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Introducción
En este capítulo usted estudiará algunos aspectos clave de la administración y ía
gestión de negocios. Si es usted el responsable de informática y en general de admi
nistrar las tecnologías de la información en una organización o empresa es impor
&.. . ■'• tante que tenga un panorama claro respecto de ella, con el fm de que sea un autén
tico agente de transformación. Dominar la gestión de negocios es un arte. Hay
muchas personas y entidades irivolucradas y es difícil mantener a todos contentos

• Accionistas y socios . . . - m
• Colaboradores. •• •> ;- ■
• Clientes '
• Proveedores ■
■ •Gobierno'
• Bancos e instituciones fiharíciérás. • .. . , '-Á
• Ambientalistas ' "' -ifii
• 'Derechos humanos:"' ^ ..
' • Sindicatos
• Competencia . M
• Otros

La lista de actores activos y pasivos que participan en dicha ecuación es intipg

minable. Cada uno irnpone sus reglas y süs restricciones al proceso de gestión ;de
negocios, y a veces no todos quedan satisfechos. La "cuerda puede romperse" poir
la parte más delgada.
 Conceptos tradicionales de la gestión y la administración de negocios ^ 3

Su jefe

Los colegas Los colegas

de su jefe de su jefe

Sus colegas « , gj|¡(Jer de 360° • Sus colegas

Los subordinados Los subordinados

a sus colegas a sus colegas

Sus subordinados

Figura 1.2 Líder de 360°, según Maxweil.

Fuente: Maxweil, 2006.

Por último y no menos importante es el proceso de control el cual consiste básicamente en

monitorear el avance y los logros conforme al plan y tomar las acciones y medidas necesarias para
asegurar el cumplimiento de las metas. Es decir,se evalúa en qué medida la empresa está logrando
sus metas e implementa oportunamente las acciones correctivas que se requieran para mantener
o mejorar el desempeño y ios resultados del negocio.
En una tradicional empresa mexicana o latinoamericana es fácil identificar las áreas funciona
les o los departamentos que la integran. En general, en las empresas medianas existen las siguien
tes áreas: vea la figura 1.3.
Las funciones o los departamentos que constituyen una empresa mexicana o latinoamericana
tradicional son:

• Ventas y Mercadotecnia: promueve y vende los productos y servicios con los clientes. Esta
función es la columna vertebral del negocio, ya que los ingresos dependen en gran medida de
la eficiencia y honestidad con los que esta área funcione; esta es el área "que hace la promesa
al cliente".
• Operaciones: produce los bienes o servicios que la empresa comercializa a través de su depar
tamento de Ventas. En empresas en las que se pueden elaborar bienes,como las plantas o fá
bricas. En empresas de servicios, por ejemplo, una escuela, está formada por los profesores
que imparten las clases. Esta es el área "que cumple la promesa al cliente".
• Recursos Humanos: coordina todas las actividades en cuanto a la administración del personal
y del recurso humano.
• Administración y Finanzas: se encarga de administrar los recursos financieros de la empresa
y lleva el control de gastos y presupuestos. Incluye las funciones de tesorería, contabilidad y
emisión de estados financieros, entre otros.
 Capítulo 1 La gestión de negocios y sus procesos

Consejo de
Adminístradón

Dirección
General:

^ Auditoría
Interna

> (1 (> 1 » 1 > 1

. \ Ventas y Recursos Administración Jurídico Sistémas dé

^Méricádotechía
Óperadones Humanos-' "y Rnanzas Inforrríadón

Figura 1.3 Funciones o departamentos que integran una empresa mexicana o latinoamericana tradicional.

• Jurídico y Legal: normalmente está integrada por los abogados de la empresa y su responsabi
lidad es defenderla jurídicamente en pleitos que lo ameritan tales como cobranza morosa, li
tigios mercantiles, etcétera.
• Sistemas de Información: desarrolla y opera los sistemas de información que se requieren en
la empresa, con el fin de lograr la automatización de los procesos operativos y apoyar con
información que sirva de soporte para la toma de decisiones.
• Auditoría Interna: normalmente es un área que reporta directamente a la Dirección General
o al mismo Consejo de Administración. Su función es hacer revisiones y auditorías periódicas
para detectar posibles desviaciones, respecto a las políticas y procedimientos formalmente
autorizados.
• Dirección General: es responsable de todo el negocio o la empresa y normalmente reporta
al Consejo de Administración formado por los accionistas, y en empresas pequeñas, repor
ta al dueño de la misma.

Rol del responsable de la gestión de negocios

El administrador o director general de cualquier empresa debe "hacer más con menos". De lo que
se trata es de lograr los máximos rendimientos posibles utilizando la menor cantidad de recursos,
es decir, que al menos tres actores básicos logren llegar a esquemas de ganar-ganar-ganar.
 Rol del responsable de la gestión de negocios ^

Este triple ganar debe darse necesariamente al menos en los siguientes actores:
• Accionistas y socios
• Colaboradores
• Clientes

Claro que no podemos olvidar al resto de los actores, pero en la medida que éstos se encuentren
motivados y logrando sus expectativas, el gestor de negocios tendrá asegurada la supervivencia, la
prosperidad y el crecimiento de sí mismo. Vea la figura 1.4.
*

Socios

Ganar

Clientes l i Colaboradores

Figura 1.4 Ganar-ganar-ganar de socios, clientes y colaboradores.

A continuación, haremos una breve descripción de cada uno estos actores básicos:
Accionistas y socios
Aportan los recursos económicos para que la empresa pueda arrancar y operar. Sin el capital,sim
plemente no existe negocio ni su correspondiente gestión. Este capital puede provenir de empre
sas privadas o públicas. Pero al final, la gestión de negocios tiene que rendir cuentas a un grupo de
personas que se constituyen como Consejo de Administración o Consejo Rector que es el respon
sable de determinar las estrategias de la empresa.
Este grupo de accionistas y socios arriesga sus recursos económicos y espera lograr un rendi
miento conforme al riesgo que está tomando. Simplemente,si los miembros del grupo colocan su
dinero en el banco, por supuesto obtendrán rendimientos menores y el nivel de riesgo también
será mínimo.
Debemos entender que a los accionistas y a los socios nadie los subsidia; por el contrario, los
empresarios o accionistas deben generar los recursos económicos y asegurar con estos el bienestar
de los demás actores. El buen empresario debe tener una visión de largo plazo de la organización
tomando en consideración que los otros dos elementos (los colaboradores y los clientes) deben
también ganar-ganar.
Un aspirante a un puesto de dirección vacante, conversaba con el dueño de la empresa mexi
cana a la que pretendía pertenecer sobre la experiencia que significaba estar siendo contratado por
 Capítulo 1 La gestión de negocios y sus procesos

t'l dueño do la misma. Lslc puutuali/ó quo su labor como director consistiría en cuidar los intere
ses de la empresa, lo cual suena muy lógico y razonable. A lo que el entrevistado tuvo la osadía de
decir que él entendía que su labor al frente de la empresa consistiría en "mantener un equilibrio
entre los intereses de los dueños, de los colaboradores y también de los clientes" Al principio la
expresión del dueño fue de asombro por la aparente contradicción de las palabras del aspirante al
puesto, pero después de intercambiar opiniones durante un rato llegaron a la conclusión de que
en la medida que todos los actores logren "ganar" se podrá crear un "círculo virtuoso" que permi
tirá la creación de más empleos y de esta manera ganarán todos.

Colaboradores
En un sinnúmero de veces hemos escuchado a los dueños de las empresas,en las que hemos cola
borado en la dirección general, que todas las empresas cuentan con tres tipos de recursos sin los
cuales no pueden operar: los recursos materiales, los recursos financieros y los recursos humanos,
es decir, los colaboradores. Estos son los más importantes en una organización.
Los recursos materiales son las instalaciones, las plantas productivas, el equipo de cómputo y
tecnológico e incluyen todos los activos físicos de la empresa. Estos activos no representan una
ventaja adicional a la que puede aspirar nuestra competencia ni son creadores de valor. Simple
mente,los recursos materiales están disponibles para todos los trabajadores,sin ellos no es posible
operar. Son importantes, pero no agregan valor a la gestión de negocios. Esto ocurre también con
los recursos financieros sin los cuales es imposible arrancar y operar los negocios. Estos recur
sos los aportan los socios, los accionistas y las instituciones financieras. El dinero o los recursos
económicos por sí mismos no crean valor. El verdadero valor de la empresa y la creación de valor
se logran a través del recurso humano, es decir, los colaboradores.
Las organizaciones que trascienden tienen especial cuidado con sus colaboradores y se
preocupan constantemente porque estos formen parte de la ecuación de ganar-ganar-ganar. Son
ellos quienes generan las ideas, quienes trabajan con pasión y quienes hacen la diferencia y crean
el valor a la empresa. En las empresas, además del "sueldo económico" que perciben los colabora
dores, existe un "sueldo moral" que constituye el pivote en el manejo del recurso humano. Este
sueldo moral puede incluir:

• La promoción de esquemas de desarrollo y compensación basados en la productividad del

personal.
• El desarrollo del personal a través de la capacitación constante.
• El esquema de reconocimiento de logros de objetivos.
• La congruencia de la alta administración al predicar con el ejemplo. Es decir, la congruencia
debe existir entre "lo que pienso, lo que digo y lo que hago".
• Premiar las buenas ¡deas y la productividad, manteniendo con ello un espíritu competitivo
sano entre todos los integrantes del equipo de trabajo.
• La rotación de personal que permita retener los talentos.
• El énfasis en el desarrollo de personal "hecho en casa" y no esperar a que los talentos lleguen
de fuera, como "salvadores", a resolver los problemas internos.
• Que los colaboradores logren niveles de prosperidad conforme al esfuerzo y al valor que apor
ten a la empresa.
• Que exista una cultura de trabajo en equipo pero que también se premie y resalte el logro
individual de los colaboradores.
 Rol del responsable de la gestión de negocios ^

