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Cmo dar feedback


Qu hara usted?
Desde que Laura y Betsy se hicieron amigas, el trabajo de Betsy ha empezado a decaer.
Frecuentemente llega tarde al trabajo. Y luego se retira temprano. Falta a reuniones
importantes. Como jefa de Betsy, Laura sabe que tiene que decirle algo. Se siente

frustrada por la actitud displicente de Betsy. Su constante impuntualidad tiene un

impacto negativo en el grupo. Laura ha programado una reunin para hablar con ella.
Laura se sienta en su oficina pensando en lo que va a decir y cmo va a manejar esta
incmoda situacin.
Qu hara usted?
Laura puede empezar la conversacin describiendo el comportamiento reciente que ha
visto. Debera ser tan especfica como sea posible, indicando exactamente cundo y el
nmero de veces que Betsy ha faltado a las reuniones o ha llegado tarde al trabajo.

Laura debera entonces describir cmo el comportamiento de Betsy est teniendo un


impacto negativo en el equipo. Por ejemplo, Laura puede decir algo como: "Cuando

llegas tarde a una reunin, debemos repetir la informacin para ti, lo que provoca una
prdida de tiempo para los dems." A continuacin, Laura debera darle a Betsy la

oportunidad de hablar de modo que pueda expresar su punto de vista. Laura debera
escuchar activamente y trabajar junto con Betsy para idear un plan de cmo seguirn
adelante.

En este tema, usted aprender cmo dar feedback eficaz cuando sea apropiado y a
recibir el feedback que otros le den a usted.

Objetivos del tema


Este tema contiene informacin relevante para:
Dar feedback eficaz cuando sea apropiado
Recibir feedback y proceder en consecuencia

Identificar estrategias para resolver deficiencias en el feedback


Reaccionar favorablemente a un feedback negativo

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Conozca a su mentor
Interaction Associates, Inc.
Interaction Associates, Inc. es una empresa dedicada a mejorar el desempeo que ofrece
un poderoso conjunto de servicios de consultora y aprendizaje en colaboracin. La
compaa equipa a los clientes con estrategias, destrezas y mentalidades nuevas y

prcticas, de manera que puedan aprovechar la fuerza de la accin colaborativa para


solucionar problemas y crear oportunidades. Desde 1969, Interaction Associates ha

ayudado a los lderes mundiales, las empresas que forman parte del ranking Fortune
100 y organismos gubernamentales a superar sus desafos ms complejos.

Qu es el feedback?
Compartiendo mensajes objetivos
En los negocios, el feedback
es simplemente compartir
observaciones sobre el

desempeo en el trabajo o
los comportamientos

relacionados con ste. Sin


embargo, para muchas

personas, la palabra feedback denota juicio, por lo que, ni quien lo da ni quien lo recibe,
quiere que se produzcan estos momentos de feedback.

Pero el feedback no debera ser un juicio sobre otra persona. En vez de eso, tiene por
finalidad ser un mensaje objetivo sobre el comportamiento y sus consecuencias, sea
para reconocer un trabajo bien hecho, o sugerir cmo mejorarlo. Si se entrega con

xito, el feedback debera impulsar al receptor hacia un mayor aprendizaje, crecimiento


y cambio hacia una direccin positiva.

Siempre d un feedback honesto


Perspectiva personal
Creo que una de las lecciones ms importantes, pero tambin una de las ms duras, es
que los ejecutivos necesitan aprender cmo dar feedback honesto. Recuerdo cuando era
un ejecutivo algo joven y contratamos a un vicepresidente joven proveniente de otra
empresa quien, definitivamente estaba ms orientado a figurar como estrella

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comparado con el nuestro. El nuestro estaba mucho mas enfocado en el trabajo en

equipo y en trabajar juntos para impulsar la franquicia y los intereses del cliente hacia

adelante. Durante los primeros das, el recin contratado sigui ponindose a s mismo
por delante del equipo y de la empresa, especialmente ante la prensa. Claramente, l no
era algo que le resultara interesante a la prensa. Y no era del inters de la empresa que
estuviera actuando por s mismo. De muchas maneras cometi el pecado capital en

Morgan Stanley, al centrarse en s mismo, excluyendo a los dems. En una empresa

como la nuestra y como muchas otras, la orientacin a trabajar en equipo y orientarse


hacia el cliente, es crucial. De modo que, cuando la prensa llama y dice: "Nos gustara
hablar con el banquero que hizo el trato xyz, nosotros decimos: Bueno, no fue un

banquero, fue un equipo. Podramos tener una fotografa del banquero?. Bueno, no

fue un banquero, fue un equipo. Si quieren una fotografa, podramos enviarles una del
equipo. Este individuo haba actuado de una manera completamente contraria a

muestros valores y era disruptivo para el equipo, difcil para la franquicia y un muy mal
mensaje para las personas que trabajaban para l.

Si usted no enfrenta tempranamente una situacin como sta, puede ser muy divisivo.

Era claro para m que tena varias opciones: poda dejarlo pasar hasta fines de ese ao y
hablar con l en su evaluacin anual; poda ignorar la situacin y esperar que

desapareciera o que l se diera cuenta por osmosis; o poda enfrentarlo directamente en


una reunin un tanto incmoda, que no era algo que yo realmente quera hacer. Lo

analic con el nuevo CEO y me dijo: "No, es un asunto grave; es acerca de la cultura y

cmo se trabaja con otras personas; va a tener un impacto divisivo dada la posicin que

tiene respecto de los dems. Debemos lidiar con esto ahora". Entonces, lo llamamos y le
dijimos de una manera sin rodeos, honesta, directa, agresiva pero constructiva, por qu
se estaba comportando de una manera contraria a la cultura y a los intereses de la

firma. Tena seis semanas para mostrar progresos significativos y, francamente, si no


haca progresos significativos le pediramos que se fuera. Fue una reunin

tremendamente incmoda para los tres, pero me complace decir que tom bien las
crticas, se puso a trabajar en ellas inmediatamente y se convirti en un muy buen

jugador de equipo. Ha seguido asencendido exitosamente y es una parte importante del


equipo de la empresa. A menudo, la pregunta para todos nosotros es sobre cmo
manejar de la mejor forma a nuestra gente: acaso no sera ms fcil endulzar el

mensaje? La leccin para m es que la opcin blanda nunca es una opcin. No es justo
para el individuo involucrado; no es justo para la empresa y sus clientes. Si un ejecutivo
es directo y sincero, est, de hecho, haciendo bien las cosas y est siendo muy honesto
con sus colegas.

Para un lder, la opcin blanda nunca es una opcin: ignorar el problema y esperar a

que desaparezca slo empeora las cosas. El feedback directo y sincero es esencial; las

personas merecen esa honestidad y lo ms probable es que, como resultado, prosperen.


Amelia Fawcett

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Vicepresidenta, Morgan Stanley International


Amelia Fawcett es ex-vicepresidenta y directora de operaciones de Morgan Stanley

International.

Antes de unirse a Morgan Stanley, Amelia Fawcett trabaj para la firma legal Sullivan
and Cromwell, primero en New York y despus en Paris.

Ha estado en Morgan Stanley por 17 aos, primero en la oficina de Londres en 1987.

Fue nombrada vicepresidenta en 1990 y directora ejecutiva en 1992, ascendiendo a CEO


y directora de administracin para las operaciones europeas en 1996.

En 2002 fue nombrada vicepresidenta de Morgan Stanley International, responsable del


desarrollo y la implementacin de la estrategia de negocios de la empresa. Dej este
cargo en septiembre de 2006.

Amelia Fawcett es presidenta adjunta del National Employment Panel, presidenta del
National Portrait Gallerys Development Board y presidenta del London International
Festival of Theater. Es directora externa del consejo de la State Street Corporation.

Los objetivos del feedback


Se necesitan dos personas para hablar la verdad: uno para hablar y otro
para escuchar.

Henry David Thoreau


Usted puede dar feedback en diferentes direcciones: hacia arriba, a quienes usted les

reporta; hacia abajo, a quienes usted gestiona y, lateralmente, a sus colegas. Y puede
recibir feedback desde cualquiera de esas direcciones tambin. Visto desde esta

perspectiva multilateral, el feedback contribuye de manera importante en el aprendizaje


organizacional.
El objetivo de dar feedback positivo es reforzar conductas o patrones, preferidos por

usted, para solucionar problemas. El objetivo del feedback correctivo, por otra parte, es
cambiar y mejorar la conducta inadecuada o introducir patrones de trabajo ms
productivos.

Reconozca la importancia del feedback


Idea clave
Cuando da feedback positivo a otros, usted est:

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Reforzando o incentivando una forma ms eficaz de trabajar

Redireccionando un comportamiento o sealando un camino ms productivo de


accin

Asegurando que existan estndares apropiados para el desempeo individual y de


equipo

Ayudando a quien lo recibe a prepararse para un mejor desempeo


Es importante que su feedback se enmarque en trminos positivos, ya que cuando es
negativo, ser menos eficaz.

Cuando usted recibe feedback constructivo de otros, aproveche esas oportunidades


para:
Comprender mejor el impacto que tienen su comportamiento y sus elecciones en
los dems

Obtener nuevas perspectivas respecto del flujo de trabajo

Mostrar que usted valora sus opiniones y confa en su juicio


Establecer objetivos medibles para usted

El hecho de brindar feedback eficaz es una destreza que entra en juego no slo durante
el trabajo que debe cumplirse da a da, sino tambin durante las sesiones de coaching y
de evaluacin de desempeo.

Decidir cundo y cmo dar feedback.


El tiempo lo es todo.
De alguna manera, saber

cundo dar feedback es ms


fcil de lo que usted pueda
creer; slo tiene que

entrenarse para reconocer


los momentos ms

apropiados. Ofrezca

feedback cuando surjan los siguientes tipos de situaciones:


Cuando el trabajo bien hecho, los proyectos exitosos y las conductas ingeniosas
deben ser reconocidas. El feedback positivo no se entrega con la frecuencia

suficiente, y sin embargo sus beneficios pueden ser muchos.

Cuando la probabilidad de mejorar exitosamente las destrezas de una persona es


alta. Las destrezas que pueden aprenderse cambian con ms facilidad que los
hbitos o la personalidad de un individuo.

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Cuando un problema no puede ser ignorado; es decir, cuando la conducta de la

persona tiene un impacto negativo en el equipo u organizacin.

D feedback honesto y constructivo en tiempo real


Perspectiva personal
sta es una historia sobre el feedback en tiempo real. Estaba impartiendo una clase que
doy cada mes en un programa de liderazgo que tena, y en cual haba un grupo de

personas tomndolo en forma simultnea. La seccin que estaba enseando ese da era
sobre ser abierto, honesto, directo y estar dispuesto a darle feedback a la gente;

principalmente en tiempo real. Bastante a menudo, el feedback se da a fines de ao, si


es que se hace. Soy un gran creyente de que usted quiere dar feedback en tiempo real

cuando algo pasa bueno o maloy tomar esa oportunidad, justo ah, para convertirla

en un momento de enseanza. Entonces, probablemente habr dado una charla de

media hora a 45 minutos sobre el tema, compartiendo muchos ejemplos e ideas. Pero
durante esa sesin, haba una persona en la salay todas eran personas mayores, no un

montn de personas jvenes de la empresaque permanentemente alzaba su mano.

Era muy negativo, muy destructivo en trminos de cmo experaba sus ideas. Y

realmente empez a molestarme, y poda ver alrededor de la sala y ver que la clase

estaba perturbada e irritada. Estaba verdaderamente fuera de todo lmite. Entonces, me


vi obligado a tomar una rpida decisin. Estoy aqu parado hablando sobre dar feedback
en tiempo real, y tengo el ejemplo perfecto donde debera darle algo de feedback

inmediatamente a esta persona. Pero, entonces uno dice, bueno, si hago esto, puedo

realmente avergonzar al individuo, y es una persona con antigedad en la empresa; no


quisiera que se sintiera mal y se retirara; es sta la mejor manera de manejar la

situacin? Tal vez debera esperar hasta despus que termine la clase. Pero uno procesa
esto mientras est parado ah, hablando y enseando y dije: no, debo resolverlo de

inmediato. Entonces, detuve la clase y dije: Miren, voy a hacer algo que es un poco

riesgoso, pero creo que es lo correcto. Voy a darle a alguien de la clase ahora un poco
de feedback en tiempo real, porque no me gusta la manera en que se ha comportado.

La clase se congel por un momento y seal a la persona, diciendo: "John Jones, voy a

darle un feedback en tiempo real". El individuo qued algo sorprendido y prosegu: Voy

a decir algunas cosas positivas primero y luego le dir algunas cosas sobre las que tiene
que trabajar. Lo positivo es que ha sido muy franco. Ha sido apasionado acerca de lo

que est diciendo. Eso debe indicar que usted quiere a esta empresa, porque no puedo

imaginar que usted quisiera hablarle al CEO tan directamente como lo ha hecho, si no se
preocupara por la compaa. Pero lo negativo es, y la parte de desarrollo de este

feedback es, que la manera en que lo hace no est funcionando. No est funcionando
para m; he tenido ms que suficiente con la forma en que lo est haciendo. Y puedo
mirar alrededor y puedo decir que sus compaeros de clase tambin.

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William Harrison comparte consejos para dar feedback en tiempo real que distiende la
naturaleza defensiva de las personas y convierte las situaciones en oportunidades
positivas para aprender.
William Harrison
Ex-presidente del consejo de administracin, JPMorgan Chase Bank
William Harrison se retir como presidente y director de JPMorgan Chase en diciembre
de 2006. El Sr. Harrison ha ejercido este cargo desde noviembre de 2001.

Desde enero de 2001 hasta esa fecha, mantuvo el cargo de presidente y CEO. Antes de

la fusin con J.P. Morgan & Co., Incorporated, el seor Harrison haba sido presidente y
CEO de Chase Manhattan Corporation, un cargo que asumi en enero de 2000.

