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©2011 Dharma Consulting SAC Todos los derechos reservados.
Prohibida su reproducción total o parcial, o su uso comercial sin permiso del autor.
Gestión de Proyectos
Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) –
Cuarta edición, Project Management Institute, Inc.,
2008.
Gestión de los Recursos

Humanos
Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com

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Gestión de los Recursos Humanos del
Proyecto
• La Gestión de los Recursos

Humanos del Proyecto
incluye los procesos que
organizan y gestionan al
equipo de proyecto.
• El equipo de proyecto está
compuesto por la gente que
tiene asignados roles y
responsabilidades para
completar el proyecto.

Planificación
Planificación de los RRHH:
Identificar y documentar los

roles, responsabilidades, y
relaciones de reporte del
proyecto, así como crear el
Plan de Gestión de Personal.

Ejecución
Adquirir el Equipo
de Proyecto :
Obtener los recursos

humanos necesarios
para completar el
proyecto.

Ejecución
Desarrollar el Equipo de
Proyecto
Mejorar las competencias y

la interacción de los
miembros del equipo para
mejorar la perfomance del
proyecto.

Control
Gestionar el Equipo de
Proyecto :
Realizar seguimiento al
rendimiento de los miembros
de equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver
temas pendientes, y
coordinar cambios para
mejorar el rendimiento.

1. Pregunta de Certificación Project
Management Professional (PMP) ®
Los términos matriz fuerte, balanceada, y débil ,
cuando se aplican a una estructura matricial en la
organización de un proyecto se refieren a:
A. Capacidad de la organización para lograr sus metas.

B. Proximidad física de los miembros de equipo de
proyecto.
C. Grado de autoridad del gerente de proyecto sobre los
recursos del equipo.
D. Grado en el cual los miembros del equipo se adhieren
unos a otros.

Proceso 9.1:
Planificación de los
Recursos Humanos

Planificación de los RRHH
Determina roles,
responsabilidades,
relaciones de reporte, y
crea el Plan de Gestión
de Personal.


Entradas:
 Factores ambientales de la empresa.

 Activos de los procesos de la organización.
 Plan de gestión del proyecto: Requerimientos de recursos de
las actividades.

Entradas: Factores Ambientales de la Empresa
La definición de los roles y

responsabilidades del proyecto
se desarrolla con un
entendimiento de los modos en
que se involucrarán las
organizaciones; y las formas
en que las disciplinas técnicas
y las personas interaccionan
actualmente.

Entrada: Activos de los Procesos
Organizacionales
A medida que las metodologías de

gestión de proyectos maduran en una
organización, las lecciones aprendidas de
experiencias previas están disponibles
como activos de los procesos
organizacionales para ayudar a planificar
el proyecto actual. Entre estos activos
tenemos:
 Plantillas.
 Listas de verificación.
Entrada: Plan de Gestión del
Proyecto
Incluye los requerimientos de

recursos de las actividades, y las
descripciones de las actividades de
gestión de proyectos, tales como:
aseguramiento de la calidad, gestión
de riesgos, y procura, que ayudarán
al equipo de proyecto a identificar los
roles y responsabilidades requeridos.

Herramientas y técnicas:
 Organigramas y descripciones de puestos.

 Creación de conexiones (networking).
 Teoría de la organización.

Herramientas y Técnicas: Organigramas
y Descripciones de Puestos
 Existen varias formas de documentar roles y
responsabilidades, la mayoría cae dentro de los tipos
jerárquicos, matriciales y texto.
 Algunas otras asignaciones se especifican en otros planes
subsidiarios de proyecto.
Organigrama de tipo Organigrama de responsabilidades Formato orientado al

jerárquico basado en una matriz texto
Figura 9-4. Formatos de Definición de Roles y Responsabilidades
Página Web: (Guía del PMBOK®,
www.dharmacon.net 3ra informes@dharma-consulting.com
, contacto: Edición, Página 205)
Cualesquiera combinación de métodos que se utilice, el