En tin, la lista puede ser interminable y la gestión exitosa de negocios se logra si se busca que los co
laboradores,los accionistas y los clientes también se beneficien y prosperen a la misma velocidad que
lo hace la empresa. Recordemos que "el activo más importante de la empresa son sus colaboradores"
Uno de los conceptos que hemos aprendido en la administración exitosa de empresas es que
todo el equipo de trabajo logre mayores niveles de prosperidad en la cadena de valor del "ser-ha-
cer-tener" El orden de estos factores en esta ecuación sí altera el producto. Primero debemos
preocuparnos por nuestro desarrollo personal y de nuestros colaboradores, es decir, "ser más"
como personas y como individuos; desarrollar más y mejores habilidades y en general estar mejor
capacitados para desarrollar nuestro trabajo.
Segundo,si un colaborador o nosotros en lo personal logramos nuestro desarrollo profesional
teniendo más habilidades o "competencias" podemos esperar que nuestro quehacer diario tam
bién se incremente,que podamos ser capaces de realizar una mayor cantidad de actividades y pro
yectos de mayor calidad y productividad. Por eso, el segundo elemento de la ecuación es "hacer
más" el cual es una consecuencia natural del "ser más".
Tercero y no menos importante es"tener más"; y esto constituye el elemento sin el cual la hu
manidad no hubiera progresado;"la ambición de tener más" la cual debe ser una consecuencia na
tural de los primeros dos elementos mencionados. La ambición personal y de la empresa no deben
ser confundidas con la "avaricia", que consiste única y exclusivamente en la acumulación de la ri
queza. El ejemplo típico de la avaricia se ilustra muy bien en la tradicional caricatura del Pato Do-
nald, en la que su tío Rico Mac Pato solo se preocupaba por acumular más riqueza.
La ambición y el tener más es un valor diferente. Consiste en estar contento y disfrutar lo que se
tiene, pero es válido querer"más"en todos los aspectos del proyecto personal de vida:familiar,social,
económico, profesional, personal y espiritual. En este contexto recomendamos el libro Semillas de la
riqueza, del doctor Luis Lauro Cantú cuya bibliografía se encuentra al final de este capítulo.
Clientes
Son el último elemento de nuestra ecuación, pero no el menos importante. Así, como sin los ac
cionistas o socios y los colaboradores el negocio simplemente no funciona, sin los clientes el in
greso no llega a las arcas de la organización.
La regla número uno que debe seguir el líder en tiempos de crisis y con el fin de superarla es
lograr una cercanía con el cliente pero con un enfoque de superar sus expectativas y lo que haya
recibido a cambio de su compra en ocasiones anteriores o de nuestros competidores. Lo anterior
no se consigue con solo desearlo o platicarlo en las reuniones. Implica reconocer la importancia
del servicio al cliente, desarrollar estándares de trabajo que tomen este en cuenta, implementar
programas de atención al cliente, capacitar formalmente al personal en este tema y evaluar de ma
nera sistemática el grado de satisfacción del cliente en cada producto o servicio que recibe.
A continuación mencionaremos algunos de los conceptos más importantes relacionados con
el servicio al cliente. Según lan Linton:

• Es importante conocer al cliente a fondo, no solo a través de encuestas o entrevistas. Hay que
dar un paso más allá poniéndose en el lugar del cliente; incluso ir de compras para vivir en
carne propia su experiencia.
• Implementar un programa completo que incluya la fijación de estándares de servicio al clien
te, comunicar el mensaje a todo el personal, principalmente al del área de ventas, y capacitar
lo en el proceso de atención al cliente.
 Capítulo 1 La gestión de negocios y sus procesos

• Mantener programas que promuevan la lealtad de los clientes, por ejemplo,a través de puntos
y recompensas.
• Es importante tener un programa de posventa adecuado para saber lo que está sucediendo
con el cliente una vez que ha comprado el producto o el servicio.
Entre los 365 consejos que nos da Peter Drucker en su libro Druckerpara todos los días(2006), es
precisamente la creación del valor para el cliente, a través de la eliminación de todas las activida
des que se llevan a cabo dentro del negocio y que no le agregan valor. En este contexto Drucker nos
recomienda;calcular costos tomando las actividades como la base que nos dará los elementos para
integrar én'un análisis los diferentes procedimientos que producen valor para el cliente. Al tomar
los costos de cada actividad como punto de partida, de acuerdo con Drucker, la empresa puede
discernir las actividades que añaden valor a los clientes de las que no lo hacen. El punto de partida
para analizar el proceso subyacente de creación de valor será la cadena de actividades creadoras
de valor que se descubre durante el análisis. Dicho análisis de proceso buscará optimizar las carac
terísticas del producto o servicio, reestructurar el proceso al tiempo que se reducen los costos y
mejorar la calidad.
De lo anterior se desprende que la administración del servicio al cliente debe llevarse a cabo
de manera formal y necesariamente debe formar parte de la planeación estratégica de la gestión
exitosa del negocio.

La hipoteca social: una responsabilidad ineludible

en la gestión de negocios
Este concepto expuesto por David Noel Ramírez en su libro Hipoteca social expresa de manera
simple y llana cómo debe realizarse la gestión exitosa de negocios con un enfoque de ganar-ganar-
ganar.
Como sabemos, muchos de los países latinoamericanos y de otras latitudes son verdaderas
"fábricas de pobreza", en las que unos cuantos se enriquecen y muchos —los clientes de nuestra
ecuación— reciben productos y servicios deficientes y de mala calidad, y donde los colaboradores
no logran los niveles de prosperidad acordes con su esfuerzo.
En este contexto el concepto"hipoteca social" es la deuda que todos tenemos con quienes me
nos tienen; por ejemplo, en el caso de México 50% de la población se encuentra en situación
de pobreza. Es decir,50%(los no pobres) de la población del país están en deuda con 50%(los po
bres) de la población. La población que más tiene y que se encuentra en la parte superior de la pi
rámide de prosperidad tiene una deuda mayor.
El profesor David Noel Ramírez Padilla, rector del Instituto Tecnológico de Estudios Superio
res de Monterrey, al presentar su libro en el auditorio de la EGADE Business School Tecnológico
de Monterrey hizo esta reflexión sobre las consecuencias de no obtener el ganar-ganar-ganar de
accionistas, colaboradores y clientes. De acuerdo con Ramírez Padilla existe una hipoteca con la
sociedad, ante la cual no se vale permanecer con los ojos cerrados. Según este autor se tiene que
hacer lo que sea necesario para beneficiar y elevar el nivel de vida de las personas y todo el mundo
tiene que pagar esa hipoteca social, solo así se podrá reconstruir el tejido social que está muy de
teriorado.
La idea de pagar la hipoteca social es que cada persona utilice sus dones y carismas y los pon
ga al servicio de los demás para construir un mejor país.
 i^Por qué fracasan los responsables de la gestión de negocios? ^

También hizo una recomendación a los políticos, les pidió elegir a aquellas personas que tie
nen pasión por servir a los demás y no a intereses particulares: a las universidades, asegurarse de
que sus estudiantes cumplan con sus pagos de hipoteca social, y a los empresarios, dirigir organi
zaciones donde se respete la esencia de la dignidad de la persona y comprometerse con la comu
nidad. En su discurso incluyó a las familias, que en su opinión deben fomentar los valores desde la
casa, y a las organizaciones religiosas las que no solo deben hacer hincapié en que las personas
asistan a las ceremonias y los ritos, sino hacer conciencia acerca de la importancia de servir a los
demás.Su participación finalizó diciendo que es urgente ver un rostro de México robusto y fuerte,
del que nos sintamos orgullosos, donde impere el estado de Derecho y la ética sea la cultura de
todos los ciudadanos.
Esta concepción más amplia y humanista de la empresa que este autor nos invita a considerar
desde el punto de vista ético y filosófico también debemos considerarla como una práctica de ges
tión de negocios exitosa. La gestión de negocios exitosa requiere necesariamente considerar el
concepto "hipoteca social", implica un equilibrio entre sus tres factores básicos: accionistas o so
cios, colaboradores y clientes.

¿Por qué fracasan los responsables

de la gestión de negocios?
Según un estudio profundo realizado a varias empresas y negocios en diferentes latitudes, se ex
pondrán algunas de las causas más importantes que inciden en el fracaso de la gestión de nego
cios, donde está inmerso cualquier directivo responsable de llevar dicho proceso.
Según Sidney Finkelstein, los ejecutivos brillantes no fracasan en su gestión de negocios debi
do a que:

1. Son ineptos.
2. No sabían lo que se venía encima.
3. El problema fue de ejecución en la gestión de negocios,es decir, los ejecutivos desconocían o
no tenían el"know how" de cómo operar el negocio correctamente.
4. No se esforzaron lo suficiente.
5. No tenían habilidades de liderazgo.
6. La compañía no proporcionó oportunamente los recursos necesarios.
7. Los ejecutivos responsables de la gestión de negocios eran deshonestos.

