y Perú, Costa
Rica y Venezuela cierran esta calificación del nivel e-Readiness.

Otros puntos importantes a resaltar son, la conectividad en línea, que mide el
nivel de acceso a internet entre los consumidores, liderado por Brasil, y el otro
aspecto es el acceso a dispositivos, que es la adopción de tecnologías que
permite a los consumidores el acceder a internet, que es liderado por Chile,
seguido de lejos por México, Brasil y Colombia.
Fuente: Informe sobre e-Readiness en Latinoamérica 2014 - Visa

Figura 9 - Comparativo de la Región
Vemos como Perú tiene una gran oportunidad en seguir potenciando el

comercio electrónico y para ello debe continuar aumentando la penetración y
acceso a internet y promoviendo el acceso a dispositivos que permitan
consolidar compras On-Line.

IV. ANÁLISIS DE FACTORES EXTERNOS
4.1 ANÁLISIS PEST
El comercio electrónico ha hecho que las empresas comiencen a interactuar

en nuevos escenarios y a considerar un nuevo canal de ventas con gran
potencial para seguir explotando y desarrollando. Estas nuevas relaciones
entre consumidores, clientes, proveedores y empresas hacen que se deban
tener aspectos diferenciales que marquen una ventaja competitiva, sin
embargo antes de trazar una estrategia que conlleve a definir o desarrollar
dichas ventajas en las compañías, es importante estudiar muchos factores
que podrían influir en que esta estrategia se pueda llevar a cabo. Un
análisis del entorno es necesario para conocer así aspectos del entorno de
una empresa que puedan influenciar las decisiones de largo plazo, de la
misma forma el poder identificar los aspectos más relevantes que debe
tener la organización para el desarrollo de su estrategia y cuáles son las
fuerzas competitivas a considerar y que influyen determinantemente en el
mercado y sector de la compañía.
Para llevar a cabo este análisis tomaremos como base la metodología

PEST 7, en donde sugieren evaluar aspectos ambientales (del entorno),
importantes y necesario para desarrollar la estrategia de la compañía y así
asegurar su salud y sostenibilidad a largo plazo. Estas variables
identificadas son los factores políticos y legales, económicos, socioculturales
y tecnológicos.
FACTORES POLITICOS Y LEGALES
a. Gobernabilidad
El Perú durante sus dos últimas décadas ha presentado un periodo de
estabilidad democrática y económica que ha permitido un escenario
7
Tomada del libro Administración estratégica y política de negocios - Thomas L.Wheelen, J. David Hunger -
10ma Edición

propicio para el crecimiento y sostenibilidad tanto política y
económica del país. Para el año 2016, en un escenario electoral, es
un periodo de inestabilidad y desconfianza, que en cierta medida
afecta la inversión extranjera. De igual manera, el escenario político
posterior al periodo electoral puede ser de incertidumbre a la espera
de las decisiones del nuevo gobierno que pueda afectar el panorama
político, económico y social del país. Aun con este escenario electoral,
el escenario de gobernabilidad es muy bueno, con un respeto a las
instituciones gubernamentales, aunque con una imagen desfavorable
debido a los casos de corrupción. Según un estudio del Instituto de
Estudios Peruanos (IEP.ORG.PE), el Perú tiene una baja confianza en
sus instituciones marcada por la justicia, seguridad, representación
política, la provisión de los servicios públicos y por la actuación de
sus autoridades. La confianza, en este estudio, llega a un promedio
de 34, en una escala de 100, estando por debajo de la media
suramericana de 44.
b. Política Comercial
Durante varios años consecutivos el Perú ha demostrado una
estabilidad económica, aunque su crecimiento económico no ha sido
el esperado en los años 2014 y 2015. Esta estabilidad es debido a
una política comercial orientada a la apertura y liberalización del
comercio internacional, lo que ha hecho que haya sido considerado
como un país económicamente sólido y estable en la región.
Perú mantiene un clima favorable en política comercial, llegando a
consolidar 14 acuerdos comerciales, entre los que se encuentran
como socios importantes, EEUU, China, EFTA 8, Canadá y Japón.
Estos tratados tienen capítulos asociados al comercio electrónico,
productos agrícolas, pesca, reglas de origen, asuntos aduaneros,
facilitación del comercio, escenarios colaborativos, entre otros.
8
EFTA - (por sus siglas en inglés de European Free Trade Association)

En cuanto a la balanza comercial, el Perú, en 2015, tuvo un déficit de
USD -2864 millones, que en comparación con el periodo 2014 que
fue de USD -1276 millones 9 y a pesar de este déficit, el país cuenta
con un escenario positivo de inversión, aunque menor que en años
anteriores.
c. Ámbito Legal
En el ámbito legal peruano, en el año 2015 se realizaron varios
cambios legislativos para continuar dándole a la economía el
dinamismo necesario para su crecimiento y sostenibilidad. Algunas de
estos cambios obedecen a modificaciones tributarias y otras
relacionadas con los trámites. Entre ellos tenemos: (Tomado de
Marco legal peruano en el 2015: Un impulso a la inversión, Semana
Económica);
• Reducción progresiva de la tasa del impuesto a la renta (IR)
para las empresas, que pasó de 30% a 28% en 2015 y el
2016, a 27% en el 2017 y el 2018, y a 26% a partir del 2019.
Del mismo modo, se estableció una nueva escala de tasas del
Impuesto a la Renta con distintos tramos para los trabajadores
dependientes e independientes.
• Se incrementó la tasa del impuesto a los dividendos, que pasó
de 4.1% a 6.8% en el 2015 y el 2016, a 8% en el 2017 y el
2018, y a 9.3% a partir del 2019 para personas en el Perú, y
personas y empresas extranjeras.
• La Sunat 10 aprobó cambios en el sistema de detracciones –
como la reducción del plazo de cuatro a tres meses para liberar
los fondos–, y excluyó del régimen a diversos bienes y
servicios. Asimismo se redujo la tasa de retenciones del IGV de
6% a 3%.
9
Fuente Sunat y BCRP
10
Sunat - Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria

• Se llevó a cabo un ordenamiento en la adecuación del Texto
Único de Procedimientos Administrativos (TUPA) a las leyes
nacionales en plazos determinados, con el fin de homogeneizar
los trámites en diversos sectores económicos.
Existen condiciones políticas, comerciales y legales para inversiones en

nuevos emprendimientos que tienen un alcance en el comercio electrónico,
para que este tipo de comercio se lleve a cabo dentro de políticas definidas
que promueven su crecimiento y generan la seguridad y confianza para que
tanto inversores como futuros usuarios, clientes, proveedores y empresas,
accedan a este nuevo canal de venta.
FACTORES ECONÓMICOS
Perú está atravesando por una coyuntura, que sumada a la política y legal
por las elecciones en 2016, se hace importante señalar. Su escenario
económico es complejo debido a que su crecimiento ha estado por debajo
de lo esperado en los últimos años, en 2014 fue un crecimiento de 2.8%
cuando se esperaba estar por encima del 5% y, en el 2015 el resultado fue
del 3.3% y se esperaba un mayor crecimiento u esto corresponde a un
menor ritmo en la expansión de la demanda interna y bajo desempeño de la
inversión pública.
De la misma forma y, según el BCRP 11, los ingresos tributarios

retrocedieron en un 8.3% debido a la fuerte baja en los precios de los
metales que Perú produce y exporta.
En cuanto a las perspectivas del escenario económico, se espera un

crecimiento en la demanda interna para el año 2016 y una proyección
positiva para los siguientes años (2017 y 2018). De acuerdo a los cambios
legislativos para dar un impulso al desarrollo económico, se espera que a
finales de 2016 haya retornado una mayor inversión extranjera y que la
11
BCRP - Banco Central de Reserva de Perú

inversión pública haya crecido a niveles del 10.9% en 2016, para incentivar
la demanda interna, su crecimiento y favorecer escenarios económicos
dinámicos, de crecimiento y sostenibles.
a. Tipo de cambio
Aunque ha disminuido la dolarización de los créditos en el Perú, por
la incidencia que ha tenido la depreciación del sol, el riesgo cambiario
crediticio es importante si se llegasen a producir variaciones bruscas
en el tipo de cambio. Más aun en una economía en donde
internamente tiene relevancia su manejo. En escenarios de
volatilidad económica externa, este factor de tasa de cambio puede
influenciar fuertemente en la balanza comercial y de la misma forma
incidir en los precios de productos que se consumen internamente.
Otro factor que incide en el tipo de cambio es la caída de los precios
de los commodities como el oro, el cobre y el petróleo que tuvieron
un retroceso importante en 2015, sin embargo en el 2016 se ve una
leve recuperación de sus precios en el 1er trimestre. Es un punto de
atención que en el largo plazo, sin las medidas adecuadas podría
impactar en la competitividad productiva del país y en su economía
interna.
b. Inflación
La meta de inflación del BCRP contempla un rango entre 1,0% y
3,0% buscando estar dentro de las expectativas de inflación similares
a las de los países con economías desarrolladas y que esté alineada
al mantener una estabilidad en la moneda local. El crecimiento
proyectado del PIB para 2016 del 4.0% y para el 2017 de 4.6%. El
riesgo que la inflación salga de los rangos definidos puede estar
asociado a factores como la volatilidad de los mercados financieros
internacionales, la desaceleración de la demanda interna, el menor
crecimiento mundial y el choque de oferta.
EL balance de riesgos, según el informe de inflación del BCRP, de
Febrero de 2016, indica que se mantiene en una posición neutral ya

que no existe señales para que prevalezca un sesgo a la baja o alza
de la inflación proyectada y que sus políticas están orientadas a
ofrecer mecanismos para que la inflación pueda ser sostenible tanto
en el corto y largo plazo.
c. Empleo
Según el BCRP, se estima que para 2016 y 2017 exista un escenario
de recuperación gradual del crecimiento de la demanda interna en el
Perú, con un crecimiento proyectado de 3%. De la misma forma, y
como lo mencionamos anteriormente, se estima que la inversión
pública crezca a un 10.9% y 5% para 2016 y 2017, para que pueda
estimular también el crecimiento de la demanda interna.
De acuerdo al informe técnico del INEI 12, del mes de Marzo de 2016,
La población económicamente activa (PEA) o fuerza de trabajo, la
integran las personas que están ocupadas y las que buscan estarlo.
La PEA representa el 68,9% (5 millones 112 mil 300 personas) de la
población en edad de trabajar PET. Comparada con similar trimestre
del año anterior se ha incrementado en 2,9% (143 mil 500
personas). En el trimestre diciembre 2015– enero-febrero 2016, la
población ocupada de Lima Metropolitana alcanzó los 4 millones 759
mil 600 personas. Comparado con similar trimestre del año anterior,
se incrementa en 2,9% (133 mil 300 personas), siendo el crecimiento
más alto de los últimos 30 meses.
Vemos que se presentan escenarios positivos para la empleabilidad,

tomando como referencia Lima Metropolitana, sin embargo la caída en el
crecimiento económico del Perú afecte la demanda interna y como
consecuencia podría hacer que estos niveles de empleo puedan caer, sin
embargo sigue existiendo escenarios positivos y de baja incertidumbre. Esto
favorece a la capacidad de adquisición de bienes y por ende potencia la
posibilidad del comercio on-line.
12
INEI – Instituto Nacional de Estadística e Informática

FACTORES SOCIOCULTURALES
Perú cuenta actualmente con 31’488.625 habitantes. El departamento de

Lima es el de mayor población seguida de La Libertad. La población mayor a
18 años es de 21’084.354 personas que representa el 6.9% de la población
total. La tasa de crecimiento es de 1.08% respecto al año 2015, el
promedio de miembros del hogar es de 3.8 personas y 3 de cada 4
personas en el Perú reside en áreas urbanas; Lima representa la mayor
parte de la población urbana y la población rural se encuentra localizada en
la sierra peruana.
Lima cuenta con 10’051.912 habitantes, siendo el norte y este de Lima en

donde se concentra más del 50% de la población Limeña.
El 32.3% de los hogares peruanos cuentan con al menos una PC y el 84.9%

cuentan con telefonía celular, siendo así que el 23.5% de los hogares
peruanos tiene acceso a internet. (Tomado de Infografía de Estadística
Poblacional 2016 – IPSOS-PERU)
a. Estilos de Vida
De acuerdo a un estudio realizado por Arellano Marketing, en el Perú
existen seis estilos de vida, que corresponden a grupos de personas
que guardan un parecido en su forma de pensar y en su visión del
futuro, más allá de lo que puedan ganar como salario o del distrito
donde vivan, siendo estos (Tomado de Estudio Nacional del
Consumidor 2011 – Arellano Marketing – Perú):
• Los Afortunados: Es un segmento mixto, con nivel de ingresos
más altos que el promedio. Son muy modernos, educados,
liberales, cosmopolitas y valoran mucho la imagen personal.
Son innovadores en el consumo y cazadores de tendencias. Le
importa mucho su estatus, siguen la moda y son asiduos
consumidores de productos “light”. En su mayoría son más
jóvenes que el promedio de la población.

• Los Progresistas: Hombres que buscan permanentemente el
progreso personal o familiar. Aunque están en todos los NSE,
en su mayoría son obreros y empresarios emprendedores
(formales e informales). Los mueve el deseo de revertir su
situación y avanzar, y están siempre en busca de
oportunidades. Son extremadamente prácticos y modernos,
tienden a estudiar carreras cortas para salir a producir lo antes
posible.
• Las Modernas: Mujeres que trabajan o estudian y que buscan
su realización personal también como madres. Se maquillan,
se arreglan y buscan el reconocimiento de la sociedad. Son
modernas, reniegan del machismo y les encanta salir de
compras, donde gustan de comprar productos de marca y, en
general, de aquellos que les faciliten las tareas del hogar.
Están en todos los NSE.
• Los Adaptados: Hombres trabajadores y orientados a la familia
que valoran mucho su estatus social. Admiran a los
Afortunados, aunque son mucho más tradicionales que estos.
Llegan siempre un “poco tarde” en la adopción de las modas.
Trabajan usualmente como oficinistas, empleados de nivel
medio, profesores, obreros o en actividades independientes de
mediano nivel.
• Las Conservadoras: Mujeres de tendencia bastante religiosa y
tradicional. Típicas “mamá gallina”, siempre persiguen el
bienestar de los hijos y la familia, y son responsables de casi
todos los gastos relacionados al hogar. Se visten básicamente
para “cubrirse” y solo utilizan maquillaje de forma ocasional.
Gustan de las telenovelas y su pasatiempo preferido es jugar
con sus hijos. Están en todos los NSE.
• Los Modestos: Segmento mixto, de bajos recursos económicos,
que vive resignado a su suerte. Hay muchas personas mayores

que prefieren la vida simple, sin complicaciones y, si fuese
posible, vivirían en el campo. Son reacios a los cambios, no les
gusta tomar riesgos y no les agrada probar nuevas cosas.
Muchos son inmigrantes y tienen el porcentaje más alto de
personas de origen indígenas.
En este estudio, Arellano Marketing, halló que el estilo de vida de las
Modernas es el más amplio del país (27%), seguido del de los
Progresistas (21%), los Adaptados (18%), las Conservadoras (18%),
los Sofisticados (8%) y los Resignados (8%).
b. Hábitos de uso y compra por internet
De acuerdo a un estudio realizado por Google y CEMTRUM Católica,
en donde se evaluó el comportamiento de mil consumidores
peruanos, tomando como referencia Lima y el interior del país, se dio
a conocer que cerca del 50% se informa en internet durante su
proceso de compra y de estos, un 31% confirma haber sido
influenciado por la búsqueda on-line para poder así concretar su
compra.
Al igual se pudo observar que la incidencia de uso de los
smartphones en los hábitos de búsqueda en los consumidores ha ido
en ascenso aceleradamente, siendo así que si bien los peruanos
buscan desde sus computadores, correspondiente al 64% de los
encuestados, también hay un porcentaje importante que busca desde
sus celulares, representados por el 37% de los encuestados. De la
misma forma se pudo observar que cada comprador puede utilizar
entre uno o dos dispositivos tecnológicos para realizar búsquedas on-
line.
Otro de los hallazgos encontrados se refiere a que los compradores
on-line acostumbran a adquirir ofertas del sector turismo a través de
este canal de venta, como lo demostró que en promedio el 62% de
las personas tienen interés en adquirir un servicio como este.

Vemos como el internet es una herramienta fundamental para los nuevos
hábitos de consumo y compra de los peruanos, que además de tener esta
opción la usa para estar más informado respecto a los productos y/o
servicios que desea adquirir y poder comparar las ofertas antes de adquirir
estos servicios. De la misma forma, el mercado electrónico peruano aún
continúa en crecimiento presentando una gran oportunidad para que las
empresas puedan tener una presencia en la red.
Para el desarrollo de este proyecto, este crecimiento es fundamental ya que

va alineado a la necesidad de contar con más ofertas locales, que tengan
presencia en la web, para darles a los usuarios unas mayores alternativas
durante su proceso de compra.
FACTORES TECNOLÓGICOS
a. Innovación y tecnología
Según el Ministerio de la Producción del Perú, el país invierte en
innovación, ciencia y tecnología un 0.12% del Producto Internos
Bruto, cuando en países de Latinoamérica el promedio de inversión
es este rubro es del 1.75%. Para el año 2016 el Perú se propone
incrementar la inversión hasta un 0.7%.
De la misma forma el gobierno promulgó en el año 2015 una ley que
establece incentivos a la innovación, ciencia y tecnología. Esta Ley de
promoción de la investigación científica, desarrollo tecnológico e
innovación tecnológica, en el marco del Plan Nacional de
Diversificación Productiva, establece el más alto incentivo otorgado
hasta la fecha a la innovación por la cual las empresas podrán
deducir hasta 175% de sus gastos en innovación, ciencia y
tecnología. Al igual tiene como objetivo poder aumentar la inversión
privada en innovación e investigación, que facilite la diversificación
productiva, adecue regulaciones y simplificación administrativa y
contribuya a la expansión productiva.
b. Acceso a las TIC’s

La evolución del acceso a las TIC’s en los hogares peruanos ha tenido
una avance relativamente importantes siendo así que hacia el tercer
trimestre de 2015, por cada 100 hogares en el Perú, por lo menos 90
contaban con al menos una tecnología de información y
comunicación, teniendo un incremento del 1% con respecto al mismo
periodo del 2014. El aumento al acceso a las TIC’s en hogares con
jefes de hogar que tienen nivel de educación secundaria y superior no
universitaria aumentó en promedio en 0.7%, siendo así que el acceso
a las TIC’s se intensifica en los hogares en donde los jefes de hogar o
miembros del mismo, cuentan con educación secundaria y/o
universitaria, llegando a estar por encima del 98,3%. El acceso baja
en hogares en donde los integrantes cuentan con educación primaria,
siendo este en un 76,6%
A nivel nacional, el 25,3% de los hogares peruanos tienen acceso a la
telefonía fija, concentrándose en una mayor proporción esta
cobertura en la región Lima Metropolitana, en donde llega a ser del
53%, seguido del resto de las regiones urbanas en un 18,7% y el
área rural del 1,7%.
Al igual se evidencia un aumento del uso de la telefonía móvil en los
hogares peruanos, en donde alguno de los miembros cuenta con un
dispositivo celular. Loa hogares del área Rural han tenido un mayor
incremento al tener acceso un 74,4% de los hogares. En Lima
Metropolitana el acceso corresponde al 92,6% y en las demás áreas
Urbanas su acceso es del 90,5%.
Respecto al acceso a las computadoras, de cada 100 hogares 32
cuentan con un computador en su casa, de los cuales el 96% son de
uso exclusivo del hogar y el 4% para el uso profesional y/o laboral.
En Lima Metropolitana el 53,2% cuentan con al menos una
computadora en su hogar, en el resto Urbano un 44,1% y en el área
Rural un 5,6%

Respecto al servicio de internet, el 47,5% de los hogares de Lima
Metropolitana cuenta con el servicio de internet, el resto Urbano es
del 21,6% y en el área Rural es de tan solo del 1,5%. Con respecto al
mismo periodo del año 2014, solamente Lima Metropolitana tuvo un
incremento en el acceso a internet del 2,7%, y en las demás áreas
permaneció en los mismos niveles.
En cuanto al servicio de televisión por cable el 36,7% de los hogares
peruanos acceden a este servicio siendo Lima Metropolitana la que
lidera el acceso en un 61,9%, el resto Urbano en un 34,1% y en el
área Rural con el 8,6%.
Dicho estudio también demuestra que el acceso a internet en la
población es posible para el 42,1% de la población de 6 y más años
de edad y que este es más utilizado por los hombres (45,6%) que las
mujeres (38,7%). Al igual otro hallazgo es que la población joven y
adolescente es la que más acede a internet siendo así que el 70,7% y
el 68,2% de la población de 19 a 24 años y de 12 a 18 años son los
mayores usuarios de internet. Para la población de 6 a 11 años, solo
el 30% accede a internet y para los mayores de 60 años, el acceso a
internet es del 10,3%
El anterior análisis del acceso a las TIC’s en el Perú, ha sido desarrollado

tomando en cuenta el estudio de Informe Tecnico – Estadísticas de las
Tecnologías de Información y Comunicación en los Hogares de Julio, Agosto
y Septiembre de 2015, realizado por el Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI)
En cuanto al desarrollo tecnológico en el Perú, se evidencia un panorama

favorable y de crecimiento, en donde existen programas de incentivos para
continuar incrementando la inversión en i+I+D y el acceso de las TIC’s en
las zonas urbanas y rurales ha presentado una importante penetración que
permite un mayor acceso a estas y permite contar con potenciales usuarios
y posibles compradores a través de medios electrónicos.

4.2 ANÁLISIS CANVAS
Para analizar nuestro modelo de negocios, vamos a utilizar una metodología

creada por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur que se desarrolla en su
libro Generación de Modelos de Negocios, y nos ayudará a comprender la
naturaleza del modelo de negocio propuesto, a través de la descripción,
análisis y diseño del modelo de negocio. Encontramos en este libro la
definición de modelo de negocio en donde dice que “Un modelo de negocios
describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor”.
Esta metodología propone utilizar nueve módulos básicos que reflejan la
lógica de una empresa para conseguir sus ingresos. Estos nueve módulos
cubren las cuatro áreas principales de un negocio como lo son los clientes,
la oferta, la infraestructura y la viabilidad económica. A continuación
analizaremos cada uno de los 9 módulos de la metodología; como podemos
ver en la figura siguiente y se puede ver a detalle en la sección de anexos:
Figura 10 – Modelo Canvas para el Modelo de Negocio de SmartShop

6.2.1. Segmentos de mercado
Define los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirigirá la

compañía.
Nuestro modelo de negocio va dirigido a pequeñas y medianas

empresas que por su estructura y recursos no cuentan con una
presencia en la web para ofertar sus productos, como alternativa de
canal de venta. Este es un mercado diversificado, que puede atender a
segmentos no relacionados.
Al igual, a nivel de usuario, el segmento al que está dirigido este modelo

de negocio es los compradores de productos ofertados en los comercios de
Lima, tales como Mesa Redonda, Gamarra o los demás ya antes
mencionados en acápites anteriores.
6.2.2. Propuestas de valor
Describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un

segmento de mercado específico y su finalidad es atender las necesidades o
solucionar un problema de los clientes.
Mejores costos: Para nuestros clientes, queremos ser la mejor opción para
ofrecer y vender sus productos a través de nuestro modelo de negocio,
consolidando y masificando su venta, permitiéndole poder acceder a
nuevos canales de ventas y reduciéndole así si costos de operación, ya que
por su tamaño y niveles de inversión no cuentan con los recursos
suficientes para acceder de manera propia a este tipo de canal de venta.
Accesibilidad: Al igual, ofrecemos una oferta variada de productos que

atiendan a las necesidades de encontrar los productos en una página web,
ofreciendo practicidad y comodidad a los compradores, haciendo más
fáciles, convenientes y prácticas sus compras. Estas ofertas serán gracias a
las alianzas estratégicas que se tendrán con los comercios diversos para
poder ofrecer grandes alternativas de productos.

Comodidad y Utilidad: El modelo de venta ofrecerá canales poco
utilizados como también integrará tendencias de ventas on-line que
facilitará la compra y la toma de decisiones para el comprador dándole
herramientas necesarias para una compra satisfactoria y segura.
6.2.3. Canales
Hace referencia a los canales de comunicación, distribución y venta que

define nuestra empresa para mantener el contacto con los clientes y por los
cuáles darán a conocer nuestros productos o servicios.
Canales de comunicación:
a. Chat a través del portal.

b. Llamadas telefónicas.
c. Plataforma móvil.
d. Redes Sociales.
e. Video Conferencia.
f. Correo.
g. Mensaje de Texto.
Canales de Venta:
a. Plataforma WEB.
b. Plataforma telefónica.
Canales de distribución:
a. Alianzas con empresas de logística para la entrega de los productos.
Canales de Cobranza:
a. Medios electrónicos de pago Visa, Mastercard, PAYPAL, AMERICAN

EXPRESS y otros que se irán integrando con el tiempo, permitiendo
flexibilidad al ususario.
Canales post-venta:

a. Chat a través del portal.
b. Llamadas telefónicas.
6.2.4. Relaciones con los clientes
Las relaciones con nuestros clientes y usuarios estarán basadas en;
a. Desarrollo del Marketing Relacional, se mostrarán las estrategias en

el plan de marketing a continuación.
b. Desarrollo de comunidades virtuales.
6.2.5. Fuentes de ingresos
Hace referencia al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes
segmentos de mercado. Para el modelo de negocio presente tendremos las
siguientes fuentes de ingresos;
a. Ingresos por transacciones derivadas de la venta de productos.

b. Cuotas de suscripción y/o mantenimiento
c. Cuotas de publicidad.
6.2.6. Recursos Claves
Para nuestro modelo de negocio se consideran los recursos claves los

siguientes;
Físicos:
a. Flota de distribución de productos (a través de socio estratégico).

b. Tecnología de la información y comunicaciones desarrollada para las
operaciones de la compañía. El marketplace propiamente dicho.
c. Web interactiva.
Humanos:
a. Perfiles profesionales experimentados en eCommerce.

b. Alianzas con empresas.

Intelectuales:
a. Know how de la compañía.
Económicos:
a. Financiación con bancos.

b. Financiación propia (socios).
6.2.7. Actividades Clave
Para le modelo de negocio las actividades claves propuestas tenemos;
a. Gestión de la plataforma WEB, para generar las ventas

b. Servicios de pre y post ventas
c. Servicios logísticos de distribución y entrega
d. Servicio de atención al cliente
6.2.8. Socios clave
Para el modelo de Marketplace presente propuesto los socios claves que

podemos dar importancia son;
a. Proveedor para desarrollo tecnológico.

b. Proveedor de servicios en el cloud y comunicaciones.
c. Proveedores de productos terminados.
d. Operadores logísticos.
e. Operadores de call center.
La definición de los mismos se dará a conocer en los diferentes planes que a

continuación detallaremos.
6.2.9. Estructura de costes
Para el modelo de negocio propuesto tenemos la siguiente estructura de

costes:
a. Plataforma WEB, diseño y mantenimiento.

b. Implementación de Oficinas.
c. Sueldos y comisiones.
d. Marketing y ventas.
e. Proveedores de bienes y servicios para administración y operaciones.
Debe considerarse tanto la creación como la entrega de valor, el

mantenimiento de las relaciones con los clientes y proveedores y la
generación de ingresos que consideran costos.
4.3 ANÁLISIS DEL SECTOR
Tomando como base un Estudio de Comercio Electrónico para el Perú,

realizado por Futuro Labs, en donde se analizaron 230 negocios, se
escogieron 129, los cuales se categorizaron en 22 sectores. Esta
investigación se realizó entre el 01 de febrero al 30 de marzo de 2015 y su
objetivo era el de mostrar las principales tendencias del e-commerce,
dirigido a las compañías que aún no tienen presencia en la red para que
comprendan la relevancia y el potencial de expansión de este medio de
ventas que permite entrar a cualquier empresa indistinto del sector al que
pertenezca.
Entre las conclusiones más relevantes de este estudio se tiene lo siguiente;
a. El comercio que lidera el número de transacciones es el de flores con

un 19%, cuyo negocio en su totalidad es B2C.
b. El sector B2C ha generado una adaptabilidad a móviles del 93%.
c. El sector que ha presentado mayor crecimiento a nivel transacciones
es el de ropa, accesorios y calzado (13% del total vs. 7% en 2012),
seguido por los cosméticos (8% vs. 3% en 2012), y juguetes y
muñecas (6% vs. 3% en 2012).
d. El sector de boletos y reservaciones aéreas decreció (6% vs. 11% en
2012).

e. El tipo de negocio más representativo es el B2C, donde el 65% de los
negocios solicita un registro y cuyo medio de pago principal es la
transferencia o depósito bancario (18%).
f. El proceso de compra promedio consta de 3 a 4 pasos, considerando
desde el clic de comprar hasta el fin del proceso dentro de la
plataforma.
g. El uso de sistemas de analítica digital es cada vez más valorado (76%
vs 61% en 2012), principalmente, a través de Google Analytics
(75%).
h. Solo 1 de cada 5 comercios han adaptado su página al Responsive
Design.
i. Las redes sociales con mayor presencia son Facebook (87%), Twitter
(57%) y Google Plus (26%).
En el año 2015, la compañía americana ComScore presenta un informe,

Futuro Digital Perú 2015, para analizar la tendencia de consumo en el
comercio electrónico a través del desktop y dispositivos móviles, ya que
estas tendencias siguen dándole forma al mercado digital del país y, siendo
este consumo móvil, la corriente principal de crecimiento, adaptándose a los
nuevos comportamientos de los consumidores, quienes continúan usando
cada vez más las múltiples plataformas de acceso a estos mercados
digitales.
De acuerdo a este informe, la audiencia on-line, a través del desktop, de

Perú, crece en 2015 respecto al 2014, en un 17%, colocándose en la 7ª
posición de audiencia en Latinoamérica, en donde el promedio mensual de
visitantes únicos llega a ser de 6,56 millones muy por debajo de países
como Brasil y México con un promedio mensual de 62,88 millones y 25,83
millones, respectivamente.
El promedio mensual por visitante está en 15,7 horas, que en comparación

con países como Brasil (27,5 horas), Argentina (18,8 horas) y Colombia
(20,0 horas), se encuentra por debajo, sin embargo quien lidera este

ranking es Uruguay con 29,2 horas mensuales por visitante, muy por
encima del promedio de Latinoamérica que está en 19,6 horas al mes.
Los resultados demográfico de este estudio para el Perú, demuestra que los
rangos de edad de acceso a contenido digital se distribuyen de la siguiente
manera;
• De 15 a 25 años: 29%
• De 25 a 34 años: 28%
• De 35 a 44 años: 21%
• De 45 a 54 años: 14%
• Más de 55 años: 8%
Podemos notar que más del 50% de los usuarios digitales tienen menos de
35 años, y la distribución total de género corresponde a un 55% usuarios
masculinos y un 45% a usuarios femeninos.
Este mismo informe presenta que seis categorías de contenido llegan a

alcanzar a más del 90% de los usuarios on-line en desktop del Perú.
Fuente: comScore, Inc., Media Metrix, PE, Hogar & Trabajo, Personas: 15+, Promedio Mensual Q1 2015
Figura 11 –Categorías de Contenido
Entre las principales categorías de Travel por visitantes únicos, se tiene la

siguiente información, en miles de visitantes y % de alcance.

Figura 12 – Categorías Travel
Se tiene como resultado que el alcance de sitios Travel en Perú es del 27%
siendo los sectores aerolíneas, información y agentes de viajes las más
visitadas.
Para las principales categorías Retail en Perú, se tienen las siguientes cifras
medidas por visitantes unicos (en miles);
Figura 13 – Categorías Retail

Si tienen como datos que el alcance del Retail en el Perú es del 59% siendo las
sub-categorías de vestido y software de las más importantes. Al igual el
incremento de la audiencia y el engagement de los peruanos en sitios Retail
han crecido en 15% y 5% respectivamente, en la comparación 2014 y 2015.
El crecimiento del comercio electrónico ha permitido un mayor alcance y acceso

a distintas opciones de compra y a que se vayan consolidando más propuestas
que están disponibles para poder decidirse al momento de comprar por este
medio.
Este informe presenta que el ranking de compañías que ofrecen servicios de

ventas on-line, está siendo liderado por Mercado Libre Perú, consolidándose
como una compañía de Retail asociada al comercio electrónico, seguida por
Linio y Amazon. Al igual destaca la posición de la tienda Saga Falabella, con su
alternativa de tienda on-line, quien ocupa un cuarto lugar en este ranking, que
se presenta a continuación en la siguiente tabla, medido en visitantes únicos y
en miles.
Figura 14 – Ranking de compañías con mayor presencia
En cuanto a la industria On-Line por número de visitantes únicos (miles), se

tiene que Google Sites y Perú Red, están posicionados como líderes en esta
industria on-line en el país, seguidas por el Grupo El Comercio.

Figura 15 – Ranking de Visitantes On-Line
Las cifras para los usuarios digitales desde dispositivos móviles tuvieron un
incremento de seis puntos porcentuales comparando los años de 2014 con
2015, además de que cada día hay un mayor acceso a estos dispositivos y a la
posibilidad de consultar contenidos digitales a través de estos. De acuerdo a
este estudio, el acceso a contenidos digitales a través de dispositivos móviles,
lo lidera en el Perú el sistema operativo Android en las diferentes categorías de
contenido, como se muestra a continuación en la siguiente tabla.
Fuente: comScore, Inc., Mobile Metrix, PE, Personas, 18+, Sólo Navegadores, Mayo 2015
Figura 16 – Comparativo de uso de sistemas móviles

Al igual, en dicho informe, se obtienen datos de un fuerte crecimiento en las
aplicaciones seleccionadas por los usuarios de contenido digital móvil entre lo
que se encuentra resaltante que las aplicaciones de TV se incrementan, en el
número de visitantes al año 2015 con respecto al 2014, en un 784%, seguidos
de las aplicaciones de estilos de vida con un incremento del 42% y de
entretenimiento con un 29%. Al igual muestran que los accesos a las diferentes
categorías, por visitantes únicos es más equilibrada con el uso de las Tablet
que con los Smartphone, en donde para esta ultima las categorías de noticias,
entretenimiento y portales tienen una mayor participación. (Fuente: comScore Mobile
Metrix, PE, Persons 18+, Abril 2014 vs. Mayo 2015).
Como principales conclusiones, derivadas de este estudio se tiene que el

acceso a dispositivos móviles se crea nuevas oportunidades digitales que
permiten a su vez una mayor iteración de los usuarios con los contenidos
digitales, permitiendo mayores posibilidades para el desarrollo continuo de un
mercado electrónico.
De la misma forma se evidencia que los consumidores digitales invierten cada

vez más tiempo en estas plataformas, para poder estar conectados e
informados de acuerdo a los intereses particulares de cada grupo o mercado,
haciendo resaltar la importancia y la oportunidad que tienen cientos de
compañías para poder tener presencia digital y abrir nuevos canales para que
los usuarios los conozcan, conozcan su propuesta de valor y puedan decidirse
por ella con un mayor acceso e información.
4.4 ATRIBUTOS DEL SECTOR
A continuación relacionamos aspectos únicos que definen el comercio

electrónico que son en su medida atributos específicos, que son palancas que
hacen que este comercio se desarrolle diferencialmente con otros mercados
como son los físicos. Entre los atributos más importantes podemos señalar;
a. La Ubicuidad: que hace referencia a que la tecnología de internet y el

desarrollo web está presente en todo contexto: en el laboral, en el

hogar, en el plano social y en muchos otros más y se puede tener acceso
a través de plataformas con dispositivos móviles como los Smartphone y
Tablets y a través de desktop. Este acceso puede darse en cualquier
momento, Al igual se extiende sin restricciones de limites o fronteras
nacionales, ubicaciones o geografías; se pueden realizar compras desde
cualquier lugar mejorando la conveniencia de los usuarios, los costos de
compras garantizando su satisfacción.
b. Alcance global: esta tecnología se extiende más allá de las fronteras
nacionales, alrededor del mundo. Al igual traspasa los límites sociales y
culturales en donde se incluyen millones de clientes potenciales para una
gran cantidad de ofertas, diversas y que atienden a diversos mercados,
generales y específicos. De la misma forma, engloba estándares
internacionales, necesarios para el acceso uso y consolidación de
compras por esta vía on-line.
c. Interactividad: es una tecnología que funciona con la iteración de los
usuarios y compradores a través de una plataforma que es la conexión
entre la oferta y los consumidores en donde este último es el actor
principal para dinamizar el mercado y desarrollar su potencial, que va a
depender de la oferta de valor entregada por los distintos ofertantes.
d. Densidad de la información: la información que se desarrolla en este
tipo de comercio electrónico es una información abundante, que
proporciona a los consumidores data de primera mano para ser
analizada y posteriormente que les ayude en la decisión de compra. Es
una información precisa que ayuda a tomar decisiones que minimiza los
costos de búsquedas de alternativas de compras.
De la misma forma es una información que puede ser trasmitida a los
consumidores a través de medio digitales como videos, audios,
presentaciones o textos, entre otros que se integran en la experiencia
del consumidor para atender sus necesidades de compras y ayudarlo a
tomar mejores decisiones en este proceso.

e. Tecnología social: el desarrollo de nuevas alternativas de iteración
social, como las redes sociales, han contribuido también a la expansión
del comercio electrónico, que logran fomentar una mayor cercanía,
creando contenidos atractivos para el consumidor de tal forma que este
consumidor se vuelve distribuidor del contenido en esta redes sociales
favoreciendo la expansión de la comunicación y del comercio on-line.
4.5 FACTORES CLAVE DE ÉXITO
Hemos visto el desarrollo que ha tenido el comercio electrónico durante los

últimos años, en donde su crecimiento vertiginoso hace que se consideren
nuevas necesidades tanto del mercado como de los consumidores y
usuarios.
A continuación tomamos aspecto que son considerados como los factores de

éxito más relevantes, que pueden incidir en que un usuario pueda elegir o
no una marca especifica o una propuesta de valor en el competitivo
comercio electrónico y entre estas podemos definir las más importantes:
1. Movilidad
La movilidad es un aspecto relevante en la experiencia de consumidor, ya

que actualmente tenemos un mercado en continua evolución y movimiento.
De la misma forma los hábitos de consumo de los usuarios han hecho que
deban llevar la información que necesitan en donde ellos están, para que
puedan disponer de ella, sin tener que estar en un lugar específico, solo con
una conexión a internet hacerlo posible. Entonces cuando hablamos de
movilidad nos referimos a disponer de la información en el momento en que
el usuario la requiera, ya sea a través de su dispositivo móvil, Tablet o
desde su desktop, en su casa o lugar de trabajo. El tener la información en
el momento que la busca el usuario puede impulsar la compra ya que
permite conectividad y comunicación.
2. Plataforma de compra.

El diseño de la plataforma o del multidispositivo para la compra, debe ser
un diseño que permita encontrar al usuario, de manera fácil y sencilla, los
productos y/o servicios que están buscando. Debe permitir una gran
experiencia de navegación a través del dispositivo que usen,
independientemente de cual sea. De la misma forma, el comprador on-line
desea concretar la compra en poco tiempo pero que sientan que han
tomado una buena decisión de compra. Por eso es importante que en el
diseño se considere un “descubrimiento guiado”, proporcionando a los
compradores sugerencias que les ayude a comprar de manera adecuada y
que se sientan satisfechos por el servicio y la guía recibida y regresen a la
web posteriormente, a realizar nuevas compras.
3. Envío rápidos
Los consumidores on-line buscan más información que les pueda ayudar en
tomar las decisiones para realiza las compras; el cliente busca conveniencia.
Es por ello que si se les puede enviar le producto gratis al cliente, ellos
elegirán esta opción. El cliente valora la transacción del comercio electrónico
de acuerdo al servicio en la entrega, qué tanto se demoró esta y las
condiciones en que entregaron el producto. El contar con una operación
logística de entrega diferenciada, que atienda a las necesidades en menor
tiempo que el promedio del mercado o la competencia, es un factor
importante a considerar para potenciar la relación con el consumidor y
aumentar el grado de satisfacción que nos ayude a generar recompras en
un futuro inmediato.
4. Comercio sin fronteras
Por el crecimiento del comercio electrónico y el desarrollo de nuevas

tecnologías de comunicación e información, una de las tendencias más
evidentes de este tipo de comercio es la internacionalización; el poder
traspasar fronteras. Es importante que las empresas con presencia on-line
desarrollen estrategias orientadas a cubrir nuevos mercados internacionales

(o cubrir más territorio nacional) y no solo para considerar temas
comerciales sino también logísticos y operativos que apoyen este
crecimiento en nuevos mercados.
5. Marketing de contenidos
En el capítulo 9 veremos el Marketing Relacional como una parte importante

del desarrollo de relaciones solventes que influyan de manera directa con
las actividades y necesidades del consumidor y que nos va a permitir
construir relaciones de largo plazo también con nuestros proveedores,
distribuidores e incluso con empresa del mismo rubro con el objetivo de
impulsar el crecimiento del negocio.
Al igual el marketing de contenidos se considera como factor clave de la

medida que agrega muchísimo valor a las empresas que han integrado el
comercio electrónico como estrategia y canal de venta ya que otorga
autoridad y transfiere confianza a los compradores online, fortaleciendo el
engagement con los usuarios, las tasas de retorno y la conversión.
6. La marca
Como lo hemos comentado, el valor de marca es importante para varios

clientes que pueden encontrar el valor sencillamente con el hecho de utilizar
una marca específica o por satisfacer sus requerimientos integrales
(servicio, calidad y precio) o porque hace referencia a la pertenencia a
ciertos grupos sociales, de moda o tendencia. Vemos que la marca continua
siendo uno de los elementos fundamentales del marketing on-line. Es un
valor sólido y durable que representa características y atributos de
reputación del producto y/o compañía y que se debe fortalecer y cuidar
como uno de los principales, si no el mas, importantes de la compañía.
7. Contacto (Cercanía con el consumidor)
Los compradores on-line llegan a valorar bastante el pode encontrar en la

tienda virtual un contacto para poder acceder a comunicarse con un

vendedor para que les puedan ayudar con el proceso de compra o pago del
producto y / o servicio y esto puede ser un factor decisivo para la venta.
La cercanía con el consumidor es mucho más valorado en la actualidad ya

que, además del apoyo en la ejecución de la compra, es un mecanismo para
saber que el usuario ha tenido una buena experiencia en su proceso de
compra y sientan que se le está valorando y acompañando en este proceso.
Al igual favorece también los procesos de post-venta, para ampliar
información o detalles que el comprador pueda necesitar. Esta cercanía
puede llegar a darse con el uso de nuevas tecnologías o accesos a
plataformas como WhatsApp, que permiten comunicarse con los
compradores, dando un servicio adicional para apoyar la compra, enviado
información y/o videos cortos respecto al uso del producto, su
funcionamiento y alguna información que se crea conveniente o relevante.
8. Tráfico
Asegurar la mayor cantidad de tráfico hacia la web nos permitirá tener una
mayor conversión y por ende incrementar nuestras ventas, para ello
recurriremos al plan de marketing y a su estrategias de aplicar SEO y SEM
con una empresa especializada que nos ayude a generar la mayor cantidad
de tráfico hacia nuestro marketplace.
V. DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
5.1 DESCRIPCIÓN DE LOS SERVICIOS A BRINDAR
Como lo hemos resaltado anteriormente en el desarrollo de esta investigación,

la diferencia entre el comercio electrónico y el comercio tradicional, es el uso
de la tecnología. Muchas de las empresas que actualmente comercializan sus
productos de manera tradicional, no conocen las ventajas y beneficios que
pueden representar para sus negocios, el uso de estos nuevos canales de
venta On-Line. Son pocas las empresas que logran integrar una estrategia de

venta usando las herramientas tecnológicas y de información como lo permite
internet, la cual puede ofrecer variadas alternativas, de acuerdo a rubro o a la
industria a las que pertenecen las empresas. Estas alternativas además de
variadas pueden adaptarse a las necesidades que hoy en día requieren las
compañías para vender sus productos y, los consumidores, para encontrar
ofertas atractivas que cubran sus expectativas tanto de precio, calidad y
servicio; que la propuesta de valor de las compañías satisfaga sus necesidades
y expectativas.
El modelo de negocio presentado se enfoca en desarrollar un Marketplace

llamado SmartShop, para brindar una consolidación y masificación de venta de
los diferentes productos ofrecidos en los comercios del Perú (pequeñas y
medianas empresa, tanto de bienes y servicios), quienes por su tamaño y nivel
de inversión no cuentan con la capacidad de acceder a este tipo de canal de
venta. SmartShop es una herramienta virtual donde el comprador y/o
proveedor tendrá a su alcance un mercado real, dinámico y competitivo.
A continuación se muestra en las figuras como se verá el logo y le portal inicial

de SamrtShop. Las imágenes podrán verse a detalle en el anexo de esquemas
web.
Figura 17 – Portal Inicial del Marketplace SmartShop

Figura 18 – Pantalla de búsqueda dentro de SmartShop
Figura 19 – Pantalla para la revisión específica de un producto

Figura 20 – Pantalla de los proveedores para cargar sus productos
Figura 21 – Pantalla de Inicio de la App SmartShop para Smartphone

Figura 22 – Página Principal de la App SmartShop
Figura 23 – Página de búsqueda típica en la App SmartShop

Figura 24 – Página de detalle y compra en la App de SmartShop
5.2 NECESIDADES A CUBRIRSE
Al considerar las posibilidades que el comercio electrónico podría ofrecer a las

empresas y consumidores, debemos hacer un alto y reflexionar sobre lo que
realmente cada uno de estos actores están requiriendo. Estas necesidades
deben ser identificadas y valoradas para poder garantizar que nuestros
servicios y/o productos satisfacen dichas necesidades y expectativas de
empresas y consumidores.
El libro de Amy Jo Kim, “Construcción de la Comunidad en la Web”, utiliza la

jerarquía de Maslow para aclarar los objetivos y las necesidades de los
participantes de la comunidad en línea, conceptos que al día de llegan a ser
considerados en el análisis de las necesidades de vendedores y consumidores
en la comunidad virtual.