objetivo final es asegurar que cada paquete de trabajo
tiene un propietario definido y que todo el equipo tiene
una clara comprensión de sus roles y responsabilidades.
Organigrama de tipo Organigrama de responsabilidades Formato orientado al

jerárquico basado en una matriz texto

Organigramas de Tipo Jerárquico:
 Los organigramas tradicionales se pueden usar

para mostrar puestos y relaciones en forma
jerárquica.
 El WBS (EDT) muestra como los entregables se
descomponen en paquetes de trabajo.
 El OBS muestra como se descompone una
organización en departamentos, unidades, o
equipos, y las actividades o paquetes de trabajo Organigrama de tipo
del proyecto se listan debajo de cada unidad. jerárquico
 El RBS se utiliza para descomponer los recursos

del proyecto por tipo de recurso.
Organigramas Basados en Matriz:
 Una RAM se utiliza para ilustrar las conexiones entre el trabajo y

los miembros del equipo de proyecto. Se pueden usar a
diferentes niveles.
 Un ejemplo de una RAM de bajo nivel es una matriz RACI.

Formatos Orientados al Texto:
 Las responsabilidades de los miembros de equipo

que requieren descripciones detalladas se pueden
especificar en formatos orientados al texto.
 Proveen información tal como responsabilidades,
autoridad, competencias, y calificaciones.
 Se conocen como descripciones de puestos o
formatos rol-responsabilidad-autoridad.
 Son excelentes plantillas para futuros proyectos
sobre todo si la información es actualizada por las
lecciones aprendidas.

Otras secciones del Plan de Gestión del Proyecto:
 Algunas responsabilidades relacionadas con la gestión del

proyecto se listan y explican en otras secciones del plan de
gestión del proyecto, por ejemplo:
o El registro de riesgos lista a los propietarios de riesgos.
o El plan de comunicaciones lista a los miembros del equipo
responsables de las actividades de comunicación.
o El plan de calidad designa a las personas responsables de
llevar a cabo las actividades de aseguramiento y control
de calidad.

 La interacción informal con otros es una
manera muy constructiva de entender los
factores políticos e interpersonales que
impactarán la efectividad de las diversas
opciones para gestionar el personal.
 Las actividades de creación de conexiones
incluyen correspondencia proactiva, almuerzos
de negocios, conversaciones informales, y
conferencias especializadas.
 Si bien esta técnica es útil al inicio del
proyecto, también es muy útil emplearla en
forma regular antes de que empiece el
proyecto.
 La teoría organizacional proporciona

información concerniente a los
modos en que se comportan las
personas, equipos, y unidades
organizacionales.
 Aplicar estos principios disminuye la
cantidad de tiempo necesaria para
crear las salidas del planeamiento de
recursos humanos, y mejora la
probabilidad de que el planeamiento
sea efectivo.

Salidas:
– Roles y responsabilidades.
– Organigramas del proyecto.
– Plan de gestión del personal.

Salidas: Roles y Responsabilidades
 Rol, etiqueta que describe la porción del proyecto

por la cual es responsable la persona: ingeniero
civil, enlace con los tribunales, analista de
negocios, etc.
 Autoridad, derecho de aplicar los recursos del
proyecto, tomar decisiones, y firmar
aprobaciones.
 Responsabilidad, trabajo que el miembro del
equipo de proyecto debe ejecutar para completar
las actividades del proyecto.
 Competencia, habilidades y capacidades
requeridas para completar las actividades del
proyecto.
Salidas: Organigrama del Proyecto
 Representación gráfica de los

miembros del equipo de proyecto y
sus relaciones de reporte.
 Puede ser formal o informal,
altamente detallada o esbozada en
forma general, de acuerdo las
necesidades del proyecto.

Salidas: Plan de Gestión de Personal
 Describe cuando y cómo se

satisfará los requerimientos de
recursos humanos.
 Puede ser formal o informal,
altamente detallada o esbozado en
forma general, de acuerdo las
necesidades del proyecto.
 El plan se actualiza continuamente
durante el proyecto para dirigir el
reclutamiento continuo y el
desarrollo del personal.