Desde junio de 1999 hasta estos momentos haba sido presidente y CEO de Chase.

Previo a eso, el Sr. Harrison haba sido vicepresidente, donde era responsable de todas
las operaciones del banco, incluyendo la banca de inversin, los mercados de capital y

los negocios de capital privado. Tuvo las mismas responsabilidades en el Chemical Bank
antes de su fusin con Chase en 1996. El Sr. Harrison ingres a Chemical en 1967.

Nueve aos despus fue nombrado jefe de distrito para la regin occidental con sede en
San Francisco. En 1978 se traslad a Londres para hacerse cargo del negocio del banco
en Reino Unido y, en 1982, fue ascendido a jefe de divisin de Europa.
El Sr. Harrison regres a Estados Unidos en 1983 para dirigir la divisin corporativa

estadounidense y se hizo cargo del grupo de la banca global y finanzas corporativas del
banco tres aos ms tarde. En 1990, se convirti en vicepresidente de Chemical.

El Sr. Harrison es director de Merck & Co. y miembro de The Business Council, The

Financial Services Forum, The Business Roundtable y The Financial Services Roundtable.

Programe bien cundo dar feedback


Las personas suelen dar feedback de inmediato, de manera improvisada. Una respuesta
inmediata puede ser muy til porque el incidente est fresco en la mente de todos. Sin

embargo, existe un peligro inherente al reaccionar rpidamente: tal vez reaccione antes

de contar con toda la informacin y los datos necesarios o mientras los sentimientos de
las personas estn todava muy alterados o crispados. El feedback bajo estas

circunstancias puede ser daino. Por ende, es mejor ser sensible a la situacin al

momento de decidir cundo exactamente darlo. No existen reglas generales sobre


cundo programar un feedback, as que es mejor ser flexible.
Por ejemplo:

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Usted puede decidir dar feedback tan pronto como pueda despus de haber
observado la conducta que quiere corregir o reforzar, si tiene toda la informacin
necesaria (y que el receptor est abierto a recibirlo).
Tal vez necesite dejar pasar suficiente tiempo con el fin de reunir toda la informacin
necesaria antes de discutir un problema.
Si la conducta que usted observ fue particularmente molesta, tal vez necesite darles
a todos (incluyndose a usted mismo) tiempo para calmarse.

El tiempo adecuado para dar feedback depende de la situacin y del receptor. Trate de
determinar si la persona est lista para aceptar su mensaje; de lo contrario, el feedback
puede no ser escuchado.

Actividad: Cundo debera dar feedback?

Durante la reunin del lunes por la maana, William estaba dirigiendo una sesin de
brainstorming con su equipo. La reunin estaba programada para durar dos horas con
un receso a la mitad de la misma. Durante la reunin, William not que Vernica

repetidamente rechazaba las ideas de sus compaeros de equipo, sin ofrecer ninguna
idea propia.

Cundo debera William abordar esta conducta?

Tan pronto como pueda despus de haber observado la conducta


Opcin correcta. Dado que la reunin est programada para
un perodo largo, William debera hablar en privado con
Vernica durante el receso. Dar feedback correctivo tan

pronto como sea posible hara que el resto de la reunin sea


ms productiva.

Despus de reunir informacin sobre la conducta de Vernica en otras


reuniones durante el ao anterior

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No es la mejor opcin. Mientras ms espere William, ms


dao provocar la conducta de Vernica.

Despus de haberse dado a s mismo y a los dems la oportunidad de


calmarse

No es la mejor opcin. Este incidente no ha provocado


mayores reacciones en el grupo. As que es mejor abordarlo
tan pronto como sea posible.

Olivia se reuni con Vu, un miembro de su equipo, y dos personas del departamento
de finanzas para comentar el presupuesto del ao siguiente. Como su departamento
no alcanz las expectativas de mercado, el departamento de finanzas quera reducir
su presupuesto para el prximo ao. Por el contrario, Olivia y Vu crean que se

requera ms dinero para que su departamento nuevamente caminara por la senda

correcta. Despus de una discusin acalorada, not que la cara de Vu estaba roja y
que haba dejado de participar activamente en la conversacin

Despus de la reunin, se preguntaba cundo debera abordar su conducta. Qu cree

usted que ella debera hacer?

Tan pronto como pueda despus que ella observa la conducta


No es la mejor opcin. Abordar el problema con Vu cuando
todava est enojado, slo exacerbara el asunto.

Despus de haberse dado el tiempo suficiente para reunir toda la informacin


necesaria antes de discutir un asunto

No es la mejor opcin. Aparte de explorar los sentimientos

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de Vu, Olivia estuvo presente durante la reunin. Lo ms


probable es que ya conoca todos los hechos.

Despus de haberse dado a s mismo y a los dems la oportunidad de


calmarse
Opcin correcta. Este incidente ha alterado mucho a Vu.

Olivia debe darle tiempo para calmarse antes de abordar las


razones de su comportamiento.

Jonathan saba que llegara tarde para encabezar la reunin de su equipo, as que le
pidi a Jan que empezara la reunin sin l. Cuando lleg, se encontr con que el

equipo estaba envuelto en una acalorada discusin. Puntualmente se fij que uno de
los miembros del equipo, Donald, era el centro de la incomodidad del equipo.

Jonathan saba que Donald algunas veces haca comentarios poco sensatos a los

miembros del equipo; declaraciones que algunos consideraban poco profesionales.


Cundo debe Jonathan abordar el asunto?

Tan pronto como se incorpore a la reunin


No es la mejor opcin. Abordar el asunto inmediatamente

consumira el tiempo restante de la reunin y los nimos del


grupo estaban muy alterados. Primero, Jonathan necesita
conocer los hechos, antes de decidir qu hacer.

Despus de la reunin, cuando ya ha tenido la oportunidad de recabar la


informacin necesaria

Opcin correcta. Jonathan no tiene todos los hechos y

debera esperar hasta despus de la reunin para hablar con

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Donald y otros miembros del equipo para entender qu


pas. Este enfoque tambin le dara a Jonathan la

oportunidad de darle feedback a Donald en privado.

En la siguiente evaluacin de desempeo de Donald


No es la mejor opcin. Jonathan necesita conocer los hechos
de la situacin inmediatamente y darle feedback a Donald

en privado. No debera esperar hasta la siguiente evaluacin


de desempeo de Donald.

Preprese para sesiones formales de feedback


Idea clave
La mayor parte del feedback que usted brindar posiblemente consista en respuestas

sobre la marcha a situaciones inmediatas. Sin embargo, programar una sesin formal de
feedback puede brindar un proceso ms ordenado para el aprendizaje y el crecimiento.
En estas situaciones, tmese el tiempo para prepararse con anticipacin para asegurar
que la sesin transcurra tranquilamente. Durante su fase de preparacin, piense las

formas en que las diferencias de gnero, raza, edad y estilos de comunicacin pueden
llevar a tener diferentes perspectivas sobre un asunto. Est atento a las maneras en que

estos factores pueden tener un papel crucial en cmo es recibido su mensaje y en cmo
puede usted ser capaz de sortear las diferencias.

Por ejemplo, considere adaptar su mtodo de dar feedback al estilo de comunicacin que
crea puede ser ms cmodo para quien lo recibe.

Tome las siguientes acciones para prepararse para una sesin de feedback formal:
Rena todos los datos, antecedentes e informacin que necesita
para presentar una visin objetiva del asunto.
Considere el punto de vista del receptor cuando est planificando lo que va a decir.
Trate de entender quin es la persona y cmo l o ella quiere crecer.
Anticipe la respuesta de la persona al feedback que le va a dar.

Separe el feedback de las evaluaciones formales de desempeo.

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Sesiones de feedback versus evaluaciones de desempeo


Est consciente que una sesin de feedback formal no es lo mismo que una reunin de
evaluacin de desempeo. Si bien ambas son herramientas tiles para los ejecutivos,

tienen objetivos diferentes. El foco de una evaluacin de desempeo est en revisar el

trabajo realizado por el empleado en el pasado, mientras que el nfasis de una sesin
de feedback est puesto en mirar hacia el futuro y determinar cmo puede crecer el
empleado.
Las sesiones de feedback son conducidas por dos (o, a veces, por ms) personas, tantas
como sean necesarias, mientras que las evaluaciones formales de desempeo se

realizan entre los supervisores y sus subordinados directos en intervalos regulares


(normalmente cada seis meses o al menos una vez al ao).

Cmo dar feedback eficazmente


Enfquese en lo que puede ser mejorado
Cuando brinde feedback
correctivo, enfquese en la
mejora de desempeo; no
use el feedback slo para

criticar. Asegrese que est


enfocado en el futuro:

seleccione situaciones que

puedan ser trabajadas nuevamente en el futuro. Por ejemplo, el feedback puede ser

usado para ayudar a un empleado a redactar informes ms claros y ms concisos. Sin

embargo, si una conducta o accin fue un evento de una sola vez, puede decidir dejarlo
pasar.

Promueva un ambiente de trabajo receptivo al feedback


Cuando la gente hable, escuche todo. La mayora de las personas nunca

escucha.

Ernest Hemingway
Como ejecutivo, usted define el tono, el sentimiento e, incluso, la cultura para trabajar
en su grupo. Squele ventaja a esta prerrogativa para que haya una aceptacin ms
amplia y ms general del feedback como un intercambio de beneficio mutuo.

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Puede lograr esta actitud de mutuo beneficio hacia el feedback al:


Basarlo en expectativas de trabajo claras y especficas

Establecer un compromiso mutuo entre los individuos o grupos para trabajar en las
reas que necesitan ser mejoradas
Reconocer el desempeo positivo

Enmarcar el feedback en un proceso continuo, no como un comentario correccin


arbitraria u ocasional

Ejemplo de cmo dar feedback


A menudo, los ejecutivos dan feedback a sus empleados para ayudarlos a mejorar sus

destrezas o para aprender otras nuevas. Fjese en cmo este ejecutivo da feedback claro
y especfico que se enfoca en la conducta del empleado y su impacto en el equipo.

Ejecutivo: La prxima vez, por favor asegrate de darle al autor el feedback detallado en el
primer borrador, de modo que no sea necesario hacer correcciones importantes en el
documento final. Si esperas hasta el final, quiere decir que el autor ha perdido su tiempo
y nuestro dinerodesarrollando el material equivocado. Y tambin quiere decir que todos
nosotrosel autor, t y yotenemos que hacer malabares al final para entregar a tiempo.

Tambin es importante para los ejecutivos dar feedback positivo con el fin de reforzar lo
que alguien est haciendo bien. Aqu est el ejecutivo nuevamente; esta vez, hablando
con otro subordinado directo despus de una reunin:

Ejecutivo: Hiciste un excelente trabajo al replantear los temas de una manera neutral. Sobre
todo porque esa reunin fue tan polmica.
Subordinado directo: Gracias. No fue fcil. Fue un poco como tratar de domar a un montn
de gatos salvajes.
Ejecutivo: Bueno, hiciste que pareciera fcil. Tambin hiciste un buen trabajo al hacer que
el grupo se enfocara en los asuntos inmediatos. Bien hecho.
Subordinado directo: Bueno, agradezco el feedback. Especialmente porque no lo sent tan
fcil cuando estaba ocurriendo.

Actividad: Por qu Jeff tiene un bajo desempeo?

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Jeff es uno de sus subordinados directos en el departamento de contabilidad. El

prximo mes, se reunir con l para su evaluacin semestral de desempeo. Jeff lleg
altamente recomendado para el trabajo y tiene quince aos de experiencia en

finanzas. Sin embargo, usted considera que su desempeo en el trabajo no ha sido tan

alto como se esperaba. Quiere buscar posibles explicaciones para su bajo desempeo,
antes de la evaluacin.

Cul de las siguientes no es una explicacin probable de su bajo desempeo?

Baja motivacin
No es la mejor opcin. La baja motivacin es siempre una
explicacin potencial para el bajo desempeo,

especialmente de un miembro del equipo que usted sabe


que es capaz de un alto desempeo.

Recursos y apoyo poco adecuados


No es la mejor opcin. Jeff empez en este trabajo despus
de haber trabajado muchos aos en otra parte. Tal vez no
est recibiendo el apoyo necesario para adaptarse a los

procesos de su empresa, o o quizs los recursos disponibles


para l son diferentes a los que estaba acostumbrado.

Falta de destrezas o experiencia


Opcin correcta. Usted ya tiene suficiente informacin sobre
la trayectoria de la carrera de Jeff como para descartar la

experiencia inapropiada como causa de su bajo desempeo.

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Para explorar las posibles razones del bajo desempeo de Jeff, usted le echa una

mirada a su autoevaluacin. Cada empleado hace una autoevaluacin un mes antes de


su reunin de evaluacin. Jeff escribi en su autoevaluacin que, a menudo, se siente
inseguro respecto de los procedimientos y procesos correctos a seguir en su trabajo.
Dada esta informacin, cul debera ser el siguiente paso en la bsqueda de las
razones del bajo desempeo de Jeff?

Comparar su desempeo con el de los dems del departamento de


contabilidad
No es la mejor opcin. Si bien este enfoque puede entregar
informacin interesante, no le ayudara a distinguir el

desempeo de Jeff del de los dems miembros del staff, que


han estado en la empresa lo suficiente como para conocer

los procesos y procedimientos. En gran parte, este enfoque


simplemente corroborar lo que usted ya sabe: Jeff tiene un
bajo desempeo.

Solicitarle a Jeff que complete autoinformes semanales adicionales, a partir de


hoy y hasta su evaluacin de desempeo

No es la mejor opcin. Los subordinados directos pueden


tener buenas razones para sus reas de bajo desempeo,
pero stas deberan ser expresadas en sus

autoevaluaciones. Solicitarles que informen frecuentemente

sobre su propio desempeo puede ser razonable en algunos


contextos, pero en otros, crear paranoia y har que sea
ms difcil para usted encontrar las causas de fondo del
bajo desempeo.