Necesidades Maslow Comercio Electrónico
Acceso al internet; tener la capacidad de

Fisiologicas Alimentos , ropa, vivienda , salud mantener una identidad durante su
participación en una comunidad web
Protección contra ataques de piratas

seguridad fisica, de empleo, de recursos, informaticos y robo de información
Seguridad moral, familiar, de salud, de propiedad personal, el sentido de tener una igualdad
privada. de ocondiciones, la capacidad para
mantener diferentes niveles de privacidad.
La pertenencia a la comunicdad en su
Afiliación Amistad, afecto, intimidad. conjunto y para los grupos dentro de la
comunidad virtual.
Autorreconocimiento, confianza, respeto, La capacidad de contribuir a la comunidad y

Reconocimiento
éxito. ser reconocido por estas contribuciones.
La capacidad de asumir un papel en la

Moralidad, creatividad, espontaneidad, falta
comunidad para el desarrollo de nuevas
Autorrealización de prejuicios, aceptación de hechos,
habilidades y así poder abrir nuevas
resolución de problemas
oportunidades.
Elaboración Propia, Fuente: The Media Center at the american press institute. ‘We Media: How audiences are
shaping the future of news and information
Tabla 2 – Jerarquía de Maslow
Si vemos la tabla de las necesidades de Maslow con las necesidades para las
comunidades on-line, es claro que el individuo de hoy participa activamente en
estas comunidades virtuales, logrando una identificación en estas mismas,
logrando niveles de seguridad de su información y perteneciendo a diferentes
grupos virtuales en donde las participaciones contribuyen a potenciar estos
canales de comunicación y son valorados por su entorno virtual creado.
Estas necesidades trasladadas a los mercados en línea hacen que se

complemente la tabla en donde podemos destacar los siguientes tanto para
vendedores y compradores on-line:
a. Necesidades fisiológicas: son las que atienden necesidades básicas

virtuales como el de lograr encontrar productos y/o servicios concretos,
disponibles, con la información suficiente y necesaria para poder realizar

los análisis, comparaciones y tomar las decisiones de compra. Por parte
de los vendedores de productos y/o servicios, está el de mostrar la
información clara y oportuna de sus ofertas y contar con información
para comparar si esta es diferenciada con respecto a la de su
competencia.
b. Necesidad de seguridad: unos de los aspectos importantes tanto para
vendedores y compradores, es el de contar con la seguridad y confianza
para poder realizar transacciones en línea. De acuerdo al informe de la
conferencia de las Naciones Unidas sobre el comercio y el desarrollo
(UNCTAD, por su acrónimo en inglés) realizada en 2015, afirma que “La
seguridad y la confianza son fundamentales para crear un entorno
propicio al comercio electrónico”. Ya que los fraudes y las fallas de
seguridad en las transacciones en línea son una de las barreras para que
tanto vendedores y compradores fortalezcan la confianza y la seguridad
en estas transacciones que realizan. Seguridad tanto para la información
personal, medios de pago, vías de contacto empresa/cliente/consumidor.
c. Necesidad de Afiliación: llega a representar la fidelidad del
consumidor frente al producto y/o servicio adquirido. Si tanto la calidad,
el precio y la rapidez en la entrega o atención satisfacen las expectativas
del consumidor, este seguramente seguirá comprando el producto o
adquiriendo el servicio, estrechando ese vínculo de unión (fidelidad) con
la marca. Si el cliente observa que la empresa atiende a sus necesidades
y que muestra preocupación por este, seguirá teniendo el contacto y
será una posible venta a futuro.
d. Necesidad de Reconocimiento: la empresa debe reforzar el
engagement para que el consumidor continúe interactuando con la
marca. Este reconocimiento se fortalece tanto con el compromiso de la
marca hacia los usuarios como de estos mismos, al sentirse motivados,
defiendan y se sientan parte de la marca, esto hará tener usuarios
recurrentes.

e. Necesidad de Autorrealización: el usuario representa un alto grado
de fidelidad de la marca y este puede pasar a ser una parte activa de la
comunicad virtual de la marca, en donde puede defenderla e influenciar
su entorno para que otros usuarios la conozcan y potencien su contacto.
Es un estado de contacto con los usuarios, realmente importante para
las marcas y llega a ser uno de los hitos más relevantes que toda
empresa pudiera llegar a alcanzar.
En base al análisis previo de las necesidades respecto del comercio electrónico,

las necesidades que consideraremos atender serán las siguientes;
Para nuestros clientes de la plataforma (proveedores de los

productos):
a. Contar con un canal de venta On-Line de sus productos que brinde

mayor acceso y representatividad en los mercados virtuales, logrando
crear presencia de marca, reforzando la afiliación con su público objetivo
y creando contacto con nuevos y potenciales clientes.
b. Contar con una plataforma segura y confiable para la realización de las
transacciones derivadas del comercio electrónico.
c. Incrementar su competitividad a través del mercado en línea, ofreciendo
alternativas diferenciales que logren impactar en el aumento de sus
ventas y en la penetración de sus productos en el mercado y acceso a un
gran número de compradores potenciales.
d. Contar con un modelo que permita incrementar la visibilidad, el
reconocimiento y valor de marca, a través de la plataforma virtual.
e. Contar con un servicio de distribución que permita llegar en menor
tiempo a sus clientes y minimizar costos de operación.
Para nuestros consumidores que compran en la plataforma:
a. Contar con una plataforma que permita ofrecerle todos los productos en
un solo lugar, con la posibilidad de comparar alternativas para decidir
por su compra.

b. Ser parte de la mejor alternativa de compra on-line, atendiendo a las
necesidades de compra, con productos de calidad y entrega oportuna,
contando con un respaldo sólido y confiable para todas sus compras y
transacciones en línea.
c. Ofrecer gran variedad y alternativas de productos, con precios que
atiendan a las necesidades específicas de cada consumidor.
d. Comunicación constante con el consumidor para que sienta el interés
genuino que tiene la compañía de satisfacer y cumplir con las
expectativas y exigencias en cada iteración y contacto.
5.3 PROPUESTA DE VALOR
Una de las estrategia del eCommerce, ofrecida en general por las compañías,
va orientada a incrementar la interacción del consumidor para generar el
compromiso entre el consumidor y la marca así poder tener preferencia,
generar compra y tener usuarios recurrentes. Vemos como al día de hoy el
mercado on-line se le relaciona al mercado en movimiento ya que gracias a la
tecnología, al internet y a los dispositivos móviles, potencian el poder de
búsqueda de productos y servicios de los usuarios, la comparación de
alternativas y precios, para una compra instantánea.
Para contribuir a la creación de la propuesta de valor, Alexander Osterwalder &

Yves Pigneur, profesores de la Universidad de Laussanne y especialistas en
Sistemas de Información, desarrollaron una herramienta que incluye una lista
de proposiciones o valores que las compañías pueden tener en cuenta para el
desarrollo de la propuesta de valor, que integra un conjunto de ventajas
representativas y valoradas en el mercado, que las empresas pueden ofrecer a
sus clientes. A continuación referenciamos los elementos de la lista
presentados en su libro “Business Model Generation, 2009”;
a. Novedad: son las que satisfacen un conjunto de nuevas necesidades,

que podrían ser necesidades ocultas de los consumidores, que los

clientes no tenían identificadas o que no percibían ya que no existía una
oferta similar.
b. Mejora del rendimiento: se refieren a aquellos elementos que mejoran
el desempeño de los productos o servicios y ha sido una de las formas
más habituales en las que las compañías crean valor, el garantizar un
mejor desempeño que el de sus competidores.
c. Personalización: estos son los que buscan adaptar productos y
servicios a las necesidades específicas de los diferentes segmentos de
mercado o diferentes clientes para agregar valor a su oferta. Vemos así
el crecimiento de conceptos como la co-creación y la personalización
masiva.
d. Realizar el trabajo: se refiere a los tienen el objetivo de ayudar al
cliente a realizar algunos trabajos, como es el caso de trabajos de
mantenimiento en donde las compañías confían esta responsabilidad a
empresas especializadas. El valor es creado simplemente por ayudar a
un cliente.
e. Diseño: hace referencia a aquellos factores en donde destaca la
superior calidad del diseño y marca un diferencial importante con la
competencia.
f. Marca / status: el valor de marca es importante para varios clientes,
pueden encontrar el valor sencillamente con el hecho de utilizar una
marca específica. Hace referencia a la pertenencia a ciertos grupos
sociales, de moda o tendencia.
g. Precio: esta oferta de valor en muy utilizada para satisfacer las
necesidades de los segmentos de mercado que deciden por precios
competitivos y con un estándar de calidad del producto y/o servicio.
Ofrecer el mismo valor por un menor precio; estas propuestas de valor
pueden tener también implicaciones muy importantes en el modelo de
negocio.
h. Reducción de Costos: se refiere a las alternativas ofrecidas y que
tienen como objetivo ayudar a los clientes a reducir costos de operación.

Estas propuestas de valor están muy alineadas con las del comercio
electrónico B2B.
i. Reducción de Riesgos: estas van dirigidas a reducir los riesgos a los
que se enfrentan los clientes al adquirir un producto o un servicio, como
por ejemplo las garantías al comprar un producto o la protección de
datos al realizar pagos o compras on-line.
j. Accesibilidad: se refiere a poner a disposición productos y/o servicios a
un nicho de mercado o clientes que antes no podían contar con dicho
acceso. Esto llega a ser alcanzable con alguna innovación implementada
en el modelo de negocio, una nueva tecnología o una combinación de
ambas.
k. Comodidad / Utilidad: estas hacen referencia a poder facilitar las
cosas, que sean más convenientes, más prácticas, más fáciles de usar,
creando valor sustancial hacia el cliente.
Nuestra oferta de valor atiende a los problemas que pueden tener nuestros
clientes, queriendo satisfacer así sus necesidades. Esta oferta de valor cubre
las áreas importantes como son nuestros clientes, la oferta, la infraestructura y
los costos.
Para nuestros clientes, queremos ser la mejor opción para ofrecer y

vender sus productos a través de nuestro modelo de negocio,
consolidando y masificando su venta, permitiéndole poder acceder a
nuevos canales de ventas y reduciéndole así si costos de operación, ya
que por su tamaño y niveles de inversión no cuentan con los recursos
suficientes para acceder de manera propia a este tipo de canal de venta.
Al igual, ofrecemos una oferta variada de productos que atiendan a las

necesidades de encontrar los productos en una página web, ofreciendo
practicidad y comodidad a los compradores, haciendo más fáciles,
convenientes y prácticas sus compras. Estas ofertas serán gracias a las
alianzas estratégicas que se tendrán con los comercios diversos para poder
ofrecer grandes alternativas de productos.

El modelo de venta ofrecerá canales poco utilizados como también
integrará tendencias de ventas on-line que facilitará la compra y la
toma de decisiones para el comprador dándole herramientas
necesarias para una compra satisfactoria y segura.
5.4 ASPECTOS TÉCNICOS Y LEGALES
Los aspectos técnicos a considerar podemos encontrar:
Tecnología: Para la definición de la tecnología a usar es importante definir los

objetivos que definimos y las necesidades que cubriremos de los clientes y
compradores. De la misma forma las variables a considerar se fundamentan en
cuatro puntos importantes para la decisión como es el uso, el diseño, el motor
y el precio y considerar los siguientes aspectos:
a) Cantidad y tipología de productos o servicios a ofrecer.

b) Interfaz y presentación de la tienda On-Line
c) Accesibilidad de la tienda.
d) Funcionalidades y capacidades que deberá soportar.
e) La plataforma tecnológica que se implementará.
f) Definir como se integrarán los sistemas de gestión.
g) Definición de los medios de pago
h) Protección de datos en las transacciones electrónicas.
Según el Informe sobre la Economía de la Información 2015 de la Conferencia

de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), define que
existen tres factores claves que influyen en las posibilidades de ejecutar con
éxito las transacciones de comercio electrónico.
El primero de ellos es el acceso a internet. Según su informe, teóricamente,

solo 4 de 10 personas en el mundo estarían posibilitadas a realizar
transacciones de comercio electrónico desde diferentes lugares, como la casa,
oficinas o desde sus dispositivos electrónicos.

El segundo factor hace referencia a los medios de pagos ya que el acceso a
estas soluciones, competitivas y seguras, son más que necesarias. Es el
complemento de confianza y seguridad que requieren los compradores on-line.
Estos sistemas de pago pueden ser diferenciados como son los basados en
cuentas, sistemas de dinero digital y otros sistemas (OCDE 2006, 2012)
El tercer factor hace referencia a los sistemas de entrega, que influye por la
calidad de las entregas de los productos comprados. Para el comercio
electrónico y específicamente para el B2C, se pueden distinguir cuatro
modalidades de entrega de productos como lo son;
a. Entrega de productos digitales en línea, como videos, música, libros o

programas informáticos.
b. Entrega de productos físicos, que se realiza a través de una red postal o
una empresa de servicios logísticos.
c. El comprador realiza el retiro físico del producto comprado, por lo
general se hace en la tienda donde se ha adquirido el producto o en una
sucursal próxima al sitio de conveniencia del comprador.
d. El comprador va hacia el servicio pedido, como son los casos de compras
de tiquetes aéreos, planes de viajes o reservas de hoteles.
Otro de los aspectos importantes dentro de las transacciones del comercio

electrónico y que brinda una mayor seguridad y confianza tiene que ver con el
panorama legal y las regulaciones que enmarcan este tipo de comercio
electrónico. Es importante este desarrollo de marcos regulatorios y legales para
hacerle frente al fraude en línea que sigue cobrando mayor importancia en la
medida que el comercio en línea siga en aumento.
En la actualidad se han adoptado leyes de comercio electrónico internacional

en 145 países, de los cuales 104 son países en vías de desarrollo. Cuatro de
cinco países de Asia, América Latina y el Caribe han aprobado este tipo de
legislación, regiones como África y Asia Oriental aún se encuentran rezagadas
en este tipo de normativa.

5.5 NORMATIVA APLICABLE A LA EMPRESA
En el Perú se ha desarrollado un comercio electrónico en medio de

incertidumbres y desconfianza que genera el realizar compras on-line como
consecuencia del manejo indebido de la información personal y bancaria y la
delincuencia cibernética. Al igual existe desconfianza ya que el comprador llega
a pensar que no recibirá su producto o el vendedor, que no recibirá su dinero.
Es por ello que en Perú se han desarrollado leyes que respalden los
compromisos adquiridos entre las partes, cuando se realizan transacciones
comerciales a través de internet. A continuación detallamos las leyes
relevantes que regulan el comercio electrónico en el país:
• Ley Nº 27291, ley que modifica el código civil permitiendo la utilización

de medios electrónicos para la comunicación de la manifestación de
voluntad y la utilización de la firma electrónica. Esta ley considera
aspectos básicos y necesarios de seguridad para la ejecución y validez
de contratación a través del comercio electrónico, para suscripción de
acuerdos y comunicaciones societarias y para la validez de títulos
valores suscritos mediante firma electrónica. De la misma forma se
cuenta con el respaldo respectivo en los acuerdos comerciales suscritos
con distintos países como lo son el TLC Perú/Canadá - Capítulo de
Comercio Electrónico; TLC Perú/USA - Capítulo de Comercio Electrónico;
el TLC Perú/Corea del Sur - Capítulo de Comercio Electrónico; el TLC
Perú/Singapur - Capítulo de Comercio Electrónico.
• Ley Nº 29571, Código de Defensa y Protección al Consumidor. El Código
establece las normas de protección y defensa de los consumidores y que
estos accedan a productos y servicios idóneos, que gocen de los
derechos y de los mecanismos efectivos para su protección, reduciendo
riesgos y previniéndolos de conductas y prácticas que puedan afectarlos
como métodos comerciales agresivos o engañosos.
• Ley Nº 29733, Ley de Protección de Datos Personales, tiene el objeto de
garantizar el derecho fundamental a la protección de los datos

personales. Esta ley cobra mucha importancia ya que a través del
eCommerce, el manejo de datos personales ha incrementado ya que se
hacen necesarias para poder consolidar una transacción electrónica. El
tratamiento de estos datos debe realizarse con total confidencialidad y
respecto, para salvaguardar los derechos fundamentales de protección
de datos.
• Ley Nº 27269, Ley de Firmas y Certificados Digitales. Esta ley tiene
como objetivo regular la utilización de la firma electrónica haciendo que
tenga la misma validez que una firma manuscrita u otra análoga que
conlleve manifestación de voluntad. Se debe entender que una firma
electrónica puede ser cualquier símbolo basado en medios electrónicos
con el objetivo de vincularse a un documento, que cumple también las
características de una firma manuscrita.
VI. MODELO ESTRATÉGICO
6.1 MODELO DE NEGOCIO
El presente modelo de negocio está basado en la consolidación de la venta

de bienes y servicios de la pequeña y microempresa que no tiene la
capacidad de acceder a este tipo de canal, además de ofrecer un servicio
diferenciado al consumidor que compra a través de internet, donde
logramos acercar los productos al mercado, brindar el servicio por
diferentes canales y medios de pago; generando la transacción con el
consumidor desde la comodidad de su dispositivo móvil, desde donde él
quiera y cuando él lo desee y con la seguridad y el compromiso de la
entrega de sus compras en los tiempos comprometidos con el cliente.
Es así, que se generará una experiencia cómoda, segura y que luego

generará confianza para convertirse en un cliente concurrente y que compre
cada vez más frecuentemente a través de nuestro portal de ventas.

6.2 ESTRATEGIA DISTINTIVA
El propósito de aplicar una estrategia distintiva en la organización es

desarrollar cualidades cualitativas a nuestro servicio de tal manera que
podamos alcanzar:
a. Fidelización del Cliente a largo plazo, como parte del proceso inicial
de expansión nuestra estrategia distintiva estará enfocada en lograr
fidelizar a nuestros clientes con el objetivo de poder generar una
rentabilidad a largo plazo, esto quiere decir que no solo buscaremos
captar al cliente, sino además que se acostumbre a que seamos su
principal medio de adquisición, y que lo haga cada vez más
frecuente.
b. Posicionamiento de la plataforma como la primera opción de compra
en línea de los consumidores
c. Consolidar todo los tipos de productos en nuestra plataforma, a fin de
que nuestro consumidor pueda encontrar y cubrir todas sus
necesidades en un solo lugar
d. Seguridad, flexibilidad y disponibilidad, brindarles a nuestros
consumidores la seguridad necesaria para realizar sus transacciones
por todos los medios disponibles y con distintos niveles de
flexibilidad, otorgándole la mayor satisfacción al momento de realizar
su compra.
e. Ofrecer un sistema de pronto pago, el cual permitirá agilizar las
transacciones; como por ejemplo utilizando la tarjeta Pago efectivo
(www.pagoefectivo.pe), la cual ha sido uno de los principales
recursos que ha permitido alcanzar un importante posicionamiento a
empresas como Perútop.
Por otro lado, tal como se menciona anteriormente, los aspectos que
permitirán desarrollar una estrategia distintiva son los siguientes:

• Información de producto como elemento de diferenciación y
posicionamiento en buscadores: Tanto las características del producto
como su descripción, entre otros elementos, serán calificadores en el
posicionamiento del Marketplace.
• Asimismo, utilizaremos la logística inversa, para devoluciones o la
distribución de excelencia con los distintos canales que aseguren
entregas en tiempos menores al promedio de mercado (menor a 48
hrs), además de presentarle al cliente otros elementos como las
subastas, las videoconferencias, los showrooms, etc.
6.3 VENTAJAS DIFERENCIALES Y COMPETITIVAS
El comercio electrónico presenta marcadas diferencias comparadas con el

comercio tradicional, minorista y de retail. Es por ello que estas diferencias
deben convertirse en ventajas (diferenciales y competitivas), no solamente con
estos tipos de canales de ventas, sino también con los de los competidores.
Nuestras ventajas tienden a profundizar una posición diferencial que sea

sostenible, con base en la definición de nuevas actividades para el modelo de
negocio propuesto, de tal forma que los clientes y compradores lleguen a estar
identificados con estas. Al igual estas ventajas están definidas con base a
satisfacer aún más las necesidades de clientes y compradores cuando optan
por una oferta en línea para vender y/o comprar un producto.
Por esto se ofrecen unas ventajas competitivas, únicas del nuevo modelo de
negocio, que se integran y adaptan a la estrategia definida, sostenible y
escalable a nuevas tendencias que se desarrollen en el comercio electrónico,
entre las cuales se definieron:
a. Implementación de Showrooms: Promocionaremos la mercadería

bajo la modalidad de showroom, donde el cliente inicia la compra en
nuestras tiendas físicas y finalmente adquiere el producto a un precio
más barato en nuestro portal vía internet.

b. Ventas por Videoconferencia: Ofreceremos ventas personalizadas a
clientes ubicado en diferentes partes del país.
c. Ventas por Geolocalización: Nuestros clientes podrán encontrar y
adquirir productos en tiempo real de manera rápida y segura
encontrando tiendas más cercanas a sus hogares reduciendo los costos
de transporte.
d. Ventas por Subastas: Como alternativa para captar clientes y
aumentar el ratio de ventas ofreceremos productos mediantes subastas
en línea. De esta manera podemos generar competitividad y una mayor
interacción con nuestros clientes.
e. Adquisición de Productos a través de DOOH: Permitirá la interacción
del consumidor con nuestra plataforma integrando las redes sociales,
geolocalización, códigos QR, colocados estratégicamente en la ciudad,
para facilitar la adquisición de los productos y el aumento de rotación de
productos.
f. Tracking Especializado: Nuestra plataforma contará con un servicio de
aviso y monitoreo a los usuarios mostrando cada punto de la cadena de
suministro desde la puesta de la OC hasta la programación y entrega del
producto.
g. Estudio del consumidor: Ofreceremos un estudio diferenciado por
marca y tipos de skus a los consumidores en función del conocimiento
de la información solicitada en el momento de su suscripción al
Marketplace utilizando nuestra herramienta de Big Data (BD) a fin de
llegar con más eficiencia al consumidor y potenciar las ventas de
nuestros clientes.
6.4 PRODUCTO/ENFOQUE AL MERCADO
De acuerdo a las estrategias de diferenciación mencionadas anteriormente,

nuestro enfoque al mercado, estará orientado hacia:

a. Desarrollo del Marketing Relacional, si uno de nuestros objetivos
es alcanzar una relación sostenible con nuestros clientes, resultará
fundamental aplicar un Marketing relacional que permita establecer
relaciones solventes que influyan de manera directa con las
actividades y necesidades del consumidor. Sin embargo, es
importante mencionar que la aplicación de este tipo de marketing nos
va a permitir construir relaciones de largo plazo también con nuestros
proveedores, distribuidores e incluso con empresa del mismo rubro
con el objetivo de impulsar el crecimiento del negocio.
Estas actividades estarán mencionadas en el plan de marketing.
b. Marketing Integrado, nuestro modelo de negocio tiene como base
integrar todas las actividades de la empresa en la búsqueda de
aplicar estrategias que estén alineadas con los objetivos de la
empresa.
Tal como menciona en su libro “Dirección de Marketing”, Philip Kotler,

el marketing integrado tiene dos facetas fundamentales:
1. Existe una gran diversidad de actividades de marketing

para comunicar y generar valor
2. Todas las actividades de marketing se coordinan para

maximizar sus efectos de forma conjunta.
De esta manera, el enfoque al mercado objetivo tomará en cuenta la

información de todas las áreas de la empresa, a fin de lograr que la
compra de nuestros clientes a través del portal sea una experiencia
cómoda, fácil, rápida, segura y con los resultados esperados,
logrando la satisfacción del cliente y a la vez la trasformación de su
compra en un cliente asiduo del portal

6.5 FUNDAMENTOS DE DIFERENCIACIÓN
Nuestros fundamentos de diferenciación estarán basados en los

siguientes aspectos:
a. Diferenciación por medio del servicio:

Tal como mencionamos en el punto 6.2, a través de nuestra estrategia
distintiva se desea lograr una diferenciación mediante el desarrollo de
dimensiones que genere valor al cliente final sin perder nuestro nivel de
calidad en el servicio.
A esto debemos añadir que tal como Menciona Kotler, en su libro
Dirección de Marketing:”…Según el Instituto de Planeación
Estratégica, existe una relación positiva entre la calidad del
producto y el tiempo de inversión que espera alcanzar el cliente”.
A través de este primer fundamento se desea fidelizar al cliente a largo
plazo, así como también impulsar un marketing boca a boca positivo
para la organización.
b. Diferenciación por medio del personal:
La empresa podrá lograr una ventaja competitiva al desarrollar y aplicar
un plan de capacitación orientado en el desarrollo y el reforzamiento de
competencias clave para mejorar el nivel del servicio orientado al
cliente.
c. Diferenciación por medio del canal de distribución:
En nuestro caso, tal como se menciona anteriormente la empresa desea
diferenciarse en el tiempo de entrega de los productos. De esta manera
se desea conseguir una ventaja competitiva al optimizar los tiempos de
entrega, así como las zonas de cobertura, por otro lado también será
importante reducir el tiempo en la atención de solicitudes e incluso
reclamos de nuestros clientes.
d. Diferenciación de la Plataforma:
Nuestra plataforma debe ser uno de los principales elementos
diferenciadores, proveyendo al consumidor de una aplicación rápida, con

elementos útiles de búsqueda, recordatorio de preferencias, con
distintos modos de compra (showroom, web, subasta, videoconferencia)
que le permita mejorar su experiencia durante el proceso de navegación
y que además lo incite a comprar más cosas de las que había pensado
hacer al ingresar al portal; además que le brinde flexibilidad de medios
de pago.
6.6 RECURSOS Y ACTIVOS ESTRATÉGICOS
De acuerdo al tipo de servicio que ofreceremos es importante considerar los

recursos y activos estratégicos que brindarán un soporte de calidad a
nuestros clientes:
1. Desarrollo de una plataforma virtual
Es el activo estratégico más importante para nuestro modelo de negocio.
2. Capital Humano
Por lo tanto consideramos que nuestro capital humano será importante en

la consecución de nuestros objetivos y por ende como parte de nuestra
cultura organizacional, nos preocuparemos por proveerle el mejor ambiente
de trabajo posible y las condiciones idóneas para su desarrollo personal y
profesional dentro de la empresa.
3. Operador Logístico
Será uno de nuestros socios claves, porque necesitaremos integración con

su plataforma de información, así como tener la certeza que será capaz de
lograr las entregas en los tiempos pactados con nuestros clientes.
4. Proveedor de infraestructura o Cloud para plataforma
Si la plataforma como ya mencionamos es importante, tan importante como

tal es quien brindará el servicio para mantener el servicio disponible las 24
horas los 365 días del año, por lo que nuestro proveedor de infraestructura

o cloud de la plataforma, será un activo esencial para nuestra empresa y
modelo de negocio.
5. Proveedor de call center
La atención de incidencias en un negocio donde el tiempo y la exactitud

juegan un rol importante, el manejo de las incidencias y la solución de las
mismas será vital para recuperar la confianza del cliente cuando haya
sucedido algún problema, por ende el call center se convierte en un activo
importante y vital dentro del modelo de negocio.
6.7 COMPETENCIAS ESENCIALES
Ventas
Showrooms
Videoconferencia
Ventas
Logística Inversa
Geolocalización
Tracking
especializado
Figura 25 – Competencias Esenciales
Las competencias esenciales tienen como objetivo ofrecer un servicio de

calidad mediante una propuesta de valor que logre satisfacer las necesidades
de nuestros clientes. Debido a esto, podemos decir que la clave para lograr el
objetivo propuesto consiste en controlar los recursos y desarrollar las
competencias que van a significar la esencia de nuestra organización.

6.8 BENEFICIOS DEL CONSUMIDOR
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, los principales beneficios del

consumidor serían los siguientes:
a. Reducción en el tiempo de entrega del producto

Tal como se mencionó anteriormente, a través de nuestros canales
de distribución se desea optimizar los tiempos de entrega del
producto. De esta manera se desea satisfacer la necesidades del
cliente al tener en una menor cantidad de tiempo el/los productos
solicitados.
b. Ventas en tiempo real
A través de nuestro servicio de televentas por videoconferencia, se
desea impulsar el nivel de ventas de nuestra empresa. No sólo se
dese impulsar la venta por comercio electrónico, también se desea
cambiar la cultura de venta a través del uso de internet.
c. Reducción de costos
Al desarrollar una correcta implementación de nuestros costos de
distribución, se desea reducir el nivel de costo de nuestro servicio sin
descuidar el nivel de calidad ofrecido.
d. Asegurar la calidad de los productos solicitados
En este caso, uno de los principales desafíos que la empresa deberá
enfrentar es el aseguramiento en la entrega y/o desarrollo del
servicio que ofrecemos a nuestros clientes. Debemos ofrecer y
asegurar que todos los productos solicitados y distribuidos
mantengan el mismo nivel de calidad con la finalidad de evitar
reclamos y demandas que perjudican la imagen institucional de la
empresa.
6.9 ESTRUCTURA DE COMISIONES
Nuestra estructura será estandarizada de acuerdo al tipo de producto que

será lanzado al mercado a través de nuestra plataforma. Asimismo,

debemos considerar los precios de la competencia (como Linio Perú) para
poder medir el nivel de ventas y competitividad de nuestra plataforma
virtual:
Para nuestro caso tomaremos como referencia el nivel de comisiones de

Linio Perú 13
Comisiones de ventas Comisiones de ventas

Categoría Subcategoría Comisión Categoría Subcategoría Comisión
Cámaras y lentes Cámaras 6% Libros y Películas Libros Electronicos 15%
Lentes y flashes 6% Revistas 15%
Accesorios cámaras 12% Peliculas 15%
Celulares Celulares y Smatphones 6% Hogar Muebles 13%
Accesorios para celulares 6% Articulos de Baño 15%
Tablets 6% Colchones y Textiles 15%
Accesorios para tablets 12% Muebles Infantiles 15%
Teléfonos fijos 6% Decoracion 15%
GPS 6% Vajillas 15%
Computación Portátiles 6% Utensilios y Accesorios 15%
PC escritorio 6% Juguetes, Niños y Bebés Bebes 15%
Componentes de computadoras 6% Juguetes 15%
Impresoras 6% Ropa Infantil 15%
Poryectores 6% Muebles Infantiles 15%
Software 6% Articulos Escolares 15%
Accesorios impresoras 6% Juegos de Jardin 15%
TV, audio y video Articulos de Audio 6% Rompecabezas y juegos de mesa 15%
Tv y Video 6% Juegos de Casino 15%
Accesorios de Audio 12% Articulos Para Fiesta 15%
Accesorios de Tv y Video 12% Mascotas Articulos para Perros 13%
Electrónicos Automóvil 6% Articulos para Gatos 13%
Electrodomésticos Linea Blanca 8% Articulos para Aves 13%
Electrodomesticos Para tu Negocio 10% Articulos para Roedores 13%
Repuestos Electrodomesticos 10% Articulos para Peces 13%
Tabla 3 –Comisiones de la Competencia
Adicionalmente, para poder la captación de los sellers se manejará una fuerza

de venta que comisionará en función del volumen de ventas que genere esa
tienda a través de nuestro marketplace, las comisiones variarán entre el 0.5%,
0.8% y hasta el 1.2% de los márgenes de la operación, para incentivar que se
consigan más sellers, además de traer
13
http://liniomexico.com.mx/seller-center/FAQ/ComisionesLinioMarketplacePE.pdf

6.10 LÍMITES DE LA COMPAÑÍA
El modelo de negocio de una empresa de eCommerce, ha traspasado fronteras

favoreciendo no sólo al comercio nacional, sino también a nivel mundial. Sin
embargo, es importante considerar los límites relacionados a los siguientes
criterios:
1. Límites en el ámbito Cultural: Nuestro modelo de negocio debe

prever que si bien nuestro país ha obtenido un desarrollo sostenible,
algunas ciudades no utilizan las plataformas virtuales como medio para
adquirir productos. Esto debido a nuestra propia cultura que desconfía
del uso de medios electrónicos para adquirir o vender productos.
2. Límites en el ámbito económico: La incertidumbre que se vive en el
país debido a las próximas elecciones está estancando la incertidumbre
para invertir en nuestro país.
3. Límites legales: Es importante considerar que las políticas de ventas
deben estar estandarizadas considerando el marco regulatorio vigente de
cada ciudad, país o región donde se desea vender cualquier producto.
6.11 AJUSTES A LOS CAMBIOS DE ENTORNO
Teniendo en cuenta lo volátil de nuestro ambiente, debemos considerar

políticas que propicien la adaptabilidad al cambio dentro de nuestra
organización. Además de ello, debemos consideras el marco legal y las
nuevas tendencias en el mercado nacional.
Para desarrollar un correcto análisis de los cambios en el entorno debemos

considerar los siguientes criterios:

Cambios
sociales
Cambios Cambios
Políticos económicos
Cambios en
Cambios
el mundo
tecnológicos
empresarial
Figura 26 – Criterios para Cambios del Entorno
Como se puede visualizar en el gráfico, la empresa debe considerar cinco

tipos de cambios a nivel macro:
1. Cambios sociales
2. Cambios Políticos
3. Cambios Económicos
4. Cambios a nivel empresarial
5. Cambios Tecnológicos
Nuestro modelo de negocio debe tener en cuenta estos cambios para poder
desarrollo políticas de ajustes que favorezcan al modelo de negocio y
además permitan mantener la sostenibilidad financiera deseada.

VII. PLAN DE MARKETING
7.1 IDENTIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA
Actualmente, podemos identificar que las plataformas líderes en el mundo son:
a. Amazon
b. JD.com
c. eBay
d. Alibaba
De acuerdo al rubro y giro del negocio, estas cuatro plataformas digitales se

convierten en nuestros competidores. Es importante mencionar que entre las
cuatro empresas, logran facturar anualmente, $144 billones de dólares en sus
plataformas online, siendo nuestra competencia más fuerte en el mercado
cuando de expansión comenzamos a hablar.
Además, los competidores directos más grandes a nivel nacional son:
a. Linio
b. Falabella
c. Ripley
d. Estilo Mío
e. Baby Plaza
f. Longistore
g. Entre otras plataformas
Estas plataformas, tanto nacionales como internacionales, se caracterizan por

la diversificación de los productos que comercializan.
Además, existen plataformas online especializadas por sectores, tales como:

Wong, Sodimac o Platanitos, que comercializan productos específicos en su
rubro.

Según ConScore Media Metrix, el número de visitas a sitios web retail en el
Perú durante el año 2014 se dio de la siguiente manera:
Figura 27 - Ranking de Visitas Retail
7.2 ANÁLISIS DE MERCADO Y POSICIONAMIENTO
ANÁLISIS DEL MERCADO
Existe una relación directa entre la penetración de internet en cada país y el

porcentaje de la población que visita sitios de comercio electrónico. A
continuación se presenta el nivel de penetración de internet en los diferentes
países de Latinoamérica, según FMI, UIT y ConScore Media Metrix:
Penetración en Visitantes a sitios e-

Ranking internet (%) commerce (% Pob.)
Argentina 54 0.32
Chile 52 0.25
Colombia 52 0.16

Brasil 49 0.26
México 44 0.12
Perú 38 0.12
Tabla 4 – Penetración de Internet
A continuación se presenta el porcentaje de penetración del ecommerce por país,

y lo que se proyecta al año 2018, según a IDC ecommerce Model 2015:
Ranking 2012 2015 2018
Chile 46% 52% 65%
Argentina 44% 49% 56%
México 34% 43% 50%
Brasil 34% 39% 51%
Colombia 33% 39% 51%
Perú 27% 32% 39%
Tabla 5 – Penetración de eCommerce por País
Según e-Readiness de Visa, se puede apreciar que el comercio electrónico se ha

ido creciendo en forma acelerada desde el año 2012, con respecto a los años
2009, 2010 y 2011; pasando de US$ 276 millones aproximadamente a US$ 611
millones. En el 2014 se tuvo un salto exponencial llegando a los US$ 1700
millones, en el cual se llegó a un índice de 31.5 y que aún se mantiene por debajo
de la media colocándonos en el sexto lugar en la región, tomando en cuenta que
el índice en la región asciende a 54.8 en promedio.

Rafael Hospina, country manager de Pay-U argumenta que el comercio electrónico
en el mercado peruano movió alrededor de US$ 1000 millones de dólares, cifra
que asciende a agosto del 2015. Se argumenta que para el 2016 se dará un
crecimiento del 30%.
A continuación se presentan algunos datos que Futuro Labs elaboró en su III

Estudio de Comercio Electrónico para el Perú que muestra que la venta de flores
lidera el comercio electrónico:
Figura 28 – Sectores de Comercio Electrónico para el Perú Fuente: Futuro Labs
A continuación se detalla el comportamiento del mercado del comercio electrónico

según tipo de negocio:

Figura 29 – Empresas por Tipo de Comercio Electrónico – Fuente: Futuro Labs
Luego, se presenta el comportamiento del mercado según canales de venta de

acuerdo a su proceso transaccional:
Figura 30 - Canales de Venta, Estudio Futuro Labs

Además, se presentan los medios de pago más populares por tipo de negocio:
Figura 31 - Medios de Pago, Estudio Futuro Labs
Se presenta el uso de sistemas de analítica de información y la adaptabilidad

móvil dentro del comercio electrónico:
Figura 32 - Uso de Sistemas de Analítica, Estudio Futuro Labs

Las principales redes sociales utilizadas dentro del comercio electrónico son las
siguientes:
Figura 33 - Redes Sociales, Estudio Futuro Labs
Finalmente, se presentan los siguientes datos resaltantes del estudio de Futuro

Labs:
a. El comercio que lidera el número de transacciones es el de flores con un

19%, cuyo negocio en su totalidad es B2C.
b. El sector B2C ha generado una adaptabilidad a móviles del 93%.
c. El sector que ha presentado mayor crecimiento a nivel transacciones es el
de ropa, accesorios y calzado (13% del total vs. 7% en 2012), seguido por
los cosméticos (8% vs. 3% en 2012), y juguetes y muñecas (6% vs. 3% en
2012).
d. El sector de boletos y reservaciones aéreas decreció (6% vs. 11% en 2012).
e. El tipo de negocio más representativo es el B2C, donde el 65% de los
negocios solicita un registro y cuyo medio de pago principal es la
transferencia o depósito bancario (18%).
f. El proceso de compra promedio consta de 3 a 4 pasos, considerando desde
el clic de comprar hasta el fin del proceso dentro de la plataforma.
g. El uso de sistemas de analítica digital es cada vez más valorado (76% vs
61% en 2012), principalmente, a través de Google Analytics (75%).
h. Solo 1 de cada 5 comercios han adaptado su página al Responsive Design.

i. Las redes sociales con mayor presencia son Facebook (87%), Twitter (57%)
y Google Plus (26%).
Cabe destacar que este comercio electrónico busca enfocarse en las micro y
medianas empresas dado que son quienes no tienen acceso a este tipo de canal
de venta. Se argumenta que debido a la aparición de nueva competencia y a la
creciente inseguridad, los emporios comerciales en el Perú generaron pérdidas de
S/. 300 millones en comparación con el año 2014; lo cual genera una necesidad
para ofrecer un canal de venta en línea dentro del mercado.
Además nuestra plataforma contara con adaptación a móviles (Responsive), y

como ya se observó todos los medios de pago mencionados (pago en cuenta,
crédito, pay pal, safety pay) que le brinde seguridad y flexibilidad en el pago a los
consumidores.
POSICIONAMIENTO
Luego de definir el mercado definiremos como vamos a posicionarnos 14 en el

mismo, este mismo lo revisaremos desde dos puntos de vista, desde como
posicionarnos en la mente de los sellers, hasta como posicionarnos en la mente de
nuestros consumidores:
Desde el punto de vista de los sellers lograremos posicionarnos de la siguiente

manera:
• SmartShop ayudará a incrementar las ventas que han estado perdiendo en

los últimos años al brindarles un nuevo canal de comercialización de sus
productos, en un orden del 15%, ya que han estado perdiendo según las
cifras antes mencionadas alrededor de 20% en los últimos 3 años.
• SmartShop les cobrará una cuota de comisión menor a la del mercado,
además de ayudar a su negocio con preferencias en la web de sus
14
El posicionamiento es el lugar que ocupa una marca en la mente del consumidor y/o seller con respecto a la
competencia

productos gracias al conocimiento de sus clientes, potenciando así la
comercialización de sus productos.
• Smartshop es el aliado estratégico que incrementará el poder de
negociación de los sellers dentro del mercado, debido a las facilidades que
brinda a tra vés de su plataforma brindando herramientas potentes de
Marketing, las cuales permiten llegar a muchos consumidores,
incrementando la rentabilidad.
Desde el punto de vista de los consumidores SmartShop logrará posicionarse

logrando:
• Logrando generar una recordación de la marca en cuatro factores:

“Compre en SmartShop porque es” Rápido, Fácil, Confiable y
Seguro, lo que lograremos con nuestros mensajes a través de marketing
tradicional y no tradicional, en SEO y SEM.
• Publicando las experiencias de nuestros consumidores y premiando las
referencias y consolidaciones de compras con beneficios, en forma de
regalos o cupones de descuento (Acompaña a tu amigo a comprar en
nuestro portal y recibe tu premio), esto incentivara la herramienta de
marketing más poderosa, el Boca a Boca, manteniéndonos en la mente de
nuestros consumidores.
• Generando una real comunidad digital donde la gente participe, opine y
aprendamos de ella para poder ofrecerle lo que necesita a través del portal.
• Brindándole un portal dinámico donde coexistan de manera natural las
redes sociales y el hecho de adquirir productos con comodidad, seguridad,
rapidez y confianza, generando recompras y volviéndolos mas recurrentes.
7.3 CATEGORÍAS
De acuerdo a Euromonitor, las compras de electrónica de consumo en el Perú

representan el 47% de las ventas retail por internet al año 2014; es decir US$
92,4 millones de US$ 197 millones).

A continuación se muestran las categorías más importantes en lo que respecta a
E-commerce en el Perú al año 2014 en millones de dólares, según Euromonitor:
Categorías 2009 2010 TAAC (%)
Electrónicos de 37.7 92.4 20%

Consumo
Media Products 12.9 41.5 26%
Accesorios 4.8 18.3 31%

personales
Total 65.8 197.1 200%
Tabla 6 – Categorías de eCommerce en el Perú
Estas categorías comprenden lo siguiente:
• Electrónicos de consumo: Televisores, proyectores, decodificadores,

reproductores DVD, PCs y cámaras.
• Media products: Venta de música, películas, videojuegos, libros y revistas.
• Accesorios personales: Lentes de contacto, gafas, bolsos y equipaje,
relojes, entre otros.
De acuerdo a lo analizado dentro del mercado, se puede concluir que los

comercios que tienen mayor participación dentro del eCommerce con un mayor
número de transacciones son principalmente tres rubros dentro de este mercado:
a. Flores
b. Ropa, accesorios y zapatos
c. Equipos electrónicos

Sin embargo, el objetivo de este proyecto consiste en consolidar y masificar la
venta de los diferentes productos ofrecidos en los Emporios de Comercio del Perú,
constituido principalmente por pequeñas y medianas empresas, que ofrecen
bienes y servicios, quienes por su tamaño y nivel de inversión no cuentan con la
capacidad de acceder a este tipo de canal de venta.
Entonces, a través de este canal de venta en línea se busca ofrecer las siguientes
categorías:
a. Deportes con un ticket promedio de S/. 140.00 (Comisión 18%)

b. Belleza y Salud con un ticket promedio de S/. 260.00 (Comisión
18%)
c. Hogar con un ticket promedio de S/. 500.00 (Comisión 18%)
d. Comestibles y Bebidas con un ticket promedio de S/. 150.00
(Comisión 18%)
e. Eventos de Esparcimiento con un ticket promedio de S/. 150.00
(Comisión 18%)
f. Ropa y Calzado con un ticket promedio de S/. 120.00 (Comisión
13%)
g. Juguetes, Niños y Bebés con un ticket promedio de S/. 140.00
(Comisión de 12%)
h. Tecnología y Equipos Electrónicos con un ticket promedio de S/.
1500.00 (Comisión de 12%)
i. Electrodomésticos con un ticket promedio de S/. 600.00 (Comisión de
12%)
j. Ferretería con un ticket promedio de S/. 100.00 (Comisión de 11%)
k. Mascotas con un ticket promedio de S/. 120.00 (Comisión de 11%)
l. Hotelería y Turismo con un ticket promedio de S/. 350.00 (Comisión
de 8%)
m. Cómputo y Accesorios con un ticket promedio de S/. 1200.00
(Comisión de 8%)
n. Transporte con un ticket promedio de S/. 80.00 (Comisión de 7%)

A través de este comercio electrónico se busca ofrecer una gran variedad de
productos, los cuales son ofrecidos por los diversos comerciantes dentro del
mercado.
7.4 COMERCIALIZADORES
Según Forbes, los principales cinco comercializadores de comercio electrónico, por

ranking de ingresos, a nivel mundial, al año 2014, tienen la característica de
pertenecer a tres grandes potencias mundiales, tales como Estados Unidos y la
China. A continuación se presenta los datos de cada uno de ellos:
Ranking Empresa País Ingresos (Bll.)
1 Amazon EEUU US$ 88.99
2 JD.com China US$ 28.00
3 eBay EEUU US$ 17.90
4 Alibaba China US$ 8.57
Tabla 7 – Principales Protales de eComemrce – Fuente: Forbes México
Según la página web de los comercializadores de comercio electrónico

mencionados, se caracterizan por vender muchos productos de diversas
categorías tales como:
• Música Digital.
• Libros físicos y electrónicos.
• Cine, tv y música.
• Electrónica.
• Informática y oficina.

• Videojuegos.
• Juguetes y bebé.
• Hogar, jardín y bricolaje.
• Supermercado, belleza y salud.
• Agricultura.
• Alimentación y bebidas
• Ropa, textil y accesorios.
• Automóviles y transporte.
• Construcción.
• Maquinaria, partes industriales y herramientas.
• Metalurgia, químicos, gomas y plásticos.
• Embalaje, publicitarios y oficina.
Según Diario Gestión, específicamente Daniel Falcón explica que los principales
retailers del canal moderno son aquellos que tienen mayor penetración dentro
del comercio electrónico.
A continuación se analiza a los principales jugadores que intervienen dentro del

comercio electrónico en el Perú, los cuales son muy similares a Amazon,
JD.com, eBay y Alibaba, con respecto a la diversificación de los productos que
comercializan:
a. Linio: Es considerada la empresa que más ha crecido y es el principal

impulsor de la venta en línea dentro del país. Cabe destacar que Linio
forma parte de Rocket Internet, una empresa germana que incuba
diversos proyectos de comercio electrónico en el mundo. En Perú, en
menos de 3 años, Linio ha logrado más de 2,3 millones de visitas por
mes en su sitio web, un ticket promedio de S/. 350.00 y más de 700
operaciones y/o transacciones diarias. Cuenta con 300 trabajadores en
sus oficinas en el país. Este Marketplace, cada vez atraer más empresas
medianas y pequeñas para utilizar su plataforma de ventas; tomando en
cuenta que Linio no cuenta con una tienda física.

b. Falabella: Es uno de los primeros grandes retailers del canal moderno
en ingresar al canal online en el Perú en el año 2010. Desde hace un
tiempo, tiene la posibilidad de venta online y recoger en tienda, y ha
diversificado los medios de pago con los que cuenta para adaptar a las
necesidades el target. Se destaca que Falabella utiliza la plataforma
Oracle Commerce, una de las plataformas líderes en el comercio
electrónico mundial.
c. Ripley: Relanzó su plataforma IBM Websphere con una versión
orientada a facilitar las compras en línea. Se puede destacar que con
esta nueva plataforma se busca facilitar la experiencia al consumidor,
mediante banners, destacados y un buscador.
Se puede destacar que existen otros jugadores dentro del sector de comercio
electrónico en el Perú, haciendo hincapié en que son especialistas dentro de un
sector, como por ejemplo: Wong (supermercados – alimentos), Sodimac
(mejoramiento del hogar) y Platanitos (zapatos y accesorios).
7.5 RETAILERS
Debido a la inseguridad en el país, lleva a que muchos minoristas tengan la

necesidad de verse envueltos dentro del canal online, específicamente a través
del comercio electrónico. Por colocar un ejemplo, según Diario Gestión, al año
2015, con respecto al año 2014, Gamarra, un ex – emporio comercial del
sector textil tendría pérdidas de aproximadamente S/. 300 millones. Gamarra
es considerado como una de las mayores fuentes de emprendimiento dentro
del Perú, y hoy se encuentra en retroceso, dado que las ventas al 2015 llegaría
a S/. 750 millones, según Diógenes Alva, dirigente de los empresarios formales
de este sector. Además, de la inseguridad, otros factores a tomar en cuenta
son el “abandono del gobierno” y la competencia desleal. A continuación se
mencionan otros grandes emporios comerciales que podrían tener la posibilidad
de comercializar productos en este Marketplace:

• Gamarra dentro del sector textil.
• Mesa Redonda también conocido como Centro de Lima.
• Los comerciantes de muebles de Villa El Salvador y Surquillo.
• Los Trujillanos en lo que respecta a zapatería y cuero.
• Wilson y Compu Palace en lo referente a software y hardware.
• Las Malvinas específicamente con lo vinculado al sector ferretero y
construcción.
• Los mercados tradicionales tales como Magdalena, Jesús María,
Surquillo, Miraflores, San Isidro, Seres, Productores de Santa Anita,
entre otros.
• Las tiendas naturistas.
• El mercado de flores.
• Entre otros.
Los retailers del canal tradicional son el target primario de este Marketplace,
dado que les ofrece una alternativa ante los cambios del entorno mundial.
En lo que respecta a la categoría hardware de computadoras, la mayor

concentración de mercado se encuentra principalmente en Lima Metropolitana,
específicamente en Cercado de Lima (Compu Plaza) y en Miraflores (Compu
Palace); entre otros. Existen aproximadamente 650 comercios;
específicamente en Compu Plaza con 280 comercios, en Compu Palace con 220
comercios, y otros comercios con 150. El ticket promedio de venta de dichos
comercios por sub-categorías es el siguiente:
• Laptops S/. 1,700.00

• Tablets S/. 400.00
• PC S/. 1,100.00
• Impresoras y Multifuncionales S/. 250.00
• Accesorios S/. 150.00
Las marcas más vendidas son las siguientes: HP (38%), Lenovo (23%),
Toshiba (17%), Dell (12%) y otras marcas (10%).
En lo que respecta a la categoría ropa y calzado, la mayor concentración

de mercado se encuentra principalmente en Lima Metropolitana (Gamarra)

y en Trujillo (Los Trujillanos del Porvenir). Cabe destacar que Gamarra
destaca por la ropa y accesorios, y el Porvenir por el calzado. Existen
aproximadamente 24,000 tiendas y 130 galerías en Gamarra, y 5,000
tiendas en el Porvenir (2,000 informales, el resto son formales). El ticket
promedio por sub-categorías es el siguiente:
• Calzado importado de China S/. 25.00 y calzado nacional S/. 50.00;

es de destacar que 30% del mercado es importación.
• Ropa y accesorios S/. 70.00.
Las ventas en lo que respecta a calzado, están representadas en un 50%

mujeres, 30% hombres y 20% niños; mientras que en el caso de ropa y
accesorios un 60% mujeres, 30% hombres y 10% niños.
Por lo tanto, se espera, en lo que respecta a los comercios de ropa,

accesorios y zapatos; tomando en cuenta la facturación promedio de las
dos categorías es de S/. 54.00.
En lo que respecta a la categoría boletos aéreos y reservaciones de

hoteles, la mayor concentración de mercado se encuentra principalmente
en Lima Metropolitana específicamente en Miraflores y San Isidro. Cabe
destacar que este Marketplace se encuentra orientado a captar
principalmente las agencias de viajes con paquetes aéreos, destacando
Costamar, Groupon, Despegar, ¿Y tú que planes? y Nuevo Mundo Viajes.
Existen aproximadamente 16 comercios aproximadamente. El ticket
promedio oscila en US$ 592.00 aproximadamente, tomando como
referencia un paquete de 4 días y 3 noches. Los lugares más visitados son
Lima (40%), Cusco (30%), Arequipa (15%), Puno (9%) y Trujillo (6%).
Por lo tanto, se espera alcanzar, en lo que respecta a los comercios de

boletos aéreos y reservaciones de hoteles; tomando en cuenta la
facturación promedio de US$. 592.00; en función de la tasa de cambio de
3.60 soles.