Adquisición de Personal
Cuando se planifica el reclutamiento surgen las

siguientes preguntas:
 ¿Los recursos humanos provendrán de la
misma organización o de fuentes
externas?
 ¿Los miembros trabajarán en un solo local
o en varios?
 ¿Cuáles son los costos asociados con cada
nivel de experiencia necesario?
 ¿Cuánto apoyo se recibirá del área de
RRHH de la organización?

Horarios
Se debe describir los marcos de tiempo para los miembros del equipo
de proyecto, tanto individual como colectivamente, así como también
se debe detallar cuando se iniciarán las actividades de adquisición
tales como el reclutamiento y otras. Una herramienta que se utiliza
para presentar el requerimiento de recursos humanos en forma de
diagrama es el histograma de recursos.

Criterios de Liberación
El determinar el método y la
oportunidad para liberar a los
miembros del equipo beneficia tanto al
proyecto como a los miembros en sí
mismos. El liberar a los miembros en
forma oportuna reduce los pagos
innecesarios. La motivación se mejora
si se planifica con anticipación la
transición de los miembros hacia
nuevos proyectos.

Necesidades de Entrenamiento
Si los miembros del equipo no tendrán las

competencias requeridas se debe
desarrollar un plan de entrenamiento como
parte del proyecto. Este plan puede incluir
modos de ayudar a los miembros a
obtener certificaciones que podrían
beneficiar al proyecto.

Reconocimiento y Recompensas
El tener criterios claros para las

recompensas y un sistema planificado para
usarlas, promoverá y reforzará los
comportamientos deseados. Para ser
efectivos éstos reconocimientos y
recompensas se deben basar en
actividades y rendimientos bajo el control
de la persona. El crear un plan para ésto
asegura que el reconocimiento se hará
efectivo y no se olvidará a medida que se
ejecute el proyecto.

Cumplimiento
Se pueden incluir estrategias

para cumplimiento de
regulaciones gubernamentales,
pactos colectivos, y otras
políticas establecidas de
recursos humanos.

Seguridad
Se pueden incluir políticas y

procedimientos para proteger a
los miembros del equipo de
peligros de seguridad.

2. Pregunta de Certificación PMP ®
Cuando escogemos la forma de organización mas apropiada

para el proyecto, el primer paso es:
D. Crear el WBS y dejar que éste determine la estructura

organizacional del proyecto.
E. Producir un plan inicial del proyecto y determinar las áreas
funcionales responsables para cada tarea.
F. Referirse al acta de constitución de proyecto (project
charter) desarrollada por la alta gerencia.
G. Desarrollar un cronograma del proyecto, incluir un
flujograma top- down, e identificar las áreas funcionales
que ejecutarán cada tarea.

Proceso 9.1:
Adquirir el Equipo de
Proyecto

Adquirir el Equipo de Proyecto
Es el proceso de
obtener los
recursos
humanos
necesarios para
completar el
proyecto.

Entradas:
 Factores ambientales de la empresa.
 Roles y responsabilidades.
 Organigrama del proyecto.
 Plan de gestión de personal.

Entradas: Factores Ambientales
de la Empresa
 Los miembros del equipo de
proyecto se obtienen de todas las
fuentes disponibles, tanto internas
como externas.
 Cuando el equipo de proyecto
puede influenciar o dirigir la
asignación del personal, debe
considerar:
 Disponibilidad.
 Capacidad.
 Experiencia.
 Intereses.
 Costos.
Entradas: Activos de los Procesos
Organizacionales
 Alguna de las organizaciones

involucradas en el proyecto puede
tener políticas, guías, o
procedimientos que gobiernen la
asignación de personal.
 El departamento de recursos
humanos puede también ayudar en
el reclutamiento, contratación, y
orientación de los miembros del
equipo de proyecto.