Comparar su desempeo con el de las personas que entraron a ese


departamento ms o menos al mismo tiempo

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Opcin correcta. Si a Jeff no le quedan claros los procesos y


procedimientos que se siguen en su trabajo, puede haber

un problema de capacitacin en su departamento. Comparar


su desempeo con el de otras personas que se unieron a

ese departamento ms o menos al mismo tiempo puede ser

ilustrativo; si todos tienen un bajo desempeo en diferentes

grados, entonces el problema podra perfectamente deberse


a la capacitacin.

Usted investiga cmo el desempeo de Jeff se compara con el de otras personas que
llegaron al departamento de contabilidad ms o menos al mismo tiempo. Descubre

que el desempeo de los miembros de este grupo es generalmente bajo y que todos

dicen, en sus autoevaluaciones, que estn teniendo problemas para entender procesos
y procedimientos.

Dada esta informacin, qu tema sera ms til tratar en la reunin de evaluacin de


desempeo de Jeff?

El manual de capacitacin que se usa para los nuevos miembros del


departamento de contabilidad
Opcin correcta. El hecho de revisar el manual de

capacitacin con Jeff puede revelar que existen grandes

diferencias entre lo que est en el manual y lo que se est


enseando en la prctica, o que el manual en s mismo es
inadecuado.

Los registros de desempeo de los subordinados directos que tuvieron


anteriormente el mismo puesto que Jeff

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No es la mejor opcin. El desempeo de estos subordinados


directos tal vez le brind una base de comparacin; pero
usted no puede compartir estos informes con Jeff y las
circunstancias de ellos son diferentes a las de Jeff.

Copias de los e-mails que usted recibi inicialmente recomendando a Jeff

para ese cargo

No es la mejor opcin. Estas recomendaciones son una parte


de las razones por las que usted cree que Jeff no est
desarrollando todo su potencial; sin embargo, no le

ayudarn ni a usted ni a Jeff a determinar el por qu.

Directrices para el feedback eficaz


Idea clave
Cuando ofrezca feedback, tenga estas directrices en mente.
No limite su feedback al mal desempeo. Es igualmente importante dar feedback
positivo que refuerce y reconozca qu fue lo que la persona hizo bien.

Para ser constructivo, haga ambos, feedback positivo y negativo, de manera muy
especfica. Incluya los detalles: qu pas, cundo y dnde, y quin estuvo
involucrado.
Por ejemplo: Tus grficos y tablas fueron excelentes, pero encontr varios errores
tipogrficos graves. Afirmaciones como: Tu informe fue un xito a medias son
demasiado amplios para ser tiles. Decir: "Me impresin lo bien que argumentaste
tus conclusiones en este informe, pero not algunos errores de hechos y
tipogrficos", es un feedback que ayuda.

Aborde las conductas, no a la persona. En vez de decir que alguien es


inconsistente, mencione que l o ella necesita leer previamente sus informes con
mayor atencin.

Describa el impacto de la conducta del otro en su trabajo. Por ejemplo: "Cuando

entrgaste un informe deficiente, otro miembro del equipo tuvo que quedarse ms
tarde y corregir tu trabajo".

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Si usted ha brindado feedback constructivo en vez de elogios, ayude al receptor a

articular metas y a describir sus compromisos para cambiar.Quiere que a la persona se


le ocurra una conducta alternativa que funcionara mejor o necesita decirle qu hacer?
Asegrese que las metas que acuerden sean realistas y que la persona est
comprometida en seguirlas hasta alcanzarlas.

Entonces, asegrese que sus empleados sepan que usted toma sus compromisos para

cambiar seriamente. Contine supervisando para saber cmo se est desempeando el

receptor y si est logrando algn progreso en torno a las metas acordadas. Ofrezca todo
el apoyo que pueda brindar.

Sea paciente con las personas poco comunicativas


Cuando est tratando con personas calladas, tmidas o poco comunicativas, baje el

ritmo del proceso de feedback. Empiece por hablarle con ms calma. Entrnese para
hacer pausas largas.
Lo ms importante, haga preguntas abiertas; es decir, preguntas que requieren una
respuesta.

Por ejemplo, pregunte: Cul fue tu razonamiento para decirle al cliente que no podamos
ayudarle? o Cmo te preparaste para la presentacin?

Este tipo de preguntas no slo necesitan respuestas distintas a s o no, sino que

muestran que usted tiene inters en conocer mejor la situacin desde el punto de vista

del recpetor. Hacer estas preguntas demuestra que no est simplemente imponiendo su
versin del problema, sino que est abierto a otras interpretaciones.

El xito en el lugar de trabajo depende cada vez ms de ser capaz de trabajar con y

aprender de quienes estn a su alrededor. Por ende, si bien aprender a dar feedback es
crucial, es igualmente importante saber cmo recibirlo.

Recibir el feedback abiertamente


Aceptar el feedback correctivo
Si bien el feedback positivo

siempre es bien recibido, el


feedback correctivo a

menudo es ms difcil de
escuchar, aceptar y llevarlo
a la prctica. An as, en

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cierto punto, es posible que

se sienta a la defensiva respecto de las sugerencias para mejorar sus destrezas,

actitudes o productividad. Ser capaz de recibir feedback con una mente abierta es tan
importante como ser capaz de darlo.

Por qu las personas se sienten a la defensiva respecto del feedback?


A menudo, los profesionales
dedicados se dicen a s

mismos: A estas alturas,

debera saberlo todo!


Despus de todo, he

trabajado duro, estoy

altamente calificado y estoy


comprometido con mi trabajo. El feedback correctivo dirigido a usted, puede hacerle

sentir que ha cometido un error, o que fall de alguna manera. Los profesionales que se
enorgullecen por su trabajo de alta calidad, pueden tomar el fracaso como una
amenaza.

Cuando los profesionales se sienten amenazados, lo ms probable es que refuercen sus


defensas. El resultado? An el mejor feedback puede rebotar en una pared defensiva y
hacer que se haga responsable a otra persona.

Usted nunca puede elogiar lo suficiente


Perspectiva personal
He trabajado en tres grandes organizaciones y en todas ellas ha habido un problema
real respecto a lograr que las personas lidien con el juicio y, una vez que han sido

juzgadas, que celebren su xito o, en efecto, que enfrenten su fracaso y se sobrepongan


a l. Creo que es realmente importante tener un sistema apropiado para evaluar a las
personas, pero tambin es necesario darles las oportunidades para seguir adelante y
desarrollar su propio aprendizaje y compartir lo aprendido con otros en la empresa,
dentro de la organizacin. Empec mi vida como profesor y muchos creen que los

profesores estn ms abiertos a su propio aprendizaje que muchas otras personas de

otras profesiones, pero la realidad es que el profesional a menudo teme mucho ms el


hecho de ser juzgado. As que, haba gran resistencia entre las personas del sector

pblico como un todo y ciertamente entre las profesiones como la enseanza, a la idea
de ser evaluado, ser supongo que se podra decirtemeroso de ser considerado poco

capaz. Es lgico, si es profesor, se est a cargo de su clase y nadie puede venir y decirle
qu hacer porque, de lo contrario, los alumnos pueden pensar que no uno no est
capacitado para el trabajo.

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As que ese tipo de temor es, creo, el que prevalece no slo en la enseanza o en el
sector pblico, sino que tambin entre muchos otros, en muchos otros tipos de

organizaciones. Entonces, cmo lo maneja? Bueno, creo que efectivamente puede


transformar la evaluacin en oportunidades genuinas para elogiar, para decir lo que

est bien, para pasar tiempo con sus colegasque es algo que la mayora de nosotros

no hacemos lo suficientey tener un dilogo. Entonces, el sistema de introducir la

evaluacin, le permite vivir el proceso de sentarse y escuchar y darle feedback a las


personas, pidindoles que identifiquen cules son sus propias necesidades de

desarrollo, ideando un plan de aprendizaje y dndoles el apoyo para ayudarlos a


mejorar.

Convertir la evaloracin en una oportunidad genuina para elogiar. Si bien es importante


dar feedback preciso, usted tambin debera darles a las personas el apoyo que

necesitan para desarrollarse y mejorar. El hecho de celebrar el xito mejora tanto la


moral como el desempeo final.
Ann Limb
Ex CEO de Grupo, Ufi
Ann Limb ha dedicado gran parte de su carrera al liderazgo de servicios pblicos y
grandes organizaciones, enfocndose en la presentacin eficaz de programas de
gestin del cambio estratgico y de reorganizacin de empresas innovadores,
orientados a los valores y enfocados en el cliente.

Hasta julio de 1994, fue CEO de Grupo de Ufi Ltd., el sitio web emblemtico del

gobierno de Reino Unido responsable de learndirect y UK Online, la red nacional que da


el soporte en lnea a los centros de e-learning y de servicios electrnicos.
Actualmente, es vicepresidenta de e-learning de la consultora en gestin estratgica y

gov3 limited, adems de asesora del gobierno en Reino Unido y en el extranjero. Es


directora de relaciones de gobierno en la consultora de involucramiento juvenil
CholertonShand, miembro del Digital Inclusion Panel del primer ministro.

Ann Limb es miembro de los consejos de la oficina del vice-primer ministro, del

departamento de cultura, medios y deportes, y del British Council.

Preside varias instituciones de caridad nacionales, incluyendo Student Volunteering


England y la Helena Kennedy Foundation.

Preprese para recibir feedback


Con el fin de que a todos los hombres se les ensee a hablar con la verdad,

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es necesario asimismo, que aprendan a escucharla.


Samuel Johnson

Si alguien le ha ofrecido brindarle feedback formal, emplee sus mejores esfuerzos para
prepararse para la sesin. Trabaje con esta persona para acordar cundo y dnde se

reunirn a fin que les acomoden a los dos. Trate de llevar a cabo su sesin de feedback
en una oficina privada o sala de conferencias donde se sienta cmodo.

Confirme los detalles del asunto sobre el cual conversarn y considere cualquier detalle
relevante con anticipacin. Recabe la informacin que apoye su punto de vista.
Reflexione sobre las posibles preguntas que le pueden hacer de modo de estar

preparado para responder sin dificultad una vez que la sesin haya comenzado.
Finalmente, decida qu es lo que quiere obtener de la sesin. Qu quiere aprender? Si
bien abrir la mente sobre lo que le estn diciendo y reconocer que puede aprender de
los errores, son factores importantes al recibir feedback, el secreto del xito est en
querer aprender.

Consejos para permanecer con mente abierta durante la sesin de


feedback
Idea clave
Cuando reciba feedback, tenga en mente estas seis ideas:
Primero, evale la fuente y la intencin. Quien le d feedback realmente trata de
ayudarlo o est reaccionando a partir del enojo?

Segundo, escuche activamente. Concntrese en el mensaje que le estn

transmitiendo y sus implicancias, en lugar de su propia respuesta. Hgase estas


preguntas:

Cules son los acontecimientos o situaciones que se estn describiendo?


Quien est brindando feedback, qu puntos est enfatizando o resaltando
con mayor energa?

Cules son las emociones que estn siendo expresadas por quien da el
feedback?

Qu puede deducir usted a partir del lenguaje corporal de la persona?


Con su propio lenguaje corporal, muestre cuidadosamente que est

escuchando.Si usted escucha en forma pasiva o se muestra desinteresado,


puede provocar que quien le est dando feedback se moleste.

Tercero, parafrasee lo que escucha. Por ejemplo, replantee el feedback as:


Entiendo que lo que usted dice es . . .

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Cuarto, haga preguntas cuando no entienda. Ayuda mucho hacer preguntas

abiertas preguntas que requieren ms que un s o un no como respuesta

cuando no le queda claro algn aspecto del feedback.

Las siguientes son algunos ejemplos de preguntas abiertas:


Qu ocurri exactamente?
Cmo se sinti cuando esto ocurri?
Puede explicarlo con mayor detalle?

Quinto, separe los hechos de las opiniones. Por ejemplo, si alguien seala que sus

clculos estn equivocados y luego le muestra cmo cometi ese error, eso es un
hecho. Si en vez de eso l o ella dice: Tu conducta fue intimidante, eso es una

opinin. Si bien las opiniones no deberan descartarse, no siempre tienen el mismo


peso que los hechos consumados.

Y sexto, est atento a las sugerencias sobre las que pueda trabajar. Decida qu

puede aprender del feedback y qu ser capaz de mejorar. Trabaje con quien le da
el feedback para desarrollar un plan de accin con el cual se pueda comprometer
de verdad.

Es muy importante permanecer abierto durante toda la sesin de feedback.


Salvo que usted pueda bajar su escudo defensivo y realmente escuchar el feedback, la

sesin ser una prdida de tiempo (para ambos, usted y la persona que se est dando el
tiempo para brindrselo).

Personalizar el feedback
Tipologa de la conducta
La manera en que usted da
o recibe feedback est

influenciado en gran parte

por la funcin, gnero, raza

y edad, tanto de usted como


de la otra persona, y

tambin si se est dando


hacia arriba o hacia abajo. Su estilo preferido de comportamiento y el de la otra
persona, tambin afectarn la interaccin.

En trminos generales, las personas son orientadas a la tarea u orientadas a las

personas y prefieren abordar las situaciones desafiantes ya sea directamente o despus

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de haber reflexionado sobre ellas y/o haber discutido las opciones con otros. Basados
en estas distinciones, los expertos en comportamiento han identificado cuatro tipos
bsicos. stos son: el director, que est orientado a las tareas y centrado en que se

hagan las cosas; el pensador, quien tambin est orientado a las tareas, pero enfocado

en hacer las cosas de modo perfecto; el socializador, quien est orientado a las

personas, es enrgico y lo motiva el respeto; y el emptico, quien tambin est

orientado a las personas, pero est ms preocupado de pertenecer y llevarse bien con
todos.

