10 Tips para mejorar el

clima laboral.
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Cuando la competencia es contra compaeros.

ramos una empresa en crecimiento con un cliente potencial, lo lamentable que lo

potencial era el cliente no exactamente nosotros; aunque logrbamos salir adelante
con nuestros compromisos, la forma en que lo hacamos tarde o temprano pasara la
factura tanto en el clima laboral como en los resultados.
Mara haba mostrado tener capacidad para poder tener a cargo las funciones de
liderazgo y conocimiento tcnico para ordenar una seccin de nuestro departamento;
sin embargo, al ejercer el puesto comenc a observar cmo algunos compaeros en un
afn oculto de ayudar al proceso me comentaban sobre cada error de Mara.
Ayudar al proceso entre comillas, porque con el tiempo se puede identificar que la
intencin fuera de apoyar a al nuevo lder y aportar al mejoramiento del proceso o
servicio, el mensaje es no sera mejor que yo estuviera a cargo.

en el segundo caso la persona que critica solo expone lo que est mal, dejando en el
lder o jefe del departamento hacer algo al respecto.
La competencia desleal entre compaeros suele no ser tan obviamente
desleal,en otras palabras, fcilmente observable; sino que requiere hacerse algunas
preguntas y detallar intenciones secundarias. Una buena pregunta inicial sera
conlleva esto alguna solucin propuesta que beneficie a la persona criticada o
solamente contiene crtica que exige hacer algo al respecto?
Lo que conocemos ampliamente como crtica constructiva vs crtica destructiva. En el
primer caso la persona que critica se puede ofrecer directamente o indirectamente a
ayudar a la persona criticada, as por ejemplo, puede explicarle a la persona criticada el
porqu no se est realizando un trabajo adecuado y cules podran ser soluciones

alternas o podra facilitar por otros medios una solucin, en el segundo caso la persona
que critica solo expone lo que est mal, dejando en el lder o jefe del departamento
hacer algo al respecto. En el caso expuesto, una vez identificado que la intensin no
beneficiaba a la persona criticada, nos fue fcil identificar una rivalidad, a partir de ah
nacen nuevas formas de solucionar la competencia desleal.
Incluso esta rivalidad no era personal, sino era hacia el cargo; las personas
que por antigedad esperaban ser las seleccionadas para el cargo, eran quienes ahora
se convertan en receptores del ms mnimo error. La antigedad en esta empresa
era algo totalmente respetado, por ello estas personas se sentan en todo el derecho de
llevar el cargo, ms all de poseer el liderazgo y habilidades requeridas. Por lo tanto
descubrimos un elemento fundamental en el mantenimiento de la rivalidad: El
sistema. Un sistema que apoyaba (indiferentemente de las habilidades) las
preferencias.
Los serruchapisos tal como le llamamos en Costa Rica a quienes desean sobresalir
perjudicando a otro, son un resultado de las conductas que hemos
recompensado,cuando nos gustara pensar que solamente se trata de un aspecto de
educacin de la persona, es difcil aceptar que como lderes tambin tenemos nuestra
co-responsabilidad y que el temor, el egosmo y la envidia de la persona no son la nica
explicacin. Las preferencias son un camino fcil para que florezcan, ya que al gozar de
esta distincin nadie querr perderla, cuando llegan personas virtuosas y que de
alguna forma amenazan con ser mejores, algunas estrategias no tan obvias se ponen en
accin como no facilitar la ayuda necesaria, limitar la informacin o herramientas o la
anteriormente mencionada, criticar el trabajo del otro.

Qu estamos recompensando?
Es la pregunta clave cuando tenemos comportamientos contraproducentes a lo que
deseamos (Mur, 2009), a veces queremos trabajo en equipo pero recompensamos el
empleado del mes, queremos que los empleados se comuniquen con nosotros pero
estamos generalmente ocupados, deseamos creatividad e innovacin pero castigamos a
quien se sale de las reglas, queremos cooperacin entre todos pero son evidentes las
preferencias, as estamos inmersos en un sistema que fomenta la
competencia contra compaeros, nos sentimos observados, nos reservamos

conocimientos, delimitamos responsabilidades y he observado incluso casos donde

creamos coaliciones que perjudican a una o varias competencias.