Entradas: Roles y Responsabilidades
 Rol, etiqueta que describe la porción del

proyecto por la cual es responsable la
persona: ingeniero civil, enlace con los
tribunales, analista de negocios, etc.
 Autoridad, derecho de aplicar los recursos
del proyecto, tomar decisiones, y firmar
aprobaciones.
 Responsabilidad, trabajo que el miembro
del equipo de proyecto debe ejecutar para
completar las actividades del proyecto.
 Competencia, habilidades y capacidades
requeridas para completar las actividades
del proyecto.

Entradas: Organigramas del Proyecto
 Representación gráfica de los miembros del equipo de proyecto y

sus relaciones de reporte.
 Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozada en
forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto.

Entradas: Plan de Gestión de Personal
 Describe cuando y cómo se

satisfará los requerimientos de
recursos humanos:
 Adquisición del personal.
 Horarios.
 Criterios de liberación.
 Necesidades de entrenamiento.
 Reconocimiento y recompensas.
 Cumplimiento de normas.
 Seguridad.

Adquisición del Equipo de Proyecto
Herramientas y Técnicas:
 Asignación previa.
 Negociación.
 Adquisición.
 Equipos virtuales.

Herramientas y Técnicas: Asignación Previa
 En algunos casos se conoce con anterioridad

quienes serán los miembros del equipo, es
decir están preasignados.
 Esto puede ocurrir cuando:
o El proyecto es resultado de personas
específicas que han sido comprometidas
como parte de una propuesta
competitiva.
o El proyecto depende de experiencias
particulares de ciertas personas.
o Si ya ha sido definido así en el Project
Charter (Acta de Constitución del
proyecto).

Herramientas y Técnicas: Negociación
 En muchos proyectos se negocian las

asignaciones de personal, por ejemplo con:
o Gerentes funcionales para asegurar que
el proyecto recibirá el personal
competente requerido en el tiempo
adecuado.
o Otros equipos de gestión de proyectos
que compiten por recursos escasos o
especializados.
 La habilidad del equipo de gestión de
proyecto para influenciar a otros, juega un
papel muy importante en las negociaciones
de asignación de personal.
Herramientas y Técnicas: Adquisición
 Cuando la organización no
posee el personal necesario
para completar el proyecto, se
pueden conseguir los servicios
requeridos de fuentes externas.
 Esto puede involucrar contratar
consultores individuales o
subcontratar trabajo a otra
organización.

Herramientas y Técnicas: Equipos
Virtuales
 El uso de equipos virtuales crea nuevas

posibilidades cuando adquirimos a los miembros
del equipo de proyecto.
 Los equipos virtuales se definen como grupos de
personas con metas compartidas que cumplen
sus roles con muy poco o ningún tiempo
empleado en reuniones de trabajo en persona.
 La disponibilidad de las nuevas modalidades de
comunicación electrónica ha hecho posible estos
tipos de equipos de proyecto.

Adquisición del Equipo de Proyecto
Salidas:
 Asignaciones del personal del proyecto.
 Disponibilidad de recursos.

Salidas: Asignaciones del Personal del
Proyecto
 El proyecto está dotado de personal
cuando las personas adecuadas han sido
asignadas al trabajo.
 La documentación puede incluir:
 Directorio del equipo de proyecto.
 Memos a los miembros del equipo.
 Nombres actualizados en otras partes
del plan de gestión de proyecto tales
como organigramas o cronogramas.

Salidas: Disponibilidad de Recursos
 La disponibilidad de recursos documenta

los periodos de tiempo en que cada
miembro del equipo de proyecto puede
trabajar en el proyecto.
 El crear y disponer de un cronograma
final confiable depende de tener un buen
entendimiento de los conflictos de
cronograma que cada persona pueda
tener, incluyendo las vacaciones y los
compromisos con otros proyectos.

(actualizaciones)
 A medida que las personas cumplen los roles y
responsabilidades del proyecto, se pueden necesitar
cambios en el plan de gestión de personal debido a
que rara vez las personas se ajustan exactamente a
los requerimientos planeados.
 Otras razones para actualizar el plan son:
 Promociones.
 Retiros.
 Enfermedades.
 Temas de rendimiento.
 Cargas de trabajo cambiantes.