En lo que respecta a la categoría cosméticos, la mayor concentración de
mercado se encuentra principalmente en Lima Metropolitana;
específicamente en los 38 centros comerciales; adicionalmente en
provincias existen 34. La venta de canal moderno tiene 25% de
participación, bodegas un 19%, 2% en boticas y farmacias, 2% en tiendas
especializadas, 2% en salones de belleza y spa y 0,5% a través del e-
commerce. La venta directa juega un papel importante en el sector,
representando el 49% de las ventas, específicamente 48,5% en catálogos y
un 0,5% a través de internet. Al año 2014, las importaciones de cosméticos
e higiene personal representaban 69% de las ventas del país. El sector
abarca 410 mil emprendedoras de venta directa y 40 mil salones de belleza.
Cabe hacer hincapié que los principales importadores son: P&G (19%),
Unique (10%), Colgate Palmolive (9%), Productos Avon (7%), Unilever
(6%), Natura (6%), Cetco (5%). J&J del Perú (5%), Química Suiza (4%),
Perfumerías Unidas (3%), Perfumería Española (3%), L’Oreal (2%), Henkel
(2%) y otros importadores (19%). Los principales productores al 2012 son:
Yobel (66%), Unique (23%), SMA (5%), Intradevco (4%) y Cidasa (2%).
En resumen, las bodegas tienen 168,000 puntos de venta con un ticket

promedio mensual de S/. 530, las farmacias y boticas tienen 9,438 puntos
de venta con un ticket promedio mensual de S/. 2,622.00, los
supermercados y tiendas por departamento 244 puntos de venta con un
ticket promedio mensual de S/. 446,195 y las ventas directas 420,000
puntos de venta con un ticket promedio mensual de S/. 648.00.
Por lo tanto, se espera alcanzar, en lo que respecta a los comercios de

cosméticos; tomando en cuenta la facturación promedio de las dos
categorías es de S/. 54.00.
Los objetivos a conseguir con respecto a los sellers es como se específica a

continuación, tomando en cuenta las siguientes cantidades anuales del 1er
al 5to año (258, 1,050, 2,469, 3,179 y 3,461).

SELLERS 1 2 3 4 5
Deportes 2% 2% 2% 2% 2%
Belleza y Salud 2% 2% 2% 2% 2%
Hogar 2% 2% 2% 2% 2%
Comestibles y Bebidas 2% 2% 2% 2% 2%
Eventos y esparcimiento 3% 3% 3% 3% 3%
Ropa y Calzado 18% 18% 18% 18% 18%
Juguetes, Niños y bebés 5% 5% 5% 5% 5%
Tecnología y equipos electrónicos 18% 18% 18% 18% 18%
Electrodomésticos 15% 15% 15% 15% 15%
Ferretería 1% 1% 1% 1% 1%
Mascotas 1% 1% 1% 1% 1%
Hotelería y Turismo 15% 15% 15% 15% 15%
Cómputo y accesorios 16% 16% 16% 16% 16%
Transporte 1% 1% 1% 1% 1%
TOTALES 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla 8 – Distribución u Cantidad de Sellers por Categoría en el tiempo
7.6 CONSUMIDOR FINAL
El consumidor final será el principal beneficiario de este Marketplace dado que

podrá acceder a productos, con mayor rapidez y seguridad, lo cual reduce el
miedo. Sin embargo, aún existen muchas limitantes con respecto al comercio
electrónico, vinculadas principalmente con la forma de pago, dado a que aún
existe temor por ser “hackeado” por el sistema. Según el Diario El Comercio,
estos son los cinco retos que las empresas deben tener en cuenta para tener
éxito en el mundo virtual, y hacerle fácil la vida al consumidor final:
• Entre el 30% y el 35% de las compras online, se dan a través de un

móvil, pese a ello, el 76% de los eCommerce en el Perú, no tienen una
web responsiva, es decir, una página cuyo diseño se adecue a las
pantallas de los teléfonos inteligentes. El consumidor es móvil.
• Este es el reto más difícil, dado que se trata de cómo “llevar al peruano
tradicional al comercio electrónico”. Este consumidor aún tiene miedo de
ser víctima de “hackers” o que esa persona aún no está segura de que
el producto que vaya a recibir no sea de buena calidad, dado que no

puede verlo o tocarlo antes de poder comprarlo. Por lo tanto, trabajar la
confianza es el reto más difícil para el comercio electrónico.
• La usabilidad, con respecto a la rapidez y la facilidad de usar la página
web. Sí es difícil el consumidor simplemente se sentirá ahuyentado;
esto se ve anclado al hecho de volver móvil al comercio electrónico.
Esto conlleva la necesidad de hacer pruebas constantes a la plataforma,
sumando una buena experiencia y una adecuada propuesta de valor.
• La relación con el cliente ya no debe ser lineal, sino omnicanal; es decir
que el cliente quiere elegir dónde y cómo comprar, por lo que las
empresas deben estar preparadas para satisfacer dicha necesidad lo
cual incluye a las tiendas física. El mundo digital no es un mundo
paralelo.
7.7 SEGMENTACIÓN DE MERCADO
La estrategia de segmentación a utilizar en el presente proyecto, utiliza una

estrategia indiferenciada, dado que se dirige con un mismo tipo de servicio
a todo el mercado. A continuación se realiza la segmentación de mercado,
según los criterios de segmentación:
1. Segmentación demográfica:
Personas de 25 a 40 años de edad, en su mayoría pertenecientes a la
“generación Y”, pertenecientes a los niveles socio - económicos A, B y C; los
cuales tienen un gasto promedio mensual, según APEIM de S/. 3,753.00. Los
ingresos promedio por mes, según APEIM son de S/. 5,028.00
2. Segmentación geográfica:
Ubicación geográfica Perú.
3. Segmentación psicográfica:
Personas que suelen comprar artículos por internet, los cuales desean
practicidad al momento de realizar una compra, dado que valoran su tiempo.

Según Rolando Arellano, los estilos de vida a los cuales se dirige este servicio
son los sofisticados, los progresistas y las modernas.
4. Segmentación comportamental:
Personas que suelen comprar por internet, las cuales desean practicidad al
momento de realizar una compra, cuentan con una tarjeta de crédito o de pago
en efectivo por internet, ya sea propia o de la línea de un tercero.
En resumen el grupo objetivo, son personas de 25 a 40 años de edad, en su
mayoría pertenecientes a la “generación Y”, pertenecientes a los niveles socio –
económicos A, B y C; los cuales tienen un gasto promedio mensual de S/.
3,753.00. Los ingresos promedio por mes son de S/. 5,028.00. Estas personas
suelen comprar artículos por internet, las cuales desean practicidad al
momento de realizar una compra, dado que valoran su tiempo. Los estilos de
vida a los cuales se dirige este servicio son a los sofisticados, progresistas y
modernas que radican en Perú; los cuales cuentan con una tarjeta de crédito o
de pago en efectivo por internet, ya sea propia o de terceros.
7.8 TAMAÑO Y PROFUNDIDAD DEL MERCADO
Como se ha visto con anterioridad, el tamaño de mercado del comercio por

internet asciende al año 2015, a US$ 1,000 millones de dólares, y se espera un
crecimiento para el año 2016 de un 30%. Se espera en un futuro generar una
escalabilidad a nivel internacional, llegando a otros países que cuentan con
mercados mucho más desarrollados y competitivos; como es el caso del
mercado Asiático y Norte Americano.
7.9 MERCADOS OBJETIVO Y FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE

VENTA
7.9.1 Mercado Principal:
El público objetivo para nuestro negocio son personas que compran por internet,
que buscan rapidez y practicidad al momento de adquirir algún producto o

servicio, además personas que cuentan con una tarjeta de crédito o de pago en
efectivo por internet, ya sea propia o de la línea de un tercero.
Específicamente, son personas de 25 a 40 años de edad, en su mayoría

pertenecientes a la “generación Y”, que pertenezcan a los niveles socio –
económicos A, B y C; los cuales tienen un gasto promedio mensual de S/.
3,753.00. Los ingresos promedio por mes son de S/. 5,028.00.
El estilo de vida a los cuales se dirige este servicio son a los sofisticados,
progresistas y modernas que radican en Perú; los cuales cuentan con una tarjeta
de crédito o de pago en efectivo por internet, ya sea propia o de terceros.
7.9.2 Mercado Secundario:
Nuestro mercado secundario está enfocado en todos los comerciantes del Perú,
para ello se sabe que se estima que en el Perú existen 1´975,380 firmas al cierre
del año 2015; sin contar el sector público. Como dato adicional se crean 700
empresas al día y se cierran 426 en promedio. Cabe destacar que 96.2% son
microempresas; es decir negocios que obtienen ingresos mensuales de
S/. 48,125.00 en promedio. Además, 3,2% son pequeñas (más de 150 UIT
hasta 1,700 UIT), 0,2% son medianas (más de 1,700 UIT hasta 2,300 UIT) y
0,4% son grande (más de 2,300 UIT). El mayor potencial dentro del
Marketplace se encuentra en las microempresas; donde cabe destacar que
44,4% se dedican a la comercialización de bienes y 16,6% prestan
servicios). Las empresas se encuentran concentradas principalmente en Lima
(46,6%), Arequipa (5,6%), La Libertad (5,1%) y Piura (4,2%).
En Lima se concentran los comerciantes en diversos puntos estratégicos en Lima,

tales como: Gamarra dentro del sector textil, Mesa Redonda también conocido
como Centro de Lima, los comerciantes de muebles de Villa El Salvador y
Surquillo, Los Trujillanos en lo que respecta a zapatería y cuero, Wilson y

CompuPalace en lo referente a software y hardware, Las Malvinas específicamente
con lo vinculado al sector ferretero y construcción, Los mercados tradicionales
tales como Magdalena, Jesús María, Surquillo, Miraflores, San Isidro, Seres,
Productores de Santa Anita, entre otros, Las tiendas naturistas, El mercado de
flores son también comercios potenciales.
7.9.3 Fijación de los objetivos de venta:
Como se mencionó anteriormente, Rafael Hospina, country manager de Pay-U

argumenta que el comercio electrónico en el mercado peruano movió alrededor de
US$ 1000 millones de dólares, cifra que asciende a agosto del 2015. Se
argumenta que para el 2016 se dará un crecimiento del 30%.
Entonces, en Perú el comercio electrónico moverá alrededor de US$ 1300 millones

de dólares en este 2016 en adelante. Los que se busca lograr es lo siguiente:
Rubro Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos Anuales S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60
Tabla 9 – Objetivos de Ventas en el Tiempo
Tal como se muestra en la tabla, se llegará a facturar en nuestra plataforma

online S/. 68,041,348.00 al 2021, a nivel volumen de venta, bajo un criterio
conservador. Las ventas del Marketplace durante los cinco años representan S/.
552,231,470.00 representando la comisión promedio 12.32%.
A continuación se colocan la proyección de visitas a través de los 5 años:

Visitas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cantidad de Visitas Anuales 2,911,311.13 7,023,031.92 12,858,278.40 20,323,650.20 27,191,418.00
Tabla 10 – Visitas en el Tiempo
Pero la pregunta es cómo lograremos y en que se sustentan estos objetivos,

bueno pues esta proyección se logrará en base de la conversión (Ventas cerradas)
de las visitas al Web Site que como se mencionó tendrá una variación como se
muestra en la tabla:

Nivel de Conversión
Tiempo Porcentaje
Mes 1 - 2 0.5%
Mes 3 - 4 0.6%
Mes 5- 6 0.8%
Mes 7 - 10 0.9%
Mes 11 - 16 1.0%
En adelante Aleatorio entre 1 y 1.5%
Tabla 11 – Nivel de Conversión
Donde la Distribución por categoría y su representación de comisión y Venta en

soles respectivamente se muestra en la siguiente tabla:
Categoría S/. De Margen % de Comision Ticket Promedio+ Trafico x Cat.

Deportes S/. 25.20 18% S/. 140 1.5%
Belleza y Salud S/. 46.80 18% S/. 260 1.5%
Hogar S/. 90.00 18% S/. 500 2.0%
Comestibles y Bebidas S/. 27.00 18% S/. 150 2.0%
Eventos y esparcimiento S/. 27.00 18% S/. 150 3.0%
Ropa y Calzado S/. 21.60 18% S/. 120 18.0%
Juguetes, Niños y bebés S/. 18.20 13% S/. 140 5.0%
Tecnología y equipos electrónicos S/. 180.00 12% S/. 1,500 18.0%
Electrodomésticos S/. 72.00 12% S/. 600 15.0%
Ferretería S/. 11.00 11% S/. 100 1.0%
Mascotas S/. 13.20 11% S/. 120 1.0%
Hotelería y Turismo S/. 28.00 8% S/. 350 15.0%
Cómputo y accesorios S/. 96.00 8% S/. 1,200 16.0%
Transporte S/. 5.60 7% S/. 80 1.0%
Tabla 12 – Porcentajes Ticket Promedio y Comisiones por categorías
Y tomando en cuenta un crecimiento de las visitas de 8% y decreciendo y

variando entre 8% - 2% hacia el cierre del periodo del proyecto tendríamos el
siguiente detalle de visitas proyectado, como se muestra en la tabla a
continuación:

Tabla 13 – Cantidad de Visitas Anuales al SmartShop
Distribuyendo entre las categorías y aplicando las comisiones y la conversión es

que se obtiene los objetivos de venta para cada año, que como vemos es viable ya
que se están tomando ratios conservadores por ejemplo de conversión que va de

1 a 1.5% cuando estudios mencionan que este podría llegar en promedio a 3% 15,
el crecimiento de visitas lo proyectamos aleatorio decreciente, cuando por ejemplo
el crecimiento de páginas que mantienen acciones de marketing digital se
mantiene en 8%, entonces a pesar de tener un escenario conservador y de tener
una inversión creciente en marketing digital como podremos ver en la sección de
marketing es que proyectamos las ventas y se muestran sustentadas y
perceptibles de lograr.
7.10 MARKETING MIX
PRODUCTO
Somos un comercio electrónico denominado Jhalu Representaciones S.A.C, es

decir, es un Marketplace donde se contará con una gran cantidad de
compradores y vendedores en todo el Perú. De esta manera, será más fácil y
rápido de comprar de manera online, ayudando de esta forma a las diversas
empresas a vender de forma no tradicional, lo que logrará incrementar sus
ventas y su rentabilidad, debido al bajo costo que implica usar nuestra
plataforma virtual.
Lo que se busca a través de este servicio es brindar un servicio que permita

optimizar los tiempos; tanto del cliente como del distribuidor; a la vez
disminuyendo muchos riesgos inherentes al negocio.
Dentro de los bienes a comercializar se pueden mencionar entre los principales

los siguientes, debido a su margen de ganancia estipulado en el plan de
ventas:
- Ropa, accesorios y calzado
- Cosméticos
- Juguetes y muñecas
15
Indica Social Media y Contenidos (SMC) en su estudio sobre conversión del Ecommerce
http://www.socialmediaycontenidos.com/tasa-de-conversion-en-e-commerce-cifras-informes-suenos-y-realidad

- Flores
- Equipos electrónicos
- Boletos y reservaciones aéreas
- Hardware de computadoras
Lo que se busca en este Marketplace es ofrecer la mayor cantidad de productos

al mejor precio de mercado, buscando ofrecer la mejor experiencia de compra
online a los clientes finales.
En lo que respecta a los sellers y/o proveedores del Marketplace, tendrán el

poder de decisión con respecto:
• Al precio a colocar.
• A ofertas a colocar.
• Al tiempo de envió de los productos.
• A promociones especiales.
¿Cómo funcionará el servicio para los sellers del Marketplace?
- Los sellers ingresan los productos a la plataforma.

- Los usuarios compran los productos mediante la plataforma.
- La plataforma se encarga del servicio.
- Los sellers se encargan del envió del producto a través de los
distribuidores autorizados por parte de la plataforma para conocer los
estados de envió en lo que respecta a los clientes finales.
- Los sellers reciben el pago por parte de la plataforma online.
¿Qué deben y pueden hacer los sellers en la plataforma?
• Registro de usuario y publicación de productos en la plataforma.

• En la plataforma se pueden actualizar:
o Fotos
o Descripciones
o Precios de los productos.

o Inventarios (24/7)
• Revisar estados de cuenta.
• Revisar transacciones realizadas.
• Revisar gráficas de ventas.
¿Cuáles son los beneficios a los cuales acceden los sellers al pertenecer a la
plataforma?
• Acceso a la base de datos de clientes de la plataforma.

• Expansión dentro del Perú.
• Las marcas tendrán la participación en efectivas campañas de Marketing
y de posicionamiento de productos dentro de la plataforma.
• Atención al cliente por parte de la plataforma buscando garantizar un
proceso de compra satisfactorio.
• Verificación de fraudes y recibir pagos evitando problemas informáticos
mediante una plataforma completamente segura.
• Entrenamiento y capacitación constante para que los sellers logren sus
objetivos.
• Asesoría por parte de un equipo de cuentas clave, apoyando en la
gestión de marcas y categorías con el fin de que el usuario se convierta
en un TOP SELLER.
• Acceso a tarifas preferenciales a través de un equipo de expertos
apoyándote en tu crecimiento empresarial, asegurando la mejora
continua de la plataforma y herramientas cada vez más poderosas con el
fin de que los sellers se conviertan en un aliado exitoso.
PRECIO
Jhalu Representaciones cobrará una tarifa fija por uso del Marketplace de S/.
50.00 mensuales por cada empresa asociada a nuestra SamrtShop, además
cobrará una comisión promedio de 12.5% o comisiones pactadas con el cliente
en función de la categoría; por cada transacción realizada por medio de la
plataforma o también denominado Marketplace, es decir cuando se cierre la

venta online se cobrará de manera automática esta comisión. Cabe destacar
que esta comisión es inferior a la pactada por competidores los Marketplace de
la competencia.
A continuación se detallan las comisiones por categoría:
- Deportes: 18%
- Belleza y Salud: 18%
- Hogar: 18%
- Comestibles y Bebidas: 18%
- Eventos y Esparcimiento: 18%
- Ropa y Calzado: 18%
- Juguetes, Niños y Bebés: 13%
- Tecnología y equipos electrónicos 12%
- Electrodomésticos: 12%
- Ferretería: 11%
- Mascotas: 11%
- Hotelería y Turismo: 8%
- Cómputo y accesorios: 8%
- Transporte: 7%
Por otro lado, el acceder a una plataforma online a través de un Marketplace

genera que los distribuidores; en este caso los minoristas puedan abaratar sus
costos; lo cual genera que los precios de los productos a nivel web sean
menores; debido a que es probable que muchos negocios cierren físicamente
debido a que esta forma de hacer negocios les resulte mucho más rentable.
La comisión promedio de 14% permitirá a Jhalu Representaciones generar una

facturación aproximada de S/. 68,041,348.00; en un horizonte de 5 años; al
momento de ofrecer una plataforma en línea, otros ingresos que se tendrán
será por la venta de publicidad dentro de la plataforma, entre otros.
Cabe destacar que los principales beneficiados con este modelo de negocio
serán los consumidores dado que tendrán la posibilidad de acceder a precios

inferiores dado a la disminución de costos que generarán los sellers, en
comparación de tener una tienda física.
Por otro lado, cabe señalar que el pago por las ventas generadas por los sellers
se realizará mensulamente, según corresponda.
Se destaca además que la fijación de precios al consumidor final no es

determinada por el Marketplace, sino es determinada por los sellers y/o
proveedores, los cuales compiten bajo la modalidad de libre mercado;
buscando una competencia “casi perfecta”; dependiendo en sí de los sellers
colocar los precios más competitivos de mercados; siendo un modelo de
negocio que beneficia tanto a los sellers, como a la plataforma y al cliente final;
buscando la reducción de costes de un negocio físico.
PLAZA
Jhalu Representaciones ofrecerá su plataforma por internet a nivel nacional, es

decir en Perú, sin ninguna restricción geográfica. En un futuro, se desea que
los comerciantes que ofrecen sus productos por este medio, no sólo sean
peruanos, sino que también puedan interactuar comerciantes de distintos
países, con el fin de que este comercio electrónico pueda traspasar fronteras
en un horizonte no menor a los 5 años; y a nivel regional en un ratio no menor
a los 10 años.
En lo que respecta a un comercio electrónico, es vital el factor logístico;

específicamente una comunicación constante entre Marketing y operaciones
con el fin de generar clientes finales contentos mediante una debida
coordinación. Se puede comentar que es la única forma de como el cliente final
puede generar una buena experiencia de compra, recomendando a otros
clientes la experiencia y fundamentalmente repitiendo la compra.
La logística es aquello que logra tener clientes felices y que todo funcione
correctamente a través de un comercio electrónico; tanto a nivel interno, es

decir detrás del mostrador, como a nivel externo cuando los productos son
enviados al cliente final; por lo que el previo estudio de procesos logísticos es
clave para consolidar el Marketplace dentro del mercado.
En el caso de esta plataforma, lo que se busca es la externalización logística,

dado que son las empresas que son especializadas en este tema, y son
aquellas que generan la garantía de que los productos lleguen en perfectas
condiciones con el cliente final. En la plataforma, consideramos que el core
business y/o negocio principal no está vinculado con lo logístico por lo cual se
ha decidido tercerizar; tomando en cuenta que esta plataforma es aún un
nuevo negocio, es lo más recomendable en un horizonte de 5 años.
Mediante la externalización logística se busca:

• Poder controlar a los proveedores
• Preparar los pedidos con una mejor anticipación.
• Guardar los productos y distribuirlos sin el coste de un almacén propio,
algo que inicialmente puede ser una inversión muy elevada.
• Un mejor seguimiento a la mercancía.
Finalmente, es necesario hacer hincapié que es indispensable contar con un

sistema, en el cual a los productos se les haga un seguimiento, desde el pedido
hasta la entrega; este seguimiento podrá ser realizado por la plataforma, por el
proveedor y por el cliente final. Se debe de tomar en cuenta el famoso JIT
(JUST IN TIME); es decir entregar el producto; en el momento y lugar
oportuno.
PROMOCIÓN
Jhalu Representaciones promocionará la plataforma online principalmente a

través del marketing digital, debido a que es un servicio que se ofrecerá de
manera masiva en todo el país, sin dejar de lado el desarrollo de campañas
personalizadas mediante las herramientas que generan las redes sociales y las
herramientas de SEM e Inbound Marketing, lo cual permitirá hacer crecer la

marca a nivel nacional y generar conversiones y tráfico web, además los
clientes tendrán información de manera fácil, rápida y directa de los servicios
ofrecidos.
Asimismo, obtendremos presencia permanente y visible al alcance del usuario

sin necesidad de ser invasiva.
Además, se realizará marketing BTL, específicamente; Activaciones, eventos,

entre otros; en ciertos puntos estratégicos en Perú, comenzando por Lima
Metropolitana. Esto ayudará a que la gente nos conozca y les creemos el
interés de buscarnos en redes sociales o en nuestra página web y ser parte de
Jhalu al saber los diferentes beneficios que le podemos brindar siendo parte de
nuestra red online.
Entre las principales redes sociales a utilizar tenemos Facebook; sin embargo
también es importante el posicionamiento pagado vía web como una
alternativa importante para que los clientes puedan acceder a nuestros
servicios; mediante la búsqueda por intención.
Además, se debe de hacer mucho énfasis en el ecommerce day, cyber Monday,

ciber Friday, cybermami, entre otros; dado que son fechas en las cuales se dan
los picos de venta; por lo que debe de hacerse mucho énfasis en la inversión
de Marketing promocional vía digital.
Por otro lado, se debe de hacer mucho énfasis en las siguientes fechas donde
el consumo se incrementa:
• Día de los enamorados: Incremento del 60%

• Cyber Mami: Incremento del 20%
• Día del Padre: Incremento del 30%
• Black Friday: Incremento del 29%

• Cyber Monday: Incremento del 1000%
• Navidad: No hay algo establecido debido a la competencia.
Se debe de utilizar una aplicación móvil que permita al usuario poder acceder
con mayor facilidad a los productos y servicios que promociona Jhalu
Representaciones en su Marketplace; este debe ser promocionado a través de
Android e IOS para el caso de IPHONE.
Por otro lado, se debe de tomar en cuenta al funnel de ventas; también

conocido como proceso de conversión de clientes. Por conversiones, se refiere
específicamente a ventas generadas.
Figura 34 – Esquema de Acciones de Marketing e Impacto en las Ventas

El funnel de ventas, es el proceso por el cual un cliente potencial se convierte
en un cliente final; es decir cuando se realiza una venta; con el fin de que el
negocio tenga un buen funcionamiento y genere beneficios.
¿En qué consiste este funnel de ventas?
Principalmente, en generar contactos inicialmente, mediante los canales online

y offline; buscando fomentar conciencia sobre la existencia de la plataforma
online dentro del mercado. Lo que se busca específicamente es generar tráfico
hacia el sitio web. Sí no se toma en cuenta la existencia del servicio dentro del
mercado, absolutamente nadie se atreverá a usarlo; aplicando tanto para
sellers como para clientes finales. En esta etapa es vital generar confianza en
el público objetivo dentro del mercado.
Este funnel busca generar prospectos, que pueden ingresar a través de

diferentes medios, atraídos principalmente por el marketing de contenidos y
por el inbound Marketing; sin buscar ser muy intrusivos en la vida del
consumidor final. Cada prospecto se convierte en una oportunidad que debe
cerrarse y/o terminar en una venta.
Es vital destacar que de nada sirve tener un modelo de negocio exitoso, si no

se invierte adecuadamente en una estrategia de Marketing que genere tráfico
web y conversiones de venta; por lo que es de vital importancia conocer al
público objetivo, para realizar campañas enfocadas. Sin embargo, se debe
tomar en cuenta que generar una gran demanda, y no estar preparador a nivel
logístico, ni de operaciones podría generar un caos; por lo que es
recomendable un contacto directo entre el área de operaciones y Marketing;
sin dejar de lado a los proveedores que representan el principal activo de la
plataforma de Jhalu Representaciones.

De acuerdo a lo analizado, nuestros principales competidores generan un nivel
de conversión de entre 0.5% y 1% en función de su nivel de visitas; lo cual
resalta que es “complicado” que un prospecto termine una venta; por lo que
las acciones de marketing deben ser muy finas para no desperdiciar recursos
que puedan culminar en un fracaso no deseado por el Marketplace.
Finalmente, para culminar el análisis del Marketing mix se debe hacer hincapié
que debe existir una coherencia entre las cuatro p´s del programa de
Marketing con el fin de generar un valor agregado para el consumidor final;
quien es la persona que generará la demanda de la plataforma. Un cliente
contento es muy probable que recomiende el servicios a sus amigos y círculo
cercano; una inversión en Marketing “gratis” que se podrá cuantificar en el
largo plazo, es por ello que es de vital importancia desarrollar una imagen de
marca de prestigio, el cual genere un posicionamiento de excelencia en la
mente del consumidor con respecto a los competidores; resaltando que Jhalu
Representaciones es una empresa que se caracteriza por apoyar al empresario
peruano; específicamente al micro – empresario.
7.11 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA Y CUANTIFICACIÓN DE

LA MISMA
A continuación se definen los objetivos y estrategias, acompañados de su

cuantificación:
1. Objetivos de categoría:
• Enfocar los esfuerzos de Marketing; específicamente 80%, en las

categorías ESTRELLA y VACA DE DINERO; específicamente en los
electrónicos de consumo, media products y accesorios
personales, por lo que el departamento de marketing evaluará
constantemente la matriz BCG y el posicionamiento de los productos.

• Por lo tanto: Enfocar la mayoría de los esfuerzos de Marketing en
aquellos productos que generan la mayor rentabilidad de
mercado.
2. Objetivos de precio:
• Generar comisiones promedio de 14% para llegar a la cuota de

mercado, tomando en cuenta el valor agregado generado tanto para los
clientes como para los distribuidores; sin embargo esto varía de acuerdo
al tipo de mercado y categoría; más detalle de esto se podrá apreciar en
el plan de ventas.
• Por lo tanto: Ofrecer un servicio plus en función a las comisiones
generadas; lo que permitirá genera los ingresos proyectados.
3. Objetivos de plaza:
• Generar una penetración de mercado al 5to año en la categoría

hardware de computadoras del 85%, en ropa, accesorios y zapatos del
80%, en boletos aéreos y reservaciones de hoteles 95% y en cosméticos
10% de los comercios.
• Por lo tanto: Llegar a la mayor cantidad de comercios posibles, y
se buscará distribuir en la mayor cantidad de ciudades dentro del
país; haciendo énfasis inicialmente en Lima Metropolitana, La
Libertad y Arequipa; por su poder económico. Además se requiere
implementar una fuerza de ventas para buscar leads y
conversiones de futuros comercios que se quieran incorporar al
Marketplace.
4. Objetivos de promoción:

• Crear recordación de marca y conciencia en Lima en provincias,
específicamente en Arequipa y La Libertad.
• Por lo tanto: Construir recordación de marca e intención de
compra a través de los adoptadores tempranos, mediante
testimonios y experiencias con la marca.
5. Objetivos de procesos:
• Generar procesos de atención que generen un nivel de satisfacción de un

70% (tomando en cuenta que para la National Constumer Satisfaction
Benchmark es de 82%); antes, durante y después de recibir el servicio.
• Por lo tanto: Monitorear constantemente la satisfacción del
cliente para captar, retener, recuperar y fidelizar clientes.
A continuación se detalla la estrategia de Marketing a utilizar:
Orientación de Estrategia Táctica

la Estrategia
Desarrollo de Marketing en Promocionar la plataforma en los tres más

buscadores SEM y SEO importantes motores de búsqueda:
Google, Yahoo!, MSN, Bing
Publicidad On-Line Publicitar la plataforma a través de

Google Adwords, Microsoft Advertising,
Yahoo! Advertising
Inbound Marketing Desarrollar metodología para la atracción

y conversión de clientes con firma
especializada de MK.
Estrategias
Social Media Marketing- Promocionar la plataforma en las redes

para la SMM sociales: Facebook, Twitter, YouTube,
Pinterest, Tumblr, Instagram.
atracción de
E-mail Marketing 1) Conseguir registro de visitantes para
nuevos envío de newsletters estableciendo una
relación que potencie la compra.
clientes
2) Establecer acuerdos con los list brokers
para obtener bases de datos de personas
interesadas en recibir información
relacionada a compras a través de market
places, para envío de newsletters
Relaciones Publicas On- 1). Desarrollo de blog especializado y

Line – RRPP tutorial para la compra on-line en la
plataforma
2). Frequently Asked Questions (FAQ):

Inclusión en la plataforma de lista de
preguntas y respuestas frecuentes de los
productos y servicios ofrecidos
Estrategias Web Marketing
Tener presencia en los medios On-Line:

para la
Publicidad On-Line Noticias: El Comercio, La Republica, Perú
conversión
21.
de clientes Redes Sociales: Facebook, Twitter,
YouTube, Pinterest, Tumblr, Instagram
E-mail Marketing Publicidad realizada mediante envío de

correo electrónico con el consentimiento
Estrategias del consumidor.
para la Marketing Relacional 1).Desarrollo de blog especializado y

tutorial para la compra on-line en la

fidelización plataforma para aumentar la
interactividad con los consumidores.
de clientes
2).SAC On-Line para el contacto
permanente con el consumidor,
mejorando e servicio y valor agregado,
Estrategia de Ingresos por venta directa Cobros de comisiones de ventas por

en el canal producto vendido de acuerdo a las tarifas
generación pre-establecidas.
de ingresos
Ingresos por publicidad en Realizar cobros por banners y enlaces de
la plataforma On-Line otras plataformas realizadas en nuestra
(banners) plataforma.
Atraer visitantes de otros A través del conocimiento de nuestra

medios digitales, web a marca en sitios de terceros
nuestra plataforma
Lograr llevar clientes Desarrollo de plataforma de

desde la plataforma a las Geolocalización integrada a Base de Datos
Estrategia de tiendas con producto de stocks de tiendas aliadas.

disponible
Comunicación
Tabla 14 – Estrategia de Marketing para SmartShop
7.12 LAS CONDICIONES OPERATIVAS Y PREOPERATIVAS
Para empezar a establecer las condiciones operativas se enunciará la relación de

actividades a desarrollar a lo largo del proyecto para lograr los objetivos antes
mencionados:

Fase de Pre - Operación
Mes 1 Mes 2 Mes 3
Actividades S/.
Medios Tradicionales 0 0 583,300
Tv en programas de rating alto 0 0 175,000
Radio 0 0 100,800
Prensa Escrita 0 0 192,000
Outdoor 0 0 115,500
Medios Digitales 0 12,000 20,500
Community Manager 0 0 0
Publicidad pagada en Facebook e Instagram
0 0 0
(Alcance 6500 personas diarias por mes)
Diseño gráfico 0 0 0
Desarrollo de tutoriales de la plataforma (3) 0 0 0
Medios no tradicionales 0 0 100,000
Evento de lanzamiento 0 0 100,000 TOTALES S/.
Totales S/. 0 12,000 703,800 715,800
Tabla 15 –Pre Operación de Acciones de Marketing
AÑOS 1 2 3 4 5
Campaña Digital
(Inc. Adwords, E-mail Marketing, Inbound 360,000 480,000 600,000 720,000 840,000
Marketing, Social Media)
Medios tradicionales 868,700 619,500 1,271,900 1,310,400 1,233,400
Tv en programas de rating alto 350,000 0 0 0 0
Radio 403,200 403,200 403,200 403,200 403,200
Prensa Escrita 0 0 0 0 0
Outdoor 115,500 115,500 115,500 115,500 115,500
Medios no tradicionales 110,000 110,000 110,000 110,000 110,000
Eventos anuales a las cuales asistirán clientes el
50000 50000 50000 50000 50000
80/20 del E-Commerce
Eventos anuales a las cuales asistirán SELLERS el
30000 30000 30000 30000 30000
80/20 del E-Commerce
Sorteos y cupones de descuento para clientes
30000 30000 30000 30000 30000
especiales
Planillas 6,750 45,000 105,750 126,000 126,000
Totales S/. 1,345,450 1,254,500 2,087,650 2,266,400 2,309,400
Tabla 16 – Acciones de Marketing durante los 5 años de Proyecto
A continuación se explican las acciones del plan de Marketing las cuales permitirán
fomentar un excelente funcionamiento de la plataforma:
- En la etapa pre – operativa se realizará el lanzamiento de una “campaña

de intriga” sobre el Marketplace:
 Realizar 10 pautas dentro de la tanda de comerciales de los

programas con mayor rating a nivel nacional; como por ejemplo

Reto de Campeones, Punto Final y El Valor de la Verdad. El canal
de televisión que tendrá la mayor cantidad de pautas es
Frecuencia Latina dado que es aquel que tiene un mayor rating
dentro de nuestro público objetivo.
 Realizar 40 pautas y 6 menciones en programas de alta sintonía;
por 14 días durante las últimas dos semanas; con el fin de
generar recordación en función de las pautas televisivas en el
público objetivo. Lo que se busca es generar curiosidad sobre la
nueva plataforma de comercio electrónico.
 Realizar publicidad de media página, en los diarios más
importantes y en página completa; 2 veces por semana en cada
caso; se debe de tomar como referencia la campaña de
lanzamiento de “Atrápalo” en España, denominada “Los
Atrapantes”.
 Colocar 10 paneles en las zonas más transitadas durante el tercer
mes de pre – operatividad con el fin de generar presencia de
marca a través de los diversos medios masivos.
 Por otro lado, invitar a sellers y algunos clientes denominados
“influenciadores”, al evento de lanzamiento de la plataforma
dentro del mercado; y difundirlo a través de los principales
medios; específicamente en Latin Biz.
- En la etapa operativa, se realizará lo siguiente; tomando en cuenta que

aquí primará la publicidad a través del Marketing Digital:
 Se invertirá en medios tradicionales; específicamente en:
 Radio
 Televisión
 Prensa escrita
 Outdoor

 El objetivo de invertir en medios tradicionales es construir imagen
de marca en el público objetivo; y recordar las bondades de usar
la plataforma online.
 Se invertirá en medios tradicionales que generen una gran
sintonía y rating dentro del mercado; se espera que sean los
mismos. Sin embargo, las condiciones podrían llegar a cambiar.
 En lo que respecta a medios digitales se enfocará principalmente
la captación, retención y recuperación de clientes; mediante una
estrategia de inbound Marketing en la cual se busca; que los
clientes sean quienes lleguen a la plataforma a través de su propia
iniciativa, y que luego la recomienden.
 Específicamente, en lo que respecta a medios digitales se espera
invertir en:
 Posicionamiento web tanto orgánico como pagado; en el
caso del posicionamiento pagado se realizará un
posicionamiento de búsquedas por intención a través de
Google Adwords.
 Por otro lado, existe el mito de que el e-mail marketing ha
dejado de tener efecto; sin embargo existen herramientas
que permiten realizar campañas de e-mail marketing bien
dirigidas, y que generan un buen impacto a través de
herramientas como Mailchimp y/o Doppler.
 En lo que respecta al social media, el público objetivo del
Marketplace se encuentra específicamente en Facebook, por
lo que gran parte de la inversión se realizará en este medio,
con el objetivo de generar un gran tráfico web.
 Para el caso de los medios digitales, se contratará a la
empresa Brandea.pe.
 Se realizarán “eventos privados” entre aquellos sellers y
clientes que representen el 80/20 de las ventas de la
plataforma; con el objetivo de poder fidelizarlos. Cabe

destacar que ninguna otra plataforma realiza este tipo de
actividades.
 Se otorgarán cupones y descuentos especiales a aquellos
clientes que sean considerados como los más rentables, y
con un gran potencial de venta, no solo como clientes; sino
como referidos que puedan generar.
7.13 PROCEDIMIENTOS DE CONTROL Y BSC
Se realizará políticas por cada área de la empresa, además se contará con

procedimientos de control tanto internos como de los clientes. El control
principalmente será en las ventas realizadas mensualmente y la rentabilidad de
las mismas. Asimismo, se presenta a continuación el Balance Scorecard donde
se presenta los objetivos ya presentados y los indicadores correspondientes, así
como a qué área pertenece, el que se puede ver a detalle en la sección de
anexos:
Figura 35 – Mapa Estratégico de Jhalu Representaciones

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS INDICADORES
Restringir los gastos de ventas
Controlar costos hasta lograr que sean el 2% de las % Reducción de gastos de ventas
ventas.
Financiera
Lograr el 95% del plan de ventas
Incrementar Ingresos % Cumplimiento de ventas
proyectado como mínimo.
Establecer precios menores que Mantener el 14% como promedio

Promedio de comisión por venta
competencia de comisión por compra
Crear publicidad de recordación

Crear recordación y conciencia de de marca y conocimiento de % Conocimiento de marca en
marca en 75% de mercado marca, mediante experiencias y mercado
testimonios
Generar procesos de captación,
Clientes Obtener un grado de nivel de
retención, recuperación y % Grado de Satisfacción
satisfacción del 99.9%
fidelización de clientes.
Mantener comunicación Tener una central de atención 24
permanente en Atención al horas para diferentes consultas o % Clientes atendidos
Cliente reclamos
Alcanzar un grado de calificación Ganar confianza y credibilidad en Promedio de valor de calificación
en redes sociales del 4.9% cada oportunidad de compra de experiencia
Focalizar estratégias de
Brindar los "Productos Estrella" % De Ventas de Productos
Marketing para "Productos
que demanda el mercado Estrellas
Estrella"
Implementar un sistema de % Incremento de número de
Incrementar captación de sellers
comisiones atractivo artículos vendidos
Procesos
Internos Implementar mejoras logísticas
Penetrar el mercado nacional al
para llegar al 85% de localidades % Penetración de mercado
85%
a nivel nacional
Aplicar Mejora Continua en todos
Desarrollar programa de % Incremento de ideas de mejora
los niveles con incentivos
Innovación continua
monetarios
Aplicar programa de "Selección y
Desarrollar el Capital Humano Desarrollo de futuros Jefes de % Ascensos
Ventas"
Aprendizaje y Generar proceso de fidelización
Retener el Talento Humano % Retención de talentos
Crecimiento de talentos
Reemplazar activos intangibles

Mantener Tecnología de punta % Software Desactualizado
obsoletos por modernos
Tabla 17 – Matriz BSC de Jhalu Representaciones
A continuación se mostrara un ejemplo de un indicador desarrollado, los demás

podrán verse a profundidad en la sección de anexos.

Tabla 18 – Modelo de Indicador
VIII. PLAN DE VENTAS
Las empresas de comercio electrónico tienen muchos retos por superar a

la hora de complementar sus canales de venta tradicionales, con los nuevos
modelos de negocio que ha generado Internet y las nuevas tecnologías.
Según Mariano Gomide de Farias mediante el Instituto Latinoamericano de

Comercio Electrónico en su reporte del año 2015, “Actualmente en
América Latina el comercio electrónico, ya no se basa únicamente
en precios, variedad, conveniencia y valoraciones, sino también en
todo aquello que los consumidores buscan en cualquier compra
offline: el producto adecuado a través de una experiencia de compra
inigualable y ese es el gran desafío que tienen por delante las
tiendas online.” 16
16
Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico – eCommerce Report – Mariano Gomide de Farias – Edición
2015 – Página 2.

Para consolidar las ventas necesitamos un marketplace sencillo, rápido,
con un buen catálogo de productos, así como la búsqueda de relaciones con
otras webs para conseguir notoriedad en internet, esta notoriedad
representada por el tráfico hacia la página logrará que cerremos la venta y
por ende también la experiencia satisfactoria del usuario final.
Respecto del marketplace debemos tomar en cuenta que los elementos que
la conforman deben sustentarse en 3 pilares:
1. Diseño.
2. Usabilidad.
3. Tráfico
1. El diseño de la página es un factor importante. Debe ser intuitivo y

accesible.
• El marketplace debe contar con sus propios elementos de tal

manera que los productos sean los que destaquen por encima del
diseño, sin embargo el diseño debe ser agradable y cómodo, así
como personalizable para el usuario, esto lo lograremos con
nuestro partner desarrollador del portal.
2. Usabilidad, se dice que una página web es “usable” cuando muestra

todo el contenido de una forma clara y sencilla lo lograremos tomando en
cuenta que:
• El catálogo de productos debe estar visible desde el

primer momento.
• Los productos estarán amarrados por categoría y subcategoría,
pero también en función de la personalización del usuario,
cuando este logueado.
• El SEO y SEM deben rendir fruto generando tráfico, pero es la
usabilidad del portal la que cerrará la venta.