La siguiente tabla resume las recomendaciones para personalizar su feedback para


estos cuatro tipos bsicos:
Personalizar el feedback de acuerdo al tipo
Tipo

Orientacin

Lo que

Cmo trabajar con

Director

Orientado a

Autoridad y

Aborda los

las tareas,
directo

buscan
control

ellos

problemas

directamente. Dles
el control en el
proceso de
feedback.

Pensador

Orientado a
las tareas,

Exactitud y
precisin

Aborda los

problemas en una
forma no

indirecto

amenazante. Dles a
los pensadores el

tiempo para recabar


toda la informacin
que necesitan y

deliberen sobre
soluciones.
Socializador Orientado a
las

personas,
directo

Relaciones

Asegrese de decir

lo positivo primero.

reputacin

Enfatice la

colaboracin cuando
resuelva situaciones
de conducta o

desempeo laboral.
Emptico

Orientado a

Pertenencia

Enfatice cmo el

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las

personas,

estabilidad

indirecto

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feedback ayudar a
crear un ambiente
de trabajo ms
estable y

productivo. Dles a
los empticos la
informacin y

pdales su opinin.

Las diferencias pueden manejarse ms suavemente cuando usted habla el mismo


idioma. Si la otra persona prefiere ser directo, vaya directo al punto rpidamente. Pero si
la otra persona prefiere una conversacin ms informal, comience el feedback con un

rompehielos como: Fue un proyecto difcil. Evidentemente, todos aprendimos mucho.


Anticipe lo que pudiera hacerlo sentir incmodo, a usted o a la otra persona. Por

ejemplo, al reforzar la confianza de un ejecutivo ms joven, un ejecutivo mayor tal vez


sea capaz de hacer que su colega est ms receptivo al feedback.

Actividad: Personalice su feedback basado en el tipo

Basado en los siguientes perfiles de empleados, decida en qu categora de


comportamiento cae cada uno.

Lee est orientado a las personas y es directo. Busca las relaciones y su reputacin es
importante para l. En cul categora de comportamiento cae Lee?

Director
No es la mejor opcin. Lee no es un director porque este
tipo prefiere estar orientado a las tareas y es directo.

Pensador

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No es la mejor opcin. Lee no es un pensador porque este


tipo prefiere la precisin y est orientado a las tareas.

Socializador
Opcin correcta. Lee es un socializador porque busca las
relaciones y su reputacin es importante para l.

Emptico
No es la mejor opcin. Lee no es un emptico porque este
tipo tiende a ser indirecto. Lee es directo.

Laura est orientada a las personas y es indirecta. Ella busca la pertenencia y

estabilidad. Le gusta llevarse bien con todos. En qu categora de comportamiento


cae Laura?

Director
No es la mejor opcin. Laura no es un director porque este
tipo prefiere estar orientado a las tareas y es directo.

Pensador
No es la mejor opcin. Laura no es un pensador porque este
tipo prefiere la precisin y est orientado a las tareas.

Socializador

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No es la mejor opcin. Laura no es un socializador porque,


si bien est orientada a las personas, no es directa.

Emptico
Opcin correcta. Laura es un emptico porque tiende a estar
orientada a las personas y es indirecta. Enfatice cmo el

feedback ayudar a crear un ambiente laboral ms estable y


productivo. Dle informacin y pdale su opinin.

Dee est orientada a las tareas y es directa. Ella busca la autoridad y el control. Le
gusta que las cosas se hagan. En qu categora cae Dee?

Director
Opcin correcta. Aborde los problemas directamente con
Dee. Dle el control en el proceso de feedback.

Pensador
No es la mejor opcin. Dee no es un pensador porque es
directa.

Socializador
No es la mejor opcin. Dee no es un socializador porque, si
bien es directa, no est orientada a las personas.

Emptico

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No es la mejor social. Dee no es un emptico porque este


tipo tiende a ser indirecto. Dee es directa.

Courtney est orientada a las tareas y es indirecta. Busca la exactitud y precisin y le


gusta que las cosas se hagan perfectas. En qu categora de comportamiento cae

Courtney?

Director
No es la mejor opcin. Courtney no es un director porque no
prefiere ser directa.

Pensador
Opcin correcta. Aborde los problemas con Courtney de una
manera no amenazante. Dle tiempo para recabar toda la
informacin que necesita y deliberen sobre soluciones.

Socializador
No es la mejor opcin. Courtney no es un socializador
porque no est orientada a las personas.

Emptico
No es la mejor opcin. Courtney no es un emptico porque,
si bien prefiere ser indirecta, no est orientada a las
personas.

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Cmo dar feedback hacia arriba


Medir el impacto del feedback
Recibir feedback correctivo
es difcil para muchas

personas y en muchos

casos, recibirlo de alguien


que es un subordinado
directo puede hacerlo

especialmente difcil de
escuchar. Sin embargo, piense cuidadosamente antes de dar feedback correctivo a un

superior. Mida la posible reaccin de quien la va a recibir y asegrese que la situacin


necesita una accin, antes de proceder. Asegrese que la recompensa de brindar

feedback a su jefe, haga que valga el riesgo de molestarlo o ganarse su antipata.

Antes de programar su reunin


El paso ms importante a seguir despus de haber decidido dar feedback hacia arriba,
es prepararse muy cuidadosamente. Planifique cmo plantear el problema. Apoye su

opinin con datos duros, como notas, memos, descripciones de cargo, acontecimientos
y fechas especficas.

Cuando se sienta adecuadamente preparado, haga una cita para la sesin de feedback.
No sorprenda a su superior. Hgale saber que usted quiere comentar un asunto
importante en privado. Pida un lugar y hora especficos para reunirse.

Durante la reunin
Cuando tenga una sesin de feedback correctivo con su jefe, siga los siguientes pasos:
Describa la conducta y su impacto en usted y en el equipo. Dependiendo
de las personalidades y situaciones, tal vez usted quiera comenzar de una forma
amigable y optimista. Sin embargo, cuando presente el feedback, hgalo de

manera directa, simple y precisa. Describa la conducta, no la personalidad. Evite un


tono de voz acusatorio. Asegrese de especificar el efecto de la conducta
inconsistente del jefe sobre la productividad del equipo.

Preste atencin a la respuesta de su supervisor. Observe su lenguaje corporal. Se

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est poniendo tenso? Inclinndose hacia atrs en su asiento? Cruzando sus

brazos? stos son signos de distanciamiento. Idealmente, su supervisor se inclinar


hacia usted, escuchando con cuidado, moviendo su cabeza, lo que es una clara
seal de que usted est siendo escuchado.
La respuesta verbal que usted recibe es el indicador ms importante de si su jefe

entiende o no el problema y si est abierto al feedback y a cambiar. Usted lo puede


incentivar a dar una respuesta al preguntarle peridicamente: Esto le hace

sentido?.

Haga una sugerencia o solicitud. Salvo que las cosas estn resultando mal, proceda
desde la declaracin del problema hacia una posible solucin. Si su jefe est listo
para cumplir con este desafo, probablemente se unir a usted para considerar
opciones para mejorar la situacin.

Verifique acuerdos o compromisos para el cambio. Incluso si los resultados del

proceso parecen ser positivos, asegrese de que ambos estn claros respecto de
los compromisos. Antes que termine la sesin, haga una pregunta como:
Entonces, estamos de acuerdo en

que ambos nos centraremos en las prioridades principales?. Trate de lograr que su

jefe conteste con un simple S. Finalmente, lleve un registro de la reunin,

incluyendo los resultados.

Cmo manejar las barreras al feedback


Cmo superar los obstculos
Son muchas las barreras
para dar y recibir feedback.
Tal vez una de las barreras
ms significativas es

simplemente permanecer

abierto al feedback. Ambos,


quien lo da y quien lo recibe

necesitan estar abiertos; abiertos a darlo, abiertos a recibirlo y abiertos a la posibilidad


de que el feedback que se est dando pudiera estar basado en supuestos incorrectos.
Cuando las dos partes creen que el feedback tiene una buena intencin, es posible

enfocarse en el mensaje. Pero antes de centrarse en el mensaje, a menudo es necesario


trabajar algunas actitudes o asociaciones negativas.

Barreras para dar feedback

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Puede encontrar dificultades al dar feedback porque usted:


Cree que el feedback es negativo y de poca ayuda
Teme disgustarle a la otra persona

Cree que la otra persona no podr manejar el feedback


Ha tenido experiencias previas en las que el receptor no cambi o fue hostil al
feedback

Siente que el feedback no vale el riesgo

Barreras para recibir feedback


Recibir feedback correctivo puede ser difcil porque usted:
Tiende a racionalizar, ya que la crtica puede ser incmoda

Cree que su autoestima se ve disminuida con las sugerencias de mejora

Ha tenido experiencias previas en las que el feedback ha sido intil o injustificado


Usted puede incluso sentirse incmodo al recibir feedback positivo porque:
No quiere distinguirse de los dems

Siente que los dems le tendrn envidia


Dado que el feedback se basa en la interaccin entre al menos dos personas, hay
muchos momentos cuando la comunicacin honesta y productiva podra colapsar. Uno
de los escenarios ms comunes se presenta a continuacin:

Estas preocupaciones son normales, pero son fcilmente contrarrestadas a travs de

una cuidadosa preparacin. El feedback hace que valga la pena el estrs de prepararse

para una situacin que pudiera parecer incmoda, porque es esencial para la salud de la
organizacin.

Actividad: Cmo superar barreras

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Ejecutivo: Mara, quera hablar contigo sobre el proyecto de equipo que has estado
liderando. Has sido extremadamente cuidadosa.
Maria: No ha sido nada.
Ejecutivo: Has hecho muy bien al tomar notas y hacer seguimiento con todos para
asegurarte que todos completaran sus tareas.

Mara: Oh, bueno. Cualquiera hubiera hecho lo mismo que yo.


Qu barrera le est impidiendo a Maria recibir el feedback abiertamente?

La tendencia a racionalizar
No es la mejor opcin. Mara no trata de dar una explicacin
convincente sobre su acertada toma de notas y seguimiento.

La creencia de que su autoestima se disminuye por las sugerencias de mejora


No es la mejor opcin. El feedback que recibi Mara de

hecho fue positivo, as que no ha recibido todava ninguna


sugerencia de mejora.

El sentir que otros le tendrn envidia


No es la mejor opcin. No se ve que Mara le tema a la
envidia de los dems.

No quiere distinguirse de los dems

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Opcin correcta. Mara parece menospreciar el feedback

positivo, tal vez porque no quiere ser vista como alguien


diferente de sus colegas.

Ejecutivo: Mara, quera hablarte sobre la presentacin que le hiciste al equipo. Pienso
que puedes mejorar tu eficcia si distribuyes notas con la informacin tcnica que
cubriste.

Mara: Lo consider, pero pens que ms bien sera una distraccin.


Ejecutivo: Tu tema es batante tcnico, y pienso que las notas ayudaran a la audiencia
a entender mejor lo que ests diciendo.
Mara: Bueno, lo que pens es que distraera su atencin de mi presentacin.
Qu barrera le impide a Mara recibir el feedback abiertamente?

La tendencia a racionalizar
Opcin correcta. Mara trata de dar una explicacin

convincente del por qu no distribuy esas notas con

informacin. Ms adelante, no parece escuchar el por qu


esto puede ser una buena idea ya que est muy ocupada
defendiendo su decisin.

La creencia de que su autoestima se disminuye por las sugerencias de mejora


No es la mejor opcin. No hay ninguna indicacin de que la
autoestima de Mara se haya daado con el feedback.

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El sentir que otros le tendrn envidia


No es la mejor opcin. No se ve que Mara le tema a la
envidia de los dems

No quiere distinguirse de los dems


No es la mejor opcin. Incluir las notas con informacin no
necesariamente diferenciara a Mara de los dems.

Ejecutivo: Mara, quera hablarte sobre la propuesta que t y tu equipo elaboraron. Se


nota que organizaste muy bien a tu equipo.

Mara: Gracias. Pero todos jugaron un rol en esta propuesta.


Ejecutivo: Reconozco eso. Pero tambin s que le dedicaste 4 horas adicionales de tu
tiempo personal al proyecto. Eres un excelente modelo para los dems del equipo y
quisiera recompensarte con medio da libre de descanso.

Mara: No tiene que hacerlo. Estoy segura que alguien se habra hecho cargo si yo no

lo hubiera hecho. No es necesario darle tanta importancia. No quisiera que los dems
se sientan mal.
Qu barrera le est impidiendo a Mara recibir el feedback abiertamente?

La tendencia a racionalizar
No es la mejor opcin. Maria no trata de dar ninguna

explicacin convincente sobre el teiempo adicional que le


dedic a la propuesta.

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La creencia de que su autoestima se disminuye por las sugerencias de mejora


No es la mejor opcin. El feedback que recibi Mara de

hecho fue positivo, as que no ha recibido todava ninguna


sugerencia de mejora.

El sentir que otros le tendrn envidia


Opcin correcta. Mara no quiere que su esfuerzo sea

reconocido por encima del de los dems. Parece que est


preocupada de que sus colegas sientan envidia por su
recompensa.

No quiere distinguirse de los dems


No es la mejor opcin. Est claro que la razn por la que

Mara no quiere ser distinguida de los dems es que teme


que sus compaeros sientan envidia por su recompensa.

Actuar cuando el feedback pide un cambio


Adoptar el cambio
Idea clave
An cuando usted tal vez quiera escuchar el feedback y responder al mismo, algunos de
los cambios requeridos son mucho ms fciles de llevar a cabo que otros.

Por ejemplo, es ms probable que el feedback afecte el aprendizaje y el cambio en reas


donde menos amenace el cmo el receptor se siente respecto de su autoestima.

Aprender nuevas destrezas laborales normalmente es el tipo de cambio ms sencillo


que una persona puede hacer, mientras que los que alteran las caractersticas
inherentes de la personalidad son los ms difciles.