3. Pregunta de Certificación PMP®
para discusión grupal
Ud. está gestionando un equipo virtual disperso geográficamente
que solo se reunirá en persona una o dos veces durante todo el
proyecto. El proyecto ha estado por debajo de lo planificado
durante varios meses, y hay una fuerte sensación de que los
miembros no se ven a si mismos como un equipo o grupo
unificado. Para rectificar esto debería:
H. Asegurar que cada miembro use el e-mail en forma intensiva.

I. Disponer que el equipo siga la visión y misión de la
organización.
J. Crear símbolos y estructuras que solidifiquen la unidad del
grupo de trabajo disperso.
K. Proporcionar a los miembros del equipo las últimas
tecnologías de comunicación y disponer su utilización.
Proceso 9.3:
Desarrollar el Equipo de
Proyecto

Desarrollar el Equipo de Proyecto
 Mejora las competencias

y la interacción de los
miembros de equipo para
mejorar a su vez el
rendimiento del proyecto.

Desarrollo del Equipo de Proyecto

Entradas:
 Asignaciones del personal del proyecto.
 Disponibilidad de recursos.

Entradas: Asignaciones del Personal
del Proyecto
 La documentación puede incluir:

o Directorio del equipo de proyecto.
o Memos a los miembros del equipo.
o Nombres actualizados en otras
partes del plan de gestión de
proyecto tales como organigramas
o cronogramas.

 Describe cuando y cómo se satisfará los

requerimientos de los recursos humanos:
o Adquisición del personal.
o Horarios.
o Criterios de liberación.
o Necesidades de entrenamiento.
o Reconocimiento y recompensas.
o Cumplimiento de normas.
o Seguridad.

Entradas: Disponibilidad de Recursos
 La disponibilidad de recursos
documenta los períodos de
tiempo en que cada miembro
del equipo de proyecto puede
trabajar en el proyecto.

Herramientas y Técnicas:
 Habilidades de gestión general.
 Formación.
 Actividades de formación de equipos.
 Reglas básicas.
 Reubicación.
 Reconocimiento y recompensa.

Herramientas y Técnicas: Habilidades de
Gestión Gerencial
 Las habilidades interpersonales

conocidas como “habilidades
blandas” son particularmente
importantes para el desarrollo
del equipo.

Habilidades de Gestión General
OBJETIVOS
METAS
COMPETENCIAS Y COMPETENCIAS Y
HABILIDADES HABILIDADES
“DURAS” “BLANDAS”
Liderazgo
Raciocinio
lógico Comunicación Inteligencia
Coeficiente Capacidad efectiva Emocional
intelectual analítica Capacidad de
trabajo en equipo
Conocimientos y
Orientación a Negociación
experiencia
resultados
técnicas

Herramientas y Técnicas: Formación
 La formación incluye todas las actividades
diseñadas para mejorar las competencias
de los miembros del equipo de proyecto.
 La formación puede ser formal o informal.
 Ejemplos de métodos de formación son:
 En aulas.
 En línea.
 Basado en computadoras.
 En el trabajo.
 Tutoría.
 Entrenamiento.
Herramientas y Técnicas: Actividades de
Formación de Equipos
 Pueden variar desde una

actividad de cinco minutos en
la agenda de una reunión de
revisión de estado de proyecto
hasta un evento especializado
que se diseña para mejorar las
relaciones interpersonales.

Herramientas y Técnicas: Reglas básicas
 Establecen expectativas claras

relativas al comportamiento
aceptable por los miembros del
equipo de proyecto.
 Un compromiso temprano hacia
líneas guías claras, reduce los
malos entendidos e incrementa
la productividad.

Herramientas y Técnicas: Reubicación
 Involucra colocar a todos o a la

mayoría de los miembros más
activos del equipo, en el mismo
lugar físico para mejorar su
habilidad de desenvolverse como
equipo.
 La reubicación puede ser temporal,
durante períodos estratégicamente
importantes, o durante todo el
proyecto.