3. Tráfico, un marketplace necesita del tráfico para poder lograr cerrar las
ventas, el indicador de conversión es 3% en promedio 17, entendiendo que
nuestro portal será nuevo y debemos posicionarnos primero, iniciaremos
con un nivel de conversión menor a lo indicado en el estudio de SMC,
donde comenzaremos con el 0.5% y este irá subiendo paulatinamente en
el tiempo hasta llegar al 1% de conversión promedio para estar en un
escenario conservador y luego a partir del mes 17 jugaremos con un
nivel de conversión variable entre el 1% y el 1.5%, como mostramos en
la tabla 16 a continuación:
Tiempo Porcentaje
Mes 1 - 2 0.5%
Mes 3 - 4 0.6%
Mes 5- 6 0.8%
Mes 7 - 10 0.9%
Mes 11 - 16 1.0%
Tabla 19 – Nivel de Conversión para Ventas en el MarketPlace SmartShop
Con las actividades establecidas en el plan de marketing previas al

lanzamiento e inicio de las operaciones del portal, se espera iniciar con
un tráfico de 100,000 visitas en el primer mes y llegar aproximadamente
al 1’850,000 al cierre del primer año, teniendo en consideración el
indicador de crecimiento de 8% invirtiendo en SEO y SEM como ya me
mencionó anteriormente.
Según Christian Israel, Gerente General de Webtilia una de las top 5 de

agencias de medios digitales en el Perú, luego de invertir 15 días antes
en medios tradicionales, hacer una fiesta de lanzamiento mediática como
la que se tiene planificada y una campaña agresiva de marketing social
17
Indica Social Media y Contenidos (SMC) en su estudio sobre conversión del Ecommerce
http://www.socialmediaycontenidos.com/tasa-de-conversion-en-e-commerce-cifras-
informes-suenos-y-realidad

en redes sociales (Facebook, Twitter, emailing estratégico y segmentado,
entre otras acciones) durante 7 días antes y durante el primer mes, una
página web puede generar tráfico hasta de medio millón de visitas según
los rubros, nosotros en un escenario conservador y después de la
inversión y acciones de marketing previas que se han mencionado
anteriormente, se sustenta llegar a las 100,000 visitas requeridas para el
primer mes. Para luego ir creciendo a una tasa de 8% en los 2 primeros
años, como está planificado, ya que como se ve en el plan de marketing
el gasto en redes sociales se irá incrementando en el tiempo para poder
asegurar tráfico hacia SmartShop.
El tráfico hacia SmartShop será vital para la consecución de los objetivos

de venta que se plantean mas adelante.
8.1 ESTRATEGIA DE VENTAS
Las ventas debemos mirarlas desde dos aspectos:
• Lograr cerrar ventas a través del Marketplace

• Lograr añadir sellers a nuestra plataforma, ya que se cobra un fee
mensual del servicio del uso de plataforma e incremento de canales
de venta.
De cara a las ventas a través del markteplace utilizaremos las siguientes

estrategias, tanto para vender como para fidelizar:
Para la venta:
1. Incrementar tráfico y diseñar páginas desarrolladas pensando

en landing 18 se posteará por lo menos 5 veces en Fb y Twitter sobre
productos y nuevas tendencias, como parte del proceso o acciones
18
Página web a la que una persona llega tras pulsar en el enlace de una guía, un portal o algún banner o
anuncio de texto situado en otra página web o portal de internet. Ayuda en el proceso de conversión.

del community manager, los diseños tipo landing para generar
impacto se muestra en la figura a continuación.
Donde destacarán el titular, la imagen y llamado a la acción, los
beneficios, testimonios y la zona de rescate o para re-llamar la
atención y no perder al usuario.
Figura 36 – Diseño y componentes de las páginas Landing
2. Tiempos de Carga e Impacto Visual, el marketplace y en general

cualquier página desarrollada para el giro de negocio debe pesar
menos de 100kb 19 lo que las hará realmente livianas (tiempos de
carga que van de los 2 – 10 segundos dependiendo del tipo de
conectividad), además deben cargarse de forma asíncrona. Pero su
impacto visual debe ser directo, para ello se trabajará con el partner
de SEO y SEM que manejan toda la línea gráfica y no debe salir nada
publicado sin aprobación tanto del área de marketing como del área
comercial.
19
La página de usabilidad en la red, encargada de recomendar prácticas para optimizar sitios web, menciona que
las páginas deben estar en un promedio de 110k y la carga debe ser asíncrona, especialmente de imágenes,
estos deben hacerse en formato jpg y deben optimizarse, así como comprimir el código fuente.
http://www.usabilidad.tv/usabilidad_web

3. Datos, se llenarán los mínimos indispensables, no se deben pedir
datos de más pues esto genera retiro y demora podemos perder una
conversión, los datos mínimos son los siguientes:
• Nombre y Apellidos
• Tipo e Identificación
• Cuenta de Correo
Ya próximos a la compra se solicitarán datos adicionales como:
• Tipo de medio de pago
• Si es requerido Número de TC y Cod de Verificación
• Dirección de envío
• Ruc en caso sea requerido
Antes de salir solo por única vez se deben solicitar las preferencias
del usuario.
4. Usabilidad, como ya se mencionó la forma de usar la web de parte

del usuario final es importante por lo tanto esta punto está muy de la
mano con la estrategia de marketing y la comercial, por ello en
nuestro marketplace se dará cumplimiento a las 10 reglas de
usabilidad brindada por el estudio de SMC, este se detalla en el
anexo 8.
5. Checkout, como ya mencionamos la solicitud de datos en exceso
incrementa la tasa de abandono de compra, para evitar esto como
estrategia se implementara el modo checkout, completar los datos al
finalizar la compra y que esta sea en una sola página y sean pocos
datos, de ahí pasar a la pasarella de pago.
Para la Fidelización:
1. Programa de Fidelización, nuestro marketplace, tendrá

acumulación de puntos para pasarle en función de sus compras
categorías de usuarios, que le harán acreedor a tratos, invitaciones,

sorteos, descuentos, etc. el marketplace llevara un control o historial
por usuario.
2. Envió de Noticias y ofertas, que nos permitirá insertar campañas
para incrementar la conversión, este debe estar personalizados y
potenciar las preferencias del usuario.
3. Compras garantizadas y descuentos, asociar las compras de
artículos o categorías objetivo (como calzado, ropa o de tecnología)
con pequeños regalos y descuentos adicionales.
Para la adquisición de Sellers:
1. Mejores canales de distribución, mostrarnos como la institución

con disponibilidad de varios canales de venta dentro del marketplace,
y mostrar la potencialidad, frente a la disminución de ventas que hoy
vienen afrontando desde el 2013 como ya se mostró en acápites
anteriores.
2. Comisión, sin necesidad de entrar en guerra de precios, mostrar que
estamos en promedio 2% menos que nuestros principales
competidores en lo que respecta a pago de comisiones.
3. Mejores vendedores y distribuidores, potenciar nuestras ventajas
de ventas y los proveedores con los que trabajamos para mostrar
compromiso y lograr la satisfacción de nuestros clientes y sus
consumidores finales.
4. Control y Capacitación, mostrar las diferentes herramientas con las
que el seller podrá interactuar con la plataforma, así como mostrar
cómo podrá hacer seguimiento de las Oc puestas, el pago de las
mismas, y la entrega de sus envíos, informes operativos que puedan
ayudarle como SKU más vendido, SKU con menos rotación, lo que le
permitirá mejorar la gestión de su Stock de SKUs
Además debemos tener:

Concepto operativo: El área de marketing deberá buscar clientes
potenciales de nuestra tienda virtual y hablar con ellos. Deberemos
definir cuantos vendedores se encargaran de este punto.
Estrategia de captación de nuevos clientes: Los vendedores deberán

conseguir que los clientes potenciales o proveedores prueben los
servicios y de esta manera finalmente poder conseguir la venta.
Podemos primero ofertar algún producto gratis para que el cliente lo
pruebe y vea las características del servicio de atención el cliente y del
producto. Así brindaríamos un beneficio para el cliente. Por ejemplo,
podríamos negociar con los proveedores de transporte para llevar a unas
condiciones óptimas para los dos.
8.2 OBJETIVO DE VENTAS
Es muy importante tener en claro los objetivos de ventas para nuestro

marketplace serán:
Objetivos generales:
• Obtener el 2.5% del mercado electrónico en el Perú con las ventas

del marketplace.
• Incrementar 20% promedio anual las órdenes de compra.
• Lograr al cierre del horizonte proyectado, un mínimo de volumen de
ventas de 200 millones de soles.
• Lograr el 95% del plan de ventas proyectado.
• Obtener un incremento promedio anual mayor al 20% y hasta copar

el mercado de sellers disponibles.
• Lograr que el 50% de compradores en nuestro portal sean totalmente
nuevos en el comercio electrónico.
• Mantener un 25% de nivel de recompra.
• Mantener un ingreso promedio respecto del volumen mayor al 10%

• El ratio del presupuesto de ventas versus los ingresos debe ser
menor al 8% en promedio
8.3 FUERZA DE VENTAS
La fuerza de ventas la manejaremos como en todo el análisis del plan de

ventas de dos maneras desde la plataforma y desde los sellers:
Desde la plataforma: Contaremos con 4 vendedores para nuestras

plataformas web y telefónica. Además de contar con un coordinador que se
encargue del seguimiento de las ventas y atención al cliente. Además
contaremos con 2 vendedores que atenderán nuestro call center y correo
electrónico. También contaremos con 2 vendedores que se encargarán de la
atención en nuestras subastas, teniendo de igual manera al mismo supervisor
para el seguimiento del comercio. Por último contaremos con 1 personas de
servicio al cliente, atención de reclamos y clientes.
Área Cantidad
Plataforma Web y Telefónica 3
Call Center 2
Subastas 2
Servicio al Cliente 1
Coordinadores 1
Tabla 20 – Estructura de Personal de Ventas para la Plataforma
De cara a conseguir Sellers: Nuestra Fuerza de ventas tendrá un número de

comerciales de campo, otros de venta por teléfono y el equipo de atención al
cliente, con su respectivo coordinador.
Área Cantidad
Comercial de Campo 4
Comercial de Venta por Teléfono 2
Servicio al Cliente 2
Coordinador 1
Tabla 21 – Estructura de Personal de Ventas a Sellers

Todo este equipo se integrará gradualmente en los primeros 24 meses.
8.4 CONDICIONES PARA LA VENTA
OBJETO Y GENERALIDADES
Nuestra plataforma JHALU Representaciones, también tendrá su sitio web

www.smartshop.com.pe, a través de la cuales se podrá adquirir productos y
servicios bajo los términos y condiciones establecidos en la misma. Se le
indicará a los clientes que lean detenidamente los términos y condiciones antes
de adquirir los productos ofertados bajo la plataforma SmartShop, ya que al
utilizarla se confirma el entendimiento con los mismos, y si no se aceptan estos
términos y condiciones de uso, no podrán utilizar la plataforma.
El marketplace SmartShop ofrece un servicio interactivo de intermediación de

productos de terceros, por medio de la publicación de ofertas y promociones de
bienes en el portal www.smartshop.com.pe, brindando a sus clientes la
posibilidad de su adquisición, debido al contenido y la finalidad de la
plataforma. Todas aquellas personas que desean beneficiarse con los productos
ofertados deben de suscribirse en nuestra página, la cual se efectúa a través
del llenado del formulario de registro y continuando con los pasos de
suscripción. Posterior a ello, se les comunicará por medio de correo electrónico
para dichos efectos, la condición de suscriptor que supone la aceptación de los
términos y condiciones de uso.
PLATAFORMA MARKETPLACE SmartShop
A través de la plataforma, los vendedores ofertarán diversos productos

contando con todo el respaldo y seguridad del portal www.smartshop.com.pe,
bajo el siguiente esquema:
a. Los sellers ofertan sus productos de forma directa en el sitio

www.smartshop.com.pe, previa revisión por parte de JHALU de la

calidad, disponibilidad, confiabilidad entre otros de los productos
ofertados.
b. Los productos ofertados estarán debidamente identificados en la página,
se brindará información clara del producto que se oferta bajo la
modalidad de la plataforma, además se indicará el nombre de la
empresa que oferta el producto, el cual será completamente responsable
de la gestión de la venta del producto.
c. Los productos ofertados serán entregados directamente por JHALU
Representaciones a través de su operador logístico, en todo caso al
momento de efectuarse la compra se le indicará al suscriptor con toda
claridad quien será el encargado de la entrega del producto, así como los
tiempos estimados de entrega.
d. El contrato en caso de uso de pasarella puede brindar la opción de
descuento directo de la comisión de la tarjeta de crédito, o carga en el
momento de la compra de parte de la plataforma, según se especifique
la opción en el contrato con el seller.
e. Los productos expuestos en la plataforma contarán con lo siguiente:
• Descripción detallada y específica de los Productos
• Cantidad de Productos disponibles al momento
• Información sobre disponibilidad de los productos
• Condiciones de envío y de transporte de los productos
• Las imágenes digitalizadas de los productos
• El precio de venta y la vigencia de la oferta
• Marca y modelo de los productos
• Accesorios del producto
• Condiciones y requerimientos de uso y manejo de la garantía
Todos los productos ofertados en la plataforma son nuevos y originales.
USO DE LA PLATAFORMA
Para poder utilizar el marketplace www.smartshop.com.pe, el cliente debe de

tener 18 años de edad o en su caso estar accediendo bajo la supervisión y

consentimiento de los padres, de quien depende el transmitir ejercicio de la
patria potestad, guarda y custodia o bien de tutor legal si es el caso.
Al aceptar los términos y condiciones se otorga al cliente, una licencia no

transferible para hacer uso de la plataforma, en virtud de los términos y
condiciones descritos y aceptados, con el propósito de la compra de artículos
ofertados.
ENVIO DE PROMOCIONES Y OFERTAS
Al manejar la tienda virtual, el cliente va a recibir correos electrónicos

promocionales, o si no puede optar por no recibir dichos correos
promocionales.
Además al utilizar la plataforma se autoriza a efectuar a los clientes llamadas

telefónicas y enviarles mensajes de texto con fines comerciales, no obstante
tienen la facultad de cancelar esta aprobación, enviándonos un correo a
contacto.cliente@smartshop.pe donde nos indiquen de forma expresa su deseo
de no seguir recibiendo llamadas telefónicas ni envío de mensajes de texto por
parte de nuestro equipo de trabajo.
LAS COMUNICACIONES DEL USUARIO
El cliente podrá enviar cualquier comunicación a través de nuestra página web.

Podrán realizar preguntas, observaciones, críticas, comentarios, sugerencias y
esta comunicación podrá ser utilizada por nosotros y su contenido dispuesto
por la página.
RESPONSABILIDAD
Se puede dar el caso, que alguna orden de compra generada en la plataforma

www.smartshop.com.pe no procese por circunstancias ajenas a los vendedores
y a nosotros, las cuales no pueden ser previstas, situaciones en las cuales
actúa la fuerza mayor o el caso fortuito, en ese sentido JHALU
Representaciones, informará al cliente de inmediato el motivo por el cual no

fue posible procesar una orden, reponiendo cualquier cantidad cobrada al
suscriptor de ser necesario, dejando claro que en este proceso se puede pedir
información adicional para completar el proceso de reembolso.
Nuestros productos ofertados en la plataforma www.smartshop.com.pe, están

sujetos a disponibilidad y se ofrecen a nuestros clientes hasta terminar
existencias, por lo que puede darse el caso que un mismo producto pueda ser
adquirido por varios clientes a la vez y al final del proceso de venta arroje que
el producto ya no se encuentra disponible por haberse agotado, toda vez que
aún aparezca en el sitio web www.smartshop.com.pe, en cuyo caso se le
comunicará al suscriptor de tal situación procediendo al reembolso de cualquier
cantidad pagada por el producto obtenido si es el caso o bien se le notificará de
la imposibilidad de procesar la orden de compra.
Todas las ofertas de venta, comunicaciones, promociones, o solicitudes de

información de los productos de la plataforma SmartShop, se realizarán a
través del sitio www.smartshop.com.pe.
PROTECCION DE DATOS
Los datos proporcionados por el cliente serán protegidos de acuerdo a nuestro

aviso de privacidad y confidencialidad, mismo que podrá ser consultado en
www.smartshop.com.pe donde se encontraran todos los acuerdos y términos
legales necesarios en aras de la transparencia de la información y del
cumplimiento de las leyes vigentes, especialmente la ley de protección de
datos Ley N°29733.
GARANTIA DE LOS PRODUCTOS
La garantía de los productos será brindada directamente por nuestro seller, los
fabricantes o distribuidores de los mismos, la duración de dichas garantías se
describe en las indicaciones de cada producto y es emitida y aprobada por la
empresa, fabricante o distribuidor de cada producto, por lo que JHALU
Representaciones, no asumirá responsabilidad alguna en torno a dichas

garantías y el suscriptor se obliga a contactar directamente al vendedor,
proveedor o fabricante del producto de que se trate para hacer efectiva dicha
garantía.
Junto con el producto adquirido el suscriptor recibirá un manual de usuario, en

donde se consignarán las instrucciones para el correcto uso e instalación del
producto adquirido, así como toda la información de la garantía que el
fabricante hubiere otorgado, ningún suscriptor podrá requerir una garantía más
amplia de la que ahí se indique.
JHALU Representaciones, no se hará responsable por las garantías concedidas

por los fabricantes o distribuidores de los productos, pero ejecutará todas las
acciones destinadas a proporcionar a los suscriptores que así lo soliciten los
datos de contacto de dicho servicio.
En el caso que algunos productos contarán con una garantía que será brindada
directamente por JHALU Representaciones, los términos y condiciones
específicas, así como la temporalidad de las mismas, se darán a conocer a los
suscriptores junto con la descripción de los productos que le designen tales
garantías.
FACTURACION
Dado que los productos de la plataforma son ofertados por terceros, la factura
deberá solicitarse al momento de realizar la compra y será emitida
directamente por el seller.
GARANTÍA EXTENDIDA
Este servicio puede ser contratado por los abonados y de igual forma que las
garantías de los productos, no es provista por JHALU Representaciones, al
respecto todos los términos y condiciones y prestador del servicio se describen
en el apartado “Garantía Extendida”, que aparece en el sitio
www.smartshop.com.pe, si el suscriptor contrata este servicio es necesario que
lea cuidadosamente el apartado respectivo de referencia.

8.5 PLAN DE VENTAS ANUAL Y PROYECTADO
El plan de ventas anual y proyectado se desarrollará teniendo en cuenta las

siguientes premisas:
El nivel de conversión con el que se iniciará las operaciones se dará a través de

la tabla xxx siguiente:
Tiempo Porcentaje
Mes 1 - 2 0.5%
Mes 3 - 4 0.6%
Mes 5- 6 0.8%
Mes 7 - 10 0.9%
Mes 11 - 16 1.0%
Tabla 22 – Porcentajes de Conversión en el Tiempo
De las categorías que se piensan vender a través de las plataformas en función

de lo determinado en el plan de marketing se tiene las siguientes variables:
margen, % de comisión, Costo del Ticket Promedio, % de Distribución de
Tráfico, los mismos que se pueden revisar en la tabla xxx siguiente:
Categoría S/. De Margen % de Comision Ticket Promedio+ Trafico x Cat.

Deportes S/. 25.20 18% S/. 140 1.5%
Hogar S/. 90.00 18% S/. 500 2.0%
Ropa y Calzado S/. 21.60 18% S/. 120 18.0%
Ferretería S/. 11.00 11% S/. 100 1.0%
Mascotas S/. 13.20 11% S/. 120 1.0%
Transporte S/. 5.60 7% S/. 80 1.0%
Tabla 23 - Categorías por Margen, Comisión, Ticket Promedio y Tráfico por Categoría
El tráfico con el que se iniciará después de las actividades de marketing previas

al lanzamiento es de 100,000 visitas en el primer mes con un crecimiento de

8% en el primer año y medio por ser considerado novedad, para luego ir
decreciendo paulatinamente pues los esfuerzos serán mayores y debemos
centrarnos en un escenario realista, al menos comparado con nuestros
principales competidores. La cantidad de Sellers que se irán incorporando en la
plataforma crecen en razón del 15% en el primer año e ira decreciendo
gradualmente pues se ira acortando la cantidad de sellers potenciales como se
indicó en los objetivos.
En función de lo indicado se ha proyectado el plan de ventas, a partir de las

visitas a nuestro portal, el volumen de ventas, la cantidad de sellers, la
cantidad de OC puestas a través de la plataforma, para los siguientes 5 años
como se muestra en la tabla 21, el detalle puede revisarse en el anexo 11.

Incremento anual entre años S/. 4,821,429.00 S/. 5,224,229.40 S/. 8,078,968.60 S/. 7,569,077.60
Volumen de Venta Total S/. 16,326,860.00 S/. 57,184,590.00 S/. 96,104,170.00 S/. 160,124,800.00 S/. 222,491,050.00
Cantidad de Ordenes Anuales 24,804.00 86,839.00 145,910.00 243,088.00 337,756.00
Cantidad de Sellers 258.00 1,050.00 2,469.00 3,179.00 3,461.00
Tasa de Crecimiento en Ventas 257.67% 78.06% 67.79% 37.85%
Tasa de Crecimiento en Volumen de Ventas 250.25% 68.06% 66.62% 38.95%
Tabla 24 – Plan de Ventas de JHALU para los siguientes 5 años
8.6 PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas estará determinado por:
• Costo de planillas
• Pago de Comisiones
• Gasto de Ventas (donde se incluyen la depreciación y los gastos de
comunicaciones)
Para el tema de comisiones se ha desarrollado dos tipos de incentivos:
Los que están directamente ligados a la venta, donde se maneja comisiones

según el cumplimiento de objetivos y los que no generan ventas pero que en

función al cumplimiento de sus objetivos generan satisfacción al cliente a
través del servicio, estos perciben incentivos o bonos que pueden llegar al 10%
de su sueldo, la tabla de comisiones se presenta a continuación en la tabla 22
que se presenta a continuación:
Costo Real x Comisión o Bono Comisión o Bono Comisión o Bono

Perfil Sueldo Bruto
Beneficios Sociales al 80% al 100% > al 120%
Asistente d Plataforma Web y Tele S/. 1,500.00 S/. 2,250.00 0.03% 0.08% 0.10%
Asistente de Call Center S/. 1,200.00 S/. 1,800.00 100 180 240
Asistente Subastas S/. 1,500.00 S/. 2,250.00 0.03% 0.08% 0.10%
Asistente de Servicio al Cliente S/. 1,500.00 S/. 2,250.00 120 200 300
Coordinador S/. 2,500.00 S/. 3,750.00 0.25% 0.5% 0.8%
Analista Comercial S/. 2,000.00 S/. 3,000.00 0.03% 0.08% 0.10%
Analista de Televentas S/. 1,200.00 S/. 1,800.00 0.03% 0.08% 0.10%
Tabla 25 – Cuadro de Sueldos, Comisiones y Bonos de Venta
Para la operación del área comercial se entregarán los activos necesarios así
como cada sector contará con un celular básico, mientras que el coordinador y
la fuerza de venta directa contaran con equipos celulares que cuentan también
con plan de datos, como se muestra en la tabla 23.
Depreciación y Gasto Variable Costo Tiempo Valor de Depreciación

Equipos de Computo S/. 1,000.00 36 S/. 27.78
Activos S/. 800.00 72 S/. 11.11
Comunicaciones
Básico S/. 30.00 5 S/. 150.00
Intermedio S/. 80.00 Varía según comerciales
Tabla 26 – Depreciación y Gastos de Comunicaciones para el Área de Ventas
Por lo tanto luego del cálculo de comisiones, planillas y gasto de ventas el

presupuesto de ventas para los próximos 5 años se muestra en la tabla 24, el
detalle del mismo se puede apreciar en el anexo 11 – análisis financiero a
detalle.

Conceptos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Planillas S/. 23,850.00 S/. 339,450.00 S/. 487,800.00 S/. 599,400.00 S/. 621,000.00 S/. 621,000.00
Comisiones S/. 0.00 S/. 17,446.67 S/. 57,602.49 S/. 100,867.93 S/. 163,640.68 S/. 220,344.38
Gasto de Ventas S/. 797.50 S/. 9,882.50 S/. 12,840.00 S/. 15,120.00 S/. 15,450.00 S/. 15,450.00
Total Gasto de Ventas S/. 24,647.50 S/. 366,779.17 S/. 558,242.49 S/. 715,387.93 S/. 800,090.68 S/. 856,794.38
Ingresos Anuales 0 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60
Ratio de Ventas vs Ingresos 0 19.60% 8.34% 6.00% 4.00% 3.11%
Tabla 27 – Presupuesto Anualizado de Ventas
IX. OPERACIONES, ORGANIZACIÓN Y PROCESOS
9.1 CONFIGURACION DEL SERVICIO
Para entender la configuración del servicio de nuestro modelo de operaciones en

el e-Commerce, nos basaremos en la estudio desarrollado por la universidad
de Babson20 acerca de las estrategias de empresa, para el caso del presente
modelo un e-Commerce para hacer retail, utilizaremos las ventajas
competitivas ya mencionadas anteriormente, combinándolas con otros 3
factores dentro de la operación; para ello la configuración del servicio tendrá
en cuenta las siguientes estrategias operativas, entre otros factores: el
liderazgo en costos, un servicio diferenciado y el enfoque en el cliente.
El liderazgo en costos hace referencia a la capacidad que debemos tener como

empresa para tener los costos inferiores a los de nuestros competidores para
lograr aumentar de manera potencial nuestro margen de ventas, ayudando a
incrementar el volumen de ventas también con precios más competitivos y
ayudando de esta forma a incrementar el posicionamiento de nuestra
empresa. Si bien es cierto es parte de nuestra estrategia operativa y es
importante para el funcionamiento de la empresa, cabe destacar que este
liderazgo se logrará con el tiempo, la experiencia y procesos de mejoramiento
de calidad, por lo que más adelante también postularemos el modelo de
mejora continua para lograr este objetivo.
20
Negocios y emprendimiento 2009 – Universidad de Babson

Un servicio diferenciado hace referencia a la creación de la percepción de un
servicio único (de valor) en el producto que se desee vender generado en el
consumidor, es decir, que nuestro servicio tendrá las características
suficientes (cumplimiento de tiempos, calidad de entrega, atención del cliente,
amabilidad, etc. entre otros) en el consumidor final una satisfacción de
adquirir un producto mejor a través de nuestro marketplace al del resto de la
competencia. Basado en esta estrategia operativa haremos que las personas
tengan una menor sensibilidad con el precio de los servicios frente a adquirir
productos en nuestro portal, generando también en nuestros clientes confianza
y credibilidad.
La tercera estrategia es el del enfoque, hace referencia a la necesidad de

nuestra empresa de tener todos sus procesos y recursos, alineados con las
necesidades que nuestros productos cumplen en nuestros clientes, a fin de
comprender y entender porque nuestros clientes utilizan nuestros servicios.
Esto hará que nuestra empresa sea más eficiente y se centren en lo que agrega
valor a la adquisición del bien de parte de nuestros clientes.
Fuente: Negocios y emprendimiento 2009. Factores Internos según Michael Porter
Figura 37 - Modelo de diferenciación y modelo de eficiencia Babson

Para poder aplicar los conceptos del estudio de Negocios y Emprendimiento de
la universidad de Babson; es necesario entender que en este modelo se
toman dos de los conceptos de Porter y se unen en un solo modelo.
La diferenciación por el contrario contempla a los precios, a las personas, el

producto o el servicio, la comunicación y la calidad.
La eficiencia está compuesta por la logística, los proveedores y los sistemas.
9.1.1 ENFOQUE DE DIFERENCIACIÓN SEGÚN UNIVERSIDAD DE BABSON
Figura 38 - Modelo de diferenciación – Babson
Según Stanton, Etzel y Walker se definen los servicios como “las actividades
identificables e intangibles que son el objeto principal de una transacción ideada
para brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades.” 21
A. Servicio
Nuestro servicio acercara a través de nuestro marketplace todos los tipos de
productos que un consumidor pueda buscar, ya sean productos de
conveniencia, productos de compras, productos homogéneos e inclusive los
no buscados, donde desde la comodidad y seguridad de una app o usando
un dispositivo compatible, podrá adquirir dichos productos y tener la
21
Tomado del libro: «Fundamentos de Marketing», 13va. Edición, de Stanton William, Etzel Michael y Walker
Bruce, Mc Graw Hill, 2004, Págs. 333 y 334.

alternativa o de recogerlo del lugar más cercano o de ser entregado en casa,
en un horario convenido, y con la seguridad y garantía brindada por nuestra
compañía.
B. Precio
El precio es aquello que hace que exista un intercambio para adquirir
determinado producto o servicio asociado como en el caso de nuestro
modelo de negocio. Teniendo en cuenta que el precio se puede representar
en el dinero, el tiempo o el esfuerzo que nuestros consumidores invierten en
conseguir determinado bien a cambio de un servicio; entonces el precio de
nuestro servicio adquiere un gran valor al ser la clave de los ingresos de una
empresa, que a su vez reflejan la utilidad pero que nuestro consumidor está
dispuesto a pagar por el intercambio de un bien con un buen servicio que le
ahorre tiempo, dinero y que le signifique seguridad, calidad de atención y
comodidad.
Por lo tanto desde el punto de vista de operaciones es importante ser un
líder en el rubro de precios más bajos para poder entregar a nuestros
consumidores el mejor precio que nos permita brindar el servicio
diferenciador que estamos planteando, lo que se lograra estableciendo
relaciones dinámicas con nuestros proveedores y socios estratégicos.
C. Calidad
La calidad es una de las características del servicio más importantes en el
momento de elección del consumidor y puede afectar de manera importante
la elasticidad del precio de un producto o de su demanda, es también
importante porque generará en el mediano y largo plazo fidelización y valor
de marca.
Por lo tanto desde el punto de vista de la configuración del servicio, la
calidad tendrá un significado en la disponibilidad de la plataforma, la
cantidad o gama de oferta de productos, así como nuestra capacidad
operativa para cumplir nuestros plazos de entrega y resolver los incidentes
propios de la operación, garantizando seguridad al cliente en su compra, así

como la confianza de que tendrá su producto en el tiempo acordado y con la
calidad de servicio hacia su persona esperada.
D. Comunicación
La comunicación será vital para el servicio, tanto antes de la compra para

absolver dudas como durante el seguimiento de las entregas, como en el fin
de la entrega misma con nuestros operadores logísticos, también lo será
para conocer las necesidades, así como para absolver los incidentes que se
puedan producir, por lo tanto nuestra operación debe contar con un soporte
de atención al cliente muy robusto capaz de responder a las demandas de
nuestros consumidores.
Desde el punto de vista de seguimiento de envíos y comunicación hacia

nuestros consumidores o clientes, nuestra área de tracking tendrá el rol
fundamental de avisar sobre el estatus del envío de un cliente en cada uno
de los eslabones de la cadena de suministros.
E. Personas
Desde el punto de vista de las operaciones debemos pensar en 2 tipos de
personas nuestros clientes o proveedores, y nuestros colaboradores.
Los clientes y proveedores son vitales en nuestro modelo, representan el fin

último del objetivo de la empresa, por ello son parte importante a considerar
en el proceso operativo, nuestros colaboradores darán el soporte de la
operación, por lo que se trabajará con el departamento de RR.HH. en
seleccionar bien al colaborador, así como brindarle el mejor ambiente laboral
posible para evitar la rotación y trabajar en un ambiente que maximice el
esfuerzo del trabajador, de cara a la atención del cliente.
9.1.2 ENFOQUE DE EFICIENCIA DE COSTOS DE LA UNIVERSIDAD DE

BABSON

Figura 39 - Enfoque de Eficiencia de Costos de Babson
Este enfoque trata de controlar de mejor manera todos los procesos que pueden
llegar a influir en los costos de los productos. Los elementos que influyen en este
enfoque son la logística, los proveedores y la sistematización de los productos.
A. Logística
La gestión logística del presente modelo de operaciones es la que planifica,

organiza y controla todas las actividades relacionadas el despacho y el
traslado de productos. Por tal motivo la logística se convierte en el medio más
importante que tiene una empresa para ser valorada por el cliente y
mantener su fidelidad hacia nosotros.
La logística según Casanovas “Se encarga de diseñar y gestionar el flujo de

información entre clientes y proveedores. (distribución, fabricación,
aprovisionamiento, almacenaje y transporte…) con el objetivo de disponer
del material adecuado, en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada
y en el momento oportuno, al mínimo costo posible y según la calidad y
servicio predefinido para ofrecer a nuestros clientes.”22
Tipos de Actividades Logísticas
22
Tomado de, Casnovas, august y Cuatrecasas, Lluís. (2003) Logística Empresarial. Barcelona: Ediciones
Gestión 2000 S.A. Lamb, Charles y Hair, Joseph. (2006) Fundamentos de Marketing. Mexico:
International Thomson Editores

El primer proceso está directamente relacionado con la forma como los
materiales se gestionan entre los puntos donde se adquieren y las
actividades diseñadas para el empaque de estos productos.
Logística de Empaque
Incluyen todos los procesos para de empaque para los diferentes productos
ofertados por el marketplace, implica la gestión de capacitación y control de
que cada producto quede empacado como dispone el proceso operativo para
su traslado y entrega en óptimas condiciones al cliente.
Logística de Distribución
La logística de distribución en nuestro modelo de operaciones se encarga

de gestionar la información y los flujos físicos de los productos hacia los
consumidores. Realiza la previsión de la actividad que tienen los diferentes
centros logísticos de una empresa y el transporte de distribución, cuidando
del costo t de la calidad. Tendremos 2 la logística regular y la de emergencia
a disposición del consumidor lo que ampliará la flexibilidad de la plataforma
de cara al consumidor.
B. Proveedores
Para nuestro modelo operativo se usara un modelo basado en eficiencia de

costos donde es de vital importancia contar con redes de proveedores fuertes,
que permitan ofrecer los servicios que necesitamos (internet, cloud,
operadores logísticos, empresas de taxis, etc.) con altos estándares de
calidad con costos bajos.
C. Sistemas
El sistema en si proveerá soporte a las demás áreas de operaciones como

tracking, gestión de pedidos, compras, etc.
Este servicio solo podrá ser viable con los recursos y soportes adecuados por
lo que se definirá para el presente modelo de operaciones:

a. Los recursos, la tecnología y la infraestructura
b. La gestión de suministros para empaque
c. La gestión de proveedores
d. La gestión de pedidos
e. La gestión de la distribución
f. Atención al cliente
g. Control de calidad y mejora continua
9.2 RECURSOS, TECNOLOGÍA E INFRAESTRUCTURA
La operación requiere de recursos, tecnología e infraestructura para poder

brindar el servicio ofertado por el marketplace por lo que a continuación se
desarrollara cada uno de estos acápites:
A. Recursos
Los equipos de trabajo que deben formarse para brindar el soporte de
colaboradores es el que se detalla a continuación:
Cargos
Área Gerente Coordinador Analista Practicante
Operaciones 1
Gestión de Pedidos 1 3 1
Gestión de Suministros 1
Gestión de Distribución 1 2 1
Gestión de Proveedores 1
Atención al Cliente 2
Calidad y Mejora Continua 1
Total 1 2 10 2
Tabla 28 - Número de Recursos por Cargo para el área de Operaciones
El proceso de selección será llevado por el área de Talento Humano y se

realizara en función de competencias.
Se requiere de un tiempo de capacitación aproximado de 1 mes antes del
inicio de las operaciones el equipo se irá incrementando paulatinamente
hasta el primer año.

Si se cumple el plan de ventas el crecimiento proyectado a partir del
segundo año se muestra en la tabla siguiente:
Proyección de Recursos para el segundo año

Área Gerente Coordinador Analista Practicante
Operaciones
Gestión de Pedidos 2
Gestión de Suministros
Gestión de Distribución 2
Gestión de Proveedores
Atención al Cliente 1 2
Calidad y Mejora Continua
Total 6
Tabla 29 - Recursos adicionales proyectados para el primer año
B. Tecnología
Respecto a la tecnología requerida para la operación debemos mencionar
que el elemento más importante es la plataforma sobre la que correrá el
marketplace, la misma que como mínimo deberá contar con los siguientes
módulos:
a. Módulo de Gestión de SKus
b. Módulo de Gestión de Clientes y Proveedores
c. Módulo de Gestión de Pedidos
d. Módulo de Geo localización
e. Módulo de Tracking
f. Módulo de Subastas
g. Módulo de Salas de Videoconferencias
h. Módulo de Gestión de Incidencias
i. Módulo de Pagos en Línea
Otro software importante será el que le brinde soporte al backoffice para el

mismo se ha seleccionado la implementación de SAP Bussines One 9.1 que
brindará soporte al área de facturación, área contable, área financieras y
área de compras o adquisiciones, el esquema se presenta a continuación:

Figura 40 – Esquema de como funcionara la plataforma y la tienda virtual
A partir de las funciones de los diferentes perfiles, el área de operaciones a

definido que el equipo de cómputo a ser utilizado desde los coordinadores
hacia escalafones superiores será una laptop mientras requerirá el siguiente
equipamiento de tecnología:
Equipos
Cargo Laptop Cpus
Gerente 1
Coordinador 2
Analista 10
Practicante 2
Tabla 30 - Equipos de Cómputo para Operaciones

Los costos de adquisición e inversión serán detallados en la sección
financiera.
C. Infraestructura
Como área de operaciones somos conscientes que un ambiente agradable
generara las sinergias necesarias para que los recursos se maximicen y
tengamos el mejor performance de desempeño, por lo que la
infraestructura necesaria para el área de operaciones se muestra en la
siguiente tabla:
Item Cantidad
Escritorio Ejecutivo 1
Escritorio Tipo L 3
Islas de 4 posiciones 4
Silla Giratoria ergonómica 20
Silla Ejecutiva 1
Cajonera 21
Teléfono IP 21
Pizarra de Corcho de 60 x 40 20
Mesa de Reuniones 2
Sillas de reuniones 12
Archivadores 12
Tabla 31 - Equipos de Oficia para Operaciones al final de los 5 años
Además el área de operaciones debe estar zonificada para cada una de las
sub áreas bajo el siguiente detalle:
a. Gerencia de Operaciones
b. Gestión de Suministros
c. Gestión de Proveedores o Logística
d. Gestión de Pedidos
e. Gestión de la Distribución
f. Atención al cliente
g. Control de calidad y mejora continua
h. 02 Salas de Reuniones

i. 01 Kitchener
Los costos de adquisición e inversión serán detallados en la sección
financiera.
La arquitectura de la aplicación se puede explicar en la siguiente figura:
Figura 41 – Esquema de Arquitectura de la Plataforma en el CLOUD
Donde desde cualquier navegador se accederá a la página Virtual que se

encontrará en el Cloud, esta interactuará con la BD y el BackOffice hasta
completar la transacción, luego el BackOffice comunicará de la OC enviando
el mensaje a otro navegador, este modelo de cliente servidor en el cloud se
puede ver en la siguiente figura:

Figura 42 – Modelo Cliente Servidor en el Cloud
9.3 GESTIÓN DE SUMINISTROS
Este proceso abarca desde la definición de los materiales de embalaje para las
distintas categorías de skus que se gestionen a través del portal, y capacitación
a los sellers de skus de como embalar el producto.
La clasificación con la que se trabajará es al siguiente:
a. Envase, que se utilizaré en productos menores y de poco peso

hasta de 1 kg. Se utilizara bolsas selladas
b. Empaque, que se utilizara en productos de mayor volumen y de
un peso hasta 10 kg. Se utilizara cajas de cartón corrugado, para
asegurar el producto a excepción que el producto ya tenga una
caja de transporte, en ese caso solo se imprimirá una etiqueta.
c. Embalaje, se utilizara en productos mayores y que especialmente
no estén preparados para transporte.

Figura 43 – Tipos de Embalajes
Otro punto importante a definir por esta área es el manejo de etiquetas, para
ello se manejara el estándar EAN 128 23, por lo que deberá definir el proceso de
impresión y de ver cómo serán pegados en los empaques, la información que
deberá contener entre otras cosas es:
a. Categoría
b. Código de Producto
c. Marca
d. Fabricante
e. Número de Orden
f. Fecha de fabricación
g. Fecha de caducidad si es requerida
h. Cantidad
Finalmente el proceso de capacitación será vital para asegurar el correcto

embalaje de los productos y garantizar su cuidado durante el proceso de
distribución, para ello el área se apoyará en el portal que brindará espacios de
capacitación virtual con videos de como empacar cada tipo de SKUs. Además
ante el ingreso de un nuevo seller, serán los encargados de capacitarlos; otro
23
Para profundizar sobre los datos y la especificación técnica del estándar EAN 128 visitar
https://es.wikipedia.org/wiki/GS1-128

espacio será a través de las visitas inopinadas de verificación y en los
workshops que se realizarán para los sellers.
Por último la gestión de suministros debe asegurar que los clientes empaquen
los pedidos y los tengan listo para despacho. Para lo cual los sellers deberán
estar en la capacidad de:
• Elaboración de facturas o comprobantes de compra a nombre del

consumidor.
• Realizar el “Picking” de los (manual o a través de lectores de códigos de
barras).
• Preparación, embalaje y etiquetado de paquetes para despacho
“Packing” con sus respectivas etiquetas.
9.4 GESTIÓN DE PROVEEDORES
Para nuestro modelo de operaciones serán importantes los siguientes tipos de

proveedores:
a. Empresas proveedoras de todo tipo de embalajes

b. Operadores logísticos y servicios de transporte
c. Empresas de taxi
d. Desarrolladores de software e integradoras de tecnología
e. Carriers de internet
f. Empresas de Cloud
g. Empresas de Telecomunicaciones
h. Empresa de pagos electrónicos
i. Empresas de call center
Para un eCommerce el buen funcionamiento de la logística como la correcta

gestión de la cadena de suministros serán claves para el éxito de nuestro
marketplace, nuestra calidad de servicio basado en las entregas en los plazos
definidos serán los que logren cumplir las expectativas de nuestros clientes
entre otras cosas como la correcta llegada de sus productos o la efectividad de

su entrega en características por ejemplo, por ello para nuestro modelo de
operaciones logísticas el proceso de selección de sellers y proveedores estará
basado en algunas premisas:
a. Que nos permita y se muestre flexible ante los cambios que pueda
exigir nuestro nivel de servicio
b. Que sea parte de nuestro proceso de innovación y mejora continua, el
mismo que nos permitirá disminuir costes o hacer las cosas más rápido
c. El que nos permita mostrar personalización del servicio, lo que nos
ayudará a diferenciarnos de nuestros competidores.
d. Múltiples opciones de entrega, que nos permita escoger el mejor
transporte para cada servicio y destino.
e. Integración, que nos permita mejorar la información de nuestro
tracking a lo largo de la cadena de suministro.
f. Que tenga un alto nivel de atención al cliente, ya que deben resolver
rápidamente las incidencias productos de algún problema a lo largo de la
cadena de suministros.
Selección de Proveedores
Para el proceso de selección de proveedores deberán definirse conceptos claros

y precisos que nos permitan seleccionar adecuadamente al proveedor en
función de su calidad y que nos permita evaluar su desempeño, es así que
existen diversos criterios y para seleccionar los más importantes tomaremos
como base los mencionados por Álvarez y Calandro 24:
a. Los productos y servicios en si

b. La calidad
c. Los precios
d. Su organización
e. El apoyo técnico que ofrecen
24
Álvarez, Yacsy y Calandro, Gabriela (2005). Sistema de apoyo para la selección de proveedores. Trabajo
especial de grado Ingeniería de Sistemas, Universidad Metropolitana, Caracas, Venezuela.

f. La responsabilidad
g. Los recursos que disponen
h. Sus referencias empresariales
i. Sus servicios de atención al cliente
j. Sus procesos de aceptación de reclamos
k. El manejo de sus entregas
l. Las frecuencias de las entregas
m. El estado de los pedidos
n. La fiabilidad y facilidad de las entregas
o. Los costos
A la hora de seleccionar proveedores el modelo de operaciones plantea seguir

los principios que deben negociarse con los proveedores, el detalle de estos se
encuentra en el anexo 6.
Evaluación de Proveedores
Según Prasad “Una vez definidos los criterios de evaluación se aplicará un

método que permita evaluar el acercamiento a estos. La utilización de métodos
cuantitativos, con puntaje asignado a cada criterio son los más recomendados,
así como los sistemas de ponderación empleados para establecer un orden de
prioridad con relación a los criterios establecidos” 25. Aplicando estos conceptos
tendremos un puntaje medio para calificar y evaluar al proveedor.
Para llevar a cabo esta evaluación del servicio se realizaran auditorias, donde
se coloquen tablas de verificación y de decisión que permitan medir y evaluar
también al proveedor. Estas auditorías serán un requisito ineludible para las
subcontratas cuando sus operaciones intervengan en procesos que afecten la
calidad del producto o servicio 26
25
Prasad, Biren (1995). JIT quality matrices for strategic planning and implementation International Journal of
Operations & Production Management; ISSN: 0144-3577; Vol 15 N° 9, pp. 116-142.
26
Pollack, Salomon L.; Hicks jr., Harry T. y Harrison, William J. (1980). Tablas de decisiones; México: Limusa.

Como parte de nuestro modelo de operaciones debemos garantizar el flujo de
información oportuna hacia el proveedor, luego de cada evaluación se emitirán
informes sobre el resultado de la evaluación, con sugerencias para resolver
problemas o incidencias recurrentes, las mismas que el proveedor deberá a
comprometerse a levantar para seguir operando con nuestra empresa.
E. Deming afirmaba “que era necesario acabar con la práctica de hacer

negocios sobre la base del precio, en vez de ello minimizar el costo total.
Tender a tener sólo un proveedor para cualquier artículo, con una relación a
largo plazo de lealtad y confianza.”
Figura. Proceso de Selección y Evaluación de Proveedores
Gestionar y el coste de calidad
Debemos gestionar las relaciones con nuestros proveedores para poder afinar
cada vez más nuestros procesos logísticos, los mismos que están
intrínsecamente ligados con los costes de calidad, ya que debemos calcular y
tener en claro cuánto costara la falla de cada uno de nuestros proveedores.
Y ellos deben tenerlo en claro porque seguramente esto estará estipulado en su

contrato como una penalidad.