Dadas estas tendencias generales, trate de usar el feedback para realzar y mejorar en

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sus empleados:
Las destrezas laborales, como aprender un nuevo programa computacional
Las destrezas de gestin del tiempo, como priorizar las tareas
El proceso laboral, como establecer una rutina ms lgica

El conocimiento sobre un tema u organizacin, como conocer los nuevos cdigos


de impuestos

Por otro lado, tenga precaucin cuando brinde feedback si el cambio es difcil para la
persona o est ms all de su control.

Por ejemplo, pedirle a un subordinado directo que sea ms sociable, en vez de abordar
conductas laborales especficas que podran ser cambiadas probablemente terminar
siendo algo ineficaz.

Factores que hacen difcil el cambio


La dificultad de hacer
cambios puede estar

compuesta tanto por

factores psicolgicos como


por aspectos de la cultura
organizacional. Estas

dificultades incluyen:
Una percibida falta de necesidad. Por ejemplo: Ms adelante, cuando est a cargo,

me convertir en una persona que toma el mando de las situaciones. No necesito


ser as en mi cargo actual.

Falta de motivacin. Por ejemplo, la persona se visualiza a s misma en un cargo


donde no hay posibilidades de ascenso.

Pocas o ninguna consecuencia por tener un comportamiento negativo. Por ejemplo,


no se sanciona el hecho de retirarse de una reunin antes de que termine.

No hay recompensas para el comportamiento positivo. Por ejemplo, verificar todos


los hechos antes de consultar con un colega no es reconocido.

Si bien los cambios de personalidad son extremadamente difciles o imposibles de llevar


a cabo, usted tal vez sea capaz de cambiar los hbitos o actitudes de una persona. Sin

embargo, incluso provocar el cambio de actitud en alguien requiere ms que el simple

compromiso que se presenta en un proceso de feedback. Como este cambio no sucede


de la noche a la maana, el feedback dirigido a este tipo de cambio necesita ser

sostenido a travs del tiempo. En trminos generales, el feedback continuo, enfocado en


el aprendizaje a largo plazo y en el cambio de conducta, forma parte de una situacin
de coaching.

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Preguntas frecuentes
Cmo le hablo a alguien sobre sus hbitos personales que afectan mi trabajo (por
ejemplo, hablar consigo mismo, hablar muy fuerte por telfono)?

Brindar feedback aqu es similar a lo que se usa en otras situaciones. Primero, asegrese
de no caer en una conversacin larga y comprometedora. En privado, presente su

feedback de manera neutral y permita que la otra persona lo asimile. Deje claro que lo
que est diciendo es producto de su experiencia personal y que no est hablando a
nombre de todo el equipo.
Cmo puedo dar feedback cuando un problema personal est afectando el trabajo de esa
persona?

A pesar de que un problema personal est afectando a un empleado, es igualmente

necesario darle feedback. Reconozca el problema personal y su intencin de trabajar


con el empleado. Mantenga su descripcin circunscrita a los hechos. Escuche su

reaccin. Si la persona insiste en que la situacin va a mejorar slo cuando su situacin


personal mejore, explquele los efectos negativos de sus acciones. Exprese claramente
sus expectativas para el desempeo en su trabajo y enfatice que no se harn cambios

debido a las circunstancias particulares del empleado. Seale el impacto negativo que
tiene su comportamiento en el equipo.

He dado feedback y an no veo ningn cambio. Qu debera hacer?


Analice por qu parece que nada ha pasado. Tiene la persona control sobre la
situacin? Aborde nuevamente la situacin. Por ejemplo, acrquese calmadamente y

comente: S que hemos hablado de esto antes, pero todava hay un problema. Cmo

ves t la situacin? Si la persona tiene control sobre el problema y no tiene un punto de

vista radicalmente diferente de la situacin, entonces usted debera reiterar la necesidad


de que el cambio requerido efectivamente se produzca.

Qu pasa si no estoy de acuerdo con el feedback que he recibido?


Pudiera ser que usted prefiera tener el feedback en otro momento, as que proceda
diplomticamente. Examine por qu no est de acuerdo. Asegrese de que no est

simplemente negando lo que le estn diciendo. Asuma que la percepcin que tiene la

otra persona es verdadera para l o ella. Valore el impacto al no hacer caso de lo que le

dicen. Si est pensando en no usar el consejo que le estn dando, tal vez elija no hablar
en lo absoluto con el emisor del feedback. Sin embargo, si usted trabaja regularmente

con l o ella, necesitar explicarle claramente sus razones para hacer caso omiso de las
sugerencias recibidas.

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Qu debo hacer si recibo crticas injustificadas?


No contraataque. Considere la fuente. Despus de parafrasear y verificar lo que ha

escuchado, explique qu es lo que no le parece vlido y vea cmo reacciona la otra


persona.

Nunca recibo feedback cuando quiero, slo cuando es demasiado tarde. Qu puedo
hacer?
Determine qu tipo de feedback es el que est buscando y solicteselo a un mentor o a
un colega de confianza. Por ejemplo, si quiere saber cun eficaces son sus memos,

busque la ayuda de un colega a quien le admira su estilo de redaccin. Describa cules


son las conductas especficas respecto de las cuales quiere recibir comentarios.

Dependiendo del asunto, tal vez necesite esperar que el mentor lo observe en accin
antes de darle feedback.

Quisiera decirle a alguien cmo me siento acerca de su trabajo, pero la situacin ya pas
y no puede ser cambiada. Qu debera hacer?

Usted todava puede decirle cmo se siente y ver si pueden encontrar una forma para
que esto cambie la prxima vez. Puede tambin hacerle sugerencias acerca de su
comportamiento futuro. Por ejemplo: La prxima tal vez podras considerar este
enfoque.

Escenario
Parte 1
Parte 1
Mientras caminan por el pasillo, Marianne, la supervisora de Isaac, le solicita que

programe un espacio para conversar durante la prxima semana. Cuando Isaac le

pregunta de qu quiere hablar, Marianne le dice que ahora no le puede decir porque

est atrasada, pero que no se preocupe. Ella slo quiere darle algo de feedback a Isaac.
Ahora Isaac est preocupado.
Una colega, Lily, le dice a Isaac que la ansiedad respecto del hecho de recibir feedback
es normal.
Lily le sugiere que sera bueno que se observara a s mismo interactuando con los
dems tal vez en su casapara analizar cmo tiende a reaccionar al feedback.

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Entonces, Isaac puede pensar en cmo quiere reaccionar. Lily le ofrece realizar juegos
de roles simulando distintos escenarios con Isaac. Unos das despus, se renen.

Lily: Entonces, obtuviste algunas ideas de cmo tiendes a reaccionar al feedback?


Isaac: S, las obtuve. Me pongo a la defensiva. Al menos eso hice anoche. No quiero

entrar en detalles.

Lily: Eso es muy comn. Tienes alguna idea sobre lo que quiere conversar contigo
Marianne?

Isaac: Ninguna. He pensado sobre eso. Le hice un borrador con algunas

recomendaciones. No saba que se las iba a entregar a su jefe. Tal vez no estaban, no
s, muy claras o

Lily: Bien, imaginemos que soy Marianne. Hemos comenzado nuestra conversacin.
"Isaac, recuerdas las recomendaciones que escribiste? Pienso que deberas haberle
dedicado ms tiempo.

Qu debera responder Isaac a ese feedback?


"Con gusto redactar nuevamente las recomendaciones".
No es la mejor opcin. Isaac ha saltado a la conclusin de que las recomendaciones

necesitan ser reescritas, an cuando Marianne (o Lily en el papel de Marianne) no dijera


eso. Al recibir feedback, a menudo las personas se adelantan a conclusiones, lo que
puede provocar que propongan una solucin equivocada o que acten en forma
errnea.
Asegrese de recabar toda la informacin necesaria antes de llegar a una conclusin y
sugerir una solucin.

"En realidad, invert mucho tiempo en ellas".


No es la mejor opcin. Isaac reconoci que tiende a ponerse a la defensiva cuando recibe
feedback y esta respuesta, de alguna manera, es defensiva. Es posible que Isaac

efectivamente haya invertido mucho tiempo en las recomendaciones. Pero, en vez de


defenderse, debera tratar de averiguar por qu Marianne piensa que debera haber

invertido ms tiempo. Enfquese en comprender claramente el mensaje que se le est


entregando en vez de defenderse.

Si bien es importante no ponerse a la defensiva cuando se recibe feedback negativo, eso

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no quiere decir que lo acepte sin cuestionar nada. Mejor, descubra los hechos que lo
originaron.

"Usted dice que debera haber invertido ms tempo en ellas, porque?

Opcin correcta. Isaac simplemente est parafraseando lo que Marianne dijo y pidiendo
ms informacin. Se est enfocando en el mensaje para comprender mejor cul es el
problema, en vez de saltar a conclusiones o defender sus acciones.

Las preguntas abiertas (aqullas que requieren ms que un simple s o no como


respuesta) son una buena manera de obtener ms informacin. Contine haciendo
preguntas y obtenga ms informacin hasta que haya comprendido con claridad y

pueda parafrasear exitosamente lo que le dijeron. Su meta es permanecer tranquilo y


abierto y seguir adelante con el dilogo.

Parte 2
Parte 2
Lily: Cuando ests recibiendo feedback, es fcil pensar en algo que hiciste y ponerte a la
defensiva. O mirar hacia adelante y ofrecer una solucin, saltando a alguna conclusin
antes de haber comprendido el problema. Una buena tctica es enfocarse slo en el
mensaje. Incluso, puedes repetir lo que te estn diciendo y transformarlo en una

pregunta, como: "Est diciendo que debera haber invertido ms tiempo en ellas
porque?"

Bien, soy Marianne de nuevo. Porque. Bueno Isaac, no creo que las recomendaciones
estuvieran bien sustentadas".
Isaac: Qu quiere decir con no estar bien sustentadas? Eso fue claramente defensivo.
Veamos. Enfocarse en el mensaje

Cmo debera continuar Isaac?


"Puedo ver que no est de acuerdo con mis conclusiones. Con cules de ellas no
est de acuerdo?"

No es la mejor opcin. Marianne puede no estar de acuerdo con las conclusiones de


Isaac. Pero lo que ella realmente dijo era que no pensaba que estuvieran bien

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sustentadas". Cabe la posibilidad de que Marianne est de acuerdo con las conclusiones,
pero piensa que Isaac debi haberlas respaldado mejor. Isaac debera escuchar

cuidadosamente lo que Marianne dijo y responder a ello. Marianne est expresando su


opinin, lo que piensa. Isaac necesita separar la opinin de los hechos, y descubrir
cules son los hechos.

"Usted piensa que mis recomendaciones no estuvieron bien sustentadas.


Especficamente, qu le hace pensar eso? "

Opcin correcta. Cuando responda al feedback, separe cuidadosamente los hechos de


las opiniones. En la declaracin de Marianne: No creo que estn bien sustentadas,

palabra creo es seal de que es una opinin. La opinin de Marianne puede o no, estar
bien fundamentada. Pero es ms importante que Isaac comprenda el por qu ella tiene
esa opinin.

"Revisemos juntos las recomendaciones y veamos si podemos mejorarlas.


No es la mejor opcin. Isaac est aceptando la opinin de Marianne acerca de que las

recomendaciones no estn bien sustentadas, antes de comprender el por qu Marianne


lleg a esa conclusin. Est tambin ofreciendo una solucin al problema sin que le
haya quedado claro cul es el problema.

Siempre descubra primero los hechos. Puede encontrar que, despus de todo, no hay un
problema. Permanezca abierto al feedback, pero no acepte automticamente que hizo
algo equivocado sin haber comprendido primero el razonamiento detrs del mismo.

Parte 3
Parte 3
Lily: Escucha cuidadosamente. Responde a lo que se te dice. Busca que quede claro.

Asegrate de separar las opiniones de los hechos y establece cules son los hechos. Una
buena respuesta sera: "Usted piensa que mis recomendaciones no estn bien
sustentadas. Especficamente, qu es lo que le hace pensar eso?"

Bien, soy Marianne de nuevo. "Pienso eso porque hay ms informacin que podras

considerar, como algunas investigaciones de mercado que hemos hecho en el rea".


Isaac: En serio?

Qu puede decir Isaac ahora?

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"Bien, permtame revisar las investigaciones de mercado y ver si cambian alguna de


mis recomendaciones".

Opcin correcta. Ahora que Isaac ha establecido los hechos y aclarado el feedback de
Marianne, est en mejores condiciones para decidir qu puede aprender del mismo y
determinar los siguientes pasos. Sin importar si Marianne debera haber pensado en

decirle desde hace tiempo a Isaac lo de la investigacin de mercado o si a Isaac se le

debera haber ocurrido tenerla en cuenta, est claro que existe informacin adicional y
que puede o no, cambiar las recomendaciones de Isaac.

Al aceptar revisar la investigacin de mercado que pas por alto, Isaac demuestra que
est abierto a actuar de acuerdo al feedback de Marianne. Adems, probablemente esto

le ense una valiosa leccin para el futuro: es mejor buscar toda la informacin posible
antes de hacer recomendaciones.

"No saba de la investigacin de mercado que usted vio. Dada la informacin que
tena en ese momento, pienso que las recomendaciones son slidas".

No es la mejor opcin. Esta respuesta es defensiva. En vez de invertir ms tiempo


defendiendo sus acciones pasadas y justificando las recomendaciones que hizo, Isaac

debera enfocarse en el futuro y tratar de aprender del feedback de Marianne. Ahora que
Isaac comprende claramente las razones detrs del feedback de Marianne, debera
trabajar con ella para determinar los pasos a seguir e idear un plan para evitar
situaciones parecidas en el futuro.

racias por decirme ahora sobre la investigacin de mercado. Pero por qu no

me lo hizo saber antes? Estoy seguro de que mis recomendaciones habran sido
ms slidas si hubiera sabido de su existencia.