Según el estudio, ninguna de estas siete posibles causas de la gestión de negocios incidió de mane
ra importante en el fracaso. De lo anterior se desprende que los ejecutivos eran los suficientemen
te inteligentes, sabían lo que se les venía encima, estaban preparados para operar el negocio con
honestidad,se esforzaron y tenían el suficiente liderazgo. Además,la empresa estaba en condicio
nes de proporcionar los recursos necesarios para el correcto funcionamiento de la misma.
No obstante lo anterior, si algunos de los puntos anteriores se encuentran presentes dentro de
la empresa,en definitiva, la gestión de negocios puede fracasar. Por ejemplo,si se tienen ejecutivos
ineptos o deshonestos el negocio fracasará.
Entonces,la pregunta es ¿por qué la gestión de negocios no fue exitosa? La respuesta se puede
resumir en los siguientes puntos, mismos que deberán tomarse en cuenta para lograr un proceso
exitoso.
10 Capítulo 1 La gestión de negocios y sus procesos

• Tener una visión equivocada del negocio en la planeación estratégica. En este contexto, ios
ejecutivos del negocio pueden estar operando de manera muy eficiente un proyecto de nego
cio equivocado que no los va a llevar al éxito. Por ejemplo, Kodak, el líder mundial en equipo
fotográfico, ignoró en su momento la gran oportunidad que representaba la fotografía digital.
Se aferró a su método tradicional de fotografía y tuvo una visión equivocada de lo que el futu
ro le depararía a esta industria. Las consecuencias fueron desastrosas para la empresa.
• Aquellos que se aferran a sus éxitos pasados y no reconocen con humildad que el negocio se
les está yendo de las manos. Esta soberbia se sostiene con los éxitos del pasado. Los colabora
dores de estas empresas se vuelven arrogantes y piensan que las ventajas competitivas van a
ser eternas y dejan de esforzarse para mantener e incrementar ventajas. Pronto vendrá alguien
que los supere y la empresa, antes exitosa, simplemente dejará de serlo.
• "Ceguera de taller", es decir, la empresa no ha sabido reconocer información relevante dentro
o fuera de ella y no ha actuado oportunamente en consecuencia. Por ejemplo,a los empleados
de Coca-Cola no se les ocurrió que un buen número de quejas de estudiantes en Bélgica pu
diera representar una amenaza para el valor de la marca en toda Europa. No supieron o no
pudieron tomar oportunamente en cuenta esta información.
Por supuesto, puede haber otras causas del fracaso de la gestión de negocios, en esta sección solo
nos enfocamos en aquellas causas que pueden llevar al fracaso a ejecutivos brillantes o sobresa
lientes.

La verdadera gestión exitosa de negocios: versión empírica

En esta sección exponemos una visión basada en experiencias de ejecutivos. Este material es
inédito, es el resultado de trabajo de campo realizado en empresas completas, desde el punto de
vista de la Dirección General {Chief Executive Officer, CEO, por sus siglas en inglés), o bien pro
ducto del manejo de algún área o departamento específico dentro de la organización.
"Los tres motores",como se conoce a este concepto,aseguran la permanencia y la rentabilidad
de la organización en el largo plazo. Un "motor" es un conjunto de actividades que cumplen con
un fin específico y trascendental en la gestión de negocios.
Motor 1: Maximizar el ingreso en la organización,
"sin enfermar la vaca"
Cuando nos referimos a no enfermar la vaca, de lo que se trata es de obtener la mayor cantidad de
ingresos posibles sin deteriorar la salud económica, financiera, productiva, de mercado y demás
posibles variables que componen el complejo modelo de generación de ingresos de la empresa,es
decir, la empresa debe mantenerse sana.
Hay muchos ejemplos de cómo se pueden obtener mayores Ingresos descuidando la salud de
la empresa,como rematar el producto a un precio de venta muy por debajo de su valor real en una
plaza inadecuada de muy bajo perfil y demeritando la marca."Enfermar la vaca"es que otros clien
tes se desilusionen al ver que el producto que exhibe en los aparadores de sus tiendas no sea valo
rado por su fabricante quien lo acaba de rematar.
Muy seguramente,este cliente no volverá a comprar el producto,o al hacerlo pedirá condiciones
y precios de venta muy bajos. Este es un ejemplo de"como ordeñar la vaca" obteniendo más ingresos
en el corto plazo pero comprometiendo el futuro de la empresa,a costa de "enfermar la vaca"
 La verdadera gestión exitosa de negocios: versión empírica ^ 11

Los ejecutivos le llaman a lo anterior "estrategias de venta", pero en el fondo están comprome
tiendo el futuro de los ingresos.
Una empresa sana debe preocuparse todos los días de su operación respecto al ingreso que se
produce, revisando cuidadosamente los volúmenes de venta, sus precios de venta, promociones,
etc.; no solo ocupándose del nivel o del volumen de ventas sino también de la manera en que este
se esté llevando a cabo.
Muchos de estos ingresos se pueden maximizar analizando detenidamente las 4P de la mer
cadotecnia. Este concepto lo puede encontrar en cualquier libro que trate sobre el tema. Philip
Kotler es un gurú de la mercadotecnia y su bibliografía se encuentra al final del capítulo.
Para que la salud de la empresa no se deteriore o comprometa es necesario seguir las 4P de la
mercadotecnia:

^ Precio Se pueden obtener mayores ingresos incrementando o reduciendo —para lograr mayores
volúmenes de venta— el precio de venta de los productos.
■ Promoción Se pueden lograr mayores volúmenes de venta invirtiendo en publicidad, con el fin de dar
^
a conocer el producto y sus bondades a un mayor número o perfil de clientes.
Plaza Se pueden lograr mayores volúmenes de venta colocando el producto o servicios en lu
gares geográficos o ubicaciones diferentes a los que se tienen actualmente, incluyendo
nuevos canales de distribución.
Producto Se pueden lograr mayores volúmenes o mejores precios de venta lanzando al mercado
nuevos productos, o bien haciendo mejoras a los productes actuales.

Si el lector requiere incrementar los ingresos de la empresa, debe consultar la bibliografía de

Philip Kotler. Inclusive hay autores que han agregado una quinta P a la tradicional teoría de las 4P,
queriendo resaltar a las personas —clientes o proveedores— que participan en el proceso de la
mercadotecnia. Pero, creemos que las 4P: el precio, la promoción, la plaza y el producto,son sufi
cientes para lograr incrementos o mayores ingresos.

Motor 2: Minimizar los gastos, "sin enfermar la vaca"

En cierta ocasión, en una charla de economía individual le dijimos al auditorio:"Si quieren pros
perar económicamente,lo único que tienen que hacer es tratar de obtener el mayor ingreso posi
ble y gastar lo menos posible, es decir, maximizar su ahorro sin que se alimenten mal o se vayan a
enfermar por el trabajo excesivo, con el fin de ahorrar más dinero. Lo mismo sucede con la gestión
de negocios.
El segundo motor para lograr niveles de prosperidad en el largo plazo es la racionalización de
los gastos, y esto aplica tanto en nuestra vida personal como en las empresas.Se trata es hacer más
con menos,es decir, conservar una política de austeridad gastando solo en lo necesario para man
tener la salud de la empresa.
Hay un sinnúmero de estrategias que los ejecutivos pueden implementar, pero comprome
tiendo la salud de la empresa:
• Incrementar los sueldos del personal muy por debajo de la inflación, trayendo descontento y
desmotivación generalizada en los trabajadores.
• Cancelar pólizas de seguro o tener coberturas más limitadas que no responderán al valor de
los activos de la empresa en caso de siniestros.
12 ^ Capítulo 1 La gestión de negocios y sus procesos

. Retirar o reducir el gasto de publicidad de la empresa a niveles que comprometen el valor de

la marca y cuyo efecto solo se notará con el paso de los años.
. Facturar y pagar gastos actuales a los proveedores en el siguiente año, con el fin de maquillar
las utilidades del año que está por cerrar.
En fin, esta lista puede crecer tanto como la necesidad de los ejecutivos y directores generales de
la empresa requiera con el fin de "fabricar" las utilidades de la empresa y así justificar su pobre ac
tuación al frente de la misma.
El motor 2 no se refiere a esto. Se trata de mantener una política permanente de ahorro y aus
teridad en todos los rubros que integran los gastos y las erogaciones de la empresa. Al reducir los
gastos debemos preguntarnos:"¿con esta reducción de gastos estamos comprometiendo la salud
de la empresa en un futuro, con el fin de lograr mayores utilidades hoy?
Una buena idea que puede ayudar mucho a mantener los niveles de gastos en los mínimos po
sibles, sin comprometer la salud de la empresa, es dedicar un día completo al mes a revisar con
detalle todos los gastos de la empresa. En estas reuniones el director general deberá revisar
con cada uno de los responsables de los diferentes centros de costos, rubro por rubro, partida por
partida, todos y cada uno de los gastos. Esta reunión mensual,que suele durar de ocho a 10 horas,
está enfocada a revisar y discutir cada concepto del gasto,con el fin de analizar si la forma en que
se están haciendo las cosas es la mejor o"más barata". Es increíble la cantidad de ideas que emanan
de dichas reuniones. Voy a enumerar algunas que por lo simple, sorprenden y nos hacen pensar:
"por qué no se nos había ocurrido antes":
• Incremento en el consumo de copias. Se dejó de controlar el número de copias por departa
mento, quizá porque la persona responsable de ello se incapacitó por motivos de salud.
. Incremento en el costo de capacitación. Se decidió sin razón aparente contratar a un provee
dor externo para dar esta capacitación que siempre se había hecho internamente.
• Facturación de productos con 10% adicional sin autorización,sin aviso y sin control por parte
del departamento de compras, por parte de un proveedor.
• Incremento muy por encima del estándar del consumo de cierta materia prima, debido a
problemas de producción que no habían sido detectados.
.Impresión del material de capacitación, mismo que puede ser consultado en Internet.
• Incremento del gasto telefónico en 25%, durante el año,sin que hayan aumentado las ventas
en la misma proporción.
. Cambio de proveedor de algún insumo importante para lograr mejores precios o condiciones
de compra, pero el rendimiento de dicho insumo es mucho menor, lo que trae como conse
cuencia que el gasto total por concepto de este insumo sea mayor.
En fin,como sucede en los gastos de nuestras casas,el gasto deberá mantenerse en niveles óptimos
sin sacrificar la salud de la empresa.