Luego de la evaluación, se ha definido trabajar con los siguientes proveedores:
Requerimiento Proveedor
Empresas proveedoras de todo tipo de embalajes Abagensa SAC
Operadores logísticos y servicios de transporte Olva y Blue Courier
Empresas de taxi Easy Taxi
Desarrolladores de software e integradoras de tecnología MGS SAC
Carriers de internet Level 3
Empresas de Cloud Level 3
Empresas de Telecomunicaciones Movistar
Empresa de pagos electrónicos Visa, Mastercard, PayPal y Bancos
Empresas de call center Atento
Tabla 32 – Listado de Proveedores Seleccionados
9.5 GESTIÓN DE PEDIDOS
Acerca de la eficiencia en el comercio electrónico, particularmente en el

eCommerce, El libro Blanco del Comercio Electrónico 27 indica: “En términos de
eficiencia, el objetivo de nuestro comercio on-line debe ser el de tratar de
conseguir que el tiempo que transcurre desde que el cliente nos hace un
pedido hasta que lo recibe sea el más corto posible.”
Para ello debemos coordinar cada una de las partes y sincronizarlas para lograr
entregar los pedidos en los tiempos pactados, el inicio de este proceso
sincronizado es la solicitud o pedido del consumidor, por lo que tendremos que
validar toda la serie de pasos o acciones que nuestra operación tendrá en
cuenta a la hora de hablar de la gestión de pedidos dentro del portal de
nuestro eCommerce.
Para ello dentro de la operación debemos definir el ciclo de pedido y como se

operará el mismo, dentro de este ciclo podemos mencionar las siguientes
etapas:
a. Recepción de pedido, este será recibido a través de la plataforma web,

luego de que sea un usuario registrado en nuestra base de datos
27
Libro blanco del comercio electrónico I Guía Práctica para Pymes, Pag. 126

(proceso que requerirá la validación correspondiente), este proceso
termina con la aceptación del pedido, con un mensaje a través de
nuestra plataforma.
b. Validación de la veracidad del pedido, al ser comercio en línea,
existe la posibilidad del error de parte del usuario o consumidor, por
ende debe haber un proceso de validación, por ejemplo de la dirección,
en caso de duda, este deberá ser corroborado por nuestro departamento
de atención al cliente antes de dar por aceptado el pedido, es importante
a través de la plataforma minimizar la cantidad de datos escritos por el
usuario, por lo que será importante hacer la interfaz de pedido lo más
predefinido posible, minimizando la posibilidad de error.
Por otro lado es importante la validación de fraude, sobre todo con la
parte del pago, por lo que si es necesario y dependiendo del medio de
pago, deberemos solicitar datos adicionales al cliente, ya que la
responsabilidad de validación del fraude en este caso recaerá sobre
nuestra plataforma, a diferencia que el usuario pague en su mismo
banco o plataforma virtual financiera, donde el banco acepta el pago y
nos hace la transferencia libre de fraude con referencia al código del
pedido.
c. Gestión de la Cobranza, debemos contemplar y ser flexibles en este
tipo de gestión puesto que a mayor flexibilidad de canales, más
propenso será el usuario a utilizar nuestro portal, lo importante es saber
que la gestión de cobranza dependerá del canal que utilice el usuario y
que habrá por ejemplo una comisión al operador logístico si fuera
contra-entrega o una comisión al banco si fuera por transferencia, lo
importante y la clave aquí es la flexibilidad de las plataformas para
generar el pago.
Para nuestra operación tomaremos inclusive la opción de pago contra

entrega, la misma que ya fue negociada y establecida con Blue Logistics
por el tema de recaudo, para la gestión de cobranzas tendremos una

distribución entre transferencias, cobranzas con cargo y las pasarellas de
pago a crédito, según la siguiente distribución promedio en los próximos
5 años, como se muestra en la tabla 30 a continuación:
Distribución de Cobranza Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Transferencia a cuentas Bancarias 39.73% 40.44% 39.20% 39.21% 39.11%
Cobranza contra Entrega 37.49% 37.58% 37.43% 37.70% 37.25%
Pasarella de Pagos 22.78% 21.98% 23.37% 23.09% 23.64%
Tabla 33 – Distribución de la Gestión de Cobranzas
d. Expedición de comprobantes de pago, luego el proceso y el sistema

deberá generar los comprobantes de pago necesarios y requeridos por el
consumidor, que además confirma la recepción del pago del pedido.
e. Proceso de cortes de pedido, aunque nuestra plataforma atenderá las
24 hrs. del día los 365 días del año, es importante saber que no
tendremos la capacidad de gestionar pedidos durante los 3 turnos, por lo
que deben establecerse cortes de pedidos, que contemplen lo siguiente:
tiempo de preparación del pedido, tiempo de atención del cliente o
proveedor del bien y servicio, y tiempo de entregas pactados con el
operador logístico.
Para nuestra operación el corte de pedidos se realizara a las 6.00 pm o
18:00 hrs. Toda solicitud realizada posterior será contemplada en la
gestión del día siguiente.
f. Envío de las Órdenes y Documentos a los clientes, una vez
confirmado el pago o el pedido (si es a contra entrega) es importante
que el sistema coloque las órdenes de compra a nuestros sellers y que
estos puedan visualizarlo a través de sus correos o nuestra plataforma e
inclusive que se haya integrado a sus sistema, posteriormente este
emitirá la factura o comprobante final del producto que se entregará al
cliente.
g. Envío de órdenes correspondientes de despacho al operador
logístico, paralelamente deben llegar las alertas al área de despacho y

de operaciones para poder planificar las rutas y los despachos (ya
empacados correctamente según las políticas del portal) puedan ser
recogidos oportunamente con el operador logístico.
Es importante mencionar que al cierre de cada etapa tanto del pedido como de
la gestión logística hasta la entrega del producto nuestra plataforma como
valor añadido estará informando constantemente al cliente sobre el estatus de
su mercadería, ya sea a través de mensaje de texto o de su correo electrónico,
e incluso el consumidor podrá revisarlo en nuestra plataforma a través del
tracking de pedido.
9.6 GESTIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN
Este proceso de distribución se posiciona como uno de los más importantes

dentro de nuestra operación del eCommerce, casi tanto como el pedido o la
gestión del sistema de información, por lo que antes de entender cómo se
aplicará la gestión de la distribución a nuestro modelo de operaciones vamos a
plasmar la importancia de la distribución dentro del modelo de eCommerce.
Uno de los puntos importantes dentro de la gestión de la distribución es tener

los puntos a distribuir por zonas y ubicaciones geográficas, esto por un
tema de ruteo y costos con nuestro operador logístico.
Para ello luego de escoger a Blue Logistics y a Easy Taxy como nuestros
proveedores de traslados tanto de servicio normal como de urgentes, se han
negociado las siguientes tarifas en función a las distancias y pesos, como
podremos observar a continuación:
Otro punto importante que trataremos dentro de la operación es la flexibilidad,

donde podremos ofrecer entregas urgentes, regulares o incluso la posibilidad
de recojo en tienda.
El alcance de la distribución debe ser otro de los temas a tener en cuenta en

nuestro proceso operativo, si bien iniciaremos operaciones con productos

locales por departamentos, luego podremos crecer a ofrecer a nuestros
consumidores productos de alcance regional, nacional o incluso, internacional.
El partner de operación logística será vital para la operación ya que dará

soporte a la operación y quien dará la cara directa al cliente en el momento de
la entrega, por lo que deberá cumplir con calidad, tiempos y quizás cobranzas
a contra-entrega, por lo que su selección será importante así, como su nivel de
alcance operativo.
Tarifas Lima Provincias
1 a 2 Distritos S/. 15.00 S/. 6.00
3 a 4 Distritos S/. 20.00 S/. 10.00
5 a 6 Distritos S/. 30.00 S/. 12.00
7 a 8 Distritos S/. 45.00 S/. 15.00
Tabla 34 – Tarifario del Servicio de Emergencias con Easy Taxi
SIN RECAUDO CON RECAUDO

Lima Lima Provincia Provincia Lima Lima Provincia Provincia
Peso KG
Urbana2 Provincias Cercana Lejana Urbana Provincias Cercana Lejana
0-2 S/. 5.50 S/. 6.10 S/. 6.90 S/. 8.60 S/. 7.70 S/. 8.30 S/. 9.40 S/. 11.10
2-3 S/. 5.80 S/. 6.30 S/. 8.10 S/. 9.40 S/. 8.00 S/. 8.50 S/. 10.60 S/. 11.90
3-10 S/. 6.10 S/. 7.20 S/. 8.60 S/. 19.80 S/. 8.30 S/. 9.40 S/. 11.10 S/. 22.30
10-25 S/. 12.30 S/. 13.90 S/. 22.50 S/. 25.80 S/. 14.50 S/. 16.10 S/. 25.00 S/. 28.30
25-mas S/. 22.80 S/. 24.90 S/. 42.30 S/. 46.80 S/. 25.00 S/. 27.10 S/. 44.80 S/. 49.30
Tabla 35 - Tarifario del servicio de regular con Blue Logistics
Cuando hablamos de flexibilidad en términos de tiempos, mencionamos tres

escenarios, la entrega urgente, la regular y el recojo en tienda, en cualquiera
de las 3 modalidades, no podemos equivocarnos en la entrega del producto, en
el caso de recojo en tienda, o equivocarnos del producto y no llegar en los
tiempos pactados en los otros dos casos, ya que ese consumidor no volverá a
comprar a través de nuestro portal, por lo que es importante transferir los
costos y los tiempos reales al consumidor para que acepte parte de la

responsabilidad y sea quien decida qué tipo de entrega quiere sobre su
producto, es decir brindarle la capacidad de decisión y los escenarios flexibles
para que pueda discernir cuál será su mejor decisión.
La entrega urgente será más costosa que la entrega regular, pero implica
una atención especial y personalizada en tiempos y calidad para el cliente, por
lo que se le transferirá el sobre costo requerido, este punto es de alta
fidelización por el grado de fiabilidad y especialización con la que se atenderá
hacia el consumidor.
Debemos comprender que la venta a través de internet se cierra con la entrega

en tiempo y calidad, lo que nos permitirá fidelizar al cliente si estas se
realizan con éxito por lo que son factores claves en nuestra operación, como
dice el Libro Blanco del Comercio Electrónico 28 “La calidad del servicio y la
entrega son las claves del éxito de una tienda online”.
Para nuestro modelo de operación contemplaremos periodos de entregas

urgentes entre las 24 y 48 horas de realizado el pedido, mientras que la
entrega regular se realizará entre los 3 y 5 días siguientes de realizado el
pedido.
Luego de coordinar con los proveedores de envíos regulares y de emergencias,

se han coordinado con nuestros proveedores las siguientes distribuciones:
Distribución Distribución % de Viajes % de Viajes en

Tarifas
Lima Prov en Lima Prov
1 a 2 Distritos 40% 60% 70% 30%
3 a 4 Distritos 30% 20% 70% 30%
5 a 6 Distritos 20% 15% 70% 30%
7 a 8 Distritos 10% 5% 70% 30%
Tabla 36 - Distribución por zonas para el Servicio de Emergencias con Easy Taxi
28
Libro blanco del comercio electrónico I Guía Práctica para Pymes, Pag. 137

Peso KG Distribución OC Dist Lima Dist Lim Porv Dist Prov Cercana Dist Prov Lejana
0-2 70.78% 60.00% 4.39% 4.11% 2.29%
2-3 2.70% 1.50% 0.15% 0.97% 0.08%
3-10 14.60% 9.72% 0.34% 4.41% 0.15%
10-25 9.72% 6.75% 0.21% 2.69% 0.07%
25-mas 2.20% 1.03% 0.04% 1.07% 0.05%
Tabla 37 - Distribución de atenciones según zonas para el Servicio Regular con Blue
Teniendo en cuenta que la distribución comienza desde el recojo del pedido ya

con su respectivo empaque y la documentación de regla, nuestra gestión de la
distribución tendrá los siguientes sub-procesos:
a. Distribución, que se encargará desde el recojo hasta la entrega en el

cliente.
b. Gestión de Rutas, quien definirá todas las rutas y la consolidación de
carga especialmente para la entrega regular, así mismo se encargara de
definir el operador con el que se trabajará determinado tipo de pedidos.
c. Gestión de Cobranza (caso contra-entrega), de ser requerido por el
cliente el operador logístico podrá recibir el pago, en estos casos se
producirá una liquidación consolidada con el operador logístico, la misma
que estará claramente establecida en los procedimientos operativos y en
el contrato.
d. Gestión de Consultas, las que deberán ser entregadas al consumidor y
que envió alertas sobre las diferentes etapas del proceso logístico, este
debería estar integrado a la plataforma del eCommerce para que la
información pueda generar trazabilidad al consumidor, en cualquier
momento, o lugar.
e. Recojo de Devoluciones, proceso que se inicia con una programación
de para del área de operaciones para poder recoger del cliente un
despacho y que deberá cumplir con los procedimientos definidos en la
logística inversa o la gestión de devoluciones.

9.7 GESTION DE DEVOLUCIONES
La Gestión de Devoluciones, iniciará su proceso con la apertura de un ticket de

devoluciones de parte de atención del cliente, donde de proceder según el
procedimiento, se procederá a coordinar el recojo de la mercadería en el
cliente, y se gestionará el cambio o la garantía con el dueño de la mercadería,
es importante definir que los costos de transporte serán reconocidos por el
dueño de la mercadería ya que es responsable del packing, o el costo de la
mercadería y transporte serán asumidos por el operador logístico en el caso de
que el reclamo sea porque la mercadería no llego en las condiciones
adecuadas.
Todas estas incidencias deben estar planteadas en los contratos con los
clientes y los operadores logísticos, para asegurar que el cliente no sea
impactado con la logística inversa y no se vea venida a menos su satisfacción
ni la confiabilidad del consumidor en el portal de eCommerce.
Dado que se ha asumido un error del portal el tiempo de solución de la

incidencia no debe ser mayor a 48 horas y debe gestionarse como un pedido
urgente, sin costo para el cliente.
9.8 ATENCIÓN AL CLIENTE
Alcance
El área de atención al cliente, será la que mantenga un contacto directo con

nuestro consumidor por lo que tendrá un rol fundamental en la fidelización, en
potenciar la imagen de la empresa, generar la recordación del marca y generar
las ganas de recomendar en nuestros usuarios, debido a la satisfacción con la
experiencia de uso en nuestro portal de eCommerce.
Además de los valores sobre los que se sustenta la empresa, y así como en la
gestión de la distribución el compromiso, el tiempo y la calidad fueron factores
transcendentales, en la Atención al Cliente, actuar con transparencia para
resolver y aceptar nuestros errores y problemas del cliente, solucionar estos

con honestidad y demostrar nuestra voluntad de servicio por atender a
nuestro usuario serán los pilares fundamentales de las características del
servicio que nuestros usuarios requieren y obtendrán al contactarse con
nuestra área de atención al usuario.
Estrategias de Atención al Cliente
Las estrategias a utilizar están detalladas en el Anexo xxxx de Estrategias de

Atención al Cliente, por lo que solo las mencionaremos:
a. Conocer el perfil del cliente.

b. Segmentar el universo de clientes.
c. Canales de comunicación adecuados y diversos.
d. Estrategia de comunicación integral y globalizada.
e. Respuestas rápidas y proactivas.
f. Utilizar el canal de comunicación del usuario.
g. Usar la tecnología como elemento diferenciador.
h. Dimensionar y proveer la capacidad necesaria para el servicio.
i. Diseñar elementos de auto-ayuda.
j. Tener al equipo motivado.
k. Iniciativa y promover la mejora continua orientada a servicio.
l. Mayor disponibilidad.
Los motivos más comunes por los que será contactado el servicio de atención
al cliente por un usuario de la plataforma serán:
a. Ayuda al usuario en la compra.

b. Validación de la compra o el pago.
c. Dudas sobre modificación del pedido.
d. Solución de incidencias.
e. Devoluciones / Reclamaciones.
f. Post Venta.
g. Gestión de comunicaciones

Además el servicio de atención al cliente, también podrá comunicarse de
manera proactiva con el cliente por algún cambio en su plan de entrega o
porque no se completó alguna etapa del proceso de pedido.
Canales de Comunicación
Los canales de comunicación con los que el equipo de atención al cliente

contara son los siguientes:
a. Chat a través del portal

b. Llamadas telefónicas
c. Plataforma móvil
d. Redes Sociales
e. Video Conferencia
f. Correo
g. Mensaje de Texto
Recordemos que el canal de comunicación lo define el cliente y que por

principio utilizaremos este único canal para hacer que su comunicación con el
equipo de atención al cliente sea una experiencia rápida, eficaz y satisfactoria.
Respecto de la disponibilidad será de 7/24 para alguno de los canales y en

horario de oficina para los demás, esta se definirá en función de la necesidad
de la operación a partir del 3er mes de operación, inicialmente todos los
canales se realizarán en horario de oficina, para los demás horarios tendremos
el canal de autoayuda y de FAQ.
Herramientas adicionales e indicadores
Algunas herramientas adicionales para el trabajo del equipo de atención al

cliente será contar con un CRM 29 de SAP B1 que nos permitirá identificar el
perfil del usuario, preferencias y pautas para mejorar la comunicación con el
usuario, ya habíamos mencionado la Guía para comunicación, que brindará las
pautas del tono con el que se comunicará el equipo con el usuario y los niveles
29
Customer Relationship Management

de comunicación con los demás departamentos de la empresa, lo que le
permitirá estar informado al equipo de cualquier cambio comercial, operativo o
de nuevas estrategias, con el fin de brindar mejor información al usuario.
Para medir la efectividad de la atención al cliente, utilizaremos los siguientes

indicadores principalmente:
• Nivel de Servicio
• Satisfacción del cliente
• Productividad
• Incidencias Cerradas
• Calidad de Atención
Finalmente el equipo de atención al cliente debe tener en cuenta que sea cual
sea el canal de contacto, el motivo del contacto, cada una de sus atenciones
debe buscar:
• Entender rápidamente la necesidad del cliente para lo que debe aplicar

escucha activa.
• Ser un asesor de servicio, pero especialmente llevado hacia lo comercial
para generar oportunidades de compra.
• Atender con calidad para transmitir, fortalecer y generar fidelización por
la marca.
• Generar una solución adecuada a las necesidades del usuario o cliente,
protegiendo igualmente los intereses de la empresa.
9.9 CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA
El Modelo de Gestión no debe ser confundido con la estrategia sobre la que

implementaremos nuestra plataforma de eCommerce, la estrategia hablará del
futuro de nuestra compañía y el modelo de gestión será la que marcará el
camino para llegar a ese futuro.

Luego de definir cada uno de los procesos operativos sobre los que estará
basada la operación de la compañía debemos definir que nuestra operación
estará basada en un modelo de calidad total y de mejora continua.
La calidad 30 del producto que un usuario espera recibir de un portal de

eCommerce está formada por los siguientes atributos:
• El producto en sí mismo
• La comunicación
• La atención al cliente
• El tiempo y la logística
• El servicio post-venta que se pueda ofrecer
• La flexibilidad
Por lo tanto cuando de calidad total o de mejora continua hablemos en

operaciones tendremos nuestro enfoque en:
La Productividad
Para ello nos enfocaremos en mejorar los indicadores orientados a los atributos
del cliente, con el fin de hacer más con menos y hacernos más productivos,
pero sin dejar de mirar los atributos de calidad a fin de lograr la satisfacción
del cliente.
Esta será revisada cada 3 meses en el primer año y en adelante cada 6 meses.
Reducción de Costos
Debemos estar enfocados a generar los procesos y que cumplan con la calidad
esperada por el cliente en el menor costo posible, pero además generar la
menor cantidad de reproceso posible, disminuyendo directamente el costo, por
ejemplo reducción del número de devoluciones pues estas generan sobrecostos
luego de una venta.
30
La calidad está dada por el conjunto de atributos de un producto, que le confieren la aptitud para satisfacer las
necesidades del consumidor

También renegociaremos las tarifas con los proveedores cada año a fin de
monitorear y ver si se puede realizar ajustes u oportunidades de mejora en pos
del servicio.
Ganar Confianza y Credibilidad
Generar una buena experiencia de compra de usuario, brindarla con calidad,

llegar en los tiempos pactados, seguramente producirá una recompra y
también una recomendación en los círculos de ese usuario.
Esto nos ayudará a ganar confianza y credibilidad en la comunidad e impulsar a

la gente a comprar en nuestro portal, lo que nos permitirá ir conquistando el
mercado.
Los 3 factores mencionados nos llevan a manejar la calidad total apuntando y

sin perder de vista siempre la satisfacción sobre los atributos que un usuario
de compras en line considera relevantes, por ende debemos pensar que la
calidad debe estar en toda la organización y donde todos nos preocupemos por
ser más productivos, disminuir los desperdicios, reducir costos y generar
confianza en el producto estaremos hablando de una cultura basada en
Calidad Total.
La mejora continua, estará orientada al proceso y abarcara a toda la

organización pero será vital dentro de la gerencia de operaciones, esta será
promovida a todo nivel y propiciara el trabajo en equipo, la innovación, el
cambio y el permanente aprendizaje, en el anexo xxx podremos relacionar la
mejora continua a través del PDCA como modelo, orientado a enfocarnos en
los puntos relevantes del eCommerce.
9.10 CAMINO A LA EFICIENCIA Y EXCELENCIA OPERATIVA
Durante las operaciones cada 3 meses se harán verificaciones de los

indicadores de operaciones durante los 2 primeros años, para validar el
cumplimiento de procedimientos, logro de objetivos y metas y especialmente
de validar el proceso de mejora continua tocado en el punto anterior, los

principios de la excelencia operacional podemos verlos a detalle en el anexo
10.
9.11 PRESUPUESTO DE OPERACIONES
Para el presupuesto de operaciones se han tomado en cuenta los siguientes

rubros:
Concepto
Planillas
Operador Logístico
Taxis
Desarrolladora de Software
Internet y Cloud
Comunicaciones
Pasarella de Pagos
Call Center – Servicio al Cliente
Depreciación
Asesoría Legal
Total
Ingresos
Ratio Opex vs Ingresos
Tabla 38 - Categorías a presupuestar para Operaciones
Todos los demás servicios se revisarán en el presupuesto de administración y

finanzas, en base a esto presentamos el presupuesto de operaciones para los
próximos cinco años, incluyendo las inversiones previas para el lado de
operaciones, el detalle del mismo puede observarse en el anexo 11 – análisis
financiero.
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Operador Logítstico S/. 0.00 S/. 159,767.35 S/. 559,352.89 S/. 939,889.97 S/. 1,565,896.18 S/. 2,175,748.70
Taxis S/. 0.00 S/. 17,824.73 S/. 62,405.21 S/. 104,860.51 S/. 174,702.02 S/. 242,741.31
Desarrolladora de Software S/. 99,000.00 S/. 19,800.00 S/. 19,800.00 S/. 19,800.00 S/. 19,800.00 S/. 19,800.00
Internet y Cloud S/. 11,000.00 S/. 106,935.73 S/. 158,376.38 S/. 229,899.34 S/. 325,483.80 S/. 407,897.02
Comunicaciones S/. 280.00 S/. 4,350.00 S/. 5,520.00 S/. 7,560.00 S/. 8,640.00 S/. 8,640.00
Pasarella de Pagos S/. 0.00 S/. 164,295.29 S/. 641,471.31 S/. 1,104,499.44 S/. 1,725,512.74 S/. 2,645,052.97
Call Center S/. 0.00 S/. 41,670.72 S/. 130,194.72 S/. 175,092.00 S/. 233,364.48 S/. 243,184.32
Depreciación S/. 220.00 S/. 3,547.50 S/. 4,620.00 S/. 5,940.00 S/. 6,930.00 S/. 6,930.00
Asesoria Legal S/. 6,000.00 S/. 26,000.00 S/. 49,000.00 S/. 60,000.00 S/. 61,000.00 S/. 72,000.00
Total S/. 139,220.00 S/. 911,871.32 S/. 2,110,740.52 S/. 3,279,221.27 S/. 4,856,689.22 S/. 6,557,354.32
Ingresos 0 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60
Ratio Opex vs Ingresos 0.00% 48.73% 31.54% 27.52% 24.29% 23.79%
Tabla 39 – Presupuesto de Operaciones

X. DESARROLLO DE TALENTO HUMANO
En los últimos años uno de los principales problemas que ha enfrentado el

mundo empresarial es la fuga del talento humano. Sin embargo, es importante
identificar que no sólo la alta rotación de personal ha sido uno de los principales
retos que han tenido que enfrentar las empresas (pequeñas, medianas y
grandes). A pesar que coincidimos en que el Talento Humano es el activo más
importante para las organizaciones ha sido con frecuencia el peor gerenciado.
Todo esto como consecuencia de los cambios empresarial que se ha vivido a
causa de la globalización.
Debido a esto, se considera importante que nuestra empresa desarrolle una

estrategia de recursos humanos basada en competencias considerando una
estrategia que asegure un clima laboral estable con oportunidades de
crecimiento y oportunidades de mejora.
Dicha estrategia se alinea con el objetivo del negocio que incluye fidelización del
cliente interno para poder lograr los objetivos de la organización. De esta
manera podemos considerar obtener un negocio con un rendimiento financiero
sostenible a mediano y largo plazo.
Finalmente, el equipo de RRHH estará conformado por un Gerente de RRHH, un

coordinador de RRHH y un analista de selección.

10.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Gerencia
General
Departamento
Legal
Finanzas Marketing Operaciones RRHH TI Ventas
Figura 44 – Estructura Organizacional

10.2 DEFINICION Y DESCRIPCION DE CARGOS
Cada una de las áreas definidas tendrá una estructura basada en una gerencia
o jefatura en función del crecimiento de la compañía, y contara con analistas o
asistentes y practicantes en función del número que se defina y apruebe con la
gerencia general.
Los puestos y el detalle de sus funciones y cargos además de las competencias

de los mismos podrán verse a detalle en el anexo 5.
10.2.1 Análisis de Puestos
Tal como menciona Idalberto Chiavenato, el diseño de puestos o del cargo

conlleva a definir o especificar el contenido, las funciones y métodos de
trabajo, así como las relaciones del puesto con otros puestos de la organización
con la finalidad de identificar los requisitos profesionales, técnicos y personales
del trabajador actual o candidato futuro.
Los diseño de puestos se elaboran con la finalidad de que el colaborador pueda

conocer cuáles son sus principales funciones y responsabilidades, así como
también para conocer qué elementos se tomarán en cuenta al momento de ser
evaluado en una Evaluación de Desempeño.
10.2.2 Evaluación de Desempeño
Tal como hemos mencionado, uno de los principales objetivos de la

plataforma virtual es mantener el servicio de calidad que ofreceremos a
nuestros clientes. De acuerdo a esto, la fase de Evaluación de Desempeño
juega un papel fundamental para reforzar y seguir mejorando el
rendimiento de los trabajadores dentro de la organización.

A continuación presentamos un modelo de evaluación de desempeño que
implementaremos en la organización:
Figura 45 – Evaluación de Desempeño

Figura 46 – Resumen de la Evaluación
Como se puede apreciar cada competencia tiene un peso y una

ponderación. El resultado final podrá evidenciar a qué nivel se encuentra el
colaborador:
a. Sobresaliente
b. Satisfactorio
c. Necesita mejorar
d. No satisfactorio
10.3 DEFINICION COMPETENCIAS
Para la implementación de nuestro plan de Recursos Humanos, hemos elegido

los subsistemas de RR.HH. de Selección y Capacitación para identificar y
desarrollar las competencias de nuestro personal. Mediante este modelo se
busca integrar ambos subsistemas de manera que el personal interno es

seleccionado al identificar su potencial y a su vez es capacitado para cubrir las
brechas que presenta antes de ser incorporado a su puesto de trabajo.
DEFINICION DE COMPETENCIAS
Para desarrollar el modelo de competencias primero definimos las competencias
genéricas de la organización.
1. TRABAJO EN EQUIPO
Capacidad para colaborar con los demás, formar parte de un grupo y trabajar
con otras áreas de la organización con el propósito de alcanzar en conjunto la
estrategia organizacional y los objetivos de todas las áreas. Asimismo, implica
subordinar los intereses personales a los intereses grupales para lograr un
agradable clima laboral.
GRADO INDICADORES CONDUCTUALES
- Fomenta el espíritu de colaboración en toda la

organización, promueve el intercambio entre áreas y
orienta el trabajo de pares y colaboradores a la
consecución de la estrategia organizacional.
A - Subordina los intereses personales a los intereses
grupales con el fin de alcanzar las metas organizacionales
a corto y largo plazo.
- Es un ejemplo de colaboración y cooperación en toda la
organización.
- Fomenta el espíritu de colaboración en área, promueve el
intercambio con otras áreas de la organización y orienta el
trabajo de sus pares y colaboradores.
B - Expresa satisfacción para los éxitos de otros,
pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo.
- Subordina los intereses personales a los intereses de
grupo con el propósito de alcanzar las metas de la
organización.
- Fomenta la colaboración y cooperación en su sector.
- Subordina los intereses personales a los objetivos
C grupales con el fin de alcanzar los objetivos
organizacionales.
- Es un ejemplo de cooperación entre sus colaboradores y
mantiene el buen clima laboral.

2. COMUNICACIÓN EFECTIVA
Capacidad para escuchar y entender a otros, saber transmitir en forma clara

y sencilla la información requerida por los colaboradores con el propósito de
alcanzar los objetivos de la organización. Capacidad de mantener canales de
información fáciles de entender para mejorar la red de contactos dentro de
la empresa.
- Organiza la comunicación, enfatizando los puntos

principales y el propósito.
A - Utiliza términos, ejemplos y analogías que sean
significativas para el cliente y verifique la comprensión.
- Promueve diferentes canales de información para
incrementar sus contactos comerciales.
- Se preocupa por organizar los puntos principales de la
comunicación con sus clientes.
B - Se ayuda de ejemplos y términos a fin de comprender al
cliente.
- Utiliza los canales de información disponibles para la
búsqueda de nuevos contactos.
- Se comunica de manera clara y concisa con sus clientes.
- Utiliza los canales de comunicación que existen en la
C empresa.
- Utiliza eventualmente los canales de información que
dispone la empresa.
3. ORIENTACION A RESULTADOS
Capacidad para superar y prevenir diversos obstáculos a fin de conseguir los

objetivos. Perseverancia en la ejecución de las acciones y decisiones.
Capacidad para apoyar a que los demás alcancen los objetivos impuestos
por la empresa.

- Fija objetivos alineados con los objetivos de la empresa y

por encima del promedio esperado.
A - Verifica sus resultados con regularidad y toma las acciones
necesarias para cerrar brechas si es que estas se dan.
- Propone cambios para superar sus propios resultados
- Persigue los objetivos que se impone y que le imponen.
- Mantiene su energía y constancia a pesar de las
B dificultades.
- Apoya desde su trabajo a que los demás consigan sus
metas.
- Cumple con los objetivos que le impone la empresa.
- Se apoya de sus compañeros para que le ayuden a cumplir
C con sus metas.
- Comprende que su trabajo afecta el trabajo de los demás
por lo que evita afectarlos.
4. PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN
Capacidad de establecer metas y prioridades para cumplir con los objetivos

de la empresa con el propósito de optimizar las fortalezas y aprovechar las
oportunidades del entorno. Capacidad de implementar metas retadoras a los
colaboradores asociadas a la estrategia de la empresa utilizando los recursos
disponibles.
- Establece metas y objetivos a corto mediano y largo plazo

con el fin de lograr un crecimiento económico para la
empresa.
A - Establece prioridades y optimiza los recursos para
aprovechar las oportunidades de negocio
- Establece retos que motivan a los colaboradores para el
logro de los objetivos de la empresa.
- Cumple con las metas y objetivos para mejorar el
crecimiento el rendimiento económico de la organización.
B - Identifica las prioridades y aprovechar las oportunidades que
hay en el mercado.
- Implementa los retos comerciales orientando a los

trabajadores a la consecución de resultados.
- Cumple habitualmente con las metas y objetivos de la
empresa.
C - Eventualmente apoya a identificar las prioridades
comerciales para organización.
- Implementa cuando se lo exigen nuevos retos a alcanzar en
el plazo fijado.

10.4 CAPACITACION Y EVALUACION
Nuestro Plan de Capacitación va a estar alineado a una Malla de Capacitación orientada al desarrollo de nuestras
competencias, tanto genéricas como específicas:
Comunicación Orientación a
Trabajo en Equipo Planificación y Organización
Efectiva Resultados
Módulo Administración del
Coaching en Equipos Comunicación Asertiva Planificación del trabajo
I tiempo
Módulo
Dirección de Equipos Inteligencia Emocional Orientación al Cliente Organización de tareas
II
Tabla 40 – Malla de Capacitación
Este Plan de Capacitación, estará dirigido a todos los trabajadores de la organización. Sin embargo, debido al
propósito de la organización, también hemos considerado importante crean un Plan de Capacitación enfocado a
los trabajadores del área de Ventas

Implementaremos el “Programa de Selección y Desarrollo de futuros
Jefes de Ventas” el cuál tiene por objetivo ofrecer oportunidades de
crecimiento profesional a quienes cuentan con el potencial y reúnan las
condiciones necesarias para formar parte del staff de ejecutivos de ventas de
Yell Perú, cuando la empresa por necesidades de mercado así lo requiera.
Los objetivos de este programa son:
• Mejorar el desarrollo y crecimiento profesional de las personas con

capacidades acordes al plan corporativo de la empresa.
• Iniciar un proceso de crecimiento comercial en la compañía para poder

llegar a más clientes y aumentar nuestra rentabilidad en comparación
con nuestra competencia.
Este programa consta de 3 etapas:
1 Convocatoria
2 Proceso de Selección Interno
3 Plan de Formación y Desarrollo
Figura 47 – Etapas de uno de los programas de capacitación en Ventas
1. Convocatoria:
Se organizan reuniones para entrevistar a los gerentes y así levantar las
competencias a evaluar en el proceso. Luego se llevará a cabo una
convocatoria interna para poder identificar a los high potencial.

2. Proceso de Selección Interno:
En este proceso de selección se evaluarán las competencias genéricas de la empresa
Para realizar el proceso de selección se desarrollan las siguientes etapas:
7 días 14 días 3 días 6 días
Recursos Humanos / Director o Gerente
Definición de Reclutamiento Evaluación Definición de

Perfil interno De Competencias Resultados
Caso Aplicativo
Objetivos del puesto Identificar de Pruebas psicológicas Entrega de
manera objetiva los y psicotécnicas Resultados e
Competencias e informes
Indicadores candidatos a cubrir Presentaciones
las futuras individuales Decisión conjunta
Requisitos vacantes de Jefes Entrevistas de seleccionados
(cuantitativos y de Ventas personales (Comercial y RRHH)
cualitativos)
Figura 48 – Proceso de Selección Interno

Para evaluar las competencias utilizaremos diferentes herramientas que nos
permitan identificar el grado que posee cada candidato. A continuación
detallamos cuales son las herramientas para evaluar por ejemplo a la fuerza de
Ventas.
Herramientas Trabajo Comunicación Orientación Planificación

en Efectiva a y
Equipo Resultados Organización
Pruebas
x X
Psicotécnicas
Caso
X X X
Práctico
Entrevista a
X X X X
profundidad
Ejercicio de
X X X
presentación
Tabla 41 – Herramientas de Evaluación
10.5 PLANES DE DESARROLLO E INCENTIVOS
Mejores Prácticas de Recursos Humanos
Definición de Clima Laboral
El clima laboral se define como la percepción que tienen los trabajadores con
respecto a su ambiente de trabajo y a su organización en un determinado
período de tiempo
Esta percepción se forma a través de las interacciones que el colaborador tiene

con sus compañeros y jefes, así como las experiencias al interior de la
organización.

El programa de desarrollo e incentivos estará basado de acuerdo al modelo
GPTW con el objetivo de asegurar un buen clima laboral dentro de la
organización
Modelo Great Place to Work
RESPETO
Camaradería Credibilidad
Clima
Laboral
Imparcialida
Orgullo d
Figura 49 – Modelo Great Place To Work
a. Credibilidad
Comunicación frecuente entre Jefes y Colaboradores, sobre los planes de
la compañía, así como el cumplimiento de los compromisos asumidos.
b. Respeto
Información clara sobre las funciones del colaborador, proporcionando
las herramientas necesarias para ello así como reconociendo el buen
trabajo.
c. Respeto

Información clara sobre las funciones del colaborador, proporcionando
las herramientas necesarias para ello así como reconociendo el buen
trabajo.
d. Orgullo y Camaradería
Identificación con la organización: Sentimiento de Pertenencia y
propiedad. Relaciones satisfactorias con otros colaboradores:
Familiaridad.
Estrategias recomendadas por dimensión
Credibilidad
 Explicar el Plan de Trabajo y los objetivos requeridos para el día

 Solicitar opiniones y/o comentarios con respecto a las tareas solicitadas,
además de propuestas de mejora para el área.
 Mencionar los cumpleaños de los colaboradores y fechas especiales
 Comunicar los Eventos importantes
 Reconocer en Público a los colaboradores que vienen mostrando un buen
desempeño, por ser mejor colaborador del Mes.
 Reuniones Semanales para comunicar avances
Respeto
 Establecer junto a los Jefes de área un calendario anual de capacitaciones

para el personal de la empresa
 Publicar en los Paneles informativos las próximas capacitaciones a realizar
 Publicar los Cursos de la Malla Curricular
 Celebrar los Cumpleaños del Mes sin (excepción). Se entregará una tarjeta
firmada por las autoridades de la Empresa.
 Promocionar Campañas de Salud

Justicia
 Entregar a cada colaborador la chequera de descuentos y tiempo libre

 Reconocer a los colaboradores más puntuales en el mes, a los cuales se les
entregará el diploma respectivo
 Recompensar el Esfuerzo Extra
Orgullo y Camaradería
 Dar la Bienvenida a los colaboradores nuevos. Completar la inducción.

 El primer viernes de cada mes el jefe compartirá un desayuno con los
colaboradores de área.
 Plan de Desarrollo
El plan de desarrollo se orienta a reforzar y desarrollar el talento humano que

existe dentro de la organización.
De acuerdo al perfil que posee cada puesto se evaluará si el candidato interno

puede postular y/o recibir un ascenso de acuerdo al perfil de puesto de cada
trabajador.
Asimismo, se tomará en cuenta la evaluación de desempeño final para poder

ejecutar planes remediales para aquellos trabajadores que han obtenido una
calificación deficiente.
Por otro lado, el personal con potencial y que a su vez es considerado como un
talento para la empresa, recibirán una capacitación de acuerdo a las
necesidades que desea cubrir el puesto de trabajo dentro de la organización.
Luego de ello, se procederá a evaluar si dicha persona puede ocupar un cargo
superior al que posee.

 Bandas Salariales en la empresa
Actualmente, las empresas presentan un desafío en cuanto a la estructura

salarial que deben definir al momento de asignar las remuneraciones en la
organización. Debido a esto para una mejor asignación de los salarios asignados
a nuestros colaboradores se ha considerado categorizar los puestos de acuerdo
a los siguientes niveles:
Nivel
6:Gerentes
Nivel 5: Jefes
Nivel 4: Coordinadores
Nivel 3: Analistas
Nivel 2: Asistentes
Nivel 1: Practicantes
Figura 50 – Niveles de Puestos
Para poder determinar el nivel salarial asignado se ha tomado en cuenta los

siguientes criterios:
a. Experiencia
b. La cantidad de actividades y funciones asignadas
c. Nivel de especialidad de acuerdo al puesto solicitado
d. Core del negocio (Ventas)

Costo Real x Comisión o Bono Comisión o Bono Comisión o Bono
Perfil Sueldo Bruto
Beneficios Sociales al 80% al 100% > al 120%
Asistente d Plataforma Web y Telefónica 1500 2250 0.03% 0.08% 0.10%
Asistente de Call Center 1200 1800 100 180 240
Asistente Subastas 1500 2250 0.03% 0.08% 0.10%
Asistente de Servicio al Cliente 1500 2250 120 200 300
Coordinador 2500 3750 0.25% 0.5% 0.8%
Analista Comercial 2000 3000 0.03% 0.08% 0.10%
Analista de Televentas 1200 1800 0.03% 0.08% 0.10%
Tabla 42 – Ejemplo de Sueldos, Comisiones o Bonos
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, se va asignar comisiones por

ventas y bonos por cumplimiento de metas y objetivos. Esto se ejecutará de
acuerdo al modelo de evaluación de desempeño el cual será ejecutado por el
jefe inmediato.
Finalmente, es importante mencionar que las remuneraciones guardan relación

con la demanda del mercado, sin embargo es importante recalcar que al ser
una empresa que iniciar operaciones el tamaño de la empresa, la cantidad de
actividades y funciones a desempeñar son criterios importantes para poder
decidir una escala salarial en la organización.
Plan Anual de Gestión del Talento
Principales Objetivos del área de RRHH
PILARES DE LA GESTIÓN DE RRHH
ATRAER RETENER
1. Tener a los talentos identificados y los procesos de Recursos Humanos para

su desarrollo.
2. Contar con un sistema de evaluación integral de desempeño que soporte las

decisiones de desarrollo y de administración del capital humano, y que
1. Posicionar nuestra plataforma en la mente de los
favorezca la mayor productividad de la organización.
OBJ E T I VOS
3. Adecuar la política de capacitación y desarrollo que impacte en una mayor
2. Mejorar el proceso de selección para garantizar la
productividad de la organización.
identificación de talentos y su disponibilidad en el menor
plazo posible.
4. Definir e implementar la política de compensación que estimule el
cumplimiento de los objetivos y el desarrollo del talento.
5. Fomentar una cultura de reconocimiento que alinee a los colaboradores con

los ideales de la compañía.
Mantener el mejor clima laboral que favorezca a resultados óptimos en el desempeño individual, en la eficiencia de la empresa y a nivel
financiero.
Tabla 43 – Objetivos de RR.HH

Para cada pilar se ha definido los objetivos, alcances y la forma en la que se
medirá el objetivo, esto podremos verlo más a detalle en el anexo 12, sobre
Pilares de la Gestión de RRHH.
XI. PLAN FINANCIERO
11.1 VIABILIDAD ECOCÓMICA Y FINANCIERA
El proyecto de nuestro Marketplace según nuestros resultados financieros es

perfectamente viable, ya que requiere de un financiamiento a partir del
concepto de StartUps que en Perú, viene siendo fomentado por muchas
instituciones como:
• Wyra de Telefónica
• El Ministerio de la producción con ayuda del Banco Interamericano de
Desarrollo
• Centro de Innovación y Desarrollo de la Pucp
Por ende este financiamiento es perfectible ya que se viene desarrollando el

programa de apoyo a los proyectos innovadores forma parte del Ministerio de la
Producción y en colaboración con el Banco Interamericano de Desarrollo, a
través de su Programa de Ciencia y Tecnología (FINCyT), busca apoyar a
emprendedores de alto impacto para que se aventuren y ejecuten sus ideas
tecnológicas innovadoras, como el que presentamos, siendo el marketplace
desde muchos aspectos como las formas de llegada al público un elemento
innovador que impulsará el desarrollo de las Mypes y de los emporios
comerciales del Perú, el mismo que es importante para apoyar en el crecimiento
económico del País.
Además de las fuentes de financiamientos, el Perú viene atravesando un

escenario de estabilidad y crecimiento sostenido económico en cuanto a
variables como la inflación, el PBI, las tasas de interés sobre capitales, etc.

El modelo económico de libre mercado que viene sosteniendo en los últimos 20
años en el Perú y que recientemente ha sido refrendado en las recientes
elecciones del 2016, supone un panorama económico que seguirá fomentando la
innovación y el emprenderorismo, con políticas de protección al emprendedor y
a las mypes.
11.2 POSIBILIDADES DE FINANCIAMIENTO
El financiamiento como se mencionó se obtendrá de la presentación del proyecto

de:
• Wyra de Telefónica
• El Ministerio de la producción con ayuda del Banco Interamericano de
Desarrollo
• Centro de Innovación y Desarrollo de la Pucp
A través del programa Startup Perú.
Además de que entre los 5 socios abrá un aporte de capital inicial de S/.
50,000.00 soles cada uno haciendo un capital inicial de S/. 250,000.00 nuevos
soles.
11.3 SUPUESTOS
Los supuestos del proyecto son:
Generales
• El modelo económico de libre mercado se mantiene.

• La tasa de interés por capital de trabajo es de 36% aproximadamente
según dato de la SBS del mes de mayo del 2016.
• A pesar de la reciente elección cualquiera de los 2 candidatos no suponen
un cambio drástico en las condiciones políticas, sociales y económicas.
• El crecimiento del PBI se mantendrá entre 3% y 4%, como viene
pronosticando el ministerio de economía y el BCR.

• El crecimiento del comercio electrónico proyectado en el Perú para el
periodo del proyecto será de USD $ 1300 millones según el estudio de
Futuro Lab.
• La reducción de la tasa del impuesto a la renta.
• La tasa de inflación estará alrededor del 1% y 3% según el BCR.
• El crecimiento de la demanda interna es de 3% proyectado según el BCR.
Ventas:
En términos de Venta los ingresos por la operación proyectados a 5 años serán
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos
Ingreso de Ventas S/. 0 S/. 1,786,843 S/. 6,257,682 S/. 10,516,166 S/. 17,521,250 S/. 24,345,378
Ingreso de Uso S/. 0 S/. 84,350 S/. 434,940 S/. 1,400,685 S/. 2,474,570 S/. 3,219,520
Ingresos Netos S/. 0 S/. 1,871,193 S/. 6,692,622 S/. 11,916,851 S/. 19,995,820 S/. 27,564,898
Tabla 44 – Ingresos Netos en un periodo de 5 años
El costo de ventas será menor al 10% de los ingresos para todos los períodos
del proyecto.
Años de Proyección:
El flujo de proyección es de 5 años.
Crecimiento de Ventas:
El crecimiento de ventas y del volumen de ventas estará alrededor de:

Tabla 45 – Crecimiento de Ventas y Volumen de Ventas

Depreciación y Amortización:
La depreciación de muebles y enseres está a 10 años mientras, que el de

equipos informáticos está a 4 años. No se ha contemplado una oficina propia, ni
la adquisición de un terreno.
La amortización del préstamo se hará en los 5 años del proyecto.
Uso de la Inversión:
La inversión estará principalmente en la adquisición de la plataforma, y la

inversión de marketing que proyectada es la siguiente:
TOTALES ANUALES S/. 0 1 2 3 4 5

PRE OPERACIÓN S/. 715,800.00
OPERACIÓN S/. 1,384,735.00 S/. 1,317,492.50 S/. 2,520,660.00 S/. 2,679,160.00 S/. 2,722,160.00
Total S/. 715,800.00 S/. 1,384,736.00 S/. 1,317,494.50 S/. 2,520,663.00 S/. 2,679,164.00 S/. 2,722,165.00
Tabla 46 – Inversión de Marketing Proyectada
Impuesto a la Renta:
El impuesto a la renta se ha calculado en función a la nueva ley del 2015 donde

se calculan con el 26%, 27% y 28% en adelante según los periodos de ejercicio.