No es la mejor opcin. Si bien Isaac comienza agradecindole a Marianne, en general su


respuesta es defensiva. En vez de culpar a Marianne por acciones pasadas (no haberle
informado de la existencia de la investigacin de mercado) y justificar las

recomendaciones que hizo, Isaac debera enfocarse en el futuro y tratar de aprender del
feedback de Marianne. Ahora que Isaac comprende claramente las razones detrs del
feedback de Marianne, debera trabajar con ella para determinar los pasos a seguir e
idear un plan para evitar situaciones parecidas en el futuro.

Conclusin

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Conclusin
El da de la conversacin con Marianne se acerca. Isaac ha pensado sobre cmo tiende

a reaccionar al feedback y ha practicado con Lily. Ahora puede enfrentar la reunin con
un poco menos de temor y un poco ms de oportunidad de aprender del feedback.
Si el feedback es bien intencionado y la persona que lo ofrece sinceramente quiere
ayudar, entonces el recibirlo es una oportunidad para aprender. En el caso de Isaac, es
una oportunidad para cambiar su tpica respuesta defensiva por una respuesta
inquisitiva, para ver qu puede aprender.

De qu se trataba la conversacin? Marianne quera decirle a Isaac cun


impresionados estaban ella y su jefe por sus recomendaciones.
No todos los feedbacks son negativos.

Compruebe sus conocimientos


Pregunta 1
El feedback es compartir observaciones sobre el desempeo laboral o

conductas relacionadas con el trabajo. Cul de las siguientes describe

mejor las direcciones recomendadas para que el feedback sea


productivo?

Hacia abajo (a un subordinado directo) y lateralmente (con un colega)


No es la mejor opcin. Hacia abajo y lateralmente no son las nicas direcciones en las
que el feedback puede ser productivo. El feedback puede funcionar en todas las

direcciones para permitir a las partes involucradas alcanzar sus objetivos de trabajo:

hacia abajo (a un subordinado directo), lateralmente (con un colega) y hacia arriba (a

jefe). No importa en qu direccin, lo importante es basar el feedback en expectativas


de trabajo claras.

Hacia abajo, a un subordinado directo


No es la mejor opcin. Hacia abajo no es la nica direccin en la que el feedback puede
ser productivo. El feedback puede funcionar en todas direcciones para permitir a las

partes involucradas alcanzar sus objetivos de trabajo: hacia abajo (a un subordinado

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directo), lateralmente (con un colega) y hacia arriba (a su jefe). No importa en qu


direccin, lo importante es basar el feedback en expectativas de trabajo claras.
Hacia arriba (a su jefe), hacia abajo y lateralmente

Opcin correcta. El feedback puede ser dado de manera eficaz en diferentes


direccioneshacia arriba, hacia abajo y lateralmentepara alcanzar los objetivos de
trabajo. No importa en qu direccin, lo importante es basar el feedback en
expectativas de trabajo claras.

Pregunta 2
Prepararse antes de dar feedback hace la diferencia. Mientras planifica
una sesin de feedback, tenga en mente la perspectiva del receptor

respecto del asunto a tratar. Cules de las siguientes son las fuentes

ms crticas de la diferencia de perspectiva entre quien da el feedback y


quien lo recibe?
Intuicin y estado emocional
No es la mejor opcin. Si bien su intuicin y estado emocional pueden influir en la

manera que conduce la sesin de feedback, mantenerse alerta a las diferencias entre

usted y la otra persona en trminos de raza, gnero, edad o estilo de comunicacin, es


ms importante al prepararse para la sesin de feedback. Esas diferencias pueden
provocar que las personas tengan perspectivas diferentes sobre el asunto a tratar

durante la sesin. Adems de considerar estas diferencias antes de dar el feedback,

establezca el qu (asunto) sobre el cual est dando el feedback y el por qu o los

qu si del mismo. Por ejemplo: Me preocupa que el retraso pueda afectar las fechas
de revisin acordadas con el cliente. Eso podra afectar la opinin del cliente sobre t
el futuro.
Raza, gnero, edad y estilo de comunicacin
Opcin correcta. Vale la pena estar alerta a las formas en que las diferencias de raza,

gnero, edad o estilo de comunicacin pueden crear diferentes perspectivas respecto de

un asunto discutido durante una sesin de feedback. Adems de considerar cada uno de
estos factores antes de dar feedback, establezca el qu (asunto) sobre el cual est

dando feedback y el por qu o los y qu si del mismo. Por ejemplo: Me preocupa

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que el retraso pueda afectar las fechas de revisin acordadas con el cliente. Eso podra
afectar la opinin del cliente sobre t en el futuro".
Relacin personal y respeto entre los individuos

No es la mejor opcin. Si bien su relacin personal con y el respeto hacia la otra persona
pueden influir la manera en que conduce su sesin de feedback, estar alerta a las

diferencias entre usted y la otra persona en trminos de raza, gnero, edad o estilo de
comunicacin, es ms importante al preparse para una sesin de feedback. Esas

diferencias pueden provocar que las personas tengan perspectivas diferentes sobre el

asunto a tratar durante la sesin. Adems de considerar estas diferencias antes de dar
feedback, establezca el qu (asunto) sobre el que dar feedback y el por qu o los

qu si del mismo. Por ejemplo: Me preocupa que el retraso pueda afectar las fechas

de revisin acordadas con el cliente. Eso podra afectar la opinin del cliente sobre t en
el futuro".

Pregunta 3
Est usted en una reunin con su jefe para recibir feedback sobre un
proyecto que acaba de terminar. Cules de sus siguientes comentarios
representa el feedback ms til?

"Tu diseo de empaque para este producto no es factible. Revisemos los detalles
de cmo puedes perfeccionarlo".

No es la mejor opcin. Este feedback se basa en una opinin (el diseo no es factible

no en hechos. La respuesta correcta es la afirmacin basada en hechos: Has calculado


mal la frmula que se usa para clasificar el mercado de nuestro producto segn el

tamao. Permteme mostrarte dnde est el error matemtico. Como el feedback est
basado en un hecho (hubo un error matemtico en la frmula), es ms til que un

comentario basado slo en una opinin. Cuando reciba feedback, trate de separar los
hechos de las opiniones. Si bien las opiniones no deberan necesariamente ser
descartadas, no tienen el mismo peso que los hechos consumados.

"Calculaste mal la frmula que se usa para clasificar el mercado de nuestro


producto segn el tamao. Permteme mostrarte dnde est el error matemtico".
Opcin correcta. Este feedback se basa en un hecho hay un error matemtico en la

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frmulay por tanto, es ms til que un comentario basado slo en una opinin.

Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de las opiniones. An cuando las

opiniones no deben necesariamente ser descartadas, no tienen el mismo peso que los
hechos consumados.

"No creo que nuestros clientes reaccionen al lenguaje que utilizaste en este folleto.
Permteme mostrarte lo que creo que sera ms apropiado para esta audiencia.

No es la mejor opcin. Este feedback est basado en una opinin (No creo que nuestros
clientes reaccionen), no en hechos. La respuesta correcta es una afirmacin basada en
hechos: Hiciste mal el clculo de la frmula que se usa para clasificar el mercado de
nuestro producto segn el tamao. Permteme mostrarte dnde est el error

matemtico. Como el feedback est basado en un hecho (hubo un error matemtico),


es ms til que un comentario basado slo en una opinin. Cuando reciba feedback,
trate de separar los hechos de las opiniones. Si bien las opiniones no deberan

necesariamente ser descartadas, no tienen el mismo peso que los hechos consumados.

Pregunta
No siempre es fcil dar o recibir feedback. Tanto quien lo recibe como
quien lo da necesitan estar abiertos en trminos generales y deben
reconocer una posibilidad en particular. Cul de las siguientes deberan
ambos, el emisor y el receptor, estar dispuestos a aceptar?
El feedback puede estar basado en supuestos equivocados
Opcin correcta. Siempre es posible que la evidencia en la que se base el feedback no
sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin de feedback: usted puede
identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.

La sesin de feedback puede daar sus relaciones personales.


No es la mejor opcin. Cuando ambos, emisor y receptor, tienen buenas intenciones
durante una sesin de feedback, es poco probable que ste dae sus relaciones
personales.

Sin embargo, siempre es posible que la evidencia en la que se base el feedback no sea

correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin de feedback: usted puede identificar

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y corregir cualquier supuesto equivocado.Se pueden generar acciones equvocas


basadas en

conclusiones incorrectas.
No es la mejor opcin. Aunque se puede llegar a conclusiones incorrectas mediante el
feedback, sta no es la nica posibilidad que ambas partes deberan mantener por
encima de todo en sus mentes durante la sesin de feedback.
La respuesta correcta es El feedback puede estar basado en supuestos equivocados

Despus de todo, siempre es posible que la evidencia en la que se base el feedback no

sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin: usted puede identificar y corregir
cualquier supuesto equivocado.

Pregunta 5
A menudo el feedback requiere un cambio en el emisor o en el receptor.
Los expertos han aprendido que algunos cambios son ms fciles de

lograr que otros. Cul de los siguientes es el ms difcil de cambiar?


Destrezas laborales
No es la mejor opcin. Las destrezas laborales son las ms fciles de cambiar a travs

del feedback, no lo ms difcil. La personalidad es lo ms difcil de cambiar. La actitud


est en algn lugar entre las destrezas y la personalidad en lo que se refiere a la
dificultad para cambiar.

Caractersticas de la personalidad
Opcin correcta. Las caractersticas de la personalidad son ms difciles de cambiar que
la actitud o la destreza laboral. Las destrezas laborales son las ms fciles de cambiar,

especialmente con coaching o capacitacin adicional. Cambiar la actitud de una persona


es ms difcil que ayudarle a desarrollar nuevas destrezas o adquirir nuevos

conocimientos. De todas maneras, cambiar la actitud es ms fcil que tratar de alterar la


personalidad de alguien.
Actitud

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No es la mejor opcin. La actitud no es lo ms difcil de cambiar a travs del feedback; la


personalidad s. Las destrezas laborales son lo ms fcil de cambiar (a travs de

coaching o capacitacin) y las caractersticas de personalidad son las ms difciles; la


actitud cae en algn lugar entre las destrezas y la personalidad en lo que a la dificultad
de cambiar se refiere.

Pregunta 6
Suponga que acaba de recibir feedback con el que no est de acuerdo.
Cul es el mejor curso de accin a seguir en esta situacin?

Analice cuidadosamente por qu no est de acuerdo. Suponga que la percepcin


de la otra persona sobre la situacin, es verdadera para l o ella. Antes de
responder, piense si pretende usar o no el consejo.

Opcin correcta. Analice por qu no est de acuerdo con el feedback. Honestamente


evale si est negando de manera poco razonable lo que la otra persona ha dicho.

Despus, considere el impacto de expresar lo que piensa. Dado que tal vez usted quiera
el feedback de esta persona en otra ocasin, lo mejor es proceder con diplomacia.
Si no pretende tomar en cuenta el consejo, e interacta regularmente con la otra

persona, necesitar explicar por qu no actuar en funcin del feedback. Sin embargo,
si no trabaja rutinariamente con la persona, puede decidir simplemente no responder.
Amablemente pida la evidencia que apoya el feedback. Luego, ofrezca evidencia
que apoye su punto de vista de la situacin.

No es la mejor opcin. Intercambiar evidencias no es el mejor curso de accin a seguir.


Parecer confrontacional en lugar de receptivo al feedback. Mejor, analice por qu no
est de acuerdo. Evale honestamente si est negando de manera poco razonable lo

que la otra persona ha dicho. Despus, considere el impacto de expresar lo que piensa.
Dado que tal vez usted quiera el feedback de esta persona en otra ocasin, lo mejor es
proceder con diplomacia.

Si no pretende tomar en cuenta el consejo, e interacta regularmente con la otra


persona, necesitar explicar por qu no actuar en funcin del feedback. Sin embargo,
si no trabaja rutinariamente con la persona, puede decidir simplemente no responder.
Espere hasta que le hayan dado todo el feedback. Considere si la otra persona

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tiene una visin distorsionada de la situacin. Despus, con calma, resuma los
puntos con los que no est de acuerdo.

No es la mejor opcin. Este no es el mejor curso de accin a seguir, porque parecer

quiere discutir la perspectiva de la otra persona. En vez de eso, analice con cuidado por
qu no est de acuerdo. Honestamente evale si est negando de manera poco

razonable lo que dice la otra persona. Despus, considere el impacto de expresar lo que
piensa. Dado que tal vez usted quiera el feedback de esta persona en otra ocasin, lo
mejor es proceder con diplomacia.

Si no pretende tomar en cuenta el consejo, e interacta regularmente con la otra

persona, necesitar explicar por qu no actuar en funcin del feedback. Sin embargo,
si no trabaja rutinariamente con la persona, puede decidir simplemente no responder.

Pregunta 7
Al momento de planificar dar feedback hacia arriba, cul es el primer
paso que debera tomar?

Decida si la compensacin vale el riesgo


Opcin correcta. Algunos supervisores sienten que recibir feedback de un subordinado
directo es amenazante. Antes de programar una sesin de feedback formal con su jefe,
verifique que el asunto que quiere plantear es algo que valga la pena abordar.

Asegrese de que el problema sea lo suficientemente grave y que el cambio potencial


hace que valga el riesgo de ofender a su jefe o de ganarse su antipata.
Recabe toda la informacin que necesita para apoyar su feedback.
No es la mejor opcin. Si bien recabar informacin es crucial para dar feedback hacia
arriba eficazmente, no es el primer paso que debera tomar. En su lugar, primero debe

decidir si la recompensa de dar el feedback vale el riesgo. Algunos supervisores sienten


que recibir feedback de un subordinado directo es amenazante. Antes de programar

una sesin de feedback formal con su jefe, verifique que el asunto que quiere plantear

es algo que valga la pena abordar. Asegrese de que el problema sea lo suficientemente
grave y que el cambio potencial hace que valga el riesgo de ofender a su jefe o de
ganarse su antipata.