Como lder organizacional tambin estoy fomentando la competencia desleal al

dejar de hacer o dejar de poner atencin a determinados detalles.

Como lderes del sistema (organizacin) debemos preguntarnos no slo acerca de los
procedimientos ya establecidos sino tambin qu estoy recompensando con mi
actitud frente a stas circunstancias? Porque tal como lo expona Frederick Skinner
(1953 ) hagamos o dejemos de hacer estamos recompensando algo.
Por ejemplo un empleado le ha comentado sobre alguna circunstancia hostil, pero
usted est demasiado ocupado es usted responsable de alguna medida de ese
ambiente hostil? Si usted no pudo ocuparse recompens el hecho de hacerse el de
la vista gorda, no debemos de extraarnos que ante circunstancias similares las
personas prefieran callar, que es tan malo como la crtica destructiva. En fin debemos
ser conscientes hasta qu punto (aunque no sea nuestra intencin) como lder
organizacional tambin estoy fomentando la competencia desleal al dejar de hacer o
dejar de poner atencin a determinados detalles que hayan permitido tener una cultura
de equipo basada en mostrarme yo en lugar de ayudarnos todos.
Cuando luchamos entre compaeros la verdad es que todos estamos perdiendo, porque
cuando sobresalen algunos; son tan slo algunos los que terminan dando su mejor
esfuerzo,terminamos con un proceso de servicio o producto rgido donde cada quien
se reserva la experiencia aprendida para s mismo y si la competencia externa (otras
empresas) lo estn haciendo mejor y comienzan a ganar terreno en nuestro campo,
todos estamos perdiendo,por lo que si los lderes deberan estimular la
competencia debera ser la competencia externa, donde como grupo podamos
estar enterados de lo que la competencia est haciendo con el fin de poder saber qu
necesitamos lograr nosotros, as las recompensas o cualquier incentivo se aprovechara
mejor si est relacionado con acciones y resultados que aporten como grupo un
mejoramiento.

Antdotos para mejorar el clima

laboral
Las estrategias para gozar de una buena salud no son las mismas para dejar de estar
enfermos,las tcnicas para motivar al personal no son las mismas que se requieren
para dejar de desmotivar, y las que se requieren para mejorar un clima laboral no son
las mismas para al menos tener un clima laboral aceptable, por ejemplo, no podemos
hablar de estimular el crecimiento de nuestros empleados si las polticas y
administracin son una traba latente, por ello pensaremos primero en dejar
de estimular la competencia desleal y luego en estrategias para estimular la
competencia leal y en las siguientes tcnicas usted reconocer sta estrategia enfocada
en lo primordial.

Se reconoce el trabajo individual ms que el grupal? Esto es un

buen punto a analizar ya que si as sucede se promueve el desempeo individual y un

efecto secundario es limitar el conocimiento tcito; aquel que no se obtiene en
capacitaciones formales sino de compaero a compaero en el diario vivir y es
responsable del 70% del aprendizaje en la organizacin requerido para nuestro
desempeo (Pfeffer, 2005). Si usted identifica que debe trabajar ms en promover lo
grupal porque as lo permite la naturaleza del trabajo debe comenzar por corregir
modificar lo que recompensa y reconoce que exista un enfoque individual, luego
trabaje en el reconocimiento grupal.
Revisar y reflexionar si usted teme considerar las ideas de todos por

igual, sean buenas o malas, o termina apoyndose sobre las mismas personas de

experiencia; si las ltimas promociones o reconocimientos se mantienen en un crculo

pequeo de personas; si as lo identifica comience por dejar de hacerloantes de
comenzar a realizar reuniones de equipo completo.
Para motivar al equipo a una competencia sana una estrategia es lograr que todos
caminemos hacia el mismo lugar y esto se logra mediante el fortalecimiento de la
visin y misin de su organizacin, aqu hay un ejercicio que usted puede
realizar, pregunte al menos a 5 subordinados (aleatoriamente) sobre la visin y misin

cuntos lograron especificar?