11.4 ESTADOS FINANCIEROS
Flujo de Caja
Resumen
Saldo Inicial del Periodo - -516,239 -1,605,134 2,333,224 4,981,882 11,165,822
Ingresos
Egresos
Egresos Operativos
Ventas S/. 0 S/. 17,447 S/. 57,602 S/. 100,868 S/. 163,641 S/. 244,847
Marketing S/. 722,550 S/. 1,381,450 S/. 1,315,250 S/. 2,517,900 S/. 2,676,400 S/. 3,535,500
Operativos S/. 116,280 S/. 540,644 S/. 1,626,121 S/. 2,641,601 S/. 4,114,399 S/. 6,370,041
Egresos Administrativos
Gasto Adm y Finanzas S/. 75,598 S/. 932,711 S/. 1,255,247 S/. 1,568,179 S/. 1,769,239 S/. 2,130,721
Gasto de Ventas S/. 550 S/. 6,280 S/. 7,560 S/. 8,520 S/. 8,520 S/. 9,940
Depreciación S/. 1,261 S/. 1,557 S/. 1,608 S/. 1,892 S/. 1,789 S/. 1,573
Total Egresos S/. 916,239 S/. 2,880,088 S/. 4,263,388 S/. 6,838,960 S/. 8,733,988 S/. 12,292,622
Flujo de Caja Económico S/. -916,239 S/. -1,525,134 S/. 2,429,234 S/. 5,077,892 S/. 11,261,832 S/. 15,272,276
Financiamiento
Inversión S/. 250,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Prestamos Recibidos S/. 150,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Pagos de Prestamos S/. 0 S/. 30,000 S/. 41,010 S/. 41,010 S/. 41,010 S/. 41,010
Pago de Intereses S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Pago de Dividendos S/. 0 S/. 50,000 S/. 55,000 S/. 55,000 S/. 55,000 S/. 55,000
Flujo de Caja Financiero S/. -516,239 S/. -1,605,134 S/. 2,333,224 S/. 4,981,882 S/. 11,165,822 S/. 15,176,266
Tabla 47 – Flujo de Caja

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
Jhalu Representaciones S.A.C
ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL PROYECTADO
Al 31 de Diciembre del 2017, 2018, 2019, 2020 Y 2021
(Expresado en Nuevos Soles)
Totales Totales Totales Totales Totales Totales
S/. 2,016.00 % S/. 2,017.00 % S/. 2,018.00 % S/. 2,019.00 % S/. 2,020.00 % S/. 2,021.00 %
VENTAS NETAS (ingresos Operacionales) S/. 0.00 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60
Otros Ingresos Operacionales S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
(-) Descuentos, rebajas y Bonificacione S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
(+) TOTAL INGRESOS S/. 0.00 100.00 S/. 1,871,193.00 100.00 S/. 6,692,622.00 100.00 S/. 11,916,851.40 100.00 S/. 19,995,820.00 100.00 S/. 27,564,897.60 100.00
(-) Costo de Ventas Directo S/. 0.00 0.00% -S/. 17,446.67 -0.93% -S/. 57,602.49 -0.86% -S/. 100,867.93 -0.85% -S/. 163,640.68 -0.82% -S/. 244,847.04 -0.89%
(-) Costo de Marketing Directo -S/. 722,550.00 0.00% -S/. 1,381,450.00 -73.83% -S/. 1,315,250.00 -19.65% -S/. 2,517,900.00 -21.13% -S/. 2,676,400.00 -13.38% -S/. 3,535,500.00 -12.83%
(-) Costo de Operación Directa -S/. 116,280.00 0.00% -S/. 540,643.82 -28.89% -S/. 1,626,120.52 -24.30% -S/. 2,641,601.27 -22.17% -S/. 4,114,399.22 -20.58% -S/. 6,370,041.10 -23.11%
(-) TOTAL COSTO OPERACIONALES -S/. 838,830.00 0% -S/. 1,939,540.49 ####### -S/. 2,998,973.01 -44.81% -S/. 5,260,369.20 -44.14% -S/. 6,954,439.90 -34.78% -S/. 10,150,388.14 -36.82%
UTILIDAD BRUTA -S/. 838,830.00 0% -S/. 68,347.49 -3.65% S/. 3,693,648.99 55.19% S/. 6,656,482.20 55.86% S/. 13,041,380.10 65.22% S/. 17,414,509.46 63.18%
(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS -S/. 75,598.00 0% -S/. 932,711.14 -49.85% -S/. 1,255,246.76 -18.76% -S/. 1,568,178.72 -13.16% -S/. 1,769,239.40 -8.85% -S/. 2,130,720.84 -7.73%
(-) GASTOS DE VENTAS -S/. 550.00 0% -S/. 6,280.00 -0.34% -S/. 7,560.00 -0.11% -S/. 8,520.00 -0.07% -S/. 8,520.00 -0.04% -S/. 9,940.00 -0.04%
UTILIDAD OPERATIVA -S/. 914,978.00 0% -S/. 1,007,338.63 47% S/. 2,430,842.23 74% S/. 5,079,783.48 69% S/. 11,263,620.69 74% S/. 15,273,848.62 71%
(-) GASTOS FINANCIEROS S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
(-) DEPRECIACION -S/. 1,260.60 0 -S/. 1,556.72 -0.08% -S/. 1,608.33 0.00 -S/. 1,891.90 0.00 -S/. 1,789.13 0.00 -S/. 1,573.06 0.00
(+) OTROS INGRESOS S/. 150,000.00 0% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00%
(-) OTROS EGRESOS (Gastos Diversos S/. 0.00 0% -S/. 80,000.00 -4.28% -S/. 96,010.00 -1.43% -S/. 96,010.00 -0.81% -S/. 96,010.00 -0.48% -S/. 96,010.00 -0.35%
(+) INGRESOS FINANCIEROS S/. 250,000.00 0% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00%
Utilidad (o Perdida) Neta Antes de IR -S/. 516,238.60 0% -S/. 1,088,895.36 -58.19% S/. 2,333,223.90 34.86% S/. 4,981,881.58 41.81% S/. 11,165,821.57 55.84% S/. 15,176,265.57 55.06%
(-) Impuesto a la Renta (28,27,26%) 0% S/. 294,001.75 15.71% -S/. 629,970.45 -9.41% -S/. 1,295,289.21 -10.87% -S/. 2,903,113.61 -14.52% -S/. 3,945,829.05 -14.31%
UTILIDAD (o perdida) NETA -S/. 516,238.60 0% -S/. 794,893.61 -42.48% S/. 1,703,253.45 25.45% S/. 3,686,592.37 30.94% S/. 8,262,707.96 41.32% S/. 11,230,436.52 40.74%
Tabla 48 – Estado de Ganancias y Perdidas

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA PROYECTADO
Jhalu Representaciones S.A.C
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
Al 31 de Diciembre del 2017, 2018, 2019, 2020 Y 2021
(Expresado en Nuevos Soles)
ACTIVO Totales Totales Totales Totales Totales Totales PASIVO Y PATRIMONIO Totales Totales Totales Totales Totales Totales
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2016 2017 2018 2019 2020 2021
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE - -
Caja/Bancos S/. 150,000 S/. -516,239 S/. -1,605,134 S/. 728,090 S/. 5,709,972 S/. 16,875,793 Sobregiros Bancarios S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) S/. 0 S/. 2,208,008 S/. 7,897,294 S/. 14,061,885 S/. 23,595,068 S/. 32,526,579 Proveedores (Ctas x Pagar Comerciales) S/. 1,017,991 S/. 2,849,663 S/. 5,991,133 S/. 11,476,772 S/. 15,664,020 S/. 20,456,780
Otras Cuentas por Cobrar S/. 363,427 S/. 465,718 S/. 3,561,511 S/. 7,756,519 S/. 11,278,736 S/. 14,290,564 Tributos por Pagar S/. 0 S/. 28,907 S/. 1,841,972 S/. 3,730,011 S/. 6,214,414 S/. 9,516,636
Existencia de Suministros Diversos S/. 0 S/. 11,976 S/. 11,701 S/. 10,728 S/. 11,976 S/. 10,728 Remuneraciones por pagar S/. 54,118 S/. 862,259 S/. 1,246,592 S/. 1,575,668 S/. 1,764,051 S/. 1,584,960
Gastos Diferidos S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 Ctas. por pagar diversas S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Gastos Pagados por Anticipado S/. 155,287 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 Otras Cuentas por Pagar S/. 150,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Otros Activos S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
TOT ACTIVO CORRIENTE S/. 668,713 S/. 2,169,463 S/. 9,865,372 S/. 22,557,221 S/. 40,595,752 S/. 63,703,665 TOTAL PASIVO CORRIENTE S/. 1,222,108 S/. 3,740,829 S/. 9,079,698 S/. 16,782,451 S/. 23,642,484 S/. 31,558,375
ACTIVO NO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE

Inversiones S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000
Inmuebles Maquinaria y Equipos neto S/. 37,156 S/. 46,232 S/. 38,426 S/. 31,211 S/. 18,536 S/. 2,779 Deudas a Largo Plazo S/. 0 S/. 80,000 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010
Activos Intangibles (neto) Ganancias Diferidas S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Otros Activos S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 Otras Provisiones S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Otros Activos S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
TOT ACTIVO NO CORRIEN S/. 287,156 S/. 296,232 S/. 288,426 S/. 281,211 S/. 268,536 S/. 252,779 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE S/. 0 S/. 80,000 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010
PATRIMONIO
Capital Social S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000
Capital adicional S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Resultados Acumulados S/. 0 S/. -516,239 S/. -1,605,134 S/. 728,090 S/. 5,709,972 S/. 16,875,793
Resultados del Periodo S/. -516,239 S/. -1,088,895 S/. 2,333,224 S/. 4,981,882 S/. 11,165,822 S/. 15,176,266
Reservas Legales S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
TOTAL PATRIMONIO S/. -266,239 S/. -1,355,134 S/. 978,090 S/. 5,959,972 S/. 17,125,793 S/. 32,302,059
TOTAL ACTIVO S/. 955,870 S/. 2,465,695 S/. 10,153,798 S/. 22,838,432 S/. 40,864,288 S/. 63,956,444 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO S/. 955,870 S/. 2,465,695 S/. 10,153,798 S/. 22,838,432 S/. 40,864,288 S/. 63,956,444
Tabla 49 – Estados Financieros

NOPAT
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Cuenta / Año
Financiero Financiero Financiero Financiero Financiero Financiero
Ventas Netas S/. 0.00 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60
Total Ingresos Brutos S/. 0.00 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60
Costos de Ventas -S/. 838,830.00 -S/. 1,939,540.49 -S/. 2,998,973.01 -S/. 5,260,369.20 -S/. 6,954,439.90 -S/. 10,150,388.14
Utilidad Bruta -S/. 838,830.00 -S/. 68,347.49 S/. 3,693,648.99 S/. 6,656,482.20 S/. 13,041,380.10 S/. 17,414,509.46
Gastos de Ventas -S/. 550.00 -S/. 6,280.00 -S/. 7,560.00 -S/. 8,520.00 -S/. 8,520.00 -S/. 9,940.00
Gastos de Administración -S/. 75,598.00 -S/. 932,711.14 -S/. 1,255,246.76 -S/. 1,568,178.72 -S/. 1,769,239.40 -S/. 2,130,720.84
EBITDA -S/. 914,978.00 -S/. 1,007,338.63 S/. 2,430,842.23 S/. 5,079,783.48 S/. 11,263,620.69 S/. 15,273,848.62
Depreciación -S/. 1,260.60 -S/. 1,556.72 -S/. 1,608.33 -S/. 1,891.90 -S/. 1,789.13 -S/. 1,573.06
Amortización de Goodwill S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
EBIT -S/. 916,238.60 -S/. 1,008,895.36 S/. 2,429,233.90 S/. 5,077,891.58 S/. 11,261,831.57 S/. 15,272,275.57
Ingresos Financieros S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Gastos Financieros S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Otros Ingresos Financieros S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Otros Egresos (Gastos Diversos) S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Utilidad Antes de Impuestos -S/. 916,238.60 -S/. 1,008,895.36 S/. 2,429,233.90 S/. 5,077,891.58 S/. 11,261,831.57 S/. 15,272,275.57
Impuestos a la Renta S/. 0.00 S/. 294,001.75 -S/. 629,970.45 -S/. 1,295,289.21 -S/. 2,903,113.61 -S/. 3,945,829.05
Utilidad Neta /NOPAT -S/. 916,238.60 -S/. 714,893.61 S/. 1,799,263.45 S/. 3,782,602.37 S/. 8,358,717.96 S/. 11,326,446.52
Tabla 50 - NOPAT
FLUJO DE CAJA LIBRE

2018 2019 2020 2021
NOPAT S/. 1,799,263 S/. 3,782,602 S/. 8,358,718 S/. 11,326,447
Depreciación S/. -1,608 S/. -1,892 S/. -1,789 S/. -1,573
Flujo de Caja Económico S/. 1,797,655 S/. 3,780,710 S/. 8,356,929 S/. 11,324,873
Variación Capital de Trabajo Opertativo S/. 2,357,040 S/. 4,989,096 S/. 11,178,496 S/. 15,192,022
Variación de Inversiones en Activo de Capital S/. -7,806 S/. -7,215 S/. -12,675 S/. -15,757
Flujo de Caja Operativo Libre S/. 4,146,889 S/. 8,762,592 S/. 19,522,750 S/. 26,501,139
Tabla 51 – Flujo de Caja Libre

11.5 EVALUACIÓN FINANCIERA
Para el cálculo del VAN y TIR se tomaron los resultados de los ejercicios del flujo de
caja de efectivo teniendo los siguientes resultados;
VANF S/. 7,866,827

VANE S/. 7,661,671
TIRF 148%
TIRE 127%
Tabla 52 – VAN y TIR del Proyecto
Para el cálculo del WACC se está tomando como referencia las siguientes tasas;
Tasa de Capital: 36.7%, tomado de la SBS, como costo de capital promedio a

Mayo de 2016.
Tasa de Retorno: 10%, tasa de interés esperada por los socios inversionistas.
Capital S/. 400,000.00

% de Capital 62.5%
% de Deuda 37.5%
Deuda S/. 240,000.00
Riesgo de Deuda 12.00%
Tasa de Capital 36.77%
Tasa de Retorno de Inversio 10.00%
1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO
Re 10%
S/.
E
400,000.00
S/.
D
240,000.00
S/.
V
640,000.00
E/V 63%
CP = E/V x Re
COSTO TOTAL DEL
6.3%
PATRIMONIO
2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA
Rd 12.00%
(1-t) t = 36.77% 63.23%

Kd (1-t) 7.59%
S/.
D 240,000.00
S/.
CAA + D 640,000.00
D/(CAA+D) 38%
CD= D/V x Rd x (1-t)
COSTO DE LA DEUDA
2.85%
FINANCIERA
3. CALCULO DEL WACC
WACC = CP + CD
WACC 9.095%
Tabla 53 – Calculo del WACC del Proyecto
Se ha calculado el costo de capital para cada periodo del proyecto ya que los
valores van cambiando en el tiempo, esto se puede ver en la figura 41, el mismo
que se podrá analizar a mayor detalle en el anexo 11.
Capital Año 0 S/. 400,000.00 Capital Año 1 S/. 370,000.00 Capital Año 2 S/. 328,990.00 Capital Año 3 S/. 287,980.00 Capital Año 4 S/. 253,030.00 Capital Año 4 S/. 294,040.00
Componente de deuda S/. 150,000.00 Componente de deuda S/. 120,000.00 Componente de deuda S/. 78,990.00 Componente de deuda S/. 37,980.00 Componente de deuda S/. 3,030.00 Componente de deuda S/. 44,040.00
Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00
Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones
Capital S/. 400,000.00 Capital S/. 370,000.00 Capital S/. 328,990.00 Capital S/. 287,980.00 Capital S/. 253,030.00 Capital S/. 294,040.00
% de Capital 62.5% % de Capital 67.6% % de Capital 76.0% % de Capital 86.8% % de Capital 98.8% % de Capital 85.0%
% de Deuda 37.5% % de Deuda 32.4% % de Deuda 24.0% % de Deuda 13.2% % de Deuda 1.2% % de Deuda 15.0%
Deuda S/. 240,000.00 Deuda S/. 177,600.00 Deuda S/. 103,947.68 Deuda S/. 43,749.92 Deuda S/. 3,066.72 Deuda S/. 51,798.09
Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00%
Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77%
Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00%
1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO
Re 10% Re 10% Re 10% Re 10% Re 10% Re 10%
E S/. 400,000.00 E S/. 370,000.00 E S/. 328,990.00 E S/. 287,980.00 E S/. 253,030.00 E S/. 294,040.00
D S/. 240,000.00 D S/. 177,600.00 D S/. 103,947.68 D S/. 43,749.92 D S/. 3,066.72 D S/. 51,798.09
V S/. 640,000.00 V S/. 547,600.00 V S/. 432,937.68 V S/. 331,729.92 V S/. 256,096.72 V S/. 345,838.09
E/V 63% E/V 68% E/V 76% E/V 87% E/V 99% E/V 85%
CP = E/V x Re CP = E/V x Re CP = E/V x Re CP = E/V x Re CP = E/V x Re CP = E/V x Re

COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 6.3% COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 6.8% COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 7.6% COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 8.7% COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 9.9% COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 8.5%
2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA
Rd 12.00% Rd 12.00% Rd 12.00% Rd 12.00% Rd 12.00% Rd 12.00%
(1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23%
Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59%
D S/. 240,000.00 D S/. 177,600.00 D S/. 103,947.68 D S/. 43,749.92 D S/. 3,066.72 D S/. 51,798.09
CAA + D S/. 640,000.00 CAA + D S/. 547,600.00 CAA + D S/. 432,937.68 CAA + D S/. 331,729.92 CAA + D S/. 256,096.72 CAA + D S/. 345,838.09
D/(CAA+D) 38% D/(CAA+D) 32% D/(CAA+D) 24% D/(CAA+D) 13% D/(CAA+D) 1% D/(CAA+D) 15%
CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t)
COSTO DE LA DEUDA FINANCIE 2.85% COSTO DE LA DEUDA FINANCIER 2.46% COSTO DE LA DEUDA FINANCIE 1.82% COSTO DE LA DEUDA FINANCIER 1.00% COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 0.09% COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 1.14%
3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC
WACC = CP + CD WACC = CP + CD WACC = CP + CD WACC = CP + CD WACC = CP + CD WACC = CP + CD
WACC 9.095% WACC 9.218% WACC 9.421% WACC 9.682% WACC 9.971% WACC 9.639%
Figura 51 – Calculo del Wacc por periodos para el proyecto

En función al escenario antes visto, podemos determinar que el proyecto es factible
y viable ya que nos arroja una TIR de 127% y una VAN de S/ 7,661,671.00,
teniendo una tasa de costo promedio de capital de 9.09% y un costo de deuda de
2.85% cifra que nos indica que podemos endeudarnos si es que se requiere algún
apalancamiento financiero a futuro.
Teniendo en cuenta que en el año 2017 el mercado de eCommerce tendrá una

venta aproximadamente de 1300 millones de USD, con el supuesto de un
crecimiento sostenido del 10%, menor a lo mencionado por Futuro Labs, por estar
en un escenario conservador, nuestro proyecto alcanzaría una participación
proyectada del mercado como se muestra a continuación;
2017 2018 2019 2020 2021
Participación 0.40% 1.20% 1.85% 2.80% 3.54%
Tabla 54 – Participación del Mercado
Además hemos calculado una serie de ratios financieros que nos dan la seguridad
de que el proyecto es viable, como podemos revisar a continuación y más a detalle
en el anexo 11 de análisis financiero:

RATIOS DE LIQUIDEZ 2016 2017 2018 2019 2020 2021
CAPITAL DE TRABAJO (SOLVENCIA) = S/. -553,395 S/. -1,571,366 S/. 785,674 S/. 5,774,771 S/. 16,953,267 S/. 32,145,289
0.547 0.580 1.087 1.344 1.717 2.019

RAZON CORRIENTE =
0.547 0.580 1.087 1.344 1.717 2.019

PRUEBA ACIDA =
RATIOS DE APALANCAMIENTO FINANCIERO 2016 2017 2018 2019 2020 2021
1.279 1.550 0.904 0.739 0.581 0.495

ENDEUDAMIENTO =
-4.590 -2.820 9.381 2.832 1.386 0.980

ENDEUDAMIENTO =
0.000 -0.059 0.098 0.016 0.006 0.003

ENDEUDAMIENTO LARGO PLAZO =
-4.590 -2.760 9.283 2.816 1.381 0.977

ENDEUDAMIENTO CORTO PLAZO =
RATIOS DE RENTABILIDAD 2016 2017 2018 2019 2020 2021
1.009 1.009 1.008 1.008 1.009

MARGEN DE UTILIDAD BRUTA =
-0.582 0.349 0.418 0.558 0.551

MARGEN DE UTILIDAD NETA =
-0.540 -0.442 0.230 0.218 0.273 0.237

GENERACIÓN BASICA DE UTILIDADES =
RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS TOTALES -54% -32% 17% 16% 20% 18%
ROI =
RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL CONTABLE -206% -318% 681% 1475% 3305% 4492%
COMUN ROE =
0.782 0.645 1.107 1.353 1.721 2.020

SOLVENCIA =
Tabla 55 - Ratios Financieros para el Proyecto
XII. VALORACIÓN DE RIESGOS
Antes de comenzar a analizar los riesgos veamos por un instante que cosas
valoran los usuarios del eCommerce, estos factores que atraen a los usuarios
hacia la interacción con nuestro portal son:

a. Ahorro de Tiempo, los usuarios aprecian el hecho de no tener que
desplazarse, ir a los establecimientos, no hacer colas, en definitiva no
perder tiempo.
b. Libertad, la posibilidad del eCommerce de brindarle la posibilidad de
romper con el esquema tradicional de horarios y tener que ir a las
tiendas, en contraparte de brindarle la posibilidad de comprar a cualquier
hora y desde cualquier lugar.
c. Búsqueda de la mejor oferta, la posibilidad de buscar el producto que
quiere, además al mejor precio y hasta validarlo contra productos
sustitutos, le brinda alternativas y le ayuda a convencerse y estar seguro.
d. Toma de Decisiones, el poder realizar la opción de buscar la mejor
oferta y poder elegir entre los productos le brinda la confianza para poder
cerrar la vente y de tomar la decisión.
Ahora veamos los factores que por otro lado impiden o generan descontento
en los usuarios del eCommerce:
a. Confianza, en Latinoamérica y aún más en el Perú el tema de la

confianza es importante al momento de consolidar una transacción de
compra, la preocupación del fraude electrónico y la imposibilidad del
comercio tradicional por brindarle otros canales de venta a partir de la
tecnología, hace que el consumidor final aun no confíe del todo en las
plataformas de eCommerce.
b. Seguridad y Privacidad, la duda en el fraude y en el mal uso de los
datos personales, sigue siendo un factor que evita el desarrollo del
eCommerce y que genera una serie de riesgos que luego pasaremos a
añadir.
c. Usabilidad, las plataformas de eCommerce no brindan la experiencia
de usabilidad y sencillez requerida por el cliente, sumado a que en sus
plataformas móviles se agregan el factor tamaño del dispositivo y
velocidad de transferencia de datos, pueden generar una mala

experiencia de uso, lo que genera riesgos para asegurar las ventas a
través del portal del eCommerce.
d. Conexión, la disponibilidad de los servicios y las velocidades de
conexión también son un factor que puede generar mala experiencia
en la compra a través de un e-Commerce, especialmente en Perú
donde los servicios de internet de 4G por ejemplo en servicios móviles
recién se viene implementando desde el 2015 y está aún no se ha
implementado en todo el país, además la velocidad en internet en casa
solo es positiva en los segmentos A y B.
e. Tecnología, la velocidad con la que evoluciona la tecnología también
será una barrera para el desarrollo del e-Commerce, ya que se deberá
estar a la par de su evolución y la sensación de estar cambiando o que
le soliciten los datos nuevamente o algún cambio que vaya en
demerito de la comodidad o usabilidad producto de la tecnología,
generara desacuerdo e insatisfacción para el consumidor a través de
nuestro portal de eCommerce.
12.1 ANÁLISIS DE RIESGOS
Luego de definir las grandes barreras y desafíos respecto de las transacciones

de los usuarios en el mundo del eCommerce y especialmente para nuestro
modelo de negocio, desarrollaremos una serie de riesgos y veremos como
nuestro modelo de negocio los tipificará, medirá su impacto y presentará
propuestas para su mitigación así como su seguimiento en el marco de la
gestión de riesgos a nivel corporativa.
Veremos los riesgos desde 3 aristas importantes, la estratégica, la financiera y

la operativa.
a. Respecto de lo Estratégico, analizaremos todos aquellos riesgos

relacionados con el daño sobre la imagen y reputación de la empresa, con
el entorno, con su cultura y aquellos factores que puedan vulnerar la no
consecución de los objetivos y estrategias.

b. Respecto de lo Financiero, veremos riesgos asociados a la capacidad
de endeudamiento o crédito, al flujo de caja, a la gestión de tesorería, al
riesgo de fraude, y al tema de seguridad de transacciones financieras.
c. Respeto de lo Operativo, veremos riesgos en los recursos, en los
terceros, temas legales, disponibilidad del servicio, tiempos de entrega,
tecnología, gestión de proveedores, procesos de negocio, niveles de
atención y satisfacción del cliente.
Según un informe de eCommerce para el 2004 desarrollado en Argentina 31; los

riesgos del eCommerce se agrupan según la siguiente relación:
a. Dirección Estratégica
b. Entorno Competitivo
c. Dependencia de Terceros
d. Seguridad
e. Reputación e Imagen
f. Cultura Corporativa
g. Tecnología
h. Gestión de Proyecto
i. Operaciones
j. Gestión y Liderazgo
k. Recursos Humanos
l. Controles de Procesos de Negocio
m. Implicaciones Legales
n. Riesgo Crediticio
o. Gestión de la Tesorería
Debido a la interrelación entre lo estratégico, financiero y operativo y en función

de los grupos de riesgos mencionados anteriormente, luego de hacer una
análisis para el modelo de negocio de nuestro eCommerce contextualizado para
el 2016; vamos a clasificar los riesgos respecto a la interrelación de las 3 áreas,
31
Según el Informe de Ecommerce del 2004 de la Universidad del Congreso de Argentina, Pag. 2

definiendo una reclasificación propia, que puede apreciarse en la fig. xxxx
Riesgos para el Ecomerce.
Figura 52 – Riesgos del eCommerce
a. Dirección Estratégica, el riesgo para esta categoría es la posibilidad de

no contar con plan estratégico que indique los caminos para lograr las
estrategias, la visión y la misión, también decanta un riesgo en el apoyo
de la alta dirección por el cumplimiento del plan y de las acciones que de
él decanten para lograr los objetivos, especialmente en el inicio de las
operaciones donde la ansiedad por lograr resultados cortoplacistas puede
jugar en contra del resultado al largo plazo.
b. Entorno competitivo, debido al entorno competitivo en el que se
moverá nuestro modelo de negocio con algunos participantes ya

consolidados, y con una clara tendencia de ingreso de más competidores,
la disponibilidad de la mejor y mayor cantidad de información para la
toma de decisiones generará factor de éxito, por lo que no disponer de
ella se convierte en un riesgo que puede afectar el desarrollo de las
operaciones y por ende en el resultado de la compañía.
Dado que el tipo de competitividad supone lograr los mejores recursos en
el mercado, presentamos el riesgo de la necesidad de contar con recursos
especializados.
A pesar que se ha mencionado varias veces que ya de por si es
complicado cambiar al comprador y llevarlo hacia el eCommerce, la
competitividad presenta el riesgo de traer competidores incluso de otras
partes del mundo, lo que trae consigo dificultades para poder fidelizar a
los usuarios del eCommerce dentro de nuestro portal.
c. Dependencia de Terceros, por el modelo de negocio planteado; la
dependencia de nuestros proveedores crea un alto riesgo para lograr el
servicio ofrecido, ya sea a nivel de los que entregan los materiales de
empaque, o el operador logístico, o el operador de sistemas o el del call
center, por lo cual el riesgo que algo pase dentro de la cadena de valor es
alto y deberá ser un punto de mitigación y control constante.
Por otro lado si bien debemos desarrollar relaciones win to win, algo que
no debemos generar es una dependencia total del proveedor al punto de
perder el control de la gestión de la cadena de valor, por lo que se
presenta también un riesgo por dependencia, la que podría llevarnos a
dejar de poder resolver nuestros problemas producto del modelo de
negocios de parte de acciones que nosotros mismos debamos tomar.
d. Seguridad, al inicio del presente capítulo se mencionó la confianza como
un factor a desarrollar, este se dará mientras el usuario este seguro que
no está sujeto a fraude tanto a nivel de la compra como de su economía,
así como la violación del secreto de los datos personales confiados al
cliente, por lo que asociados a la seguridad encontraremos varios riesgos
como, perdida de información, divulgación de los datos personales, robo

de los datos, fraude a nivel de productos y peor en lo que se refiere a
transacciones financieras.
El riesgo de la vulnerabilidad del sistema de información o nuestro
marketplace, es latente solo por el giro de negocio per-se, otro riesgo
asociado a la seguridad es la suplantación del usuario y es un riesgo
latente en esta época marcada por la tecnología, el internet, pero también
plagada de elementos negativos que utilizan la red para cometer delitos.
Otro factor de riesgo a raíz de las transacciones intercambiadas en la red,
es la acción de repudio y no repudio por lo que sin este mecanismo no se
podrán comprobar fehacientemente la realidad del pedido.
e. Reputación e Imagen, esta categoría presenta muchos riesgos propios
del giro de negocio, una mala transacción impacta y es riesgosa para
mantener la reputación y la imagen de la empresa, la falla de alguna
promesa o compromiso, entonces nuevamente dependemos de cada
elemento en la cadena de valor y un riesgo asociado a la gestión de la
misma que impacta también en la imagen y la reputación de la compañía.
Asociado al giro también tendremos un riesgo legal para proteger en la
red el nombre y la marca gestionados por el modelo de negocio.
f. Cultura Corporativa, esta categoría presenta los riesgos de no tener
una esencia como compañía, lo que nos hará perder de vista el enfoque
principal hacia el cliente, por lo que el riesgo de no contar con procesos
estándares, distribuidos, globales, con las misma forma de hacer las
cosas en cualquier lugar una y otra vez, con políticas de mejora continua,
y capacitación y especialización constante del recurso humano, no
podremos transmitir el valor agregado de este nuevo canal a los futuros
usuarios, por lo que la falta de cultura corporativa se presenta como un
riesgo de gran impacto para poder consolidar la esencia de la compra del
marketplace.
g. Tecnología, solo el cambio sostenido y constante de la tecnología ya es
un riesgo alto y de gran impacto para nuestro modelo de negocio, la
velocidad con la que las diferentes tecnologías (plataformas, seguridad,

comunicación, etc.) quedan obsoletas, demandarán una rápida respuesta
y adopción o no de las nuevas tecnologías, lo que incrementa el riesgo de
entre otras cosas por ejemplo indisponibilizar el servicio, o volver a
solicitar datos de los clientes u otros que puedan determinar una
experiencia negativa en un nuevo cliente o lo que es peor en uno
frecuente.
Si asociamos la tecnología a la moda, enfrentaremos un riesgo donde
debemos gestionar el envejecimiento de nuestro sistema o marketplace,
lo cual exigirá relanzamientos constantes, nuevas salidas en vivo para
nuevos dispositivos o nuevas apps por ejemplo.
h. Gestión de Proyecto, la necesidad de la mejora continua, la exigencia
de ser más competitivos, más seguros y presentar mejores formas de
llegar al consumidor de la plataforma, exigirá una operación bajo un
modelo de gestión de proyectos también, por lo que no contar con la
metodología ad-hoc, así como los perfiles necesarios, generaran el riesgo
de no culminar los proyectos en Alcance, Tiempo, Costo o con la calidad
requerida.
i. Operaciones, la exigencia de tener toda la cadena de valor sincronizada
e integrada, genera un riesgo latente y de alto impacto para poder,
entregar en los tiempos comprometidos, acertar en la entrega del pedido
esperado, atender y dar soluciones a las dudas o incidencias, por lo que
existe un alto riesgo de poder fallar, dado la cantidad de actores en la
cadena de valor esperada y diseñada para el modelo, por lo que se
deberán trabajar planes específicos para mitigar el hecho que una caída o
ruptura de la cadena de valor genere perdidas económicas, de imagen o
confianza ante los clientes.
j. Gestión y Liderazgo, no tener la capacidad de gestión y liderazgo
siempre representara el riesgo de no lograr los resultados ni objetivos
esperados.
k. Recursos Humanos, la especialización de los recursos y la
competitividad del sector, requerirá un manejo adecuado de los recursos

humanos, con capacitación constante y un clima laboral amigable y de
confort, ya que es un riesgo la perdida de RRHH especializados y que ya
conozcan el Know How, por lo que es un riesgo alto la perdida de RR.HH.
en nuestro rubro, especialmente para nuestro modelo de negocio que
busca presentar elementos diferenciadores que en la actualidad otros
competidores no tienen.
l. Control de Procesos, que está ligado directamente a las operaciones, el
no tener control de los procesos, es un riesgo porque contribuirá a una
pérdida del control a lo largo de la cadena de valor, el otro riesgo es no
tener el proceso en sí mismos, por lo que estaremos dejando todo el
know how en la mete de las RRHH y si los perdemos mucho, por lo que
los procesos deben ser estándares, deben estar documentados y deben
ser controlados, mejorados y gestionados. No tenerlos de esta manera
pone en riesgo el éxito de las operaciones y por ende del modelo de
negocio.
m. Implicaciones legales, el riesgo de no cumplir con las regulaciones está
en contra del funcionamiento del modelo.
n. Riesgo Crediticio, debemos gestionar nuestra capacidad de crédito y
endeudamiento, sino corremos el riesgo de solo trabajar con el llamado
working capital y afectar a la liquidez y caja de la empresa.
o. Gestión de la Tesorería, debido a la forma de negocio debemos validar
el flujo de caja para no correr el riesgo de quedarnos sin liquidez lo que
puede afectar a las operaciones y por ende al modelo de negocios.
12.2 IMPACTO Y MITIGACION
Impacto
En función de las categorías y factores de riesgos, el proceso de gestión de

riesgos nos pide definir el riesgo y la probabilidad de amenazas, así como su
impacto, de manera que podamos ponderar y calcular aquellos que son

potencialmente más probables y más dañinos, para lo cual se agrupado en 3
grandes rubros en función de lo definido anteriormente:
a. Provenientes del manejo de información y datos, donde se han

identificado los siguientes riesgos:
1. Documentos institucionales (Proyectos, Planes, Evaluaciones,
Informes, etc.)
2. Competitividad
3. Perdida de Información para toma de decisiones
4. Perder RRHH con la competencia
5. Aparición de nuevos competidores
6. Dependencia de Terceros
7. Pérdida de Control por causa de terceros
8. Bases de datos internos
9. Bases de datos externos
10. Bases de datos colaborativos
11. Plataforma de e-Commerce
12. Página Web externa
13. Respaldos
14. Tecnología e Infraestructura (Planes, Documentación, etc.)
15. Procesos
16. Base de datos de Contraseñas
17. Temas Legales
18. Liderazgo
19. Finanzas
20. Ruptura de la Cadena de Valor
21. Call Center
22. Cultura Corporativa
b. Provenientes del uso de sistemas e infraestructura, donde se han
identificado los siguientes riesgos:
1. Equipos de la red cableada (router, switch, etc.)
2. Equipos de la red inalámbrica (router, punto de acceso, etc.)

3. Cortafuego
4. Servidores
5. Computadoras
6. Portátiles
7. Programas de administración (contabilidad, manejo de personal,
etc.)
8. Programas de manejo de proyectos
9. Programas de producción de datos
10. Programas de comunicación (correo electrónico, chat, llamadas
telefónicas, etc.)
11. Impresoras
12. Memorias portátiles
13. PBX (Sistema de telefonía convencional)
14. Celulares
15. Edificio (Oficinas, Recepción, Sala de espera, Sala de reunión,
Bodega, etc.)
16. Vehículos
c. Provenientes del personal y proveedores, donde se han identificado
los siguientes riesgos:
1. Junta Directiva
2. Dirección / Coordinación
3. Administración
4. Personal técnico
5. Recepción
6. Piloto / conductor
7. Informática / Soporte técnico
8. Call Center
9. Servicio de limpieza
10. Operador Logístico
11. Proveedores
12. Operativos

En el caso de las amenazas se ha visto por conveniente agruparlo también en 3
grandes grupos y para cada una de ellas se han identificado una serie de
acciones que se muestran a continuación:
a. Actos originados por la criminalidad común y motivación política,

donde hemos considerado las siguientes amenazas:
1. Allanamiento (ilegal, legal)
2. Persecución (civil, fiscal, penal)
3. Orden de secuestro / Detención
4. Sabotaje (ataque físico y electrónico)
5. Daños por vandalismo
6. Extorsión
7. Fraude / Estafa Robo / Hurto (físico)
8. Robo / Hurto de información electrónica
9. Intrusión a Red interna Infiltración
10. Virus / Ejecución no autorizado de programas
11. Violación a derechos de autor
b. Sucesos de origen físico, donde hemos considerado las siguientes
amenazas:
1. Incendio
2. Inundación / deslave
3. Sismo
4. Polvo
5. Falta de ventilación
6. Electromagnetismo
7. Sobrecarga eléctrica
8. Falla de corriente (apagones)
9. Falla de sistema / Daño de Hardware
c. Sucesos derivados de la impericia, negligencia de usuarios/as y decisiones
institucionales, para este bloque final hemos considerado las siguientes
amenazas:
1. Falta de inducción, capacitación y sensibilización sobre riesgos

2. Mal manejo de sistemas y herramientas
3. Utilización de programas no autorizados / software 'pirateado'
4. Falta de pruebas de software nuevo con datos productivos
5. Perdida de datos
6. Infección de sistemas a través de unidades portables sin escaneo
7. Manejo inadecuado de datos críticos (codificar, borrar, etc.)

8. Unidades portables con información sin cifrado
9. Transmisión no cifrada de datos críticos
10. Manejo inadecuado de contraseñas (inseguras, no cambiar,
compartidas, BD centralizada)
11. Compartir contraseñas o permisos a terceros no autorizados
12. Transmisión de contraseñas por teléfono Exposición o extravío de
equipo, unidades de almacenamiento, etc
13. Sobrepasar autoridades
14. Falta de definición de perfil, privilegios y restricciones del
personal
15. Falta de mantenimiento físico (proceso, repuestos e insumos)
16. Falta de actualización de software (proceso y recursos)
17. Fallas en permisos de usuarios (acceso a archivos)
18. Acceso electrónico no autorizado a sistemas externos
19. Acceso electrónico no autorizado a sistemas internos
20. Red cableada expuesta para el acceso no autorizado
21. Red inalámbrica expuesta al acceso no autorizado
22. Dependencia a servicio técnico externo
23. Falta de normas y reglas claras (no institucionalizar el estudio de
los riesgos)
24. Falta de mecanismos de verificación de normas y reglas / Análisis
inadecuado de datos de control
25. Ausencia de documentación

Estos riesgos y las vulnerabilidades han sido sopesados con su probabilidad de
ocurrencia y la magnitud del daño potencial, este detalle puede ser apreciado en
las tablas del anexo 3, a manera de ejemplo podremos apreciar la información
de la figura 43 a continuación:
Figura 53 – Matriz de Riesgos
Luego del proceso de cuantificación hemos ponderado para cada grupo de

riesgos y amenazas obteniendo el siguiente resultado:
Análisis de Riesgo promedio

Probabilidad de Amenaza
Criminalidad y Sucesos de Negligencia y

Político origen físico Institucional
Datos e 7.5 6.4 7.2

Información
Magnitud Sistemas e 10.3 8.8 9.9

de Daño Infraestructura
Personal 8.8 7.5 8.6
Tabla 56 – Análisis del Riesgo Promedio

Si definimos los umbrales para tomar acción, debemos hacer un análisis gráfico
por factores de riesgo que nos brinda el siguiente resultado:
Figura 54 – Análisis de Factores de Riesgo
De los resultados ya mostrados podemos decir como ya era de esperarse que

dado el giro y nuestra estructuración del modelo de negocio encontramos mayor
riesgo en el tema de “Sistema e Infraestructura” específicamente en los grupos
de criminalidad y negligencia, sin dejar de lado, los potenciales riesgos del
rubro “Personal” en los mismos grupos mencionados anteriormente, por lo que
en base a este análisis durante la etapa de ejecución deberán armarse los
planes de mitigación específicos a detalle.

Mitigación
A partir del punto anterior, una vez expuestos nuestros principales

vulnerabilidades y exposiciones; vamos a desarrollar planes de mitigación
basado en los riesgos y los factores de confianza (seguridad, fiabilidad, eficacia,
cumplimiento de objetivos y requerimientos legales) del consumidor o de
nuestros usuarios compradores en el market place (factores que ya hemos
mencionado con anterioridad y que ayudarán a lograr el éxito de nuestro
portal).
Seguridad, debemos trabajar en los siguientes temas:
• Autenticar al usuario, de manera que se valide la identidad del que

participará en las transacciones en línea.
• Debemos centrarnos en la clasificación, protección y respaldo de la
información crítica de los usuarios y proveedores, durante la transmisión
de datos, así como en su etapa de almacenamiento.
• Validación de los accesos a la información.
• Lograr demostrar efectivamente que la transacción se ha efectuado
exitosamente, por lo que debemos garantizar el no repudio de
transacciones.
• Validar y garantizar la seguridad en toda la cadena de valor
• Definir los cinturones necesarios de seguridad para poder proteger
efectivamente el marketplace.
Fiabilidad, que debe ser entendida como que tan robusto es el entorno de la
operación a nivel de sistemas y a lo largo de la cadena de valor, para lo cual
debemos enfocarnos en mitigar los siguientes temas:
• El cumplimiento del servicio, respecto de tiempo de respuesta,

continuidad y disponibilidad, lo que lograra cumplir las expectativas del
cliente.
• Disponibilidad del portal, así como garantizar su facilidad de uso y
eliminar la posibilidad de caída del servicio.

• Definir procedimientos de control de cambios para tecnología, así como
contenidos del marketplace
• Introducción de puntos de redundancia, en los puntos únicos de falla.
• Asegurar la infraestructura tecnológica así como su correcto soporte y
mantenimiento y respaldo, ya que sobre esta funcionará el marketplace
• Integrar los procesos de logística y distribución en una única cadena de
valor, con un flujo de información correcto y eficiente cono nuestros
proveedores.
Eficacia, para mitigar algún problema sobre este factor debemos enfocarnos
en:
• Implementación de controles sobre los procesos y que estos estén

operativos.
• Control y gestión global de todos los procesos tanto internos como los que
se gestionan con nuestros proveedores.
• Tener la estructura de soporte adecuado para la correcta operación del
marketplace.
• Monitorear el costo beneficio sobre la tecnología, y asegurar que brinde
los resultados esperados.
• El balance entre control y riesgo, para no entorpecer el flujo de las
operaciones.
Cumplimiento de Objetivos y Requerimientos Legales, para mitigar el no

poder lograr metas o tener problemas en términos legales debemos enfocarnos
en:
• Definir mecanismos de control para minimizar la exposición de la empresa

en términos legales o de responsabilidad legal, sanciones o penalidades y
multas o que generen daño a la imagen o reputación de la empresa.
• Definición y cumplimiento de políticas del marketplace, de RR.HH. de uso
adecuado de información y sistemas.

• Que la interfaz cumpla con los requerimientos legales internacionales de
privacidad de datos durante las transferencias de los mismos.
• Desarrollar todos los esfuerzos necesarios para luchar en contra del
fraude electrónico, así como respetar los derechos de propiedad
intelectual.
12.3 PLANES DE SALIDA
Existen varias estrategias para la salida del negocio en caso este no llegue a los
resultados esperados y antes de que se llegue a correr el riesgo de quebrar
entonces si la empresa no llega a recuperar el 50% de lo invertido al final del
ere año, o tiene 3 ejercicios consecutivos con resultados negativos, deberá
evaluarlas las siguientes 3 estrategias:
a. Cambio de producto, deberá analizarse la posibilidad de cambiar de

oferta con otros tipos de productos, analizar la tendencia del market place
para encontrar otra forma de hacer rentable el market place.
b. Venta total o parcial de la compañía, con el fin de que ingrese capital
y parte de lo invertido sea recuperada; para ello es bueno lograr haber
tenido buena imagen y reputación así como una buena porción del
mercado, así de esta manera la empresa será atractiva para una
adquisición parcial.
c. Liquidación de la compañía, donde buscaremos la salida del negocio
con la menor perdida posible para la compañía y sin afectar temas legales
o regulatorios que después pueda perjudicar la situación civil de dueños y
asociados.
El plan de salida nos brindará las acciones que deberemos tomar en cuenta al
momento de querer ejecutar la liquidación:
a. Contratos, se debe analizar penalidades de salida anticipada, e incluso

negociar un cese mutuo de las partes; en estos rubros tendremos en
cuenta:

1. Contrato con el operador logístico
2. Contrato con la seguridad
3. Contrato de la limpieza
4. Contrato de servicios de internet y comunicaciones
5. Contrato del servicio de infraestructura y hosting
6. Contratos de alquiler o leasing
b. Venta de base de datos de clientes o porción de operaciones, se
debe negociar el proveedor de ingreso intente cumplir con las condiciones
que tenía el cliente, además de que existe la posibilidad de poder negociar
la absorción de personal, esta venta debe intentar cubrir la mayor parte
de lo requerido para liquidar al personal e intentar recuperar parte de lo
invertido.
c. Personal, debe intentarse colocar o trasladar la mayor parte del personal
al nuevo proveedor, a los que no se les pueda colocar, deberán
comunicarse el procedimiento de liquidación de personal.
d. Activos e Infraestructura, de haberse adquirido infraestructura debe
poderse vender a través de una liquidación pública con el 20% de su valor
en libros.
En caso la estrategia seleccionada sea de liquidación, podemos seguir la

siguiente propuesta:
PLAN DE SALIDA: LIQUIDACION DE LA COMPAÑÍA
N° Tarea Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

1 Cerrar contratos x x x
2 Vender BD de Clientes o cuota de mercado x x
3 Liquidar el personal x x
4 Vender Activos e Infraestructura x x
Tabla 57 – Propuestas de Salida

XIII. ASPECTOS FORMALES Y PUESTA EN MARCHA
En este punto se trataran todo los aspectos formales que se tendrían que seguir
para apertura la empresa, así como mencionar las leyes que se deben tener en
cuenta y dar cumplimiento para el funcionamiento formal de nuestra plataforma
de eCommerce en Perú.
13.1 REQUERIMIENTOS LEGALES
En el Perú existen varios pasos que deben cumplirse antes de la constitución

legal de una empresa, estos en forma resumida son:
a. Elaborar la Minuta de Constitución de la empresa.

b. Generar la escritura Pública.
c. Inscripción en los Registros Públicos.
d. Tramitar el REGISTRO ÚNICO DEL CONTRIBUYENTES (RUC) ante la
SUNAT.
e. Inscribir a los trabajadores en ESSALUD, este proceso es recurrente en
función de los ingresos de personal.
f. Solicitar y tramitar permisos especiales en caso requiera su actividad
económica, para el caso de nuestra plataforma no se necesita un permiso
especial.
g. Obtener la autorización del Libro de Planillas del Ministerio del Trabajo.
h. Tramitar la autorización de funcionamiento de Defensa Civil.
i. Tramitar la licencia municipal de funcionamiento.
j. Legalizar los libros contables ante notario público.
A continuación profundizaremos algunos aspectos a ser tomados en cuenta:
Las leyes del Perú reconocen diversas formas empresariales, entre las que están
la sociedad anónima que puede ser abierta o cerrada (SAA, SAC), para el caso
de nuestro modelo de negocio se implementará una SAC

Al formalizar una sociedad anónima cerrada debemos contemplar los siguientes
puntos para operar conforme a ley:
a. Denominación, La sociedad anónima podrá adoptar cualquier

denominación, pero deberá figurar necesariamente la indicación Sociedad
Anónima Cerrada, y seguida de las iniciales SAC 32
b. Capital, El capital social está representado por acciones nominativas y
está formada íntegramente por aportes de los socios, quienes al final y
legalmente no responden personalmente por las deudas qué adquiera la
empresa.
c. Accionistas, el número de accionistas con el que comenzará nuestro
modelo de negocios es de 5 personas naturales, las que formarán luego el
directorio de accionistas de la plataforma de negocios.
d. El aporte de capital social debe ser depositado en una cuenta abierta
en un banco del Perú. Se deberá redactar la Minuta de Constitución, la
cual deberá estar refrendada por un abogado, y legalizada ante un
notario, para luego proceder al proceso de registro de la constitución ante
la Superintendencia Nacional de Registros Públicos - SUNARP
e. Costos de constitución, los costos por efectos de la constitución de la
empresa son los siguientes:
• Gastos Notariales, están referenciados por el monto de capital y por
la extensión de la Escritura Pública.
• Gastos Registrales, la tasa a pagar es el 3/1000 del capital social.
• Otros gastos, comprende la inscripción del nombramiento de
Directores, pago de honorarios de abogado, notario, etc.
Estos costos de constitución estarán incluidos en el cálculo de los costos
de inversión.
f. Aportes, en Perú los aportes pueden ser efectuados en moneda nacional
y/o extranjera, así como cualquier otro bien tangible o intangible y debe
32
SAC o Sociedad Anónima Cerrada

estar mencionado dentro del acta de constitución, con la finalidad de que
sean susceptibles a ser valuados.
g. Órganos de la Sociedad, al ser una SAC dentro de la constitución o
durante la formación deberá establecerse los siguientes órganos legales:
• Junta General de Accionistas 33, ente máximo de la sociedad,
formado por los accionistas y encargado de temas de función
propia.
• El Directorio 34, El Directorio está obligado a formular la memoria,
los estados financieros y la propuesta de aplicación de las utilidades
en caso de haberlas.
• La Gerencia
h. Requisitos Contables, Los principales libros contables son los
siguientes:
• Libro de Inventario y Balances
• Libro Diario
• Libro Mayor
• Libro de Planillas de Sueldos y/o Salarios
• Libro de Actas
• Libro Caja
• Registro de compras
• Registro de ventas
i. Utilidades, que deberán calcularse al final del ejercicio y que serán
repartidas entre todos los colaboradores de existir el excedente después
de revisar con los inversionistas.
Existen otras formalidades como el RUC, la licencia de funcionamiento y el

Registro Patronal, que deberemos tramitar.
33
Este órgano decide por mayoría, teniendo en cuenta el número de acciones en que se encuentra dividido el
capital. Es el órgano máximo de la sociedad.
34
Elegido por la Junta General de Accionistas. Para ser director no se requiere ser accionista; el número de
directores será fijado en el estatuto, y en su defecto, lo determinará la Junta General. El número de directores no
podrá ser inferior a tres. El directorio tiene las facultades de representación legal y de gestión necesarios para la
administración de la sociedad dentro de su objeto.

Para el caso del R.U.C. 35, deberemos gestionar ante la Sunat y se necesitará:
• Minuta de constitución
• Recibo de agua o luz del domicilio fiscal.
• Formato de inscripción de RUC de la SUNAT 36
• Documento de identidad en original del representante legal
La Licencia de Funcionamiento Municipal debe tramitarse en la

Municipalidad donde aplique la jurisdicción del domicilio de la empresa, en este
caso al ser un marketplace en línea, el permiso municipal, debe tramitarse para
la oficina administrativa o cualquier otra que producto de las operaciones sea
requerida.
Para el caso del Registro Patronal, se requiere de los siguientes documentos:
• Formato otorgado por el Instituto Peruano de Seguridad Social (IPSS)

• RUC
• Libro de Planillas sellado por el Ministerio de Trabajo
• Licencia de funcionamiento o Registro Industrial según sea el caso
• Documento Nacional de Identidad del representante legal
Todos estos pasos podrán establecerse luego de haber celebrado el contrato de

Alquiler o compra del establecimiento donde iniciaremos las operaciones.
Desde el punto de vista legal, nuestro modelo de negocio debe cumplir las
siguientes leyes o temas de reglamentación:
Temas de Comercio Electrónico:
• Ley Nº 27291, ley que modifica el código civil permitiendo la utilización de

medios electrónicos para la comunicación de la manifestación de voluntad
y la utilización de la firma electrónica.
• Ley Nº 29571, Código de Defensa y Protección al Consumidor.
35
Régimen Único de Contribuyente
36
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria

• Ley Nº 29733, Ley de Protección de Datos Personales
• Ley Nº 27269, Ley de Firmas y Certificados Digitales.
• Ley Nº 28681, que regula la comercialización, consumo y publicidad de
bebidas alcohólicas.
• 2006 - Ley 28705 - Ley General para la Prevención y Control de los
Riesgos del Consumo del Tabaco.
• Ley Nº 27309, que incorpora los delitos informáticos al Código Penal como
el intrusismo y cracking.
• WIPO o tratados de protección a los derechos de autor.
• Para seguridad de información se tiene como marco de referencia NTP
ISO/IEC 27001:2008 EDI Tecnología de la Información, aprobada por RM
Nº 129-2012-PCM
• Ley N° 28493, que regula el uso del correo electrónico comercial no
solicitado (SPAM)
• Ley Nº 28530, de promoción de acceso a Internet para personas con
discapacidad y de adecuación del espacio físico en cabinas públicas de
internet.
• 2009 - DS 013-2009-MIMDES - Aprueban Reglamento de la Ley de
Promoción de Acceso a Internet para Personas con Discapacidad y de
Adecuación del Espacio Físico en Cabinas Públicas de Internet.
• 2006 – TLC Perú/USA – Capítulo de Comercio Electrónico.
• 2009 – TLC Perú/Canadá – Capítulo de Comercio Electrónico.
• 2009 – TLC Perú/Singapur – Capítulo de Comercio Electrónico.
• 2011 – TLC Perú/Corea del Sur – Capítulo de Comercio Electrónico.
Temas de RR.HH y Seguridad:
• La RS Nº 333-2010/SUNAT, que aprueba la nueva versión del PDT Planilla

Electrónica, Formulario Virtual Nº 0601; la RS 344-2010-SUNAT para la
implementación del sistema de embargo por medios telemáticos ante las
empresas que desempeñan el rol adquiriente en los Sistemas de Pago
mediante Tarjetas de Crédito y/o Débito.