Herramientas y Técnicas: Reconocimiento y
Recompensas
 Parte del proceso de desarrollo del equipo

involucra reconocer y recompensar el
comportamiento deseado.
 Los planes originales relativos a los modos
en que se recompensará a las personas se
desarrollan durante el planeamiento de los
recursos humanos.
 Las decisiones de recompensa se hacen,
formal o informalmente, durante el proceso
de gestionar al equipo de proyecto a través
de las evaluaciones de rendimiento.
Salidas:
 Evaluación del rendimiento del equipo.

 A medida que los esfuerzos de desarrollo de

equipo tales como entrenamiento,
construcción de equipo, y reubicación se van
implementando, el equipo de gestión de
proyectos debe evaluar formal o
informalmente la efectividad del equipo.
 Se espera que las estrategias y actividades
efectivas de desarrollo de equipo
incrementen el rendimiento del mismo, lo
cual incrementa la probabilidad de lograr los
objetivos del proyecto.

para Discusión Grupal
Su organización está adoptando un enfoque basado en proyectos. El
cambio, sin embargo, ha sido muy difícil. Aunque los equipos de
proyecto se han creado, solo son poco más que una colección de
expertos técnicos y funcionales que se enfocan en sus especialidades.
El CEO le asigna el proyecto más importante de la compañía y le dice
que le asignará todos los recursos que necesite para completar el
trabajo a tiempo. Apenas se inicie el proyecto Ud. debería colocar la
mas alta prioridad en:
A. Crear un equipo efectivo.

B. Identificar recursos necesarios para finalizar el proyecto a tiempo
C. La mejor manera de comunicar el estado del proyecto al CEO.
D. Establecer firmemente los requerimientos del proyecto.

Proceso 9.4:
Gestionar el Equipo de
Proyecto

Gestionar el Equipo de Proyecto
 Involucra hacer seguimiento
al rendimiento de los
miembros del equipo,
proporcionar retro -
alimentación, resolver
pendientes, y coordinar
cambios para mejorar la
performance del proyecto.

Gestión del Equipo de Proyecto

Entradas:
 Asignación del personal del proyecto.
 Roles y responsabilidades.
 Organigrama del proyecto.
 Evaluación del rendimiento del equipo.
 Información de rendimiento del trabajo.
 Información de rendimiento.

Entradas: Activos de los Procesos
Organizacionales
 El equipo de gestión de proyecto debe

utilizar:
 Políticas, procedimientos y sistemas de
reconocimiento para los empleados
durante el curso del proyecto.
 Cenas de reconocimiento, certificados de
agradecimiento, boletines informativos,
tableros de anuncios, sitios web,
estructura de bonificaciones,
indumentaria de la empresa y otros
beneficios extra.
Entradas: Asignaciones del Personal del
Proyecto
 Lista de los miembros del

equipo de proyecto a ser
evaluados durante este
proceso de monitoreo y
control.

Entradas: Roles y Responsabilidades
 Lista de los roles y

responsabilidades del
personal, a ser usados en
el monitoreo y evaluación
del rendimiento.

Entradas: Organigrama del Proyecto
 Proporcionan una representación de las relaciones
de reporte entre los miembros del equipo.

 Lista los periodos de tiempo en

que los miembros del equipo
trabajarán en el proyecto, junto
con otra información tal como
planes de entrenamiento,
requerimientos de certificación,
y temas de cumplimiento de
normas.