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Coordine una reunin con anticipacin.


No es la mejor opcin. Si bien coordinar una reunin para dar feedback es crucial para

que ste sea eficaz cuando se da hacia arriba, no es el primer paso que debera tomar.
En su lugar, debe decidir primero si la recompensa de dar el feedback vale el riesgo.
Algunos supervisores sienten que recibir feedback de un subordinado directo es

amenazante. Antes de programar una sesin de feedback formal con su jefe, verifique

que el asunto que quiere plantear es algo que valga la pena abordar. Asegrese de que
el problema sea lo suficientemente grave y que el cambio potencial hace que valga el
riesgo de ofender a su jefe o de ganarse su antipata.

Pregunta 8
Cul es la mejor forma de dar feedback a alguien que es callado o
tmido?
Haga preguntas abiertas que no requieran un s o no como respuesta
Opcin correcta. El hacer preguntas abiertas puede estimular a la otra persona a dar

respuestas detalladas. Y cuando uno tiene respuestas ms detalladas, es ms fcil idear


un plan de accin con el que los dos estn de acuerdo. Algunos ejemplos de preguntas
abiertas son: Cul fue su razonamiento para decirle al cliente que no podamos

ayudarle? o Cmo se prepar usted para la presentacin?. Adems de estimular la


conversacin, las preguntas abiertas muestran que usted quiere saber ms sobre la

situacin desde el punto de vista del receptor y que est abierto a perspectivas distintas
a la suya.
D el feedback al ritmo que usted decida, pero preprese para decir lo mismo
varias veces.

No es la mejor opcin. Decir lo mismo varias veces puede hacer que la otra persona se

sienta presionada para dar una respuesta rpida y puede provocar que se vuelva incluso
ms callada. Mejor, haga preguntas abiertas. Algunos ejemplos de preguntas abiertas
son: Cul fue su razonamiento para decirle al cliente que no podamos ayudarle?
Cmo se prepar usted para la presentacin?.

El hacer preguntas abiertas puede estimular a la otra persona a dar respuestas

detalladas. Y cuando uno tiene respuestas ms detalladas, es ms fcil idear un plan de

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accin con el que los dos estn de acuerdo. Las preguntas abiertas tambin muestran

que usted quiere saber ms sobre la situacin desde el punto de vista del receptor y que
est abierto a perspectivas distintas a la suya.

Si la persona permanence callada, presinela para que responda. No deje la

conversacin hasta que tenga todos los detalles desde la perspectiva del receptor.
No es la mejor opcin. Presionar a la otra persona puede provocar que se vuelva an

ms callada. Mejor, haga preguntas abiertas. Algunos ejemplos de preguntas abiertas


son: Cul fue su razonamiento para decirle al cliente que no podamos ayudarle?
Cmo se prepar usted para la presentacin?. El hacer preguntas abiertas puede

estimular a la otra persona a dar respuestas detalladas. Y cuando uno tiene respuestas
ms detalladas, es ms fcil idear un plan de accin con el que los dos estn de

acuerdo. Las preguntas abiertas tambin muestran que usted quiere saber ms sobre la

situacin desde el punto de vista del receptor y que est abierto a perspectivas distintas
a la suya.

Pregunta 9
Su estilo de trabajo preferido y el de la otra persona pueden afectar el dar
y recibir feedback. Imagine que su estilo es directo y orientado al trabajo.
Jake, a quien usted quiere darle feedback, tambin es directo, pero ms

orientado a las personas que a las tareas. Al darle feedback a Jake, cul
de estos enfoques funcionara mejor?
Diga primero los aspectos positivos. Enfatice la colaboracin y enfquese en
abordar un problema de conducta o desempeo laboral.

Opcin correcta. Jake parece un socializador, alguien que est orientado a las personas
y es directo. Es cuidadoso sobre las relaciones y la reputacin.
Usted puede hacer que se sienta ms cmodo al recibir feedback si le habla en su
idioma. Mencione los aspectos positivos y enfquese en las relaciones y en la
colaboracin ms que en los detalles.

Aborde los asuntos directamente. Dle a Jake autoridad y control en el proceso de


feedback.

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No es la mejor opcin. Abordar directamente los asuntos y ofrecer control sobre el


proceso de feedback funciona mejor para un director; alguien que prefiere ser
orientado a las tareas y directo.

Sin embargo, para alguien orientado a las personas, directo, socializador como Jake,
mencionar primero los aspectos positivos y enfatizar la colaboracin para resolver

conductas o problemas de desempeo, sera lo ideal. Usar su idioma durante su sesin


de feedback, asegurar ptimos resultados.

Acrquese a Jake de una forma no amenazante. Dele tiempo para recabar toda la
informacin que necesita y para explorar soluciones.

No es la mejor opcin. Abordar los problemas en una forma no amenazante y dar


tiempo a las personas para explorar soluciones, funciona mejor para los pensadores
orientados a las tareas e indirectos.

Sin embargo, para alguien orientado a las personas, directo, socializador como Jake,
mencionar primero los aspectos positivos y enfatizar la colaboracin para resolver

conductas o problemas de desempeo, sera lo ideal. Usar su idioma durante la sesin


de feedback, asegurar ptimos resultados.

Pregunta 10
Tanto el feedback como las evaluaciones de desempeo se centran en el
trabajo del empleado y sus conductas. De qu forma una sesin de
feedback difiere de una evaluacin de desempeo?

Una implica una reunin cara a cara; la otra es una evaluacin escrita.
No es la mejor respuesta. Tanto las sesiones de feedback como las evaluaciones de
desempeo pueden implicar una reunin cara a cara. Pero difieren en cuanto a su

propsito. El objetivo de una evaluacin de desempeo es revisar el trabajo realizado

por un empleado en el pasado, mientras que el nfasis de una sesin de feedback est
puesto en el futuro y cmo el empleado puede crecer en una direccin positiva.
Una mira el pasado y la otra est mirando hacia el futuro.
Opcin correcta. Durante una evaluacin de desempeo, el supervisor revisa el trabajo

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pasado realizado por el subordinado directo. Durante una sesin de feedback, el foco
est en el futuro y en cmo puede crecer el empleado.

Una es entre dos personas; la otra incluye a todo un equipo.


No es la mejor opcin. Tanto las sesiones de feedback como las evaluaciones de
desempeo involucran a individuos, no equipos a completos. Pero difieren en cuanto a
su propsito. El objetivo de la evaluacin de desempeo es revisar el trabajo realizado
por un empleado en el pasado, mientras que el nfasis de la sesin de feedback est
puesto en el futuro y en cmo el empleado puede crecer en una direccin positiva.

Pasos
Pasos para dar feedback para corregir una conducta
Use esta gua cuando hable con un colega o un subordinado directo.
1. Asegrese de que las expectativas laborales y los objetivos de desempeo estn
claros.

2. Verifique que tiene todos los detalles que necesita.


Tome notas en el momento del incidente.
Revise la descripcin del cargo, memos y conversaciones documentadas de
expectativas relacionadas con la conducta especfica.

Seale qu conducta quiere que sea cambiada y el plazo para ello.


Determine cmo usted puede apoyar el cambio.
3. Desarrolle una conversacin que incluya las opiniones de la otra persona.
Avsele con anticipacin a la persona que desea darle feedback.
Por ejemplo: Me gustara hablar ms tarde contigo acerca de la precisin de
tus cifras en nuestro presupuesto anual.

Clarifquele a la persona si las soluciones estn abiertas a discusin o si usted


tiene requerimientos especficos que necesita que sean abordardados.

Por ejemplo: Por favor ven preparado para comentar sobre cmo podemos
tener un presupuesto con cifras precisas listo para el prximo mircoles.

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4. Empiece con un tono optimista.


Fije el tono de la reunin como uno que permita que ambos compartan.
Si puede hacer eso sinceramente, mencione algo positivo acerca de la

conducta de la persona. Tambin puede reconocer las intenciones positivas


de su conducta, incluso si el resultado fue problemtico.
5. Describa la conducta y su impacto en usted y en los dems.
Haciendo referencia al contexto, indique quin, qu y cundo.
Por ejemplo: Cuando recabamos los nmeros de nuestro departamento para
este ao, las cifras que nos diste no estaban respaldadas. Habamos acordado
que se necesitaba la informacin de respaldo para todos los nmeros.

Explique el efecto concreto de la conducta en usted y los dems.


Por ejemplo: Necesitbamos esos nmeros del costo de ventas para nuestra
presentacin y todos tuvimos que ponernos a trabajar para corregir tu parte.

6. Escuche cada respuesta activamente.


Haga preguntas abiertas.
Por ejemplo: Cul es su reaccin? Qu me falta saber?

Verifique que el receptor haya entendido para ver si las percepciones que
usted est planteando son precisas.

Por ejemplo: Qu preguntas tienes que pudieran ayudarte a entender lo que


estoy sugiriendo?

Verifique si est o no de acuerdo. Aliente a la otra persona a preguntar,


desafiar o dar una solucin alternativa.

Por ejemplo: Hay algo en la sugerencia que parezca incorrecto?

Indague para averiguar las razones de fondo, en caso que sea apropiado.
Por ejemplo: Qu fue lo que motiv que no incluyeras los datos de respaldo?
O, Qu estabas tratando de lograr al rehacer el presupuesto?

7. Haga una sugerencia o un requerimiento y luego verifique que haya sido


comprendido.

Por ejemplo: "Lo que sugiero es que si en el futuro, crees que tienes una razn vlida
para no mostrar los datos, aclralo y verifica si los dems opinan lo mismo".

Luego, pdale al receptor que haga una o ms de las siguientes cosas:


Detener una conducta que usted encuentra perturbadora.

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Actuar de una forma que usted considere sera til.


Reconocer la conducta y su impacto.

Verifique que el receptor haya entndido la sugerencia/requerimiento.


Por ejemplo: "Qu preguntas tienes respecto de la inquietud o de lo que estoy
sugiriendo?"

8. Verifique que haya acuerdo/compromiso con los siguientes pasos.


Si su intencin es que la persona le ayude a determinar una accin de
seguimiento, hgalo saber en ese momento.

Por ejemplo: Tenemos otra propuesta que debemos tener lista para el prximo
mes. Cmo podemos abordar esto de modo de tener los nmeros definitivos a
tiempo?

Describa cmo puede apoyar la conducta corregida.


Por ejemplo: Puedo estar disponible para consultas sobre los nmeros del
presupuesto este jueves.

Lleve un registro de lo que se dijo y de cualquier acuerdo que se haya hecho.


Hgale seguimiento a los hitos y verifique su cumplimiento. Si no se cumplen,
considere una sesin de feedback de seguimiento.

Pasos para comunicar feedback positivo

1. Antes de dar feedback, asegrese de que usted es la mejor persona para hacerlo.
Estara el receptor ms receptivo si el feedback proviniera de otra persona?

2. Describa la conducta especfica o el desempeo que quiere incentivar.


3. Explique cmo el esfuerzo de ella o l le ha beneficiado a usted y al equipo.
4. Apoye al receptor para que acepte el elogio y se atribuya el mrito.
Por ejemplo: Te das cuenta de cun importante es tu contribucin? Tu actitud
servicial es la que realmente respeto y la que nos ayudar a todos nosotros a
aprender los unos de los otros y, al mismo tiempo, disfrutar de nuestro trabajo.

Si otros ayudaron, reconzcalos tambin. Esto aade credibilidad al elogio.


Por ejemplo: S que el personal de apoyo hizo una excelente contribucin para
ayudarte a organizar las reuniones.

5. Resuma antes del cierre.


Agradezca al receptor por el buen trabajo y no enve mensajes mixtos al comentar

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otros asuntos.

Pasos para recibir feedback

1. Acuerde una hora y un lugar para la sesin que le ayudar a sentirse ms cmodo y
le permitir concentrarse en el feedback.
2. Planifique cmo estar abierto al feedback.
Si cree que puede enojarse, piense en estrategias para mantenerse calmado.
Enfquese en lo que quiere aprender del feedback y escriba esos objetivos.
Separe a la persona que da feedback del feedback en s mismo.
3. Permanezca abierto al feedback que le dan.
Resstase a la tentacin de justificar su conducta.
Tome notas si esto le ayuda a centrarse en lo que se le est diciendo.
Haga un esfuerzo para entender el punto de vista de la otra persona.
Use tcnicas de cmo escuchar activamente, como refrasear lo que ha
escuchado o hacer preguntas para aclarar.
4. Aclare el contexto desde su perspectiva.
Si es necesario, d una descripcin diferente del evento u ofrezca detalles que
el emisor no tiene.

Por ejemplo: Permtame decirle lo que me llev a incluir esa cantidad de


detalles y conocer sus reacciones. Quise incluir tanta informacin como fuera
posible de modo que los miembros del equipo pudieran referirse ms tarde a
esos detalles.

Tenga en mente que el propsito del feedback es mejorar su desempeo


laboral.

5. Decida qu puede aprender del feedback.


No reaccione en forma exagerada; considere el feedback y los requerimientos.
Valore la intencin del emisor y la validez del feedback. Quiere el emisor

trabajar con usted para ayudarle a mejorar? Tiene el emisor algn control

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directo sobre su trabajo? Usted haba escuchado este tipo de feedback antes,
de alguien ms? Y si decide no aceptar las recomendaciones del emisor,

explique amablemente sus razones. Preprese para las consecuencias si ste


es un asunto importante o una parte crtica de su trabajo.
Tiene esta persona conocimiento de la situacin?
Respecto de cules hechos es posible que se pongan de acuerdo?
Qu puede mejorar para la prxima vez?
6. Considere sus opciones para responder, luego decida una accin.
Usted puede:
Aceptar lo que se le pide.
Declinar lo que se le pide.