• 2010 - Resolución de Superintendencia 344-2010-SUNAT - Dictan
disposiciones para la implementación del Sistema de Embargo por Medios
Telemáticos ante las Empresas que desempeñan el rol adquiriente en los
Sistemas de Pago mediante Tarjetas de Crédito y/o Débito.
• 2012 - Resolución de Superintendencia No. 241-2012/SUNAT - Se amplía
el plazo de uso opcional del PDT Planilla Electrónica PLAME.
• Ley Nº 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo
Temas Contables:
• La RS 0188-2010-Sunat. La norma amplía el Sistema de Emisión

Electrónica a la Factura y documentos vinculados a esta.
• La RS 0169-2015-SUNAT. Aprobación y norma sobre uso del Plan de
Libros Electrónicos.
13.2 PUESTA EN MARCHA E INICIO DE OPERACIONES
Para este acápite desarrollaremos todas las tereas que deben cumplirse antes
del inicio de las operaciones del marketplace y de nuestro modelo de negocio,
estas tareas contemplan desde la constitución de la empresa, pasando por la
implementación de oficinas, implementación de plataformas, gestión de
contratos y proveedores (especialmente con los más importantes, empaques,
operadores logísticos, operadores de comunicaciones y de cloud computing,
operadores de internet y call center), implementación del plan de marketing,
inicio del plan comercial, contrato de personal, capacitación, abastecimiento
inicial, hasta la puesta en vivo, incluso en el seguimiento inicial de las
operaciones.
Para ello se va a desarrollar un pequeño plan de implementación donde se

aproximarán los tiempos de implementación de cada una de las tareas, también
se comenzará a identificar responsables de las tareas más importantes y críticas
a fin de tener un adecuado control de la implementación.

EDT Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
1 Plan de Implementación - Marketplace 168 días vie 01/08/16 mar 21/02/17
1.1 Definición de Domicilio Fiscal 0.5 días vie 01/08/16 vie 01/08/16
1.2 Contrato de Alquiler para Domicilio Fiscal 0.5 días vie 01/08/16 vie 01/08/16
1.3 Constitución de la Empresa 7.5 días lun 04/08/16 mié 13/08/16
1.4 Nombramientos y Contratos 21.5 días mié 06/08/16 jue 04/09/16
Evaluación y Contratación de Proveedores
1.5 36 días mié 06/08/16 jue 25/09/16
Principales
1.6 Contratación y Capacitación de Personal 70 días jue 04/09/16 jue 10/12/16
1.7 Implementación del Marketplace 77.5 días mié 27/08/16 vie 11/12/16
1.8 Implementación y Pruebas de Procedimientos 10 días mié 20/08/16 mié 03/09/16
1.9 Implementación de la Oficina 30 días mié 13/08/16 mié 24/09/16
Implementación y ejecución del Plan de
1.10 60 días jue 04/09/16 jue 27/11/16
Marketing Inicial
Implementación y ejecución del Plan de Ventas
1.11 75 días jue 04/09/16 jue 17/12/16
Inicial
1.12 Puesta a Punto de Operaciones 55 días mié 03/09/16 mié 19/11/16
1.13 Pruebas Finales Integrales del Negocio 12 días lun 14/12/16 mar 29/12/16
1.14 Lanzamiento Oficial de inicio de Operaciones 0 días mié 30/12/16 mié 30/12/16
1.15 Seguimiento de las Operaciones 60 días mié 30/12/16 mar 28/02/17
Tabla 58 – Plan de Implementación del SmartShop
El detalle del plan de puesta en marcha puede observarse en el anexo 2, se

requieren de 15 tareas macro y un total de 168 días para completar incluido un
seguimiento de 60 días, por lo que el plan de implementación de nuestro modelo
de negocio, requerirá de 6 meses.
Como se puede ver en el detalle en el anexo 2, hay puntos críticos como la

selección o nombramiento de los gerentes, el proceso de selección y
capacitación, así como la definición de permisos, y contratos con proveedores, el
desarrollo del marketplace y las pruebas operacionales requeridas, es por eso
que se han asignado responsables directos a fin de hacer un seguimientos
exhaustivo, y lograr lo planteado en términos de tiempos.

XIV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
1. El presente proyecto tiene como objetivo el desarrollo de un plan de negocios

para la creación de una empresa de consolidación de ventas a través de un
Marketplace on-line.
2. Hemos visto como en el Perú, las compras vía internet han crecido en los últimos
años lo que se ha considerado como una oportunidad de mercado para el
desarrollo, ejecución y lanzamiento de la plataforma de e-Commerce propuesta.
3. En la actualidad estamos en constantes evoluciones y cambios donde la

generalidad que nos brindan los multidispositivos móviles, los nuevos ecosistemas
de la mano de los Marketplaces y modelos de negocio en las cadenas de valor están
generando una revolución completa en los eCommerce que generará un impacto en
la economía pero principalmente en el comercio minorista.
4. El plan de negocios se enfoca en desplegar una alternativa de Marketplace para

fabricantes y comercializadores de productos que no cuentan con alternativas de
desarrollo de este tipo de herramienta, brindando una oportunidad de consolidación
de venta de sus diferentes productos ofrecidos, llegando así a un número mayor de
clientes potenciales.
5. Esta propuesta considera un mercado importante, con un gran potencial a

desarrollar, como lo son las pequeñas y medianas empresas peruanas
pertenecientes a los emporios comerciales más representativos, tanto de bienes
como de servicios. Estas se convierten así en una propuesta integradora de entre la
oferta y la demanda, ya que conecta las necesidades de un consumidor que
demanda mayores propuestas de productos y servicios y un mercado dispuesto a
atender dichos requerimientos en un menor tiempo superando las expectativas de
precio y calidad que tienen dichos clientes.

6. Las plataformas virtuales de ventas (Marketplaces) han capturado gran
proporción de las ventas de eCommerce. En los últimos años se ha incrementado
la venta de productos a través de internet, donde sus precios son muy buenos y
atractivos para los compradores, además que hoy en día es más rápido y accesible.
Debido a esto, hemos considerado optar por el canal online, como venta directa
porque vamos a ofrecer grandes ventajas que van desde alcanzar nuevos públicos
hasta promocionar nuevos productos.
7. Aunque el comercio electrónico ha ido creciendo año tras años, gracias al

desarrollo y penetración de nuevas tecnologías de información y comunicación, son
cada vez más las empresas que se deciden por desarrollar estos canales de venta
on-line, lo que hace que sea un modelo de negocio muy competitivo, con empresas
muy posicionadas en el mercado tanto a nivel local como a nivel internacional.
8. De acuerdo al análisis de la competencia realizada y, de la misma forma al sector

de e-Commerce en Perú, hace que nuestra plataforma pueda consolidar ventajas
competitivas y diferenciales, al desarrollar, entre otras propuestas;
a) Showrooms para ver los productos en tiendas aliadas y poder potenciar la

decisión de compra
b) Ventas y asesoría por chat y videoconferencia, para contar con una cercanía
mayor con nuestro consumidor.
c) Desarrollo de plataformas de geo-localización que permitirá los clientes
obtener los productos a menor costo y en menor tiempo, conociendo en
tiempo real la disponibilidad del producto solicitado y las tiendas cercanas
que cuentan con este producto en caso desee adquirirlo.
9. Este plan de negocio considera de gran importancia procesos relevantes del

eCommerce, definiendo claramente sus alcances para el desarrollo del plan y
considerando actividades significativas para su sostenibilidad, tal como lo definimos
en los siguientes procesos:
a. Modelo comercial con los Proveedores, Clientes y Consumidores.

b. Modelo de Publicidad y Marketing.

c. Modelo de operaciones considerando, gestión de proveedores, gestión de
preparación de pedidos, gestión de rutas y horarios de entrega, canales de
distribución, Call Center para clientes y proveedores.
10. Estos aspectos anteriormente enunciados, son necesarios para poder lograr el
crecimiento sostenible de nuestra plataforma, que permita el despliegue de
nuestras ventajas competitivas las cuales ofrecen una gran variedad de productos a
los consumidores para que puedan adquirirlos de una manera sencilla, segura y con
el mejor costos de tal manera que permitan generar una mayor frecuencia de
compra en nuestros consumidores.
11. La cultura de venta electrónica en Perú se viene desarrollando de manera

creciente y es un desafío que se ha considerado en el desarrollo de la propuesta, ya
que el mercado actual es un mercado en crecimiento, con una fuerte competencia a
nivel local, en donde existen empresas ofreciendo via on-line una gran gama de
productos y servicios, logrando contar con una presencia importante en todo el
país. Destacamos empresas líderes de comercio electrónico como los son Linio,
Estilo Mío, Loginstore, Ripley, Falabella, entre otros, en donde han logrado contar
con una presencia importante y de gran recordación en los consumidores. De la
misma forma, nuestra plataforma propuesta trabajará mediante estrategias de
publicidad, comunicación y excelente atención a nuestros clientes, el poder
aumentar las ventas a mediano y largo plazo.
12. Consideramos también de vital importancia en nuestra estrategia para poder

apalancar los resultados de ventas, mediante la generación de redes y alianzas
estratégicas con nuestros proveedores a fin de poder ofrecer precios competitivos y
de calidad superior al consumidor final, logrando destacar sobre el desempeño
promedio de las plataformas digitales de la competencia, no dejando atrás el
desarrollo de las estrategias logísticas integrales, permitiendo la disminución de los
costos totales del producto.

13. Nuestro modelo de negocio va dirigido a pequeñas y medianas empresas que
por su estructura y recursos no cuentan con una presencia en la web para ofertar
sus productos, como alternativa de canal de venta.
14. Podemos mencionar que el plan de negocios desarrollado para la creación de un

Marketplace on-line considera una alta viabilidad en la medida que se desarrollen
ampliamente, de manera sistemática y sostenible, tres estrategias operativas como
lo son el liderazgo en costos, el servicio diferenciado y el enfoque al cliente, que
permitan integrar una oferta de productos locales, competitivos y de altísima
calidad, con un consumidor que demanda nuevos productos que satisfagan
plenamente sus expectativas de costo, calidad y servicio integral.
15. Nuestro modelo de ventas ofrecerá canales de comunicación y atención

personalizada integrando las nuevas tendencias de ventas on-line, lo que facilitará
la compra y la toma de decisiones para el comprador dándole herramientas
necesarias para una compra satisfactoria y segura.
RECOMENDACIONES
1. Nuestro e-Commerce debe tener fechas o temporadas esenciales para conseguir

el objetivo de ventas propuesto. Adicionalmente, a esto, debemos considerar un
plan de mantenimiento continuo para la plataforma, mejorar la publicidad, el SEO y
la página de productos, la cual debe estar configurada para conseguir las ventas
masivas a corto plazo.
2. Por otro lado, para competir en el mercado de ventas electrónicas debemos

ofrecer un servicio de valor diferenciado, como asesoramiento postventa, así como
tener un área de soporte y servicio técnico, ofrecer servicios gratuitos, etc.
3. Mejorar constantemente el servicio de atención al cliente. La importancia de una

buena gestión de este servicio es fundamental porque una atención rápida y
efectiva desarrolla la confianza con los clientes, además de evitar una mala
reputación. Actualizar contantemente nuestras redes sociales para lograr una
plataforma ideal, que mantenga al cliente al día de nuestras promociones.

4. Se recomienda destinar un porcentaje de las ganancias en Capacitación para
seguir reforzando las competencias de nuestro equipo de ventas. De esta manera
podemos asegurar y mantener un servicio de calidad a nuestros clientes.
5. Garantizar la protección de información del consumidor en nuestra página

porque es muy importante comunicar a nuestros compradores, mediante un
comunicado legal donde se manifieste una garantía para la protección de sus datos,
formas y medidas de pago, y más operaciones. Esta parte es imprescindible para
generar la confianza que se desea el cliente para comprar en nuestro marketplace.
6. Utilizar un buzón de sugerencias y opiniones, donde no sólo el cliente opine

sobre nuestro marketplace, sino que recomienden y proporcionen a los usuarios
información sobre productos o sobre e-Commerce que han utilizado previamente
otros usuarios de la web.
7. Presentar siempre los productos completos, por ejemplo ordenar bien los
artículos (productos) con información detallada. Además de las opciones de entrega
y pago porque ningún cliente va querer complicarse la vida al hacer la compra
online, por eso, es aconsejable proporcionar los más posible los detalles de formas
de pago y entrega para que el consumidor no cambie del portal a otro.
8. Manejar promociones y descuentos, sobre todo en días festivos, navidad, día de

madre, etc. Con esa razón hemos de aprovechar estos momentos a captar más
clientes hacia nuestra tienda haciendo descuentos y promociones.
9. Debemos supervisar nuestro marketplace y el de la competencia, debemos

monitorear nuestro sitio web para ver lo bueno o lo malo que se está haciendo,
pero al mismo tiempo, necesitamos analizar y conocer a la competencia. Es muy
importante que hagamos supervisiones de cómo va el SEO del marketplace, para
detectar posibles fallas, o ver que es lo que funciona para fortalecer aún más
nuestro negocio.

10. Para poder elevar la participación de mercado y el nivel de alcance de la
plataforma a nivel nacional se va a recurrir a contratar los servicios de una empresa
de publicidad, comunicación y marketing. De esta manera se desea que la
plataforma pueda tener un número mínimo de visitantes incrementando su número
y el nivel de ventas por mes.
11. Se recomienda implementar políticas legales que permitan asegurar el buen uso
de la plataforma. De esta manera se desea proteger tanto a la empresa como al
consumidor final.
12. Tener un convenio con las empresas de transporte como Easy Taxi, Taxi Beat y
también como DHL, para que estos proveedores nos permitan un buen
funcionamiento de la logística con la correcta gestión de la cadena de suministros
con lo que lograremos cumplir las expectativas de nuestros clientes, entre otras
cosas como la correcta llegada de sus productos o la efectividad.
13. Se recomienda destinar un porcentaje de las ventas para capacitar de manera

constante y sostenida al personal de ventas y a los sellers.

XV. ANEXOS
ANEXO 1 – MAPA ESTRATÉGICO, BSC Y DEFINICIÓN DE

INDICADORES
Se realizará políticas por cada área de la empresa, además se contará con

procedimientos de control tanto internos como de los clientes. El control
principalmente será en las ventas realizadas mensualmente y la rentabilidad de
las mismas. Asimismo, se presenta a continuación un Mapa Estratégico y el
Balance Scorecard donde se presenta los objetivos ya presentados y los
indicadores correspondientes, así como a qué área pertenece:
Figura 55 – Mapa Estratégico

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS INDICADORES
Restringir los gastos de ventas
Controlar costos hasta lograr que sean el 2% de las % Reducción de gastos de ventas
ventas.
Financiera
Lograr el 95% del plan de ventas
Incrementar Ingresos % Cumplimiento de ventas
proyectado como mínimo.
Establecer precios menores que Mantener el 14% como promedio

Promedio de comisión por venta
competencia de comisión por compra
Crear publicidad de recordación

Crear recordación y conciencia de de marca y conocimiento de % Conocimiento de marca en
marca en 75% de mercado marca, mediante experiencias y mercado
testimonios
Generar procesos de captación,
Clientes Obtener un grado de nivel de
retención, recuperación y % Grado de Satisfacción
satisfacción del 99.9%
fidelización de clientes.
Mantener comunicación Tener una central de atención 24
permanente en Atención al horas para diferentes consultas o % Clientes atendidos
Cliente reclamos
Alcanzar un grado de calificación Ganar confianza y credibilidad en Promedio de valor de calificación
en redes sociales del 4.9% cada oportunidad de compra de experiencia
Focalizar estratégias de
Brindar los "Productos Estrella" % De Ventas de Productos
Marketing para "Productos
que demanda el mercado Estrellas
Estrella"
Implementar un sistema de % Incremento de número de
Incrementar captación de sellers
comisiones atractivo artículos vendidos
Procesos
Internos Implementar mejoras logísticas
Penetrar el mercado nacional al
para llegar al 85% de localidades % Penetración de mercado
85%
a nivel nacional
Aplicar Mejora Continua en todos
Desarrollar programa de % Incremento de ideas de mejora
los niveles con incentivos
Innovación continua
monetarios
Aplicar programa de "Selección y
Desarrollar el Capital Humano Desarrollo de futuros Jefes de % Ascensos
Ventas"
Aprendizaje y Generar proceso de fidelización
Retener el Talento Humano % Retención de talentos
Crecimiento de talentos
Reemplazar activos intangibles

Mantener Tecnología de punta % Software Desactualizado
obsoletos por modernos
Tabla 59 - BSC

A continuación se adjuntan los indicadores desarrollados:

ANEXO 2 – EMPRESAS DE OPCIÓN A DESARROLLO DE
SOFTWARE
Para el caso del desarrollo de nuestra plataforma tecnológica podemos contar con
los siguientes proveedores:
Página web:
http://www.fragment.com.pe/magento-peru/
Presentación:
Somos un equipo multinacional especializado en brindar soluciones integrales de

comercio electrónico bajo la plataforma Magento. Estamos enfocados a crear
soluciones de B2C/B2B y Retail.
Página web:
http://godigital.pe/
Presentación:
Somos una Agencia de Marketing Digital, donde nuestra prioridad es ayudarte a

cumplir tus objetivos empresariales. Representamos a WSI que es la empresa de
Marketing Digital más grande del mundo, originaria de Canadá, con más de 20 años
en el mercado Global, presencia en 80 países y más de 1000 oficinas. El tiempo y el
trabajo en miles de Industrias en distintas partes del mundo le ha permitido a WSI
desarrollar una propuesta de valor eficiente que te permitirá cumplir tus metas y
rentabilizar tu inversión.

Página web:
http://www.dainko.com/Productos.html
Presentación:
Dainko es una empresa especializada en el desarrollo de soluciones de software

onpremise para el incremento de la productividad y competitividad de las empresas
en su infraestructura existente.

ANEXO 3- MATRIZ DE RIESGOS
Matriz de Análisis de Riesgo Probabilidad de Amenaza [1 = Insignificante, 2 = Baja, 3= Mediana, 4 = Alta]
Clasificación Actos originados por la criminalidad común y motivación política Sucesos de origen físico
económico, material, imagen, emocional)

Obligación por ley / Contrato / Convenio
Virus / Ejecución no autorizado de

Orden de secuestro / Detención
Persecución (civil, fiscal, penal)
Violación a derechos de autor
Falla de corriente (apagones)

Robo / Hurto de información
Falla de sistema / Daños de

Allanamiento (ilegal, legal)
Costo de recuperación (tiempo,
Confidencial, Privado, Sensitivo
Sabotaje (ataque físico y

Magnitud de
Intrusión a Red interna

Daño:
Daños por vandalismo
Inundación / deslave
Robo / Hurto (físico)
Sobrecarga eléctrica
[1 = Insignificante
Electromagnetismo
Falta de ventilación
Datos e Información
2 = Bajo
3 = Mediano
Fraude / Estafa
4 = Alto]
electrónico)
Infiltración
electrónica
programas
Hardware
Extorsión
Incendio
Sismo
Polvo
1 1 1 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3 1 1 1 3 3 4
Documentos institucionales
(Proyectos, Planes, x 3 3 3 3 12 12 9 12 9 12 9 12 12 9 12 9 9 3 3 3 9 9 12
Evaluaciones, Informes, etc.)
Competitividad x x 2 2 2 2 8 8 6 8 6 8 6 8 8 6 8 6 6 2 2 2 6 6 8
Perdida de Información para

x x 3 3 3 3 12 12 9 12 9 12 9 12 12 9 12 9 9 3 3 3 9 9 12
toma de decisiones
Perder RRHH con la

x 3 3 3 3 12 12 9 12 9 12 9 12 12 9 12 9 9 3 3 3 9 9 12
competencia
Aparición de nuevos
x 2 2 2 2 8 8 6 8 6 8 6 8 8 6 8 6 6 2 2 2 6 6 8
competidores
Dependencia de Terceros x x 3 3 3 3 12 12 9 12 9 12 9 12 12 9 12 9 9 3 3 3 9 9 12
Perdida de Control por causa

x x 4 4 4 4 16 16 12 16 12 16 12 16 16 12 16 12 12 4 4 4 12 12 16
de terceros
Bases de datos internos x x x 1 1 1 1 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3 1 1 1 3 3 4
Bases de datos externos x x x 3 3 3 3 12 12 9 12 9 12 9 12 12 9 12 9 9 3 3 3 9 9 12
Bases de datos colaborativos x x 1 1 1 1 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3 1 1 1 3 3 4
Plataforma de Ecommerce x x 4 4 4 4 16 16 12 16 12 16 12 16 16 12 16 12 12 4 4 4 12 12 16
Página Web externa x 1 1 1 1 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3 1 1 1 3 3 4
Respaldos x x 3 3 3 3 12 12 9 12 9 12 9 12 12 9 12 9 9 3 3 3 9 9 12

ANEXO 4 – PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA

Plan de Implementación y Puesta en Marcha

ANEXO 5 – PERFILES Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
• PUESTO: Gerente
• REPORTA A: Gerente General
• SUPERVISA A: Coordinador de Operaciones
OBJETIVO: Asegurar la correcta ejecución de las operaciones en la empresa.
COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D
CONOCIMIENTOS:
• Maestría en Dirección de Operaciones X
• Formación Universitaria en Administración, Ingeniería Civil, Electrónica, X
Industrial o afines. X
• Imprescindible ser Licenciado y contar con Colegiatura vigente. X
• Manejo de MS Office a nivel avanzado. X
• Imprescindible dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado.
EXPERIENCIA (5 años de experiencia):
• De 5 años a + de experiencia como Gerente de Operaciones, en empresas X
del rubro de comercio electrónico. X
• Gestión de personas y recursos X
• Manejo de indicadores operativos
COMPETENCIAS:
• Capaz de relacionarse con las personas y escucharlas con empatía X
• Capaz de trabajar bajo presión y adaptarse al cambio X
• Posee facilidad de palabra y manejo del lenguaje oral y escrito X
• Trabajo en equipo X
FUNCIONES ESPECÍFICAS
• Organizar el departamento de Operaciones.
• Manejo de los procesos para la toma de inventarios Definir y administrar el personal,
medios a utilizar y materiales del departamento operativo.
• Controlar el gasto de Operaciones según el presupuesto del área.
• Manejar del proceso logístico de la empresa
• Optimizar los costos operativos.
• Reportar al Gerente General a través de informes mensuales.
• Contribuir a la optimización de las operaciones, a través de la consolidación de datos
Establecer estrategias y supervisar la correcta aplicación de normas y procedimientos, de
acuerdo con las políticas de calidad de la organización.

• PUESTO: Practicante de Operaciones
• REPORTA A: Analista de Operaciones
OBJETIVO: Asegurar la entrega de información del área a las gerencias respectivas
CONOCIMIENTOS:
• Estudiantes con formación Universitaria en Administración, Ingeniería Civil, X
Electrónica, Industrial o afines de últimos ciclos (8vo, 9no y 10mo). X
• Dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado. X
EXPERIENCIA:
• De preferencia con experiencia en empresas del rubro retail o comercio X
electrónico: 03 meses.
COMPETENCIAS:
• Asistir al Analista en procesos logísticos
• Apoyo en los reportes diarios y mensuales del área.
• Recolección y análisis de información.
• Elaboración de presentaciones del área

• PUESTO: Analista
• REPORTA A: Coordinador de Operaciones
• Supervisa a: Practicante de Operaciones
OBJETIVO: Asegurar la entrega de reportes del área a las gerencias de la empresa
CONOCIMIENTOS:
• Bachiller con formación Universitaria en Administración, Ingeniería Civil, X
Electrónica, Industrial o afines. X
• Conocimientos en gestión de operaciones o proyectos. X
EXPERIENCIA:
electrónico: 02 años
COMPETENCIAS:
• Brindar diversa información sobre las operaciones a las diversas áreas de la empresa.
• Elaborar análisis y reportes de costeo de las operaciones.
• Análisis de indicadores.
• Proponer acciones de mejora y estrategias de crecimiento.

• PUESTO: Coordinador de Operaciones
• REPORTA A: Gerente de Operaciones
• Supervisa a: Analista de Operaciones
CONOCIMIENTOS:
• Licenciado con formación Universitaria en Administración, Ingeniería Civil, X
Electrónica, Industrial o afines. X
• Especialización en Gestión de Operaciones X
• Conocimientos en gestión de operaciones o proyectos.
EXPERIENCIA:
electrónico: 03 años
COMPETENCIAS:
• Asegurar el cumplimiento de los procesos y procedimientos de la organización
• Garantizar la actualización de la información sobre los reportes diarios y mensuales
• Supervisar la correcta elaboración de los indicadores de gestión establecidos
• Trabajar con los Jefes de área en el cumplimiento de las metas establecidas (diarias y
mensuales)
• Garantizar el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos desde la Gerencia
de Operaciones

• PUESTO: Gerente de RRHH
• SUPERVISA A: Coordinador de RRHH
OBJETIVO: Asegurar la correcta ejecución de las actividades de RRHH en la
empresa.
CONOCIMIENTOS:
• Estudios de Post Grado en RRHH X
• Formación Universitaria en Administración, Contabilidad, RRHH, Ingeniería X
• Imprescindible ser titulado X
• De 5 años a + de experiencia como gerente de RRHH, de preferencia en X
empresas del rubro de comercio electrónico o de sistemas. X
• Manejo de indicadores de RRHH
COMPETENCIAS:
• Desarrollar el Plan de Desarrollo Organizacional
• Desarrollar el Plan de RRHH alineado a competencias
• Supervisar los contratos de los colaboradores
• Velas por el cumplimiento del plan de RRHH
• Alinear las estrategias del RRHH con las de la organización

• PUESTO: Coordinador de RRHH
• REPORTA A: Gerente de RRHH
• SUPERVISA A: Analista de RRHH
OBJETIVO: Asegurar el correcto desarrollo del plan de RRHH en la empresa.
CONOCIMIENTOS:
• Especialización en RRHH X
• Licenciado o titulado en Administración, Contabilidad, RRHH, Ingeniería X
• Imprescindible dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado. X
• Mínima de 3 años asumiendo puestos de RRHH, de preferencia en empresas X
del rubro de comercio electrónico o de sistemas. X
• Manejo de indicadores de RRHH
COMPETENCIAS:
• Entrega de reportes a las gerencias de la empresa
• Desarrollo de indicadores de RRHH
• Supervisar el proceso de Reclutamiento y Selección
• Implementar políticas de RRHH
• Velar por el cumplimiento del plan de RRHH

• PUESTO: Analista de reclutamiento y selección
• REPORTA A: Coordinador de RRHH
• SUPERVISA A: Analista de RRHH
OBJETIVO: Asegurar la correcta ejecución del proceso de Reclutamiento y Selección
de la empresa
CONOCIMIENTOS:
• Especialización en RRHH X
• Licenciado o titulado en Administración, Contabilidad, RRHH, Ingeniería X
• Mínima de 1 año como Analista de Reclutamiento y Selección, de preferencia X
en empresas del rubro de comercio electrónico o de sistemas. X
• Manejo de indicadores de selección X
COMPETENCIAS:
• Entrega de reportes de reclutamiento y selección
• Desarrollo de indicadores de reclutamiento y selección de RRHH
• Cumplir con los requerimientos de personal de las diferentes áreas

• PUESTO: Gerente de Marketing
• SUPERVISA A: Coordinador de Marketing
OBJETIVO: Asegurar la correcta ejecución de las actividades del área de Marketing
CONOCIMIENTOS:
• Estudios de Post Grado en Marketing X
• Formación Universitaria en Administración, Marketing o Negocios X
Internacionales X
• Imprescindible ser titulado X
• De 5 años a + de experiencia como Gerente de Marketing, de preferencia en X
empresas del rubro de comercio electrónico o de sistemas. X
• Gestión de personal X
• Manejo de indicadores de Marketing
COMPETENCIAS:
• Desarrollar el Plan de Marketing – eCommerce de la organización.
• Alinear todas las estrategias del áreas con las estrategias de la organización
• Supervisar los reportes del área
• Velar por el cumplimiento del plan de Marketing
• Implementar estrategias de marketing que aseguren la sostenibilidad de la organización

• PUESTO: Coordinador de Marketing
• REPORTA A: Gerente de Marketing
• SUPERVISA A: Analista de Marketing
OBJETIVO: Asegurar la correcta ejecución de las actividades de marketing en la
empresa.
CONOCIMIENTOS:
• Especialización en Marketing X
• Licenciado o titulado en Administración, Marketing o Negocios Internacionales X
• Mínima de 3 años asumiendo puestos en el área de Marketing, de preferencia X
• Manejo de indicadores de Marketing
COMPETENCIAS:
• Desarrollar y ejecutar el plan de Marketing – eCommerce de la organización.
• Realizar el análisis estratégico del negocio para sincronizar las actividades de marketing
con el área de Ventas.
• Implementar y mantener la estrategia de redes sociales alineada con la estrategia de
marca.
• Elaborar reportes del área para las gerencias de la empresa
• Supervisar el desarrollo de indicadores del área

• PUESTO: Analista de Marketing
• REPORTA A: Coordinador de Marketing
• SUPERVISA A: No tiene
OBJETIVO: Implementar estrategias de marketing para el desarrollo de la empresa
CONOCIMIENTOS:
• Licenciado o titulado en Administración, Marketing o Negocios Internacionales X
• Elaboración de indicadores X
EXPERIENCIA
• Mínima de 1 año asumiendo puestos de Analista de Marketing, de preferencia X
• Manejo de indicadores de Marketing X
COMPETENCIAS:
• Elaborar reportes de las actividades ejecutadas
• Elaborar indicadores del área
• Entregar información solicitada por las gerencias de la empresa
• Brindar soporte al jefe inmediato en las actividades del área

• PUESTO: Abogado
OBJETIVO: Velar por el cumplimiento de las normas de la empresa
CONOCIMIENTOS:
• Maestría con conocimientos en Legislación Laboral X
• Abogado colegiado X
• Experiencia en elaboración de contratos X
• Mínima de 5 años en empresas con más de 50 trabajadores X
• Conocimientos de Legislación Laboral X
COMPETENCIAS:
• Asegurar una correcta desvinculación de los trabajadores
• Elaborar contratos
• Velar por el cumplimiento de las normas laborales
• Entregar reportes a la gerencia general

• PUESTO: Gerente de Sistemas de Información
• SUPERVISA A: Coordinador de Sistemas Información
OBJETIVO: Asegurar el buen funcionamiento de la plataforma virtual
CONOCIMIENTOS:
• Estudios de Post Grado en TI X
• Profesional de la carrera de Ingeniería de Sistemas o afines X
• Manejo de redes y comunicaciones X
• Mínima de 5 años de preferencia en empresas del rubro de comercio X
electrónico o de sistemas. X
• Gestión de personas X
• Liderando proyectos de TI
COMPETENCIAS:
• Asegurar el funcionamiento de la plataforma virtual de la empresa
• Entrega de reportes a la gerencia general
• Supervisar las políticas de control y uso de información en la plataforma virtual
• Controla el buen uso de datos de la empresa en la plataforma virtual

• PUESTO: Coordinador de Sistemas de Información
• REPORTA A: Gerente de Sistemas de Información
• SUPERVISA A: Analista de Sistemas de Información
OBJETIVO: Supervisar las actividades para el buen funcionamiento de la plataforma
virtual
CONOCIMIENTOS:
• Mínima de 3 años de preferencia en empresas del rubro de comercio X
• Gestión de personas X
• Experiencia en la implementación de proyectos de TI
COMPETENCIAS:
• Entrega de reportes de TI a la gerencia del área
• Garantizar el cumplimiento de los procedimientos de resguardo de información (Backup)
• Mantener en estricta confidencialidad toda información generada a través de los sistemas
informáticos
• Capacitar al cliente interno sobre los procedimientos y políticas de TIC
• Otras funciones encomendadas por el Gerente del área

• PUESTO: Analista de Sistemas de Información
• REPORTA A: Coordinador de Sistemas de Información
OBJETIVO: Cumplir con las actividades de control de la plataforma virtual
CONOCIMIENTOS:
EXPERIENCIA:
• Mínima de 1 año de preferencia en empresas del rubro de comercio X
• Experiencia formando parte de proyectos de TI X
COMPETENCIAS:
• Controlar la eficiencia del servicio que brinda la plataforma virtual
• Supervisar el cumplimiento del soporte que se brinda.
• Elaborar reportes semanales de las incidencias del área

• PUESTO: Gerente de Ventas
• SUPERVISA A: Supervisor de Ventas
CONOCIMIENTOS:
• Maestría en Ventas X
• Formación Universitaria en Administración, Negocios Internacionales o afines X
• De 5 años a + de experiencia como Gerente de Ventas, en empresas del X
rubro de comercio electrónico. X
• Manejo de indicadores de ventas
COMPETENCIAS:
• Organizar el departamento de Ventas
• Manejo de las operaciones de ventas en conjunto con el área de Marketing
• Elaborar el presupuesto anual del área
• Supervisar las actividades y el uso de recursos del área
• Desarrollar estrategias para el crecimiento de mercado de la empresa
• Aplicar estrategias que aseguren el crecimiento sostenible de la empresa
• Realizar reportes a la gerencia general

• PUESTO: Supervisor de Ventas
• REPORTA A: Gerente de Ventas
• SUPERVISA A: Consultor de ventas
CONOCIMIENTOS:
• Especialización en Marketing y Ventas X
• Mínima de 03 años, en empresas del rubro de comercio electrónico. X
• Manejo de indicadores de ventas X
COMPETENCIAS:
• Supervisar al equipo consultor de ventas a su cargo
• Planificación de la apertura de nuevos puntos de venta a nivel nacional
• Supervisar la cuota del mes del personal a su cargo
• Velar por el cumplimiento de las normas en el personal de ventas
• Supervisar por el buen uso de los recursos del área

• PUESTO: Consultor de Ventas
• REPORTA A: Supervisor de Ventas
CONOCIMIENTOS:
EXPERIENCIA
• Mínima de 02 años, en empresas del rubro de comercio electrónico. X
• Ventas personalizadas y/o por teléfono X
• Manejo de estrategia de ventas X
COMPETENCIAS:
• Realizar venta personalidad y/o por videconferencia
• Contacto diario con cliente o consumidor final
• Elaborar base de datos de clientes potenciales
• Filtrar cartera de clientes
• Realizar llamadas y concertar citas con potenciales clientes.
• Desarrollar un adecuado registro de los clientes potencias para aprovechar las
oportunidades de venta.

ANEXO 6 – PRINCIPIOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES
a. Tanto proveedores como la operación son responsables del control de

calidad del producto, y se debe trabajar para integrar los sistemas de
control de calidad con nuestros proveedores.
b. Los proveedores son empresas independientes de nuestra operación y
deben actuar como tal, en favor de nuestro nivel de servicio.
c. Debemos entregar la información clara y precisa para que el proveedor
no cometa errores en el momento de proveer suministros o servicios.
d. Antes de iniciar operaciones con el proveedor, los contratos deben estar
claros para ambas partes especialmente en nivel de servicios, reposición
y garantías.
e. El proveedor debe entregar los suministros o servicios con el nivel de
servicio comprometido, así mismo debe proveer de información que
sirva y nutra a nuestra operación para poder mejorar nuestro nivel de
servicio e integrarse con nuestros sistemas para proveer de la mejor
información a nuestros clientes.
f. Se debe acordar en forma conjunta el método de evaluación de
productos y servicios.
g. Se debe tener en claro el método de solución de discrepancias
operativas. Tanto la operación como los proveedores deben comprender
que el fin supremo es la satisfacción del cliente.

ANEXO 7 – ESTRATEGIAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE
(Extracto personalizado pero tomado de los principios de atención al Cliente de

SITEL)
Los valores con los que actuará atención al cliente, requieren definir algunas
estrategias sobre el tipo de atención, por lo que nos basaremos en el decálogo
definido por SITEL España, donde Esmeralda Migo 37 refiere que “El objetivo de
este decálogo es ayudar a las compañías a orientar sus servicios de atención al
cliente para ofrecer una experiencia de compra diferencial como parte de una
estrategia de fidelización de clientes e incremento de oportunidad de ventas”, en
base a este definiremos nuestros principios operativos de atención al cliente:
m. Conocer el perfil del cliente, debemos monitorizar las tendencias y

gustos del cliente, en redes y de sus comentarios, a fin de dirigir la
mejor oferta al target.
n. Segmentar el universo de clientes, una vez definido los perfiles
debemos segmentarlos para generar ofertas más precias en función de
los segmentos y perfiles, además para orientar las preferencias de
comunicación y como dirigirnos hacia los segmentos.
o. Canales de comunicación adecuados y diversos, ser flexibles en los
canales de comunicación y la disponibilidad de los mismos es necesario
para asegurar, una comunicación adecuada al perfil y segmento del
cliente.
p. Estrategia de comunicación integral y globalizada, que nos permita
atender de la misma manera a través de todos los canales y se brinde la
misma información, esto favorece a la imagen corporativa además de
atender por igual a todos los segmentos y perfiles.
q. Respuestas rápidas y proactivas, estas son el punto más relevante
de la atención al cliente, pues ellos requieren de soluciones rápidas y
efectivas a sus problemas.
37
Esmeralda Mingo, Directora General de Sitel, España, sobre Decálogo para crear un servicio de atención al
cliente en e-commerce

r. Utilizar el canal del usuario, a pesar de tener una comunicación
multicanal, debemos comunicarnos utilizando un único canal y debe ser
el seleccionado por el usuario, salvo preferencia del usuario expresa, de
esta manera el usuario se sentirá cómodo y estará más abierto a
trabajar la incidencia.
s. Tecnología como elemento diferenciador, utilizar la tecnología para
brindar la mejor experiencia y personalización al usuario.
t. Dimensionar y proveer la capacidad necesaria para el servicio, es
un factor dimensionar correctamente el volumen de atenciones del
contact center, a fin de proveer las capacidades requeridas y tener la
disponibilidad ofrecida para el nivel de servicio.
u. Diseñar elementos de auto-ayuda, esta es otra clave, pues hay
usuarios que creen en el “hágalo Ud. Mismo” y qe prefieren intentar
solucionar primero por si solo sus incidencias, por lo cual debemos
facilitar esta solución con un segmento de preguntas frecuentes, videos
tutoriales, etc. a fin de mejorar la atención del portal y disminuir el
tráfico hacia el contact center.
Por lo que será de responsabilidad del equipo de atención al cliente,
mantener la base de datos de preguntas frecuentes actualizada o brindar
iniciativas para nuevos tutoriales, etc.
v. Equipo motivado, contar con un equipo motivado y que internalice
nuestra filosofía de atención será importante, por lo que contaremos con
programas continuos de capacitación y monitoreo para ver que se
cumpla con el estándar de calidad requerido.
w. Mejora continua, este proceso que se explicará a detalle en los
acápites posteriores, será valioso pues permitirá, planificar, implementar
y si es necesario corregir nuestros procesos constantemente para
hacerlo más eficiente y que nos permita lograr la máxima satisfacción
del usuario.

x. Disponibilidad, el servicio y los canales deben estar lo más disponible
posibles para que el usuario siempre tenga forma de comunicarse con
nosotros.

ANEXO 8 – PRINCIPIOS DE USABILIDAD
(Extracto tomado del artículo de usabilidad de Ernesto del Valle CEO de Social
Media y Contenidos)
Principio # 1. “Visibilidad del estatus del sistema”
Es de vital importancia que tu usuario esté permanentemente informado sobre lo

que está pasando cuando interactúa en tu web, ya que “por detrás” sucede un
montón de cosas que no ve, y que le pueden producir incertidumbre en muchas
situaciones. Esto parece obvio, pero lo cierto es que todavía se cometen errores
graves de esta naturaleza, ¡incluso en webs de importantes empresas!
Principio # 2. “Consistencia entre el sistema y el mundo real”
El sistema tiene que “hablar” al usuario en su mismo lenguaje. Y esto no se refiere

sólo al texto, sino también a elementos como:
• Las imágenes.
• El orden en que se hacen las cosas.
• La forma en que se presenta la información.
Principio # 3. “El usuario es libre y tiene el control”
No fuerces al usuario a seguir un camino determinado, ya sea por un mal diseño o

incluso de forma deliberada, porque a ti te interese. Evita a toda costa los
“callejones sin salida”.
El usuario tiene que poder navegar libremente, encontrar con facilidad “salidas” y
“rutas alternativas”, y tener todas las facilidades que necesite para “hacer” y
“deshacer”.
Si el usuario siente que tiene el control, su experiencia de uso será correcta; si

siente lo contrario, no tardará en marcharse.
Principio #4. “Consistencia y estándares”
Tu sitio web debe seguir un estándar consistente en todas sus páginas. Es decir,
no puedes hacer por ejemplo que el menú funcione de manera diferente en
distintas partes de tu web, ni cambiarlo de ubicación porque te parece que “queda
mejor”. No puedes usar distintos diseños para la misma cosa en distintos
apartados (forma, color), ni una terminología variable. Si en tu tienda online el
carrito se llama “cesta” y tiene un icono verde en la home, no puede llamarse
“carro” y tener un icono rojo en la ficha de producto; tampoco puede estar unas
veces en una esquina y otras en otra. Sé consistente en las decisiones que tomes.

Principio # 5. “Prevención de errores”
No esperes a que el usuario cometa un error que sabes que va a cometer, para
mostrarle después un mensaje de aviso. La mayor parte de los errores son
previsibles, y debes resolverlos de antemano. Esto lo puedes hacer:
• Incluyendo información contextual preventiva en el punto problemático.

• Suprimiendo condiciones que son proclives a inducir a error.
• Pidiendo confirmación al usuario.
• Haciendo comprobaciones en tiempo real.
Principio # 6. “Mejor reconocer que memorizar”
El usuario debe tener siempre toda la información a mano, y no verse obligado a

usar su memoria para seguir el hilo de la interacción. Pónselo fácil para que no
tenga que estar memorizando cómo volver a la página anterior o cómo encontrar
aquel producto que ya ha visto y le interesaba:
Principio # 7. “Flexibilidad y eficiencia de uso”
Algunos usuarios ya conocen tu web y realizan siempre las mismas acciones.

¿Tienes “aceleradores” que les permitan realizar de forma más rápida y directa
esas acciones frecuentes?
Un buen interfaz de usuario tiene la flexibilidad necesaria para comportarse “a la

medida” de usuarios novatos y usuarios expertos.
Principio # 8. “Diseño estético y minimalista”
El diálogo que el interfaz mantiene con el usuario no debe contener información

irrelevante o de rara utilidad. Dice Nielsen que:
“Cada unidad extra de información en un diálogo compite con las unidades

relevantes de información y reduce la visibilidad relativa de éstas.”
Dicho de otra manera, cada palabra de más está oscureciendo las palabras que
son realmente importantes.
Mi recomendación es que no limites este principio al texto, sino que lo apliques

también al diseño visual. El diseño debe apoyar la función, no “oscurecerla” ni
“decorarla” (en mi humilde opinión, insisto, fundamentada por la experiencia).
Principio # 9. “Ayuda al usuario a reconocer, diagnosticar y recuperarse

de los errores”

Los mensajes de error tienen que estar escritos en un lenguaje que el usuario
pueda entender -desde luego no con tecnicismos– y deben siempre sugerir una
solución o un camino de salida.
Por ejemplo, un ERROR 404 (página no encontrada), que es el más frecuente en

cualquier web, debería ser sustituido por una pantalla amistosa donde se dijera
algo como: “Vaya, la página que buscas no está aquí. Puede que esté en otro
sitio, o que simplemente no exista. Por favor, utiliza este buscador [buscador] o
haz clic en el enlace para volver a la página principal [enlace]”.
Principio # 10. “Ayuda y documentación”
Por supuesto, es preferible que el sistema pueda usarse de manera intuitiva sin
tener que acudir a “unas instrucciones”. No obstante, el usuario necesitará en
ocasiones ayuda y documentación.
Es preciso que esta información sea fácil de encontrar, y sobre todo que esté
orientada a las tareas concretas que realiza el usuario, antes que a cuestiones
teóricas o demasiado genéricas.
Un buen ejemplo es la lista de preguntas frecuentes (normalmente abreviado en

inglés como FAQ), que puedes encontrar en la “ayuda” de plataformas sociales
como Twitter o Youtube.

ANEXO 9 – LA MEJORA CONTINUA EN NUESTRO
ECOMMERCE
Para ello nos basaremos en el ciclo de mejora continua PDCA 38, la misma que
será ejecutada cíclicamente y de forma permanente.
Figura XXX – Modelo de Mejora Continua
Luego de revisar los conceptos de calidad total y de mejora continua y de cómo

se aplicará en nuestra operación debemos preguntarnos ¿Cuando hablamos de
mejora continua donde debemos poner nuestro enfoque?, pues bien para
nuestra operación y en el desarrollo de nuestro modelo de negocio nos
enfocaremos en:
a. Conversión de los procesos de compra, y específicamente en cerrar

la venta, acá debemos enfocarnos en hacer la compra cada vez más
fácil, rápida y flexible, amigable y que pueda realizarlo desde cualquier
dispositivo; además de que sea una operación transparente y segura.
b. Recurrencia, debemos enfocar nuestras acciones en lograr que la
experiencia de un cliente sea tan buena la primare vez que logremos
38
PDCA o Ciclo de Deming basado en las actividades de planificar, hacer, verificar y actuar

que se convierta en un cliente nuestro para toda la vida, atraer clientes
nuevos representa un costo más alto que mantener clientes, por lo que
en el caso de mejora continua debemos identificar esas oportunidades
de mejora que nos permitan asegurar la recurrencia de nuestros
consumidores.
c. Frecuencia de repetición de compra en los recurrentes, ahora que
nos enfocamos en que ya logramos clientes recurrentes ahora debemos
pensar en las acciones de que compre cada vez más frecuentemente y
que su experiencia sea cada vez más cómoda y placentera.
d. Cantidad media del carrito de compras, esta será uno de los
mayores retos de la mejora continua porque acá nos enfocaremos en
intentar lograr que el usuario compre más de lo que ingreso a comprar
objetivamente, debemos ofrecer productos complementarios, conocer el
perfil, gustos y tendencias, y esto nos ayudará a lograr los objetivos
comerciales, operativos por tanto financieros y en el resultado.
Luego de que logramos hacer que llegamos a atraer un cliente y llega a

comprar, debemos enfocar nuestros esfuerzos y mejoras en lograr, que sea
recurrente, que compre cada vez con más frecuente y que compre más de lo
que había planeado al entrar al portal.

ANEXO 10 – CAMINO A LA EXCELENCIA OPERATIVA
Luego de estructurar nuestra operación vemos necesario definir como

llevaremos nuestra operación al concepto de OPEX o Excelencia Operacional,
para ello debemos enfocarnos en 4 elementos claves:
• Personas
• Procesos
• Tecnología
• Network
Para ello debemos tener:
a. Calidad, debemos ser capaces de hacer las cosas bien.

b. Rapidez, hacer las cosas rápidamente.
c. Fiabilidad, hacer las cosas en el tiempo esperado.
d. Flexibilidad, permitir hacerlo de diferentes formas, contactarnos por
diferentes canales, hacer cambios.
e. Costo, hacer las cosas con un menor valor económico.
La metodología que debemos implementar para lograr una excelencia

operacional dentro de nuestra operación es muy parecida al PDCA de la mejora
continua, con ligeros ajustes y matices, este modelo lo presentamos a en la
figura XXX, podemos destacar sin demérito de las demás, las siguientes
acciones: la Evaluación estratégica, el análisis de GAP dentro de la fase de
evaluación, la priorización de oportunidades, el trabajo de equipo en la fase de
planeamiento, las mejoras rápidas y el manejo de restricciones en la fase de
implementación y cada una de las acciones en la fase de sostenimiento.