Este ejercicio que realizo en mis capacitaciones en Costa Rica me da como resultado 1
de 5 !en el mejor de los casos!, este es un indicador que habla sobre la
individuacin que puede existir. Los valores y misin no son un cuadro enmarcado,
aquellas empresas sobresalientes trabajan en base a ellos, as por ejemplo si un valor es
la satisfaccin al cliente las decisiones que pueden tomar los subordinados estn en
funcin de ello y en una emergencia no deben preocuparse por la autorizacin de su
lder si no est presente, son un faro que guan nuestro comportamiento y cuando
todos los tenemos claros y hemos trabajado en esa cultura, vamos para el mismo
lugar lo cual ayuda a disminuir el trabajo individual, la reservacin de lo que s o
simplemente hacer las cosas a mi manera sin importar el otro.

Por otro lado la confianza es un elemento deteriorado en ambientes competitivos

hostiles e imprescindible para el trabajo en equipo, la confianza determina a su vez el
nivel de conexin y contenido emocional en las relaciones y para desarrollarla una
buena estrategia es enfocarse en la cooperacin. El contacto con otras personas
hace posible que las conozcamos y nos involucremos emocionalmente con ellas, en
ambientes competitivos negativos trabajar sobre la base de cooperacin sea directa o
indirectamente ha mostrado ser eficaz para ser ms productivos (Gratton, 2008). Aqu
es donde las prcticas de socializacin como celebrar juntos, realizar actividades
extra-laborales o team buildings tienen su aporte, la confianza construida incluso fuera
del trabajo se manifiesta dentro del trabajo y viceversa, as que un buen consejo es que
programe algn tipo de actividad para este mes o solictelo a quienes son bueno
organizando eso.

Otra estrategia para estimular el contacto cercano entre otros que enseo

a mis clientes es el proceso de capacitacin de 3, que no solo lleva como propsito

un mayor aprovechamiento de la inversin en capacitacin sino en estimular mayor
contacto con compaeros.
Para poder realizar las reparaciones electrnicas de artefactos electrnicos de una
empresa privada, sus colaboradores deban asistir a unas capacitaciones muy
montonas y aburridas, tanto as que poda observar personas que parecan tener una
lucha entre dormir y mantenerse despiertos y lo peor aun es que cuando realizbamos
evaluaciones para evaluar el nivel de aprovechamiento era muy poco y aquellos que
lograban tomar anotaciones las mantenan prcticamente para conocimiento personal.
Desde que tuvimos la dicha de encontrarnos con los aportes de Steven Covey en su
conferencia de los 7 Hbitos de las personas altamente efectivas, pudimos visualizar
queaprendemos ms cuando lo enseamos y adjunto a ello creamos ms
apoyo entre compaeros. As, ahora no todos asistan a las capacitaciones, eran
slo de 2 6 personas recibiendo la capacitacin de casa matriz, luego ellos se
encargaban de llevar el entrenamiento a las dems personas, aunque al principio
haba rigidez en las relaciones con el tiempo estos centros de capacitacin se
convirtieron en una fuente de realizacin para quienes preparaban y capacitaban a
sus compaeros y quienes reciban stas capacitaciones fueron sintiendo el apoyo de
sus compaeros, lo curioso es que este acercamiento entre ellos se extenda tambin a
planta productiva y al contacto con el cliente.