Haga una contraoferta o una enmienda. Recuerde: el feedback no siempre se da en


un orden de prioridad. Su trabajo en el proceso de feedback es identificar los

asuntos ms importantes primero. Exprese comprensin, pero no se comprometa a


cambiar. Debe estar consciente de las posibles consecuencias.

Por ejemplo: Entiendo que a usted le gustara que redacte nuevamente este informe
para practicar, pero lo que no quiero hacer es comprometerme a algo que no creo
ser capaz de llevar a cabo. Mis fechas lmite de entrega para el prximo mes
parecieran tener prioridad. Lo que puedo hacer es redactar un informe usando estas
opiniones en este nuevo proyecto.

Si no le dan ninguna recomendacin, pida una alternativa para la conducta.


Por ejemplo: "Qu le gustara que hiciera la prxima vez?

7. Describa su compromiso y el plazo.


Incluya el razonamiento del por qu usted cree que no lo podr cumplir.
8. Agradezca a la otra persona por el feedback y pdale su apoyo y ayuda para alcanzar
la meta.

Por ejemplo: Puedo llevar a cabo su solicitud hasta el final y darle a conoocer el
respaldo para los nmeros. Gracias por el feedback.

Consejos
Consejos para saber cundo dar feedback
Usted ve que un individuo ha alcanzado una meta exitosamente.

Le preocupa que la conducta o desempeo de alguien est impidiendo el avance

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hacia las metas del equipo.

Las acciones o la conducta de alguien le ha afectado personalmente e interfiere


para construir una buena relacin de trabajo.

Consejos para saber cuando no dar feedback


Est demasiado alterado para darlo.

La otra persona est demasiado alterada para recibirlo.


No tiene suficiente evidencia.

Slo quiere desahogar sus sentimientos y no est interesado en construir


relaciones.

El entorno o el tiempo disponible no es el adecuado para un intercambio


significativo.

Usted no est preparado para recibir feedback.

Consejos para dar feedback eficaz


Sea directo, pero receptivo al estilo de la otra persona.
Declare el feedback desde la perspectiva del receptor.

Enfquese en el desempeo laboral y en asuntos que puedan ser cambiados en el


futuro.

Brinde los datos y el razonamiento que lo condujeron a esas conclusiones, de


modo que el receptor pueda comprender su validez o corregir los supuestos
errneos.

Asegrese de confirmar la conducta y su impacto antes de seguir con una accin


correctiva.

Cuando d feedback hacia arriba, pida permiso para hacerlo y explquele a la

persona cualquier solicitud especfica que le gustara abordar durante la sesin.

Consejos para dar feedback en una situacin voltil


Ensaye cmo responder frente a posibles arrebatos. Practique cmo volver a
abordar a la otra persona.

Escriba sus puntos de modo que pueda referirse a ellos cuando las cosas se tornen
difciles.

Hable despacio y con calma.

Enfquese slo en los asuntos relacionados con el trabajo.

Evite comentarios que puedan mal interpretarse como sentenciosos.

Trate de llegar a pequeos acuerdos sobre los detalles bsicos, qu pas, cundo,
y otros.

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Mantenga el feedback simple, limtese a uno o dos asuntos por sesin.

Consejos para dar feedback a personas poco comunicativas


Ensaye cmo responder si no hay ninguna reaccin.

Practique hablando despacio y haciendo pausas largas.

Deje en claro que espera una respuesta y que est dispuesto a esperar por una.
Haga preguntas abiertas que ayuden a la persona a articular sus ideas.

Consejos para responder a un feedback ambiguo


Use estos consejos para obtener detalles cuando alguien le da un feedback
ambiguo.

Haga preguntas abiertas para aclarar el feedback.


Por ejemplo: Qu es lo que especficamente hizo que mi presentacin fuera poco
eficaz?

No demuestre su frustracin. Mantenga su tono de voz parejo y calmado y use

lenguaje corporalpor ejemplo, contacto visual directo y brazos no cruzados

para mostrar que est abierto a recibir ms informacin.

No resuelva nada hasta que tenga todos los detalles que necesita.
Por ejemplo: Todava no me queda claro por qu la presentacin fue poco eficaz.
Podra por favor darme ms detalles? O, Para evitar tener supuestos equivocados,
me puede dar algunos detalles?

Hoja de trabajo: Cmo planificar una sesin de feedback

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Evaluacin para dar feedback hacia arriba

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Hoja de trabajo: cmo planificar los compromisos

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Evaluacin del proceso de feedback

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Artculos en lnea
Steven Berglas. "Cmo mantener productivos a sus jugadores estrella (How to Keep A
Players Productive") Harvard Business Review, Septiembre 2006.

Algunas superestrellas vuelan sobre cumbres deslumbrantes, sin tener casi ninguna
atencin especial, y tienen la confianza natural en s mismos y la brillantez para
permanecer en la cumbre de su juego, con gracia y elegancia. Mucho ms comunes, son
las personas como Jane que hace grandes esfuerzos para satisfacer sus necesidades
internas de reconocimiento, que es frecuentemente una seal de una baja autoestima
irracional. De acuerdo al autor un coach ejecutivo, consultor en gestin y ex miembro del
plantel acadmico del departamento de siquiatra de Harvard Medical Schoolsi usted no
maneja cuidadosamente la frecuente necesidad inconsciente de prestigio y apreciacin que
tienen los jugadores estrella, se agotarn de manera perjudicial para ellos e improductiva
para usted. El autor sugiere que apoye a sus estrellas ofrecindoles elogio autntico,

ayudndoles a poner lmites y ensendoles a jugar limpio con los subordinados directos.
En el proceso, puede lograr que estos jugadores de alto desempeo, sean jugadores an
ms eficaces.

Jay M. Jackman y Myra H. Strober. "Miedo al feedback." Harvard Business Review, Abril
2003.

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Los miedos y supuestos sobre el feedback se manifi estan muchas veces en conductas
psicolgicamente maladaptativas, tales como dilatar, negar, retraerse, sentir celos y
sabotearse a s mismo. Pero existe esperanza, aseguran los autores. Aqullos que
aprenden a adaptarse al feedback pueden liberarse de respuestas destructivas. Sern
capaces de manejar mejor el feedback si reconocen las emociones negativas, reformulan el
miedo y la crtica, desarrollan objetivos realistas, crean sistemas de apoyo y se
recompensan a s mismos por los logros alcanzados a lo largo del camino.

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Visite el sitio web de Harvard ManageMentor para explorar los recursos adicionales
online, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

Artculos
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Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su

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Harvard Business School Publishing. Is There Any Good Way to Criticize Your
Coworkers? Harvard Management Communication Letter, March 2000.

La crtica es parte de nuestra vida laboral. La vemos como negativa, dolorosa e incmoda
de dar y recibir. Pero muchos expertos creen en el dar y recibir crticas positivas para un
continuo crecimiento. HMCL presenta consejos de cundo y cmo criticar y cmo aceptar
crticas de otros.

Lauren Keller Johnson. The Ratings Game: Retooling 360s for Better Performance.

Harvard Management Update, January 2004.

Despus de haberse ganado la confianza dentro del desarrollo profesional, la herramienta


del feedback en 360 grados ha sido incluida en los procesos de evaluacin de desempeo
de un creciente nmero de empresas. Lea sobre cmo las personas estn adaptando la
herramienta para que no slo incentive el feedback honesto y directo en las evaluaciones
anuales, sino tambin para ajustarse a las necesidades y prioridades de un amplio rango
de organizaciones.

Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey. The Real Reason People Wont Change. Harvard

Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing,
2001.
Cada ejecutivo est familiarizado con el empleado que simplemente no quiere recibir
feedback. A veces es fcil ver por qu: el empleado teme un cambio de poderes o la
necesidad de aprender nuevas destrezas. Otras veces, es ms difcil de descifrar. El
empleado tiene las destrezas y la inteligencia para hacer un cambio con facilidad y es

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entusiasta, pero inexplicablemente, no hace nada. Qu pasa? En este artculo, dos


psiclogos organizacionales presentan una conclusin sorprendente. La resistencia al
cambio no necesariamente refleja oposicin ni es un mero resultado de la inercia. En vez
de eso, an cuando tengan un sincero compromiso con el cambio, muchas personas
aplican inadvertidamente la energa productiva hacia un compromiso competitivo oculto. El
conflicto interno resultante encajona el esfuerzo en lo que parece resistencia, pero, de
hecho, es una especie de inmunidad personal al cambio. Un empleado que avanza
lentamente con un proyecto, por ejemplo, puede tener un compromiso competitivo no
reconocido para evitar la tarea incluso ms difcil una que tema no poder manejarque
puede venir a continuacin si entrega exitosamente la tarea actual. Sin un entendimiento
de los compromisos competitivos, los intentos por cambiar la conducta son prctimaente
en vano. Los autores detallan un proceso para ayudar a los empleados a descubrir sus
compromisos competitivos, identificar y confrontar los supuestos subyacentes que
impulsan estos compromisos y comenzar a cambiar su conducta de modo que, en ltima
instancia, puedan alcanzar sus metas.

Libros
Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
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Joe Folkman y Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations Group,
1996.

Este libro explora cmo categorizar, priorizar y gestionar el feedback que usted recibe en
su empresa y en su vida personal. Con nfasis en explorar cundo el feedback es valioso,
el libro tambin aborda las estrategias para lidiar con obstculos y lograr el cambio.

Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on Managing People.


Harvard Business Review Paperback Series. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
Desde cmo manejar la diversidad, pasando por cmo explorar lugares de trabajo
alternativos hasta cmo desacreditar los mitos sobre las compensaciones, los temas

cubiertos en esta coleccin de artculos clsicos de Harvard Business Review abordan cmo
construir organizaciones con sistemas juiciosos y eficaces para gestionar a las personas.

Patti Hathaway. Giving and Receiving Feedback: Building Constructive Communication.


Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1998.
ste es un manual de autoestudio con ejercicios, actividades y evaluaciones.
Cubre cmo recibir feedback crtico, cmo poder manejar el feedback crtico y cmo
entregar feedback constructivo.

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Karen Kirkland y Sam Manoogian. Ongoing Feedback: How to Get it, How to Use It.
Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 1998.

sta es una gua que brinda consejos especficos sobre cmo solicitar feedback para el
crecimiento profesional y personal.

Programas de eAprendizaje
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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004.

Case in Point es un conjunto flexible de casos online, diseado para ayudar a preparar a
ejecutivos de niveles alto y medio para una variedad de desafos de liderazgo. Estos
escenarios cortos, basados en la realidad, proveen contenido sofisticado para crear una
visin enfocada en las realidades de la vida de un lder. Sus ejecutivos experimentarn: la
alineacin de estrategias, cmo remover las barreras de la implementacin, supervisar el
cambio, anticiparse al riesgo, decisiones ticas, cmo construir un caso de negocios,
cultivar la lealtad del cliente, la inteligencia emocional, cmo desarrollar una perspectiva
global, incentivar la innovacin, definir problemas, escoger soluciones, gestionar las
interacciones difciles, el rol del coach, cmo delegar el crecimiento, gestionar la
creatividad, influir en los dems, gestionar el desempeo, dar feedback y retener el
talento.

Harvard Business School Publishing. Coaching for Results. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.

Entienda y practique cmo hacer coaching eficazmente a otros al dominar


las cinco destrezas centrales para un coaching exitoso:
Observar
Preguntar
Escuchar
Dar feedback
Llegar a acuerdos
A travs del juego de roles interactivo, orientacin de expertos y actividades para su
aplicacin inmediata en el trabajo, este programa le ayuda a hacer coaching exitosamente
al preparar, discutir y hacerle seguimiento a cualquier situacin.

Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard

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Business School Publishing, 2002.


Este programa muestra a los ejecutivos cmo idear conversaciones que se basan en
hechos, minimizan la actitud defensiva y extraen las mejores ideas de todos los
involucrados. Productive Business Dialogue introduce la escalera de inferencia, una
herramienta que ayuda a los participantes en un dialogo a entender las diferencias entre
hechos, interpretaciones y conclusiones y cmo el hecho de aclarar estas distinciones
aumenta radicalmente la productividad de las reuniones y discusiones. A travs de
escenarios interactivos y del mundo real, usted practicar dndole forma a las
interacciones que maximizan el aprendizaje y conducen a tomar decisiones informadas.

Fuentes
Aprendizaje
Karen Massetti Miller, Shirley Poertner. The Art of Giving & Receiving Feedback. West
Des Moines, IA: American Media, Inc., 1996.

Tony Alessandra, Michael J. OConnor con Janice Van Dyke. La regla de platino: supere la

regla de oro y aprenda a tratar a los dems como a ellos les gustara ser tratados(Grijalbo,
1998).
Harvard Business School Publishing. Harvard ManageMentor on Giving and Receiving

Feedback: A Practical Guide to Sharing Reactions and Reviews. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2003.
Interaction Associates. Essential Facilitation. Taller intensivo de cuatro das impartido
en distintas ciudades de Estados Unidos.
Interaction Associates. Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation.
Taller intensivo de tres das impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.

Joe Folkman y Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations Group,
Inc., 1996.
Pasos
Interaction Associates. Essential Facilitation. Taller intensivo de cuatro das impartido
en distintas ciudades de Estados Unidos.

Interaction Associates. Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation.


Taller intensivo de tres das impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.
Joe Folkman y Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations Group,
Inc., 1996.

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Consejos
Interaction Associates. Essential Facilitation. Taller intensivo de cuatro das impartido
en distintas ciudades de Estados Unidos.

Interaction Associates. Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation.


Taller intensivo de tres das impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.
Herramientas
Interaction Associates. Essential Facilitation. Taller intensivo de cuatro das impartido
en distintas ciudades de Estados Unidos.

Interaction Associates. Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation.

Taller intensivo de tres das impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.

Versin 10.0.20110325 SPA 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

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