Figura 56 – Modelo para la Excelencia Operacional

ANEXO 11 – ANÁLISIS FINANCIERO A DETALLE
RATIOS DE LIQUIDEZ 2016 2017 2018 2019 2020 2021
CAPITAL DE TRABAJO (SOLVENCIA) = S/. -553,395 S/. -1,571,366 S/. 785,674 S/. 5,774,771 S/. 16,953,267 S/. 32,145,289
0.547 0.580 1.087 1.344 1.717 2.019

RAZON CORRIENTE =
0.547 0.580 1.087 1.344 1.717 2.019

PRUEBA ACIDA =
RATIOS DE APALANCAMIENTO FINANCIERO 2016 2017 2018 2019 2020 2021
1.279 1.550 0.904 0.739 0.581 0.495

ENDEUDAMIENTO =
-4.590 -2.820 9.381 2.832 1.386 0.980

ENDEUDAMIENTO =
0.000 -0.059 0.098 0.016 0.006 0.003

ENDEUDAMIENTO LARGO PLAZO =
ENDEUDAMIENTO CORTO PLAZO = -4.590 -2.760 9.283 2.816 1.381 0.977

RATIOS DE
2016 2017 2018 2019 2020 2021
RENTABILIDAD
1.009 1.009 1.008 1.008 1.009

MARGEN DE UTILIDAD BRUTA =
-0.582 0.349 0.418 0.558 0.551

MARGEN DE UTILIDAD NETA =
-0.540 -0.442 0.230 0.218 0.273 0.237

GENERACIÓN BASICA DE UTILIDADES =
RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS TOTALES ROI -54% -32% 17% 16% 20% 18%
=
RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL CONTABLE -206% -318% 681% 1475% 3305% 4492%
COMUN ROE =
0.782 0.645 1.107 1.353 1.721 2.020

SOLVENCIA =

WACC
Capital Año 0 S/. 400,000.00 Capital Año 1 S/. 370,000.00 Capital Año 2 S/. 328,990.00
Componente de deuda S/. 150,000.00 Componente de deuda S/. 120,000.00 Componente de deuda S/. 78,990.00
Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00
Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones
Capital S/. 400,000.00 Capital S/. 370,000.00 Capital S/. 328,990.00
% de Capital 62.5% % de Capital 67.6% % de Capital 76.0%
% de Deuda 37.5% % de Deuda 32.4% % de Deuda 24.0%
Deuda S/. 240,000.00 Deuda S/. 177,600.00 Deuda S/. 103,947.68
Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00%
Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77%
Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00%
1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO
Re 10% Re 10% Re 10%
E S/. 400,000.00 E S/. 370,000.00 E S/. 328,990.00
D S/. 240,000.00 D S/. 177,600.00 D S/. 103,947.68
V S/. 640,000.00 V S/. 547,600.00 V S/. 432,937.68
E/V 63% E/V 68% E/V 76%
CP = E/V x Re CP = E/V x Re CP = E/V x Re

COSTO TOTAL DEL COSTO TOTAL DEL COSTO TOTAL DEL
6.3% 6.8% 7.6%
PATRIMONIO PATRIMONIO PATRIMONIO
2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA

Rd 12.00% Rd 12.00% Rd 12.00%
(1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23%
Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59%

D S/. 240,000.00 D S/. 177,600.00 D S/. 103,947.68
CAA + D S/. 640,000.00 CAA + D S/. 547,600.00 CAA + D S/. 432,937.68
D/(CAA+D) 38% D/(CAA+D) 32% D/(CAA+D) 24%
CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t)
COSTO DE LA DEUDA COSTO DE LA DEUDA COSTO DE LA DEUDA
2.85% 2.46% 1.82%
FINANCIERA FINANCIERA FINANCIERA
3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC

WACC = CP + CD WACC = CP + CD WACC = CP + CD
WACC 9.095% WACC 9.218% WACC 9.421%
Capital Año 3 S/. 287,980.00 Capital Año 4 S/. 253,030.00 Capital Año 4 S/. 294,040.00
Componente de deuda S/. 37,980.00 Componente de deuda S/. 3,030.00 Componente de deuda S/. 44,040.00
Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00
Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones Deuda igual al 20% del total de Obligaciones
Capital S/. 287,980.00 Capital S/. 253,030.00 Capital S/. 294,040.00
% de Capital 86.8% % de Capital 98.8% % de Capital 85.0%
% de Deuda 13.2% % de Deuda 1.2% % de Deuda 15.0%
Deuda S/. 43,749.92 Deuda S/. 3,066.72 Deuda S/. 51,798.09
Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00%
Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77% Tasa de Capital 36.77%
Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00% Tasa de Retorno de Inversio 10.00%
1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO
Re 10% Re 10% Re 10%
E S/. 287,980.00 E S/. 253,030.00 E S/. 294,040.00
D S/. 43,749.92 D S/. 3,066.72 D S/. 51,798.09
V S/. 331,729.92 V S/. 256,096.72 V S/. 345,838.09

E/V 87% E/V 99% E/V 85%
CP = E/V x Re CP = E/V x Re CP = E/V x Re

COSTO TOTAL DEL
8.7% COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 9.9% COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 8.5%
PATRIMONIO
2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA

Rd 12.00% Rd 12.00% Rd 12.00%
(1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23%
Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59%
D S/. 43,749.92 D S/. 3,066.72 D S/. 51,798.09
CAA + D S/. 331,729.92 CAA + D S/. 256,096.72 CAA + D S/. 345,838.09
D/(CAA+D) 13% D/(CAA+D) 1% D/(CAA+D) 15%
CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t)
COSTO DE LA DEUDA COSTO DE LA DEUDA
1.00% 0.09% 1.14%
FINANCIERA COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA FINANCIERA
3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC

WACC = CP + CD WACC = CP + CD WACC = CP + CD
WACC 9.682% WACC 9.971% WACC 9.639%
Flujo de Caja Libre
2018 2019 2020 2021

NOPAT S/. 1,799,263 S/. 3,782,602 S/. 8,358,718 S/. 11,326,447
Depreciación S/. -1,608 S/. -1,892 S/. -1,789 S/. -1,573
Flujo de Caja Económico S/. 1,797,655 S/. 3,780,710 S/. 8,356,929 S/. 11,324,873
Variación Capital de Trabajo Opertativo S/. 2,357,040 S/. 4,989,096 S/. 11,178,496 S/. 15,192,022
Variación de Inversiones en Activo de Capital S/. -7,806 S/. -7,215 S/. -12,675 S/. -15,757
Flujo de Caja Operativo Libre S/. 4,146,889 S/. 8,762,592 S/. 19,522,750 S/. 26,501,139

Nopat
2016 2017 2018 2019 2020 2021

Cuenta / Año
Financiero Financiero Financiero Financiero Financiero Financiero
Ventas Netas S/. 0.00 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60
Total Ingresos Brutos S/. 0.00 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60
Costos de Ventas -S/. 838,830.00 -S/. 1,939,540.49 -S/. 2,998,973.01 -S/. 5,260,369.20 -S/. 6,954,439.90 -S/. 10,150,388.14
Utilidad Bruta -S/. 838,830.00 -S/. 68,347.49 S/. 3,693,648.99 S/. 6,656,482.20 S/. 13,041,380.10 S/. 17,414,509.46
Gastos de Ventas -S/. 550.00 -S/. 6,280.00 -S/. 7,560.00 -S/. 8,520.00 -S/. 8,520.00 -S/. 9,940.00
Gastos de Administración -S/. 75,598.00 -S/. 932,711.14 -S/. 1,255,246.76 -S/. 1,568,178.72 -S/. 1,769,239.40 -S/. 2,130,720.84
EBITDA -S/. 914,978.00 -S/. 1,007,338.63 S/. 2,430,842.23 S/. 5,079,783.48 S/. 11,263,620.69 S/. 15,273,848.62
Depreciación -S/. 1,260.60 -S/. 1,556.72 -S/. 1,608.33 -S/. 1,891.90 -S/. 1,789.13 -S/. 1,573.06
Amortización de Goodwill S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
EBIT -S/. 916,238.60 -S/. 1,008,895.36 S/. 2,429,233.90 S/. 5,077,891.58 S/. 11,261,831.57 S/. 15,272,275.57
Ingresos Financieros S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Gastos Financieros S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Otros Ingresos Financieros S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Otros Egresos (Gastos
S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Diversos)
Utilidad Antes de Impuestos -S/. 916,238.60 -S/. 1,008,895.36 S/. 2,429,233.90 S/. 5,077,891.58 S/. 11,261,831.57 S/. 15,272,275.57
Impuestos a la Renta S/. 0.00 S/. 294,001.75 -S/. 629,970.45 -S/. 1,295,289.21 -S/. 2,903,113.61 -S/. 3,945,829.05
Utilidad Neta /NOPAT -S/. 916,238.60 -S/. 714,893.61 S/. 1,799,263.45 S/. 3,782,602.37 S/. 8,358,717.96 S/. 11,326,446.52
Estados Financieros
JHALU Representaciones
Al 31 de Dic

ACTIVO Totales Totales Totales Totales Totales Totales
2016 2017 2018 2019 2020 2021

ACTIVO CORRIENTE
Caja/Bancos S/. 150,000 S/. -516,239 S/. -1,605,134 S/. 728,090 S/. 5,709,972 S/. 16,875,793
Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) S/. 0 S/. 2,208,008 S/. 7,897,294 S/. 14,061,885 S/. 23,595,068 S/. 32,526,579
Otras Cuentas por Cobrar S/. 363,427 S/. 465,718 S/. 3,561,511 S/. 7,756,519 S/. 11,278,736 S/. 14,290,564
Existencia de Suministros Diversos S/. 0 S/. 11,976 S/. 11,701 S/. 10,728 S/. 11,976 S/. 10,728
Gastos Diferidos S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Gastos Pagados por Anticipado S/. 155,287 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
TOT ACTIVO CORRIENTE S/. 668,713 S/. 2,169,463 S/. 9,865,372 S/. 22,557,221 S/. 40,595,752 S/. 63,703,665
ACTIVO NO CORRIENTE
Inversiones S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000
Inmuebles Maquinaria y Equipos neto S/. 37,156 S/. 46,232 S/. 38,426 S/. 31,211 S/. 18,536 S/. 2,779
Activos Intangibles (neto)
TOT ACTIVO NO CORRIEN S/. 287,156 S/. 296,232 S/. 288,426 S/. 281,211 S/. 268,536 S/. 252,779
TOTAL ACTIVO S/. 955,870 S/. 2,465,695 S/. 10,153,798 S/. 22,838,432 S/. 40,864,288 S/. 63,956,444

PASIVO Y PATRIMONIO Totales Totales Totales Totales Totales Totales
2016 2017 2018 2019 2020 2021
PASIVO CORRIENTE
- -
Sobregiros Bancarios S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Proveedores (Ctas x Pagar Comerciales) S/. 1,017,991 S/. 2,849,663 S/. 5,991,133 S/. 11,476,772 S/. 15,664,020 S/. 20,456,780
Tributos por Pagar S/. 0 S/. 28,907 S/. 1,841,972 S/. 3,730,011 S/. 6,214,414 S/. 9,516,636
Remuneraciones por pagar S/. 54,118 S/. 862,259 S/. 1,246,592 S/. 1,575,668 S/. 1,764,051 S/. 1,584,960
Ctas. por pagar diversas S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Otras Cuentas por Pagar S/. 150,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
TOTAL PASIVO CORRIENTE S/. 1,222,108 S/. 3,740,829 S/. 9,079,698 S/. 16,782,451 S/. 23,642,484 S/. 31,558,375
PASIVO NO CORRIENTE
Deudas a Largo Plazo S/. 0 S/. 80,000 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010
Ganancias Diferidas S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Otras Provisiones S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE S/. 0 S/. 80,000 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010
PATRIMONIO
Capital Social S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000
Capital adicional S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Resultados Acumulados S/. 0 S/. -516,239 S/. -1,605,134 S/. 728,090 S/. 5,709,972 S/. 16,875,793
Resultados del Periodo S/. -516,239 S/. -1,088,895 S/. 2,333,224 S/. 4,981,882 S/. 11,165,822 S/. 15,176,266
Reservas Legales S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
TOTAL PATRIMONIO S/. -266,239 S/. -1,355,134 S/. 978,090 S/. 5,959,972 S/. 17,125,793 S/. 32,302,059
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO S/. 955,870 S/. 2,465,695 S/. 10,153,798 S/. 22,838,432 S/. 40,864,288 S/. 63,956,444

EGP JHALU Representaciones
Totales Totales Totales Totales Totales Totales
S/. 2,016.00 S/. 2,017.00 S/. 2,018.00 S/. 2,019.00 S/. 2,020.00 S/. 2,021.00
VENTAS NETAS (ingresos Operacionales) S/. 0.00 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60
(-) Descuentos, rebajas y Bonificaciones
S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
concedidas
(+) TOTAL INGRESOS S/. 0.00 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60
(-) Costo de Ventas Directo S/. 0.00 -S/. 17,446.67 -S/. 57,602.49 -S/. 100,867.93 -S/. 163,640.68 -S/. 244,847.04
(-) Costo de Marketing Directo -S/. 722,550.00 -S/. 1,381,450.00 -S/. 1,315,250.00 -S/. 2,517,900.00 -S/. 2,676,400.00 -S/. 3,535,500.00
(-) Costo de Operación Directa -S/. 116,280.00 -S/. 540,643.82 -S/. 1,626,120.52 -S/. 2,641,601.27 -S/. 4,114,399.22 -S/. 6,370,041.10
-S/.
(-) TOTAL COSTO OPERACIONALES -S/. 838,830.00 -S/. 1,939,540.49 -S/. 2,998,973.01 -S/. 5,260,369.20 -S/. 6,954,439.90
10,150,388.14
UTILIDAD BRUTA -S/. 838,830.00 -S/. 68,347.49 S/. 3,693,648.99 S/. 6,656,482.20 S/. 13,041,380.10 S/. 17,414,509.46
(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS -S/. 75,598.00 -S/. 932,711.14 -S/. 1,255,246.76 -S/. 1,568,178.72 -S/. 1,769,239.40 -S/. 2,130,720.84
(-) GASTOS DE VENTAS -S/. 550.00 -S/. 6,280.00 -S/. 7,560.00 -S/. 8,520.00 -S/. 8,520.00 -S/. 9,940.00
UTILIDAD OPERATIVA -S/. 914,978.00 -S/. 1,007,338.63 S/. 2,430,842.23 S/. 5,079,783.48 S/. 11,263,620.69 S/. 15,273,848.62
(-) GASTOS FINANCIEROS S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
(-) DEPRECIACION -S/. 1,260.60 -S/. 1,556.72 -S/. 1,608.33 -S/. 1,891.90 -S/. 1,789.13 -S/. 1,573.06
(+) OTROS INGRESOS S/. 150,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
(-) OTROS EGRESOS (Gastos Diversos) S/. 0.00 -S/. 80,000.00 -S/. 96,010.00 -S/. 96,010.00 -S/. 96,010.00 -S/. 96,010.00
(+) INGRESOS FINANCIEROS S/. 250,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Utilidad (o Perdida) Neta Antes de IR -S/. 516,238.60 -S/. 1,088,895.36 S/. 2,333,223.90 S/. 4,981,881.58 S/. 11,165,821.57 S/. 15,176,265.57

(-) Impuesto a la Renta (28,27,26%) S/. 294,001.75 -S/. 629,970.45 -S/. 1,295,289.21 -S/. 2,903,113.61 -S/. 3,945,829.05
UTILIDAD (o perdida) NETA -S/. 516,238.60 -S/. 794,893.61 S/. 1,703,253.45 S/. 3,686,592.37 S/. 8,262,707.96 S/. 11,230,436.52
Flujo de Caja
Resumen
- -
Saldo Inicial del Periodo - 516,239 1,605,134 2,333,224 4,981,882 11,165,822
Ingresos
Egresos
Egresos Operativos
Ventas S/. 0 S/. 17,447 S/. 57,602 S/. 100,868 S/. 163,641 S/. 244,847
Marketing S/. 722,550 S/. 1,381,450 S/. 1,315,250 S/. 2,517,900 S/. 2,676,400 S/. 3,535,500
Operativos S/. 116,280 S/. 540,644 S/. 1,626,121 S/. 2,641,601 S/. 4,114,399 S/. 6,370,041
Egresos Administrativos
Gasto Adm y Finanzas S/. 75,598 S/. 932,711 S/. 1,255,247 S/. 1,568,179 S/. 1,769,239 S/. 2,130,721
Gasto de Ventas S/. 550 S/. 6,280 S/. 7,560 S/. 8,520 S/. 8,520 S/. 9,940
Depreciación S/. 1,261 S/. 1,557 S/. 1,608 S/. 1,892 S/. 1,789 S/. 1,573

Total Egresos S/. 916,239 S/. 2,880,088 S/. 4,263,388 S/. 6,838,960 S/. 8,733,988 S/. 12,292,622
Flujo de Caja Económico S/. -916,239 S/. -1,525,134 S/. 2,429,234 S/. 5,077,892 S/. 11,261,832 S/. 15,272,276
Financiamiento
Inversión S/. 250,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Prestamos Recibidos S/. 150,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Pagos de Prestamos S/. 0 S/. 30,000 S/. 41,010 S/. 41,010 S/. 41,010 S/. 41,010
Pago de Intereses S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Pago de Dividendos S/. 0 S/. 50,000 S/. 55,000 S/. 55,000 S/. 55,000 S/. 55,000
Flujo de Caja Financiero S/. -516,239 S/. -1,605,134 S/. 2,333,224 S/. 4,981,882 S/. 11,165,822 S/. 15,176,266
Plan de Ventas
Categorias
Columna1 S/. De Margen % de Comision Ticket Promedio+ Trafico x Cat.
Deportes S/. 25.20 18% S/. 140 1.5%
Hogar S/. 90.00 18% S/. 500 2.0%
Ropa y Calzado S/. 21.60 18% S/. 120 18.0%
Ferretería S/. 11.00 11% S/. 100 1.0%
Mascotas S/. 13.20 11% S/. 120 1.0%
Transporte S/. 5.60 7% S/. 80 1.0%

Nivel de Conversión Incremento de Visitas días Especiales
Tiempo Porcentaje Día Incremento Mes
Mes 1 - 2 0.5% San Valentin 20% 2
Mes 3 - 4 0.6% Cyber Mami 15% 5
Mes 5- 6 0.8% Día del Padre 20% 6
Mes 7 - 10 0.9% Black Friday 20% 11
Mes 9 - 10 0.9% Cyber Monday 600% 7
Mes 11 - 16 1.0% Navidad 12% 12
Mes 13 - 14 1.0%
Mes 15- 16 1.0%

Incremento anual entre años S/. 4,821,429.00 S/. 5,224,229.40 S/. 8,078,968.60 S/. 7,569,077.60
S/.
Volumen de Venta Total S/. 16,326,860.00 S/. 57,184,590.00 S/. 96,104,170.00 160,124,800.00 S/. 222,491,050.00
Cantidad de Ordenes Anuales 24,804.00 86,839.00 145,910.00 243,088.00 337,756.00
Cantidad de Sellers 258.00 1,050.00 2,469.00 3,179.00 3,461.00
Costo de Ventas
Conceptos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Comisiones S/. 0.00 S/. 17,446.67 S/. 57,602.49 S/. 100,867.93 S/. 163,640.68 S/. 220,344.38
Gasto de Ventas S/. 797.50 S/. 9,882.50 S/. 12,840.00 S/. 15,120.00 S/. 15,450.00 S/. 15,450.00
Total Gasto de Ventas S/. 24,647.50 S/. 366,779.17 S/. 558,242.49 S/. 715,387.93 S/. 800,090.68 S/. 856,794.38
Ingresos Anuales 0 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60
Ratio de Ventas vs Ingresos 0 19.60% 8.34% 6.00% 4.00% 3.11%

Costo de Operaciones
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Operador Logítstico S/. 0.00 S/. 159,767.35 S/. 559,352.89 S/. 939,889.97 S/. 1,565,896.18 S/. 2,175,748.70
Taxis S/. 0.00 S/. 17,824.73 S/. 62,405.21 S/. 104,860.51 S/. 174,702.02 S/. 242,741.31
Desarrolladora de Software S/. 99,000.00 S/. 19,800.00 S/. 19,800.00 S/. 19,800.00 S/. 19,800.00 S/. 19,800.00
Internet y Cloud S/. 11,000.00 S/. 106,935.73 S/. 158,376.38 S/. 229,899.34 S/. 325,483.80 S/. 407,897.02
Comunicaciones S/. 280.00 S/. 4,350.00 S/. 5,520.00 S/. 7,560.00 S/. 8,640.00 S/. 8,640.00
Pasarella de Pagos S/. 0.00 S/. 164,295.29 S/. 641,471.31 S/. 1,104,499.44 S/. 1,725,512.74 S/. 2,645,052.97
Call Center S/. 0.00 S/. 41,670.72 S/. 130,194.72 S/. 175,092.00 S/. 233,364.48 S/. 243,184.32
Depreciación S/. 220.00 S/. 3,547.50 S/. 4,620.00 S/. 5,940.00 S/. 6,930.00 S/. 6,930.00
Asesoria Legal S/. 6,000.00 S/. 26,000.00 S/. 49,000.00 S/. 60,000.00 S/. 61,000.00 S/. 72,000.00
Total S/. 139,220.00 S/. 911,871.32 S/. 2,110,740.52 S/. 3,279,221.27 S/. 4,856,689.22 S/. 6,557,354.32
Ingresos 0 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60
Ratio Opex vs Ingresos 0.00% 48.73% 31.54% 27.52% 24.29% 23.79%
Costo Administrativo
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Arriendos S/. 84,420.00 S/. 89,040.00 S/. 94,382.40 S/. 100,045.34 S/. 106,048.06
Planilla Admon & Finanzas S/. 82,800.00 S/. 102,600.00 S/. 102,600.00 S/. 102,600.00 S/. 102,600.00
Implementos de Limpieza S/. 9,973.00 S/. 9,973.00 S/. 9,000.00 S/. 9,973.00 S/. 9,000.00
Muebles y Enseres S/. 13,529.00 S/. 2,268.00 S/. 2,646.00 S/. 1,512.00 S/. 0.00
Depreciación S/. 1,082.32 S/. 181.44 S/. 211.68 S/. 120.96 S/. 0.00
Seguros Oficina S/. 1,200.00 S/. 1,320.00 S/. 1,452.00 S/. 1,608.00 S/. 1,776.00
Facturas S/. 17,362.80 S/. 60,787.30 S/. 102,137.00 S/. 170,161.60 S/. 236,429.20
Agua S/. 2,186.48 S/. 3,425.27 S/. 4,102.97 S/. 4,518.32 S/. 4,605.77
Acantarillado S/. 960.53 S/. 1,519.75 S/. 1,825.67 S/. 2,013.17 S/. 2,052.65

Electricidad S/. 9,524.00 S/. 13,434.00 S/. 15,573.00 S/. 16,884.00 S/. 17,160.00
Papeleria S/. 2,003.00 S/. 1,728.00 S/. 1,728.00 S/. 2,003.00 S/. 1,728.00
Costo de Marketing
AÑOS 1 2 3 4 5
Campaña Digital
(Inc. Adwords, E-mail Marketing, Inbound S/. 360,000.00 S/. 480,000.00 S/. 600,000.00 S/. 720,000.00 S/. 840,000.00
Marketing, Social Media)
Medios tradicionales S/. 868,700.00 S/. 619,500.00 S/. 1,271,900.00 S/. 1,310,400.00 S/. 1,233,400.00
Tv en programas de rating alto S/. 350,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Radio S/. 403,200.00 S/. 403,200.00 S/. 403,200.00 S/. 403,200.00 S/. 403,200.00
Prensa Escrita S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Outdoor S/. 115,500.00 S/. 115,500.00 S/. 115,500.00 S/. 115,500.00 S/. 115,500.00
Medios no tradicionales S/. 110,000.00 S/. 110,000.00 S/. 110,000.00 S/. 110,000.00 S/. 110,000.00
Eventos anuales a las cuales asistirán clientes S/. 50,000.00 S/. 50,000.00 S/. 50,000.00 S/. 50,000.00 S/. 50,000.00
el 80/20 del E-Commerce
Eventos anuales a las cuales asistirán SELLERS S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00
el 80/20 del E-Commerce
Sorteos y cupones de descuento para clientes S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00
especiales
Planillas S/. 6,750.00 S/. 45,000.00 S/. 105,750.00 S/. 126,000.00 S/. 126,000.00
S/. S/.
S/. 2,087,650.00 S/. 2,266,400.00 S/. 2,309,400.00
Totales S/. 1,345,450.00 1,254,500.00
TOTALES ANUALES S/. 0 1 2 3 4 5

PRE OPERACIÓN S/. 715,800.00
OPERACIÓN S/. S/. 1,317,492.50 S/. 2,520,660.00 S/. 2,679,160.00 S/. 2,722,160.00

1,384,735.00
S/.
Total S/. 715,800.00 1,384,736.00 S/. 1,317,494.50 S/. 2,520,663.00 S/. 2,679,164.00 S/. 2,722,165.00
Crecimiento Proyectado
Periodo 2017 2018 2019 2020 2021

Venta Inicial S/. 16,302,000.00
Crecimiento 250% 65% 60% 35%
Objetivo en
Volumen S/. 16,302,000.00 S/. 57,057,000.00 S/. 94,144,050.00 S/. 150,630,480.00 S/. 203,351,148.00
Depreciación
Resumen Activo:
S/. S/.
Costo de operaciones S/. 14,400.00 S/. 20,997.50 S/. 15,257.50 15,214.17 12,106.67 S/. 3,496.67
Administracion S/. 7,938.00 S/. 5,591.00 S/. 2,268.00 S/. 2,646.00 S/. 1,512.00 S/. 0.00
Marketin S/. 1,717.78 S/. 4,577.78 S/. 4,158.44 S/. 709.11 S/. 134.22 S/. 0.22
S/.
Costo de Ventas S/. 14,361.11 S/. 16,622.22 S/. 18,350.00 14,533.33 S/. 6,572.22 S/. 855.56
S/. S/. S/. S/.
Depreciación Neta Anual 38,416.89 S/. 47,788.50 40,033.94 33,102.61 20,325.11 S/. 4,352.44
Resumen depreciacion:
Costo de operaciones -S/. 273.33 -S/. 478.33 -S/. 478.33 -S/. 615.00 -S/. 717.50 -S/. 717.50

Administracion -S/. 635.04 -S/. 447.28 -S/. 181.44 -S/. 211.68 -S/. 120.96 S/. 0.00
Marketin -S/. 41.11 -S/. 164.44 -S/. 287.44 -S/. 287.44 -S/. 134.00 S/. 0.00
Costo de Ventas -S/. 311.11 -S/. 466.67 -S/. 661.11 -S/. 777.78 -S/. 816.67 -S/. 855.56
-S/. -S/. -S/.
Depreciación Neta Anual -S/. 1,260.60 -S/. 1,556.72 -S/. 1,608.33 1,891.90 1,789.13 1,573.06
Resumen Neto depreciacion:

S/. S/.
Costo de operaciones S/. 14,126.67 S/. 20,519.17 S/. 14,779.17 14,599.17 11,389.17 S/. 2,779.17
Administracion S/. 7,302.96 S/. 5,143.72 S/. 2,086.56 S/. 2,434.32 S/. 1,391.04 S/. 0.00
Marketin S/. 1,676.67 S/. 4,413.33 S/. 3,871.00 S/. 421.67 S/. 0.22 S/. 0.22
S/.
Costo de Ventas S/. 14,050.00 S/. 16,155.56 S/. 17,688.89 13,755.56 S/. 5,755.56 S/. 0.00
S/. S/. S/. S/.
Depreciación Neta Anual 37,156.29 S/. 46,231.78 38,425.62 31,210.71 18,535.98 S/. 2,779.39

ANEXO 12 – OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RRHH
PILARES DE LA GESTIÓN DE RRHH
ATRAER RETENER
1. Tener a los talentos identificados y los procesos de Recursos Humanos para

su desarrollo.
2. Contar con un sistema de evaluación integral de desempeño que soporte las

decisiones de desarrollo y de administración del capital humano, y que
1. Posicionar nuestra plataforma en la mente de los
favorezca la mayor productividad de la organización.
OBJ E T I VOS
3. Adecuar la política de capacitación y desarrollo que impacte en una mayor
2. Mejorar el proceso de selección para garantizar la
identificación de talentos y su disponibilidad en el menor
plazo posible.
4. Definir e implementar la política de compensación que estimule el
cumplimiento de los objetivos y el desarrollo del talento.
5. Fomentar una cultura de reconocimiento que alinee a los colaboradores con

los ideales de la compañía.
Mantener el mejor clima laboral que favorezca a resultados óptimos en el desempeño individual, en la eficiencia de la empresa y a nivel
financiero.
PILAR OBJETIVO ALCANCE MEDICIÓN
Promocionar la plataforma en el mercado como una empresa competitiva y

Nuevos colaboradores con evaluaciones
responsable por el bienestar de sus trabajadores y su comunidad. Este
satisfactorias / Total de nuevos colaboradores
propósito nos permitirá estar entre las primeras opciones de aquellas
evaluados
instituciones que puedan referir a los mejores profesionales, así como estar más
1. Posicionar la plataforma en la mente de los
expuestos a los talentos que buscan desarrollarse en empresas de primer nivel.
principales directivos de las instituciones Prom. días útiles para cubrir una vacante
educativas y de investigación, así como de los
En ese sentido, identificaremos al grupo objetivo, cumpliremos con un programa
profesionales potenciales que correspondan a % Colaboradores contratados en tiempo meta
de visitas para tomar acuerdos que beneficien a la empresa+H4 y a las
nuestro grupo objetivo de reclutamiento.
instituciones, aprovecharemos la tecnología explotando principalmente nuestra
% Ofertas aceptadas
página web para difundir las actividades en pro de los colaboradores y prácticas
atractivas de la gestión del capital humano, estaremos presente en las ferias
N° Trainees contratados / Total trainees
laborales, entre otros.
ATRAER
Nuevos colaboradores con evaluaciones

El cumplimiento del primer objetivo buscará desarrollar una relación estratégica
satisfactorias / Total de nuevos colaboradores
con las instituciones que sean fuente fiable de reclutamiento de profesionales,
evaluados
ésto permitirá disponer de buenos candidatos con mayor rapidez, impactando
en el presente objetivo.
2. Mejorar el proceso de selección para Prom. días útiles para cubrir una vacante
garantizar la identificación de talentos y su
Asimismo, tenemos planificado implementar el programa Trainee e ir generando
disponibilidad en el menor plazo posible. % Colaboradores contratados en tiempo meta
una bolsa de candidatos filtrados y pre seleccionados para las posiciones de
mayor rotación o necesidad. Como parte del proceso de mejora continua de las
% Ofertas aceptadas
herramientas de evaluación de candidatos, incorporaremos nuevos elementos
para validar los conocimientos.
N° Trainees contratados / Total trainees

Nos aseguraremos que la gestión se enfoque en las posiciones más críticas de

la empresa (forman parte del core business, tienen a su cargo
responsabilidades clave, intervienen directamente en los procesos más
relevantes del negocio, realizan un trabajo especializado, su capacidad
proviene de la acumulación de años de experiencia en la labor y no es fácil de
encontrarlo en el mercado laboral).
% Prom. cumplimiento de objetivos de área e
1. Tener a los talentos identificados y los
Para ello, aplicaremos una metodología que revisa los procesos, individual
procesos de capital humano enfocados para su
responsabilidades y conocimientos críticos (con impacto directo en el cliente,
desarrollo.
producto y servicio), obteniéndose por medio de una puntuación de criterios a
las posiones con mayor valoración.
Para las posiciones identificadas, revisaremos que los procesos de RH estén

alineandos y procure su retención (plan de desarrollo, compensación y
beneficios acorde con los resultados personales y de su equipo de
colaboradores).
OBJETIVO ALCANCE MEDICIÓN
RETENER
Continuar con el proceso de mejora de la gestión por objetivos y retribución por

resultados. Para ello, seguiremos trabajando en la validación de los indicadores
de gestión y su automatización.
% Prom. cumplimiento de objetivos de área e
Complementar la evaluación de desempeño por objetivos con la individual (líderes)
implementación de competencias organizacionales y de gestión. Esto último
2. Contar con un sistema de evaluación integral comprende la identificación de competencias debiendo analizar los elementos % Prom. cumplimiento de Tablero (colaboradores)
de desempeño que soporte las decisiones de estratégicos: Misión, Visión, Valores y Principios de Calidad.
desarrollo y de administración del capital N° puestos con evaluaciones satisfactorias / Total
humano, y que favorezca la mayor Estas dos miradas del desempeño, una basada en resultados y la otra en puestos evaluados
productividad de la organización. conductas, nos permitirá mejorar aún más el alineamiento de los colaboradores
con los ideales de la compañía y contribuir con la sostenibilidad de la Índice de productividad sobre las ventas
organización. Asimismo, nos enfocarenos en la medición y desarrollo del
liderazgo como uno de los principales factores de retención. Índice de productividad sobre la utilidad
Revisaremos este nuevo modelo de evaluación para determinar las políticas de

compensación variable, capacitación, desarrollo y renovación de posiciones.

Adecuar el alcance de la política, la cual comprenda a los diferentes segmentos
de la organización. Que responda a las necesidades de desarrollo de acuerdo
con los resultados de las evaluaciones de desempeño - en el contexto de las
exigencias de la empresa - y que posibilite el incremento de la productividad y
cumplimiento de objetivos.
3. Adecuar la política de capacitación y Evaluación de Liderazgo 360° > a 90%
La política se adecuará conforme se culmine el objetivo anterior de evaluación
RETENER desarrollo que impacte en una mayor
integral de desempeño.
Se buscará que el personal reciba mayor capacitación, que desarrolle las
competencias que el puesto requiera. Se promoverá la transferencia interna de
conocimientos, que se convierta en una de nuestras prácticas distintivas
"compartir los conocimientos". La gestión se envidenciará además con un
incremento de las horas de capacitación.
Buscar la equidad interna y externa de las compensaciones; que responda a

niveles de responsabilidad, competencias demostradas y resultados.
Índice de productividad sobre las ventas
4. Definir e implementar la política de Se adecuará conforme se culmine el objetivo anterior de evaluación integral de
RETENER compensación que estimule el cumplimiento de desempeño.
Índice de productividad sobre las utilidades
los objetivos y el desarrollo del talento.
En este periodo trabajaremos en la valoración de cargos y definición de bandas
Costo de la planilla / Costos totales de la empresa
salariales para contribuir con una mejor toma de decisiones sobre la
determinación de remuneraciones.
Que el programa de reconocimiento y actividades de bienestar refuercen

permanentemente los comportamientos y conductas que favorezcan un Meta de Clima Laboral y en factores de recocimiento
ambiente de trabajo tal que inspire a los colaboradores a la creatividad, y camaradería (Por definir)
innovación, mejora continua y trabajo en equipo.
5. Fomentar una cultura de reconocimiento que
% Colaboradores reconocidos (ABE)
RETENER alinee a los colaboradores con los ideales de la
Mantendremos algunas de las actividades que se han venido ajustando y
compañía.
perfeccionando año tras año, así como también se desarrollarán nuevos eventos Índice de productividad sobre las ventas
que aseguren la dinámica de participación.
Índice de productividad sobre las utilidades
Fomentaremos la práctica del reconocimiento a todo nivel.
Clima Laboral (Resultado de la encuesta)
En una primera etapa, evidenciar a través de indicadores el nivel de motivación Evaluación de Liderazgo 360° > a 90%
de la gente y compromiso con los objetivos empresariales a un nivel
Mantener el mejor clima laboral que favorezca a destacable. Rotación. % Salidas por decisión del colaborador
ATRAER
resultados óptimos en el desempeño individual,
Y
en la eficiencia de la empresa y a nivel En una segunda etapa, se realizará una medición de clima laboral mediante N° Accidentes, Horas hombre de ausentismo por
RETENER
financiero. encuesta. Estableceremos objetivos de clima para las gerencias y áreas. accidentes de trabajo
Incorporaremos en el plan de trabajo de Capital Humano las necesidades que
se obtengan de la medición. Índice de productividad sobre las ventas
ïndice de productividad sobre las utilidades

ANEXO 13 – GRÁFICAS Y ESQUEMA WEB SMARTSHOP
Figura 57 – Logo seleccionado para SmartShop
Figura 58 – Prueba de Logos para SmartShop

Figura 59 – Portal de Inicio de SmartShop

Figura 60 – Página típica de búsqueda en el Portal de SmartShop

Figura 61 – Pantalla de características y compra de un producto en SmartShop

Figura 62 – Pantalla de carga de productos en SmartShop para Proveedores

Figura 63 – Imágenes de Bienvenida e Inicio de la App de SmartShop

Figura 64 – Pantallas de búsqueda y compras para la App de SmartShop

ANEXO 14 – LIENZO CANVAS
Figura 65 – Lienzo CANVAS

XVI. BIBLIOGRAFÍA
1. El Libro Blanco del Comercio Electrónico – Guía Práctica del comercio

electrónico para Pymes- Asoc. Española de Economía Digital
2. Informe sobre e-Readiness en Latinoamérica 2014
3. Informe sobre la Economía de la Información 2015 – UNCTAD
4. Informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico –
OCDE
5. Internet World Stats, 2016
6. eCommerce Foundation, 2016
7. Administración estratégica y política de negocios - Thomas L.Wheelen, J.
David Hunger - 10ma Edición
8. Estudio de Seguridad del Instituto de Estudios Peruanos - IEP.ORG.PE
9. Marco legal peruano en el 2015: Un impulso a la inversión, Semana
Económica
10.Infografía de Estadística Poblacional 2016 – IPSOS-PERU
11.Estudio Nacional del Consumidor 2011 – Arellano Marketing – Perú
12.Informe Tecnico – Estadísticas de las Tecnologías de Información y
Comunicación en los Hogares de Julio, Agosto y Septiembre de 2015,
realizado por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)
13.Generación de Modelos de Negocios - Alexander Osterwalder y Yves Pigneur
14.Futuro Digital Perú 2015 – ComScore
15.ComScore, Inc., Media Metrix, PE, Hogar & Trabajo, Personas: 15+, Promedio
Mensual Q1 2015
16.Construcción de la Comunidad en la Web, Amy Jo Kim
17.Informe sobre la Economía de la Información 2015 de la Conferencia de las
Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD)
18.III Estudio de Comercio Electrónico para el Perú, Futuro Labs
19.Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico – eCommerce Report –
Mariano Gomide de Farias – Edición 2015
20.Negocios y emprendimiento 2009 – Universidad de Babson

21.Fundamentos de Marketing, 13va. Edición, de Stanton William, Etzel Michael y
Walker Bruce, Mc Graw Hill, 2004
22.Logística Empresarial, Casnovas, august y Cuatrecasas, Lluís. (2003).
Barcelona: Ediciones Gestión 2000 S.A.
23.Fundamentos de Marketing, Lamb Charles y Hair Joseph. (2006).
México: International Thomson Editores
24.Sistema de apoyo para la selección de proveedores. Trabajo especial de grado
Ingeniería de Sistemas, Álvarez, Yacsy y Calandro, Gabriela (2005).
Universidad Metropolitana, Caracas, Venezuela.
25.JIT quality matrices for strategic planning and implementation International
Journal of Operations & Production Management, Prasad, Biren (1995).
26.Tabla de Decisiones, Pollack, Salomon L.; Hicks jr. Harry T. y Harrison, William
J. (1980).
27.Informe de Ecommerce del 2004 de la Universidad del Congreso de Argentina
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2. http://www.gestiopolis.com/gestion-y-evaluacion-de-proveedores/
3. http://www.emprendeconrecursos.com/blog/2015/02/27/la-gestion-de-
stocks-en-eCommerce/
4. https://quieresvenderonline.wordpress.com/2014/02/15/gestion-de-pedidos-
en-la-tienda-on-line/
5. https://prezi.com/l4vmbwnbrh8m/gestion-de-los-pedidos-de-eCommerce-
segun-la-forma-de-envio/
6. http://www.gureakmarketing.com/es/optimizacion-logistica-
transporte/servicios-empresas-eCommerce/
7. http://next-eCommerce.com/blog/gesti%C3%B3n-eficaz-de-pedidos-y-
devoluci%C3%B3n-en-el-eCommerce
8. http://blogdelogistica.es/logistica-eCommerce/
9. http://www.open-ideas.es/distribucion-logistica-y-su-importancia-en-el-
eCommerce/

10.http://www.sitel.com/es/noticias/decalogo-para-crear-un-servicio-de-
atencion-al-cliente-en-eCommerce/
11.http://www.nubelo.com/blog/decalogo-atencion-cliente-eCommerce/
12.http://www.webbambu.com/servicios-eCommerce/servicios-al-cliente/
13.http://www.luxortec.com/blog/6-estrategias-para-optimizar-el-servicio-al-
cliente-en-eCommerce/
14.http://www.emprendedores.es/gestion/atencion-al-cliente-eCommerce
15.https://www.tiendanube.com/blog/calidad-total-y-mejora-continua-en-
eCommerce/
16.http://echaleku.es/4-puntos-mejora-continua-para-eCommerce/
17.http://kuombo.com/mejora-continua-
eCommerce/?utm_source=FB&utm_medium=echaleku&utm_campaign=prom
o_blog_E&utm_content=puntos_mejora_continua
18.http://www.ucongreso.edu.ar/grado/carreras/lcomer/2004/eco_mmerce/2004
_Apunte_2B.pdf
19.http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIn
dustrial/RevistaEconomiaIndustrial/392/LOPEZ,%20SALMERON%20y%20MEN
A.pdf
20.http://www.riesgooperacional.com/documentos.php
21.http://es.slideshare.net/luiscorralesarias/tema-3-desventajas-usos-y-riesgos-
del-comercio-electrnico-40641198
22.https://ssa-asesores.es/wordpress/blog/2013/09/16/peores-escenarios-de-
riesgo-tecnologico-en-el-eCommerce-guia-para-el-comite-de-direccion/
23.http://auditorsystemgrp7.weebly.com/amenazas-y-riesgos-del-comercio-
electroacutenico.html
24.https://revistaitnow.com/it_connect/no-permita-mundo-multifacetico-riesgos-
se-interponga-lograr-exito-eCommerce/
25.http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-marco-legal-internet-el-peru-
442616.aspx
26.http://www.crecemype.pe/portal/images/stories/files/img/coleccion-
crecemype/5%20el%20comercio%20electrnico.pdf

27.http://www.iriartelaw.com/marco-legal-para-el-internet-en-el-peru
28.http://www.profeco.gob.mx/internacionales/com_elec.asp
29.https://www.eCommercefoundation.org
30.http://www.usabilidad.tv/usabilidad_web
31.http://www.socialmediaycontenidos.com/tasa-de-conversion-en-e-commerce-
cifras-informes-suenos-y-realidad
32.http://www.socialancer.com/los-10-principios-heuristicos-de-la-usabilidad-en-
tu-web/
33.http://www.socialancer.com/landing-page-perfecta-metodo-7x7/

Plan Negocios Ecommerce

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Plan de negocios para la creación de una empresa de

consolidación de ventas a través de un marketplace on-line

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Arellano Rincón, Luis Fernando; Chui Carcagno, Jorge Hans;

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 18/01/2021 14:29:27

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/620739

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

PROGRAMA DE MBA INTERNACIONAL

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UNA

PROPUESTA PRESENTADA POR:

LUIS FERNANDO, ARELLANO RINCÓN

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE: MBA

Lima, Mayo del 2016

Plan de Negocios de Consolidación de Ventas a través de un Marketplace On-Line Página 1

El comercio electrónico ha logrado desarrollarse de manera importante en los

El presente documento despliega la estructura de negocio para la creación de una

Como ventajas competitivas se consideran aspectos que llegan a ser importantes

De la misma forma, hacia el consumidor final se ofrecen alternativas para su

Plan de Negocios de Consolidación de Ventas a través de un Marketplace On-Line Página 2

La estrategia de marketing tiene como objetivo lograr una penetración del

En el plan de negocios se incluyen los detalles de las proyecciones financieras a 5

Plan de Negocios de Consolidación de Ventas a través de un Marketplace On-Line Página 3

La compañía JHALU Representaciones, para dar marcha al plan de negocios,

Plan de Negocios de Consolidación de Ventas a través de un Marketplace On-Line Página 4

ÍNDICE DE FIGURAS -------------------------------------------------------------------------------- 9

ÍNDICE DE TABLAS -------------------------------------------------------------------------------- 11

II. CONCEPCIÓN DE NEGOCIO ---------------------------------------------------------------- 15

2.1 CONCEPTO DE NEGOCIO ---------------------------------------------------------------- 15

2.2 OBJETIVO GENERAL --------------------------------------------------------------------- 20

2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS --------------------------------------------------------------- 20

2.4 VISIÓN DE LA EMPRESA ---------------------------------------------------------------- 22

2.5 MISIÓN DE LA EMPRESA ---------------------------------------------------------------- 22

2.6 VALORES DE LA EMPRESA -------------------------------------------------------------- 22

III. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR ------------------------------------------------------------- 23

3.1 DESCRIPCIÓN DE LA INDUSTRIA ------------------------------------------------------ 23

3.2 ESTADÍSTICAS DE ECOMERCE EN EL MUNDO, LA REGION Y EL PERÚ -------------- 30

IV. ANÁLISIS DE FACTORES EXTERNOS ------------------------------------------------------ 36

4.1 ANÁLISIS PEST--------------------------------------------------------------------------- 36

4.2 ANÁLISIS CANVAS ----------------------------------------------------------------------- 48

4.3 ANÁLISIS DEL SECTOR ------------------------------------------------------------------ 53

4.4 ATRIBUTOS DEL SECTOR ---------------------------------------------------------------- 59

4.5 FACTORES CLAVE DE ÉXITO ------------------------------------------------------------ 61

V. DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA-------------------------------------- 64

5.1 DESCRIPCIÓN DE LOS SERVICIOS A BRINDAR --------------------------------------- 64

5.2 NECESIDADES A CUBRIRSE ------------------------------------------------------------- 69

5.3 PROPUESTA DE VALOR ------------------------------------------------------------------ 73

5.4 ASPECTOS TÉCNICOS Y LEGALES ------------------------------------------------------ 76

5.5 NORMATIVA APLICABLE A LA EMPRESA----------------------------------------------- 78

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6.1 MODELO DE NEGOCIO ------------------------------------------------------------------- 79

6.2 ESTRATEGIA DISTINTIVA --------------------------------------------------------------- 80

6.3 VENTAJAS DIFERENCIALES Y COMPETITIVAS ---------------------------------------- 81

6.4 PRODUCTO/ENFOQUE AL MERCADO --------------------------------------------------- 82

6.5 FUNDAMENTOS DE DIFERENCIACIÓN ------------------------------------------------- 84

6.6 RECURSOS Y ACTIVOS ESTRATÉGICOS ------------------------------------------------ 85

6.7 COMPETENCIAS ESENCIALES ----------------------------------------------------------- 86

6.8 BENEFICIOS DEL CONSUMIDOR -------------------------------------------------------- 87

6.9 ESTRUCTURA DE COMISIONES --------------------------------------------------------- 87

6.10 LÍMITES DE LA COMPAÑÍA ----------------------------------------------------------- 89

6.11 AJUSTES A LOS CAMBIOS DE ENTORNO -------------------------------------------- 89

VII. PLAN DE MARKETING-------------------------------------------------------------------- 91

7.1 IDENTIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA ----------------------------------------------- 91

7.2 ANÁLISIS DE MERCADO Y POSICIONAMIENTO --------------------------------------- 92