Si usted hoy se est pasando a vivir a un nuevo vecindario en el que hay

aproximadamente 800 familias, Con cules de las 800 familias piensa que establecer
relaciones de mayor confianza? Exacto! Con las que estn ms cercanas a usted, es
igual en el trabajo, hemos establecido relaciones de mayor confianza con
quienes tenemos un mayor acercamiento fsico por la frecuencia del
contacto, esta es una estrategia que podemos aprovechar pero que advierto se debe
realizar con sutiliza, sabiendo en qu casos aplica y cul es el tiempo adecuado: rote a
las personas y si esta rotacin implica el aprendizaje de otras responsabilidades mucho
mejor. En teora de grupos conocemos que los roles se vuelven rgidos en un promedio
de dos aos, por ello algunas organizaciones rotan a sus directivos en un periodo
similar, a otros niveles de la jerarqua organizacional la posibilidad es de menor tiempo
y usted puede aprovechar esta informacin para aplicarla, al promover la cercana con
diferentes integrantes de nuestro grupo, para establecer nuevos niveles de confianza y
esto puede ser un factor que facilite el apoyo entre compaeros y porqu no ser una
estrategia preventiva en la rivalidad entre compaeros.

En al ayuda que brindamos en intervencin de la motivacin laboral hemos

experimentado que en la mayora de ocasiones es ms efectivo trabajar las
circunstancias en las que las personas estn que intentar cambiarlas a ellas.

Analice su actual circunstancia. Si usted va donde el doctor por una

gripe y sin hacerle exmenes o verificaciones le recetara medicamentos cmo se

sentira usted?

A pesar de su experiencia el doctor debe comprobar dnde realmente est la causa, en

el mundo organizacional no es muy diferente, usted podr comenzar a trabajar en
determinados aspectos que por su experiencia deduce son la principal causa; sin
embargo, en varias ocasiones hemos visto cmo los lderes organizacionales al hacer
verificaciones se sorprenden quiz de algunos factores que no los hubieran pensado.
stas verificaciones de la circunstancia actual se pueden realizar
medianteencuestas de satisfaccin laboral apoyndose en Recursos humanos o
una persona fuera del equipo que se encargue de realizarla confidencialmente; es decir,
que les garantice a las personas que sus respuestas se mantienen seguras y solo quien
aplica tendr los cuestionarios, ya que este tipo de confidencialidad permite tener
datos ms sinceros, generalmente la informacin de resultados generales es lo que
conocern los lderes organizacionales.
Una encuesta le enfocar en trabajar inteligentemente no slo en lo principal sino
tambin le permitir curarse ms rpido, en caso de no realizar este importante paso,
podramos caer en el error de pensar que la causa de la insatisfaccin y la competencia
desleal sean resentimientos por problemas personales, cuando lo ms cercano a la
realidad es que hay un inters por el nuevo posible puesto, causas diferentes que
ameritan intervenir diferente.
Cabe hacer una advertencia, si decide realizar una encuesta debe tener presente
que har una inversin de tiempo y esfuerzo que se puede desvalorizar si termina
apoyndose en un instrumento (cuestionario o test) que no contenga validez y
confiabilidad, el primero que indica la capacidad de poder medir lo que dice medir y el
segundo que garantiza la consistencia de los datos, para ello apyese en las personas
correspondientes o le recomendamos nuestro producto Motivacn laboral sin
depender del dinero que incluye una encuesta de satisfaccin laboral validad y
confiabilizada.

Lo que parece ser un problema de las personas, muchas veces

lo es de las circunstancias. Cuando me han llamado para hacer intervencin en

motivacin laboral en Costa Rica generalmente se tiene la expectativa de que ser un
porrista, que impartir charlas del tipo si se puede muchachos, pero esto tan slo
es una parte de la energa que mueve a las personas a actuar, lo que sabemos en
comportamiento humano es que personas frustradas, negativas o deprimidas no
siempre lo son por su forma de ser, por sus aspectos de personalidad. En al ayuda que
brindamos en intervencin de la motivacin laboral hemos experimentado que en la
mayora de ocasiones es ms efectivo trabajar las circunstancias en las
que las personas estn que intentar cambiarlas a ellas, con ello deseo
ahorrarle tiempo e inversin, la competencia desleal tambin se podra entender
por la permanencia de personas difciles, inseguras o celosas en el equipo de trabajo,
pero lo podran ser por las circunstancias en las que estn todos los das. Tal como dice
el experto en motivacin intrnseca Edward Deci:

La pregunta incorrecta es cmo motivo a mi personal?, la correcta cmo puedo

crear condiciones en las que las personas encuentren motivacin? (Deci, 2012)