Entradas: Evaluación de la Performance
del Equipo
 El equipo de gestión de
proyecto realiza evaluaciones
permanentes del rendimiento
del equipo de proyecto.
 Mediante la evaluación continua
del rendimiento del equipo, se
toman acciones para resolver
pendientes, modificar las
comunicaciones, afrontar los
conflictos, y mejorar la
interacción del equipo.
Entradas: Información del
Rendimiento del Trabajo
 Como parte del proceso de Dirección y
Gestión de la Ejecución del proyecto, el
equipo de gestión de proyecto observa
directamente el rendimiento de los
miembros del equipo conforme este
acontece.
 Para gestionar el equipo de proyecto se
deben considerar observaciones
relacionadas a áreas tales como nivel de
participación de los miembros,
seguimiento de puntos de acción, y
claridad en las comunicaciones.
Entradas: Reportes de Rendimiento
 Proveen documentación acerca del

rendimiento versus el plan de gestión del
proyecto sobre áreas tales como: control
del schedule, control de costos, control de
calidad, verificación de alcance, y
auditorias de procura.
 Información de reportes de rendimiento y
sus pronósticos relacionados ayudan a
determinar futuros requerimientos de
recursos humanos, reconocimientos y
recompensas, y actualizaciones al plan de
gestión de personal.

Herramientas y técnicas:
 Observación y conversación.
 Evaluaciones de perfomance de proyecto.
 Gestión de conflictos.
 Registro de polémicas.

Herramientas y Técnicas: Observación y
Conversación
 La observación y conversación se
utilizan para mantenerse en
contacto con el trabajo y las
actitudes de los miembros del
equipo de proyecto.
 El equipo de gestión de proyecto
monitorea indicadores tales como:
progreso hacia los entregables del
proyecto, logros que son motivo de
orgullo para los miembros del
equipo, y temas interpersonales .

Herramientas y Técnicas: Evaluaciones
de Performance del Proyecto
 La necesidad de evaluaciones
formales o informales de la
performance del proyecto dependen
de la duración del proyecto,
complejidad del producto, políticas
organizacionales, requisitos de los
contratos de trabajo, y la cantidad y
calidad de las comunicaciones
regulares.

Herramientas y Técnicas: Gestión de Conflictos
 Una gestión de conflictos exitosa resulta en una

mayor productividad y en relaciones de trabajo
positivas.
 Las fuentes de conflicto incluyen:
o Recursos escasos.
o Prioridades de cronograma.
o Estilos personales de trabajo.
 Reducen el nivel de conflicto:
o Reglas básicas del equipo.
o Normas de grupo.
o Prácticas sólidas de gestión de proyectos.

Herramientas y Técnicas: Registro de
Polémicas
 A medida que los temas polémicos se
van presentando en el curso de la
gestión del equipo de proyecto, se
documenta en un registro escrito la
persona responsable de resolver el
tema específico y la fecha límite.
 El registro ayuda al equipo de
proyecto a monitorear los temas
hasta su conclusión, lo cual remueve
obstáculos que de otra manera
podrían bloquear al equipo en la
consecución de sus objetivos.

Salidas:
 Cambios solicitados.
 Acciones correctivas recomendadas.
 Acciones preventivas recomendadas.
 Activos de los procesos organizacionales.
 Plan de gestión de proyecto (actualizaciones).

Salidas: Cambios Solicitados
 Los cambios de personal podrían afectar

el resto del plan de proyecto, sea por
elección propia o por eventos no
controlables.
 Cuando los temas de personal van a
afectar el plan de proyecto, por ejemplo
causando que el cronograma se extienda
o que el presupuesto se exceda, se debe
procesar una solicitud de cambio a través
del Control Integrado de Cambios.

Salidas: Acciones Correctivas Recomendadas
 Pueden incluir temas tales como:

o Cambios de personal.
o Entrenamiento adicional.
o Acciones disciplinarias.

Salidas: Acciones Preventivas Recomendadas
 Pueden incluir temas tales como:

o Entrenamiento cruzado.
o Clarificación adicional de roles.
o Adición de tiempo personal.

Salidas: Activos de los Procesos de la
Organización
 Input para las evaluaciones de

rendimiento organizacional.
 Documentación de lecciones +
aprendidas.

Salidas: Plan de Gestión de Proyecto
(actualizaciones)
 Las solicitudes de cambio

aprobadas y las acciones
correctivas pueden resultar en
actualizaciones al plan de
gestión de personal, el cual a
su vez es parte del plan de
gestión del proyecto.