Motor 3: Creación y aportación de valor (lo cual

va mucho más allá de los ingresos y los gastos)
Los motores que favorecen el incremento de los ingresos y la disminución de los gastos son enten-
dibles y de alguna manera la mayoría de las empresas invierten su día a día en esta labor. La feroz
competencia que enfrentan las empresas,de manera natural e intuitiva las lleva a ser creativas,con
el fin de aumentar sus ingresos y racionalizar sus gastos.
 La verdadera gestión exitosa de negocios; versión empírica Q 13

El tercer motor consiste en buscar afanosamente la creación y aportación de valor a clientes,

colaboradores y hasta los mismos socios o accionistas de la empresa. Es decir,¿qué está aportando
la empresa o la organización por encima o como valor adicional a los productos que maneja? Este
valor implica y tiene que ver mucho con el valor agregado que se obtiene al invertir, laborar o con
sumir los productos o servicios. He aquí algunos ejemplos:
• ¿Qué valor agregado aporta la empresa a sus colaboradores en términos de mejora de su con
dición de vida o su capacitación?
• ¿Qué compromiso tiene la empresa con la comunidad que la rodea en términos del deterioro
ambiental?
• ¿Qué ventajas adicionales obtienen los clientes al consumir nuestro producto con respecto a
los productos de la competencia cuyos precios son similares?
• ¿Qué ventajas adicionales en términos de imagen están obteniendo nuestros socios y accio
nistas con respecto a los socios y accionistas de la competencia?

Una visión de negocio basada exclusivamente en los ingresos y gastos y, por ende,en las utilidades
es una visión miope y de corto plazo que no asegura la permanencia de la empresa a largo plazo.
Collins/Porras denominan este concepto como "empresas visionarias"(vea la bibliografía al final
del capítulo). De acuerdo a estos autores las empresas visionarias tienen una visión de largo plazo
y esto es precisamente lo que les permite perdurar a través de los años y las generaciones. Algunas
características presentes en estas empresas visionarias que crean valor son:

• La posesión de un modelo de trabajo basado en su misión, su visión y sus valores. En este

renglón se incluye el proceso de planeación estratégica con objetivos claros los cuales son
revisados constantemente y adecuados a las cambiantes demandas del mercado.
• La posesión de una cultura propia formada por creencias y costumbres que son adoptadas por
todos los integrantes de la misma comunidad. Lo anterior es conocido en la literatura como
"cultura organizacional" e incluye el conjunto de ideas, esperanzas, valores, normas y rutinas
comunes de trabajo, que comparten todos los miembros de la organización y define en sí
misma la personalidad de la empresa.
• El énfasis en la "administración hecha en casa", es decir, apostar por el desarrollo interno de
los recursos humanos y no esperar a que venga de afuera algún líder visionario que resuel
va los problemas internos y tome la dirección de la empresa o de algún área en particular.
• El valor de la creatividad en estas organizaciones es primordial. Las nuevas ideas se promue
ven como parte de la cultura. Cuando una idea funciona es adoptada de inmediato y cuando
no funciona, nadie es señalado. Una idea que no funciona se considera como un paso previo
y necesario para encontrar una nueva idea que funcione con éxito.
• Es necesario "ensayar muchas cosas y quedarse con lo que fimciona". En el ensayo permanen
te de diferentes formas de trabajo, de métodos y alternativas, productos, operaciones, que al
final se quedan solo las que funcionan,se invierte parte de las ganancias de la empresa para
lograr innovaciones importantes.
• Son empresas u organizaciones "no conformistas", nunca están conformes o satisfechas con
los logros obtenidos y siempre van por más. La lógica que hay detrás de esta aparente ambi
ción desmedida se basa en el principio: "estamos contentos y satisfechos con los logros que
hemos tenido, pero vamos por más"
14 Capítulo 1 La gestión de negocios y sus procesos

• Normalmente, las empresas salen de su "zona de confort" y se arriesgan a dar pasos orienta
dos a las "megametas" es decir, al logro de metas que sobrepasan la lógica y las expectativas.
Celebran sus logros pero no se decepcionan o castigan cuando las cosas no salen conforme a
lo previsto; esto lo consideran como parte del proceso. El fracaso en un paso previo, es abso
lutamente necesario para lograr la megameta en un paso posterior.

Finalmente, una parte importante del aprendizaje empírico en la gestión exitosa de negocios pue
de complementarse con las frases y los pensamientos célebres del apéndice que se encuentra al fi
nal de este capítulo.

Las tecnologías de la información como

agente de transformación en los negocios
Tecnologías de la información. Estrategia y transformación en los negocios es el tema de este libro
y nombre de este apartado. Si usted revisa de nuevo cada uno de los puntos de este capítulo, podrá
darse cuenta de que las tecnologías de la información(TI)aportan mucho en cada uno de los con
ceptos que hemos explicado.
La transformación implica cómo podemos apoyar a través de la TI para que los accionistas
obtengan mayores beneficios,cómo podemos lograr mejores niveles de prosperidad para los cola
boradores y cómo podemos beneficiar a los clientes.
A lo largo del libro nos daremos cuenta de la forma en que las TI contribuyen en cada uno de
los tres motores, aportando a través de la tecnología posibilidades de incrementar las ventas, re
ducir los costos y definitivamente apoyar en el proceso de creación de valor. Invitamos, pues, al
lector, según vayamos avanzando a lo largo del libro, a recapacitar y retomar los conceptos estu
diados en este primer capítulo.
Como profesionales de la informática,a veces pensamos —como muchos colegas— en el con
cepto de "la tecnología por la tecnología" Queremos tener las últimas versiones de hardware o de
software, o las redes más rápidas de comunicaciones, y nos preocupamos menos por "qué valor o
aportación estamos dando a los clientes, colaboradores o accionistas con el uso de dicha tecnolo
gía". No tenemos nada en contra de los políticos o del gobierno, pero en ocasiones hemos podido
constatar que algunas dependencias gubernamentales poseen las computadoras más modernas y
rápidas, así como las redes más veloces y sin embargo todo lo resuelven con Excel. Esto es una abe
rración. En estos casos el informático está más compenetrado en estar "en el último grito de la
moda tecnológica o computacional" que pensar en "cómo la tecnología con la que se cuenta puede
ayudar en el incremento de las ventas, la reducción de los gastos o en crearle valor al cliente". Este
es el reto de los informáticos.

caso De
aPLicaciÓN

En 2001, Xerox,la reconocida compañía de copiadoras, copiadoras de bajo precio, y un giro hacia el copiado di
estaba cerca de la bancarrota. La combinación de una gital, que hizo obsoleto el proceso pionero de Xerox ba-
enérgica competencia japonesa, que estaba vendiendo sado en lentes de luz,estaban provocando un desplome ^