Cuales de los siguientes grupos de áreas representan cerca del

50% de todos los conflictos en los proyectos?
D. Personalidades, objetivos de costo, y cronogramas.

E. Objetivos de costo, procedimientos administrativos, y
cronogramas.
F. Cronogramas, prioridades entre proyectos, y recursos de
personal.
G. Personalidades, prioridades entre proyectos, y objetivos de
costo.

Gestión de Proyectos
Guía del PMBOK®
Gestión de los Recursos

Humanos
(Respuesta a las preguntas)

Respuesta: C. Grado de autoridad del gerente de

proyecto sobre los recursos del equipo.
Explicación: En una organización matricial fuerte el

balance de poder se inclina hacia el gerente de
proyecto. En una organización matricial débil, el balance
de poder se inclina hacia los gerentes de línea o
funcionales.
Fuente : Kerzner 2003, Págs. 133-134

Respuesta : B. Producir un plan inicial del proyecto y

determinar las áreas funcionales responsables para cada
tarea.
Explicación : Todos los esfuerzos en un proyecto

empiezan con el plan de proyecto, el cual detalla el
trabajo que se debe realizar.
Fuente : Meredith and Mantel 2003, Págs. 200-202.

Respuesta : C. Crear símbolos y estructuras que
solidifiquen la unidad del grupo de trabajo disperso.
Explicación : Debido a que el equipo de proyecto disperso

no comparte el mismo espacio físico cotidianamente, los
miembros del equipo necesitan símbolos y estructuras que
los identifiquen como un grupo unificado. A medida que el
grupo trabaje junto se deben desarrollar símbolos que
muestren los logros como grupo. Estos símbolos deben ser
visibles a toda la organización.
Fuente : Kostner 1994, Págs. 53-54, 170.

Respuesta : A. Crear un equipo efectivo
Explicación : Un equipo de proyecto efectivo es crítico

para el éxito del proyecto, pero tal tipo de equipo no
nace espontáneamente. En las fases tempranas del
proyecto, es de vital importancia que el gerente de
proyecto asigne una alta prioridad a la iniciación e
implantación de un proceso de desarrollo de equipo.
Fuente : Verma 1997, pag 137

Respuesta : C. Cronogramas, prioridades entre

proyectos, y recursos de personal.
Explicación : Aunque todas las áreas mostradas

contienen potencial para generar conflictos, cerca del
50% de todos los conflictos que se generan en un
ambiente de proyectos son causados por cronogramas,
prioridades, y recursos de personal.
Fuente : Stuckenbruck and Marshall 1985, pags 45-46.

GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y
CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN EN…
PORTAFOLIOS
•Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®).
•Estándares para la Gestión de Proyectos.
•Taller Práctico de Gestión de Proyectos.
•Taller de Preparación para la Certificación PMP®
•Gestión de Programas (PPgM).
•Gestión de Portafolios (PPfM).
SOFT SKILLS GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS
•Habilidades Blandas para la Gestión de •Gestión Organizacional de Proyectos (EPM).
Proyectos. •Oficina de Proyectos (PMO).
•Habilidades de Team Building y Team •Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de
Work para el Gestor de Proyectos. Proyectos (OPM3)®.
•Habilidades de Gestión de Equipos para el
Gestor de Proyectos. HERRAMIENTAS
•Habilidades de Facilitación para el Gestor • Curso Taller de MS Project 2003.
de Proyectos. • Curso Taller de MS Project 2007.
•Habilidades de Liderazgo para el Gestor de • Curso Taller de MS Project 2010.
Proyectos. •MS Project Server 2007.
•Gestión del Cambio Organizacional e •Herramientas avanzadas para la Gestión de Proyectos.
Individual.

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Gestión de los Recursos

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Obtener los recursos

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 Factores ambientales de la empresa.

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Organigrama de tipo Organigrama de responsabilidades Formato orientado al

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Otras secciones del Plan de Gestión del Proyecto:

 Algunas responsabilidades relacionadas con la gestión del

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Cuando se planifica el reclutamiento surgen las

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