en las ventas. Ante la pérdida de miles de millones de
dólares, el consejo directivo de Xerox buscaba desespe
radamente un nuevo director general quien pudiera re-
vitalizar la línea de productos de la compañía y cambiar
la forma en que esta operaba. La persona que eligieron
para planear la transformación de la compañía fue
.Anne Mulcahy, quien tenía una antigüedad de 26 años
en Xerox. Mulcahy comenzó su carrera como vendedo
ra de copiadoras de Xerox; después, fue transferida al
departamento de recursos humanos y posteriormente
sus habilidades de liderazgo le permitieron ascender
hasta convertirse en la presidenta de la compañía.
Como nueva directora general, su mayor desafío
administrativo era decidir cómo modificar la estructura
y los sistemas de control de Xerox para reducir sus altos
costos de operación y ahorrar millones de dólares. Sin
embargo,al mismo tiempo, tenía que planear las mejo
res estrategias para la compañía. Específicamente, tenía
que decidir cómo invertir mejor el dinero restante, des
tinado a investigación para innovar nuevas clases de
copiadoras digitales muy necesarias para atraer de nue
vo a los consumidores de la compañía y generar nuevos
ingresos y utilidades. El logro simultáneo de estos obje
tivos es uno de los mayores desafíos que un directivo
debe enfrentar. El cumplimiento de estas tareas deter
minaría la suerte de Xerox, incluso la supervivencia de
Mulcahy.
Para encontrar una solución a este problema, Mul
cahy, conocida por ser una directora general nada arro
gante que prefiere estar tras bambalinas y dirigir con el
ejemplo,enfocó sus esfuerzos en lograr la participación
de empleados y clientes de Xerox,y en escucharlos.Lle
vó a cabo una serie de reuniones de "cabildeo" con los
empleados de Xerox,donde les pidió toda clase de apor
taciones creativas y sus mejores esfuerzos,ya que venían
tiempos difíciles y que sería necesario hacer despidos.
También recalcó que solo su tenacidad en el trabajo ayu
daría a encontrar formas de reducir costos y se salvaría
la compañía. Para ayudar a descubrir la forma en que
Xerox podría invertir mejor su presupuesto de investi
gación y desarrollo, Mulcahy hizo su otra prioridad el
establecer contacto con sus consumidores. Insistió en
que los administradores y los ingenieros de todos los ni
veles debían visitar, reunirse y hablar con los consumi
dores para descubrir qué más deseaban en las nuevas
copiadoras digitales, y de Xerox. Una de sus iniciativas,
llamada Focus 500,requería que los 200 gerentesde alto
Caso de aplicación ^ 15
nivel de Xerox salieran al campo y visitaran a los 500
clientes principales de la empresa para desarrollar una
relación personal continua y de cercanía con ellos.
Mulcahy reforzó esto como máxima prioridad,
emitiendo órdenes permanentes de que, incluso si estu
vieran en reuniones importantes, los ejecutivos de Xerox
debían ir de inmediato al teléfono y satisfacer las necesi
dades de los clientes que tenían asignados. Al escuchar
con cuidado tanto a los empleados como a los clientes,
Mulcahy, los gerentes y los ingenieros de Xerox obtu
vieron nuevos elementos de juicio que llevaron al desa
rrollo de nuevas estrategias que han transformado la lí
nea de productos de la compañía.La primera estrategia
de Mulcahy fue dedicar la mayor parte de su presupues
to de investigación y desarrollo a la creación de dos
nuevas clases de copiadoras digitales: una línea de co
piadoras digitales a color para compañías medianas y
grandes,y una línea de copiadoras para el segmento bajo
del mercado,que ofrecía calidad de impresión,velocidad
y un precio que ni los competidores japoneses pudieron
igualar. Su segunda estrategia fue invertir más recursos
en el desarrollo de una nueva y eficiente red de ventas y
servicios para apoyar las nuevas copiadoras de Xerox
y mejorar el servicio al cliente. También hizo grandes
cambios en la estructura organizacional, reduciendo las
jerarquías,lo que disminuyó en 26% los costos indirec
tos, y modernizó sus unidades operativas. El número de
empleados pasó de 95 000a 55 000para acelerar el desa
rrollo de productos y reducir los costos.Para 2006 Mul
cahy y su equipo habían diseñado un exitoso plan para
salvar a Xerox;su estrategia de enfocarse en dos nuevas
líneas de copiadoras y un doloroso proceso de reorgani
zación y reducción de tamaño tuvo buenos resultados,
ya que los ingresos y utilidades de Xerox comenzaron a
crecer año con año.
Al seguir trabajando estrechamente con sus clien
tes,Mulcahy y sus administradores han formulado nue
vas estrategias para la compañía, basadas en la innova
ción de productos y servicios mejorados. Al hablar con
los clientes de Xerox —los bancos,las tiendas de ventas
al menudeo y las pequeñasempresas—,quedó claro que
estos deseaban una combinación de software y hard
ware que les permitiera crear documentos altamente
personalizados para sus clientes. Mulcahy hizo crecer
este aspecto de servicios a la medida de las operaciones
de Xerox para satisfacer las necesidades especializa
das de sus clientes. Esto se llevó a cabo en otros países.
 Capítulo 1 La gestión de negocios y sus procesos

El i-esuílado fue que las utilidades se dispaiarou.
Por ejemplo, en 2007 los ingresos aumentaron 11% en
comparación con 2006, y las utilidades casi se duplica
ron,ya que más de la mitad de sus ingresos procedieron
de clientes fuera de Estados Unidos. De modo similar,
un equipo de investigadores de Xerox planteó la idea de
una impresora-copiadora de doble motor, después de
que los participantes de un grupo focal dijeron que es
tarían dispuestos a pagar extra por una copiadora que
pudiera seguir operando, aunque fuera a la mitad de la
velocidad, a pesar de que su motor principa! se hubiera
descompuesto. El resultado fue la presentación de la
Nuvera 288 Digital Perfecting System de Xerox en
2007. una de muchas "innovaciones dirigidas por el
consumidor", que han causado que dos tercios de las
utilidades de su hardware de copiadoras ¡procedan de
nuevos productos introducidos desde 2005! No sor
prende saber que Mulcahy proyectó un desempeño to
davía mejor para 2008.
Fuente: Jones y George,2010.

CONCLUSlONeS

La gestión exitosa en los negocios es todo un arte, implica necesariamente integrar el equipo de trabajo
con una cultura de trabajo duro, inteligente y honesto. Y este proceso debe permear desde la alta direc
ción y llegar hasta la base de la estructura de la organización. En la medida en que los accionistas o los
socios, los colaboradores y los clientes estén satisfechos con el desempeño de la empresa, en esa medi
da se asegurará la permanencia de la empresa en el largo plazo.
El éxito de un negocio no puede ser medido exclusivamente con indicadores económicos o nnan-
cieros. E.S importante que cada empresa —sea cual fuere la comunidad a la que pertenece— esté com
prometida a saldar su cuota en lo que se reñere a la hipoteca social, dejar de una vez por todas la idea
del empresario rico, la empresa pobre y el país con hambre.
Los negocios son muy parecidos a nuestra vida personal y familiar. El verdadero éxito de la gestión
de negocios es estar accionando de manera cotidiana los tres motores que generan la prosperidad de la
empresa: el incremento de los ingresos, la reducción de los gastos y la creación sostenida de valor para
todos los que participan en ella.
Las TI contribuyen de manera sustancial al logro de los objetivos cuantitativos y cualitativos de
toda organización. Sin las TI sería imposible lograrlo; en otras palabras, es imposible lograr una gestión
exitosa de negocios sin tener una gestión exitosa en el manejo de dichas tecnologías.

caso pe esTUDio 1.1

Elektra Producís, Inc. Bolsa y que antes había experimentado un sinnúmero

Barbara Russell, vicepresidenta de manufactura, se di
rigía a la junta mensual de la empresa con un paso lige
ro y un sentimiento de esperanza que no había experi
mentado desde hacía ya mucho tiempo. El nuevo
presidente de la empresa, un hombre dinámico, iba a
anunciar una nueva era de participación y de em-
powerment a los empleados en Elektra Products, una
empresa con SO años de antigüedad que cotizaba en la
de problemas. Su participación en el mercado dismi
nuía en vista de la creciente competencia nacional y
extranjera; las ideas para crear nuevos productos eran
escasas y no muy frecuentes; los miembros de los de
partamentos de manufactura y de ventas apenas in-
teractuaban; la moral de los empleados estaba en el ni
vel bajo desde hacía mucho tiempo y muchos de ellos
estaban buscando otro empleo. Todos necesitaban una
dosis de esperanza.

Ei concepto de empowerment consistía en facultar
al personal para que pudiera tomar decisiones, con el
fin de reducir la burocracia en el proceso de toma de
decisiones. Por ello, contrataron a Martin Griffin para
que reviviera a la empresa en decadencia. En la primera
junta planteó un reto con entusiasmo: "Debido a que
nos enfrentamos a una creciente competencia, necesi
tamos nuevas ideas, una nueva energía, un nuevo espí
ritu para hacer que esta empresa sea grande. Y la fuen
te para este cambio son ustedes, todos y cada uno de
ustedes"
Después, prosiguió explicando que en la jiueva
campaña de empowerment, los empleados recibirían
más información acerca de la forma en que estaba ad
ministrada la empresa, y así podrían trabajar con sus
compañeros en formas nuevas y creativas. Y proclamó
una nueva era de confianza y cooperación en Elektra
Products.
Barbara experimentó una oleada interna de emo
ción pero cuando miró alrededor de la sala de juntas,
vio que muchos de los empleados, entre ellos su amigo
Simón, ponían los ojos en blanco.
"Solo es otro cúmulo de basura corporativa —dijo
Simón—.Hace un minuto estaban tratando de reducir
se y ahora quieren una reingeniería. Después se ocupa
rán superficialmente de una reestructuración. Martin
quiere imponer el empowerment. Este es una basura, no
es un sustituto para el trabajo arduo ni un poco de fe en
las personas que hemos estado en esta empresa durante
años. La hicimos grande alguna vez y podemos volver a
hacerlo. Solo queremos que no se interpongan en nues
tro camino".
Simón era ingeniero de manufactura de Elektra
Products desde hace más de 20 años. Barbara sabía que
era en extremo leal a la empresa pero que él como mu
chos otros, iban a ser un obstáculo para los nuevos es
fuerzos de empowerment.
La alta gerencia asignó a gerentes selectos a va
rios equipos de solución de problemas,con el fin de que
encontraran ideas para implementar la campaña de em
powerment. Barbara disfrutaba su asignación como lí
der del equipo de manufactura. Trabajaba para encon
trar ideas sobre cómo mejorar la forma de entregar la
mercancía que necesitaban las tiendas minoristas cuan
do la solicitaban. La confianza surgió entre los miem
bros del equipo y este prosperó.Incluso pasaban las no
ches y los fines deremana trabajando para terminar su
Caso de estudio ^ 17
informe. Se sentían orgullo.sos de sus ideas innovadoras
que se podían lograr con facilidad: permitir que un ge
rente haga el desarrollo de un producto desde su dise
ño, pasando por las ventas y hasta llegar a los clientes:
permitir que los vendedores reembolsaran de inmedia
to una devolución de mercancía hasta por 500 dólares:
poner a la disposición de los vendedores la información
acerca de los futuros productos: e intercambiar al per
sonal de ventas y de manufactura, durante periodos
breves parar que conocieran el trabajo de sus compa
ñeros.
Cuando el equipo presentó su informe a los jefes
de departamento, Martin Griffin se mostró entusias
mado. Pero poco después de iniciada la junta se vio
obligado a retirarse debido a un trato de último mo
mento con una importante cadena de ferreterías. Cuan
do Martin se ausentó, los jefes de departamento forma
ron rápidamente un muro de resistencia. El director de
Recursos Humanos se quejó de que la idea de intercam
biar al personal de dos áreas destruiría las recientemen
te diseñadas categorías de trabajo. El departamento de
Finanzas argumentó que el hecho de permitir que los
vendedores hicieran reembolso de 500 dólares crearía
una mina de oro para los clientes y los vendedores poco
éticos. El departamento jurídico advirtió que si se pro
porcionaba información a los vendedores acerca de los
futuros productos, eso sería una invitación al espionaje
industrial.
Los miembros del equipo estaban desconcertados.
Bárbara meditaba en el último giro que habían tomado
las cosas y consideró algunas opciones: mantener la
boca cerrada: arriesgarse y enfrentar a Martin respecto
a su sinceridad en lo que concernía a la labor de em
powerment, presionar sutilmente para conseguir una
reforma y trabajar para obtener el apoyo gradual de los
otros equipos: o buscar otro trabajo y salir de la empre
sa por la que en realidad se preocupaba. Comprendió
que no se enfrentaba a elecciones fáciles y que no tenía
respuestas tampoco fáciles.
Preguntas
1. ¿En qué forma la alta gerencia había podido des
empeñar un trabajo mejor para cambiar a Elektra
Products y convertirla en una nueva organización?
¿Qué podrían hacer ahora para que la idea del pro
ceso de empowerment volviera a su curso normal?
 Capítulo 1 La gestión de negocios y sus procesos

2. ¿Cuáles cree usted que habrían sido algunas for problemas a los que se enlrenló su equipo durante
mas en las cuales Barbara habría podido evitar ios la junta con los jefes de departamento?
3. Si fuera Barbara, ¿qué haría ahora? ¿Por qué?
Fuente: Dal'l y Marcic.

caso De esTUDio 1.2

Al año siguiente, Art decidió expandir una vez su

La expansión de Blue Streak
Artur Sentón inició la Compañía de Entregas Blue
Streak hace cinco años. Al principio. Blue Streak pro
porcionó servicio de entrega de paquetes en la ciudad
de Unionville cuya población es de 500 mil habitantes.
Art empezó solo, con un empleado y un chofer. En
tres años Blue Streak creció al punto de contar con tres
empleados y 12 choferes. Fue entonces que Art decidió
expandir el negocio y proporcionar servicio a todo el
estado. Para ello pensó en dos nuevas oficinas, una ubi
cada en Logantown cuya población es de 150 mil habi
tantes en la parte sur del estado y la otra en Thomas
Cit)', con una población de 250 mil habitantes, en la
parte norte. Cada oficina tenia un administrador, un
empleado y dos choferes. Debido a que tanto Logan
town como Thomas City se encontraban a 150 millas
de Unionville, Art podía visitar cada oficina por lo me
nos una vez por semana y coordinar personalmente las
operaciones, además de proporcionar asesoría admi
nistrativa general. El sistema de entrega a todo el estado
tuvo éxito inmediato, reportando una fuente de utilidad
el primer año.
negocio incluyendo dos estados vecinos. Estableció dos
oficinas en cada una de ellas. Sin embargo, desde el prin
cipio las operaciones no fueron fáciles en estos estados.
Los programas eran confusos constantemente, las entre
gas se perdieron, y las quejas de los clientes se multiplica
ron. Después de nueve meses Art cambió a los adminis
tradores de estas cuatro oficinas. Aun asi. la situación no
mejoró. Art estaba convencido de que él era el único ca
paz de enderezar las oficinas fuera del estado, por lo que
empezó a visitarlas una vez cada dos semanas. Este pro
grama requirió que pasara por lo menos la mitad de su
tiempo viajando en carretera. Cuatro meses después, las
utilidades de Blue Streak declinaron dramáticamente.
Preguntas
1. ¿Qué salió mal en Blue Streak?
2. ¿Piensa usted que Art es un buen empresario, un
buen administrador?
3. ¿Qué acciones recomienda que Art pueda llevar a
cabo?
Fuente: Rué y Byars, 2008.

pRecuNTas
De Repaso

1. ¿Cuáles son los conceptos tradicionales de la administración o gestión de negocios?

2. ¿En qué consiste el enfoque de liderazgo en 360® ?
3. ¿Cuáles son las áreas funcionales o departamentos que integran una empresa?
4. ¿Quiénes son los actores responsables de lograr el esquema ganar-ganar-ganar?
5. Diversas empresas ofrecen además de sueldo económico un sueldo moral,¿en qué consiste?
6. Explica el concepto "hipoteca social"(en México).
7. Menciona los conceptos básicos que una empresa debe revisar en su operación diaria.
8. Explica cómo se puede tener mayores ingresos en la empresa con uso de las 4P.
9. Explica el concepto "empresas visionarias".
10. Menciona algunas características que están presentes en las empresas visionarias.
 Bibliografía ^

11. ¿De qué manera ia aportación de las Ti haría incrementar las ventas, reducir los costos y apoyar
en el proceso de creación de valor?
12. ¿Cuál es el principal error que se comete en el uso de las TI?

ejeRCicios

1. Investigue cómo en la industria automotriz se lleva a cabo el análisis de actividades de acuerdo con
la recomendación de Peter Drucker, en cuanto a la creación de valor a los clientes.
2. Investigue y haga un breve ensayo respecto al concepto "el momento de la verdad" y su relación
con el servicio y creación del valor para el cliente. Incluya en su ensayo tres ejemplos de empresas
que aplicaron este concepto.
3. Visite una empresa privada o de gobierno en su localidad. Investigue la manera en que están apli
cando el concepto "planeación estratégica" en su gestión de negocios en la que se incluya la misión,
la visión, los valores organizacionales y los objetivos estratégicos del año en curso. Redacte un in
forme y describa el método o la forma en la que la empresa da seguimiento a sus objetivos estraté
gicos del año en curso.
4. Discuta las ventajas y desventajas de desarrollar el recurso humano dentro de la organización vs.
reclutar estos talentos fuera de la organización. ¿Qué situaciones deben darse en el interior de la
organización para que convenga una estrategia de desarrollo interno al talento y en cuáles situa
ciones se considera conveniente traerlos de fuera de la empresa.
5. Haga una lluvia de ideas de cómo las TI pueden favorecer el incremento de los ingresos, la reduc
ción de ios costos y la creación de valor en ia gestión de negocios. Cite al menos cinco ejemplos
para cada caso.

A BiBLIOGRaFÍa

Alessandra, Tony, Car/sma, Grupo Editorial Norma, 1999.
Alexander, Scott, El rinoceronte, Botas, 1990.
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Finzei, Hans, Los líderes, sus errores más comunes. Edi
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Editorial, 2003.
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Unten, jan, 25 consejos para la excelencia del servicio a
clientes. Panorama Editorial, 1999. •
Lumpkin, Eisner Dess, Admin/strac/ón estratégica, Mc-
Graw-Hill, 2012.
APÉNDICE 1
Frases célebres que ayudan
a la gestión exitosa de negocios
Compartimos con usted nuestra colección de frases y
pensamientos célebres. El nombre que está entre pa
réntesis después de cada frase célebre, es la persona de
quien tomamos la frase, no necesariamente es el autor
original. Aquellas frases célebres que no tienen autor o
referencia son de carácter anónimo, o bien no conta
mos con la información correspondiente.
1. Nunca existe una segunda oportunidad de causar
una primera buena impresión.(Alberto Delgado)
2. Es sorprendente la capacidad que tienen algunas
personas de sobrevivir en el trabajo sin tener capa
cidad.(Raúl Coss)
3. El estrés viene cuando la responsabilidad es mayor
que la autoridad.(Raúl Coss)
4. El estrés viene cuando la responsabilidad es mayor
que la capacidad.(Raúl Coss)
5. El éxito es el resultado de una capacidad de trabajo
eficiente y una capacidad de trabajo político.(Raúl
Coss)
6. Los años arrugan la piel, pero renunciar al entu
siasmo arruga el alma.
7. Ama tu trabajo, este es el principio de la pasión.
8. La felicidad no es un lugar, es un estado mental
que uno mismo se crea.
9. La amistad con tu jefe o patrón debe traducirse en
mayor compromiso, no en un relajamiento de la
responsabilidad.(Raúl Coss)
Mathews, A. M., Siete c/aves para vivir en calma. Editor
Javier Vergara, 1978.
Maxwell, John C., Líder de 360°, Editorial Thomas Nel-
son, 2006.
Ramírez Padilla, David Noel, Hipoteca social, McGraw-
Hill, 2013.
,Integridad en las empresas, McGraw-Hill, 2007.
Rué, Leslie y Lloyd Byars, Administración: Teoría y Apli
caciones, Alfaomega, 2008.
Ruiz, Miguel, Los cuatro acuerdos. Ediciones Urano,
1997.
Vega Báez, José Manuel, Liderazgo en tiempo de crisis.
Panorama Editorial, 2009.
10. Lo que debe movernos a seguir adelante es la am
bición de conquistar nuestros propios límites.(Lo-
rena Ochoa)
11. Yo no creo en la suerte, la suerte es para los medio
cres.
12. La queja es la respuesta de un mediocre que está
perdiendo un partido ante la adversidad. (Daniel
Cohén)
13. Hasta para regalar dinero debemos tener gracia.
(Cástulo Aguirre)
14. Si eres muy placentero contigo mismo, la vida te
puede ser dura; si eres duro contigo mismo,la vida
te puede ser placentera.
15 El éxito depende de mis resultados, mis resultados
dependen de mi comportamiento, mi comporta
miento depende de mi estado de ánimo.
.16 Si esperas lo mejor, te sucederá lo mejor.
17 Nada ha cambiado, solo yo he cambiado, por eso
todo ha cambiado.(Dale Carnegie)
18 La fe es la firme convicción de que algo bueno va a
suceder, el temor es la firme convicción de que
algo malo va a suceder.
19 Las palabras conmueven pero los hechos arras
tran.(Cástulo Aguirre)
20 Es mejor decir que lo intenté y que esta vez no lo
logré, que decir que lo pensé y no lo hice.(Marco
Rodríguez)
21 El éxito viene cuando las cosas ordinarias se hacen
de modo extraordinario.
22. La estupidez es infinitamente más fascinante que
la inteligencia. La inteligencia tiene sus límites, la
estupidez no.
23. El mundo exige resultados. No les cuentes a otros
tus dolores de parto, muéstrales el niño.

24. La inspiración existe, pero tiene que encontrarte
trabajando.
25. La honradez la paga el cliente con muy buenos di-
videndos. Dale al cliente liebre por gato y no al re
vés.(Alejandro Fernández)
26. Caminando la carreta se acomodan los aguacates.
(Alejandro Fernández)
27. Lo mejor es enemigo de lo bueno; este es un princi
pio de la superación personal y la mejora continua.
28. Nuestras metas deben estar ñjadas de tal manera
que me diviertan en el proceso de atinarle y de al
canzarlas. Este es un principio de la superación
personal y profesional.
29. La prosperidad es la consecuencia natural de una
vida ordenada y disciplinada en el plano personal,
profesional, familiar y económico.(Daniel Cohén)
30. No se sale adelante solo celebrando éxitos sino su
perando fracasos.
31. Si encomiendas a un hombre más de lo que puede
hacer, lo hará. Si solamente le encomiendas lo que
puede hacer, no lo hará.
32. El "esfuerzo inteligente" te puede llevar a lugares
desconocidos e inimaginables de prosperidad y pro
greso en todas las áreas de tu vida.(Daniel Cohén)
33. Lo bueno es enemigo de lo grande,este es el prin
cipio de las mega-metas.
34. Nunca subestimes el poder del hambre.(Alex Dei)
35. Locura es hacer las mismas cosas y esperar resul
tados diferentes.(Alex Dei)
36. Lo que la mente alcanza a creer, esto alcanza a
crear.(Alex Dei)
37. Ser un ejecutivo exitoso es cosa de carácter. Es una
1^
persona con altos estándares éticos y morales, y
fuertes niveles de competencia y ambición que de-
sea ser exitoso a través de la prosperidad de otros,
quienes no la alcanzarían por sí mismos. Son ca
paces de enfrentar la realidad cruda aunque no sea
placentera cuando algo no esté correcto. Es un
promotor de la honestidad de la organización que
ellos crean y dirigen.
38. La gestión de negocios exitosa implica que la em
presa debe lograr su éxito a través de la prosperi-
dad de sus colaboradores. Sus colaboradores lo
grarán en la empresa niveles de prosperidad que
no hubieran logrado en otro lugar.(Daniel Cohén)
39. Es importante entender que yo debo tomar opor-
tunamente las decisiones y no permitir que el
tiempo tome las decisiones por mí.Esta debe ser la
base del éxito.(Cástulo Aguirre)
40. Los conocimientos,las habilidades y actitudes que
te llevaron a la cúspide normalmente no te alcan-
Apéndice ^ 21
zan para mantenerte en la cúspide y superarla.
(Daniel Cohén)
41. La adversidad es la madre de la creatividad.(Da
niel Cohén)
42. La ambición y el temor a fallar son los detonantes
de la creatividad.(Daniel Cohén)
43. Yo no sé sembrar melones, pero sé cuándo están
maduros.(Hermenegildo Gutiérrez)
44. En nuestra empresa.el único límite que debe tener
la creatividad de sus colaboradores son la misión,
la visión y los valores.(Daniel Cohén)
45. Todo lo que yo no valoro, lo pierdo. Cualquier cosa
que queremos perder, debemos despreciarla, cual
quier cosa que queramos retener, debemos valorar
la. Este es un principio que puede aplicarse en todos
los aspectos de nuestra vida.(Daniel Cohén).
46. Solo los que construyen sobre ideas construyen
para la eternidad.(Emerson)
47. Una compañía que aspire a una verdadera grande
za proporciona a su gente grandes retos que, al
cumplirse,generan en el personal la autoconfianza
que solo puede provenir de su interior y de sentir
se ganadores.(Jack Welch)
48. La burocracia aborrece los cambios, se asusta con
la velocidad y odia la simplicidad.(Jack Welch)
49. Lo que buscamos son líderes de cualquier nivel
que comuniquen su energía, exciten e inspiren en
vez de enervar, deprimir y controlar.(Jack Welch)
50. La manera de despertar el poder de la gente no es
protegerla sino dejarla libre y retirar la pesada car
ga de las capas gerenciales de sus espaldas, los gri
lletes burocráticos de sus pies y las barreras fun
cionales que les impiden moverse.(Jack Welch)
51. ¿Cómo se incorpora a la gente al proceso de cam
bio? Empiece con la realidad: cuando todos cono
cen los mismos hechos, generalmente llegan a las
mismas conclusiones.(Jack Welch)
52. No podría creer lo difícil que es para la gente ser
simple y el temor que tiene a la simplicidad. Las
personas de ideas claras y fírmes son la gente más
simple.(Jack Welch)
53. Sabemos de dónde proviene la productividad: la
productividad real e ilimitada proviene de equipos
de gente con desafíos, potenciada, entusiasmada y
recompensada.(Jack Welch)
54. Olvídese de los procedimientos y metas incremén
tales y busque el gran salto.(Jack Welch)
55. El deseo y la habilidad de una organización para
aprender siempre de cualquier fuente y convertir
con rapidez el aprendizaje en acción, es la mayor
ventaja competitiva.(Jack Welch)
22 Capítulo 1 La gestión de negocios y sus procesos
56. No se quede quieto. Le garantizo que alguien está
tico verá cómo se le doblan las piernas en poco
tiempo.(Jack Welch)
57. Ai principio de mi carrera se le daba demasiada
importancia a los números y mucha menos a los
valores de formar equipos,compartir ideas y entu
siasmar a los demás.(Jack Welch)
58. Los negocios se refieren a capturar el intelecto e
ideas de todos; mientras más intelecto e ideas pue-
■dq capturar, mejor será el intelecto de la empresa,
(jack Welch)
59. Queremos ser una compañía que esté siempre re
novándose, olvidando el pasado y adaptándose a
los cambios. (Jack Welch)
60. La rapidez es todo. Es el ingrediente indispensable
de la competitividad. (Jack Welch)
61. Tan seguro como que la rapidez proviene de la
simplicidad, la simplicidad está basada en la auto-
confianza. (Jack Welch)
62. No se castigue a sí mismo —ni a nadie más— por
no alcanzar una meta ampliada. (Jack Welch)
63. La gente con confianza en sí misma sabe que la
medición más importante es la calidad de su es
fuerzo para lograr lo imposible. (Jack Welch)
64. El comportamiento sin fronteras evalúa las ideas
con base en sus méritos, no por el rango de la per
sona que las origina. (Jack Welch)
65. Evite los detalles inútiles, contrate y promueva a
los más capaces para convertir las visiones en rea
lidades. (Jack Welch)
66. Los líderes —y escoja al que quiera de Roosevelt a
Churchill y a Reagan— inspiran a la gente con vi
siones claras de cómo se pueden hacer mejor las
cosas. (Jack Welch)
67. No crea que su compañía tiene todas las respues
tas. Estudie a sus competidores. Asegúrese de que
todos los que lo rodean sepan que está interesado
en cualquier idea, provenga de donde provenga.
(Jack Welch)
68. Es un honor aprender algo sin importar de dónde
proviene. (Jack Welch)
69. Nunca amedrente ni intimide, asegúrese de apro
vechar todo el intelecto. Asegúrese de que todo el
mundo sepa que la mejor idea es la que gana. (Jack
Welch)
70. Lograr que la gente tenga autoconñanza es con
mucho lo más importante que puedo hacer. (Jack
Welch)
71. La prosperidad y ambición en cualquier organiza
ción no solo se trata de "tener" más, sino también
de "ser" más. (Alejandro Fernández)
72. Los números no .son la visión: st>n el |)roclucU).
(Jack Welch) ^
73. Expectativas cumplidas generan compromiso en
nuestra gente. (Mauricio Brehm) ^
74. El tiempo es la materia prima que usa el que nada
tiene para prosperar. (Daniel Cohén) ^
75. En la cima, y a medida que subes, los vientos soplan
más fuerte. Acostúmbrate a ello. (Daniel Cohén) ^
76. No hay enemigo ni demasiado grande para no
derribarlo ni demasiado pequeño para menospre-
ciarlo. (Cástulo Aguirre)
77. El valor de la ambición no debe empañar la alegría ^
y buena vibra que producen los logros obtenidos,
mismos que son el resultado de ambiciones del pa-
sado. Este es el principio de nuestra prosperidad.
(Daniel Cohén)
78. La presión hacia nuestra gente entra por la puerta
cuando nuestra creatividad y estrategias salen por
la ventana. (Daniel Cohén)
79. El peor enemigo de la prosperidad es la propia
prosperidad. (Daniel Cohén)
80. Más vale arrepentirse y reconocer a tiempo un ^
error que vivir de por vida en la equivocación. ^
(Daniel Cohén)
81. La motivación de una persona se termina cuando ^
empieza su ignorancia y su incapacidad. (Daniel
Cohén) ^
82. La armonía, sin eficiencia en el trabajo, termina
siendo un club de amigos. (Daniel Cohén) ^
83. En las empresas y también en las personas, cuando
se deja de crecer, se empieza a morir. (Juan Manuel ^
Gallástegui)
84. En la mejora continua y en la superación personal ^
debemos construir sobre nuestras fortalezas y no
solo estar al pendiente de nuestras debilidades.
(Rafael Sosa)
85. El antivalor en las organizaciones y en las personas
se da cuando el "tener" supera con creces al "ser".
(Daniel Cohén)
86. La marca se construye cumpliendo promesas.
(Alejandro Fernández)
87. En las organizaciones y también en las personas, el
bosque completo solo se puede ver desde afuera, ^
adentro solo vemos ramas y confusión. (Daniel
Cohén)
88. No hay crisis que aguante 15 horas de trabajo.
89. Lfna parte importante del éxito de una persona es
aprender a equilibrar y saber escoger entre lo que ^
le gusta y lo que le conviene. (Manuel Ramírez)
(¡Otra manera de ver esto es lograr enamorarnos ^
de lo que nos conviene!)

90. Cuando a mis accionistas, colaboradores y clien-
tes les pego en el bolsillo se les aclaran de inme
diato las ideas.(Anónimo citado por Rafael Sosa)
91. Si consideras que la capacitación del personal es
costosa, prueba a ver cómo te va con la ignoran
cia.(Anónimo citado por Rafael Sosa)
92 El no ser discretos con información ajena es
como robar, ya que me adueño de algo que no me
pertenece y lo comparto.(Edilberto Valdéz) • .
93 Amigos, si somos tan fregones, por qué estamos
tan amolados.(Javier Garza-Lagüera)
94 El éxito de una persona o de cualquier organiza
ción debe radicar en hacer lo que otros no están
dispuestos a hacer; todo lo anterior en ambientes
de honestidad y trabajo duro.(Daniel Cohén)
95 El éxito de un buen líder en el manejo de su gente
es darle una adecuada mezcla de motivación,
presión y couching de acuerdo con la persona y la
situación.(Daniel Cohén)
96. El amor y el interés fueron a la guerra, ¿al final,
quién crees que ganó?(Raquel Cohén)
97 Yo tengo porque doy; no es que doy porque ten-
go. Esta es la base de la prosperidad. (Martín
Wengrowsky)
98 En las organizaciones y en las personas debemos
enfrentar nuestras debilidades construyendo so-
bre nuestras fortalezas.(Rafael Sosa)
99 Las cosas que he aprendido provienen en un 50%
de mis clientes, un 35% de mis compañeros de
trabajo y un 15% de mis jefes.(Cástulo Aguirre)
100 Un dúo que puede ser mortal tanto en las organi
zaciones como en los individuos es cuando la
ambición se combina con el optimismo; este es
un binomio mortal.(Raúl Coss)
101 Para lograr una mejora importante tanto en las
organizaciones como en los individuos, hay que
reconocer con ojo crítico tanto los avances como
las carencias que se tienen.(Daniel Cohén)
102. No son solo los incompetentes los que arruinan
una organización, también son aquellos que lo
gran algo y quieren descansar sobre sus logros.
(Charles Sorensen)
103 En la gestión exitosa de negocios, para crecer hay
que repartir,es decir, para multiplicar hay que di
vidir.(Cástulo Aguirre)
104 Cuatro virtudes cardinales del buen proceder:
prudencia, justicia, fortaleza y templanza. Pru
dencia es la recta razón en el obrar. Justicia es
darle a cada quien lo que merece. Fortaleza es la
capacidad de resistir sin dejar de acometer. Tem
planza es moderar y controlar el apetito sensible
y los placeres.(Jesús Morales)
Apéndice ^ 23
105. Hay que sudar mucho en el campo de entrena
miento para sangrar menos en el campo de bata
lla.(César Solares)
106. Para aliviar grandes males, se requieren grandes
.soluciones. (Para los perros, los lobos)(Cástulo
Aguirre)
107. La calidad debe empezar con nosotros mismos.
(Cástulo Aguirre)
108. El progreso (prosperidad) se alcanza con el uso
inteligente de la experiencia.(Elbert Hubbard)
109. El éxito de una persona se alcanza cuando se tie
ne la humildad y el valor de reconocer los pro
pios errores y accionar alrededor de ellos.(Daniel
Cohén)
110. El vendedor debe tener la fortaleza ante la frus
tración de ir fracaso tras fracaso de cierres du
rante el día sin perder el entusiasmo y la fe para
lograr que la siguiente visita sea un cierre.(Ale
jandro Fernández)
111. El trabajar para un hombre destruye la institucio-
nalidad.(Alejandro Fernández)
112. Fortaleza es sobreponerse a la frustración que
produce ir de fracaso en fracaso sin perder el en
tusiasmo ni la fe en el resultado.(Alejandro Fer
nández)
113. La mala suerte y los perdedores siempre andan
juntos. (V. Resendes por cortesía de Carlos Re-
sendes)
114. No es el peso de carga lo que agota y quiebra a las
personas o a las empresas,sino es la forma en que
se lleva la carga.
115. El perder partidos te da la rudeza mental que re
quieres para ganar y hace que los partidos gana
dos tengan un sabor especial.(John Elway)
116. Las derrotas son el fertilizante de nuestro creci
miento personal.(Rick Pitino)
117. ¿Quieres saber lo que está pasando en tu organi
zación? Escucha repetidamente lo que dice tu
cliente, averigua por qué está contigo y también
averigua por qué otros clientes no están contigo.
(Gustavo Pérez)
118. No permitir que nuestros hijos y/o colaboradores
se expongan al sacrificio es tanto como traicio
narlos.(David Noel Ramírez)
119. Un optimista ve una oportunidad en cada cala
midad; mientras que un pesimista ve una calami
dad en cada oportunidad.(VCfinston Churchill)
120. Es mucho mejor atreverse a hacer cosas grandes,
a obtener triunfos gloriosos, aun cuando estén
matizados con fracasos, que formarnos en las fi
las de aquellos pobres de espíritu que ni gozan
mucho ni sufren mucho porque viven en el ere-
24- Capítulo 1 La gestión de negocios y sus procesos
púsculo gris que no conoce la victoria ni la deno
ta.(Theodore Roosevelt)
121. La habilidad de persuasión o de convencer a per
sonas sobre algún asunto, descansa en decir la
verdad y dar argumentos lógicos y correctos, y no
solo tratar de motivar y convencer por la vía de la
motivación y el exceso de entusiasmo. (Daniel
Cohén)
122 Nunca alces tanto la cabeza como para que te la
corten, ni la agaches tanto como para que te la pi
sen.(Buda)
123 Si vamos a manejar huevos, entonces muy segu
ramente algunos se van a romper.(Anónimo. Se
refiere a que el daño colateral a veces es inevita
ble, por ejemplo,en la lucha contra el narcotráfi
co, algunas personas inocentes pueden resultar
heridas)
124. El hombre exitoso siempre obtendrá un beneficio
de sus errores y volverá a intentarlo de nuevo de
una manera diferente.(Dale Carnegie)
125. Si lo que estás haciendo te está funcionando, no
le muevas mucho y aprende de esto. (Cástulo
Aguirre)
126. Empieza creyendo y terminarás siendo. (Julio
César Ruiz)
127. Solo a través de la bondad y el amor puede lo
grarse la paz interior.(Dalai Lama)
128. No critique, no condene ni se queje.(Dale Carne
gie)
129. El mejor método para enfrentar una gran adver
sidad es motivar, comprometer, energizar, hacer
planes de trabajo de corto plazo y darles segui
miento semanal a través de un líder —y no siem
pre de un jefe o supervisor— con un equipo de
trabajo integrado por personas ordinarias y men-
talizadas para que logren hacer cosas extraordi
narias (Daniel Cohén)
130. El mayor peligro para muchos de nosotros no re
side en apuntar muy alto y quedarse corto, sino
en apuntar muy bajo y lograr la meta. (Miguel
Ángel por cortesía de Gerardo Cano)
131. El que con lobos se junta, a aullar se enseña.
132. El buen hijo es aquel que no le da problemas a sus
padres.(Júdith Cohén)
133. Tres cosas son difíciles de superar: la culpa, la
vergüenza y la soledad, la más difícil es la sole
dad.
134. Invierte lo que tienes en tus bolsillos para prepa
rar tu mente ya que luego esto te permitirá llenar
tus bolsillos.
135. Dios, concédeme la serenidad de aceptar las co
sas que no puedo cambiar, el coraje de cambiar
las que sí puedo cambiar y la sabiduría para dis
tinguirlas.
136. A great man shows his greatness, by the way he
treats little men (Un gran hombre muestra su
grandeza por la forma que trata a personas ne
cias).(Anónimo,cortesía de Moisés Cohén)