Modificar las circunstancias podra ser una estrategia ms inmediata que cambiar el
pensamiento de las personas, por ejemplo usted puede tomar unos 30 minutos para
reflexionar qu circunstancias magnifican un trabajo individualizado?
qu aspectos se podran modificar?, qu circunstancias del trabajo
permiten que las personas visualicen preferencias?, qu condiciones
estimulan la competencia desleal?, estos 30 minutos le podrn dar suficiente
informacin en mejoras que pueda aplicar inmediatamente, pero claro est este es un
trabajo individual porque slo usted conoce la peculiaridad de su grupo y las tareas que
desempean, a manera de ejemplo he podido visualizar con este anlisis que si una
persona es duea de un solo procedimiento (una pequea parte del proceso o
servicio) en lugar de poder ejecutar una rutina completa, estar ms individualizada

y con el tiempo no permitir que nadie le amenace su campo, en cambio cuando

cambiamos las circunstancias para que ejecute una rutina ms completa e interacta
con ms personas, adquiera ms habilidades y logra mayor autonoma, el resultado
es una sensacin de autorrealizacin, cuyo estado psicolgico est lejos de la
frustracin, el enojo y la envidia, y como lo puede ver el cambio se logra variando
condiciones, no personas.

La carga de responsabilidades, los apuros, los altos niveles de exigencia

tambin tienen su cuota en un ambiente competitivo que puede terminar perjudicial si

las relaciones entre compaeros no han alcanzado un nivel suficiente de camaradera,
de no ser as el sealar el retraso, los errores y manifestar cmo se afecta el proceso son
actitudes ms frecuentes, dando mantenimiento a un crculo vicioso en donde nadie
aguanta nada. La acumulacin de este ambiente nos pasa su factura, para algunos en
fatiga, para otros con irritacin, en fin si igualmente no hacemos nada al respecto
somos nosotros los que perdemos. Actualmente las empresas ayudan a sus
colaboradores a descargar toda esta presin, ya sea mediante centros de
recreo, deportivos, algunas membresas, contratacin de instructores de yoga, pilates,
etc. Con ello logran que sus colaboradores equilibren sus vidas, pero la cruel realidad
es que este tipo de ayuda logra equilibrarnos y tener una mejor predeterminacin hacia
los estresores, pero no aumenta el control que podamos tener sobre los estresores,
vemoslo con un ejemplo de la vida personal, si usted tiene alta irritacin por sus
problemas econmicos, usted puede tomar algunas clases de ejercicios relajantes, irse
de vacaciones o recibir un buen masaje y habr logrado bastante; sin embargo, su
problema econmico sigue presente y si no hace algo al respecto, volver pronto a
tener los niveles de estrs del cual se haba recuperado.
Para contrarrestar los ambientes competitivos-negativos que usted no pueda
solucionar inmediatamente, podra ayudarles a sus colaboradores a manejar
adecuadamente las cargas de estrs que nos provocan. El primer error sobre este
concepto es que las personas lo definen segn sus consecuencias, estrs es esta
tensin en el cuello, es cuando ando que nadie me aguanta o cuando ando con

gripes constantes, lo cierto es que esto son consecuencias del estrs, as que
debemos preguntarnos ms profundamente sobre el estrs para poder ejercer acciones
que realmente ayuden.
La pregunta que me ayuda a hacer entender el punto maestro es:
por qu dos personas ante las mismas circunstancias no responden igual?
Bien
se
debe
a
que
han
tenido
experiencias
diferentes
y
actualmente piensan diferentes ante los acontecimientos buenos o malos y la tcnica
para cambiar lo que pensamos de determinadas situaciones es mirar el fenmeno
desde varias perspectivas posibles, para ello practique y ensee al personal a
preguntase qu hara x personas para lidiar con ello?, qu errores de
lgica tiene lo que estoy pensando?, cules son las alternativas que
tengo? Volvamos al ejemplo del problema econmico, la persona que est irritada
porque tiene todas las cuentas por pagar en esta quincena, podra preguntarse qu
hara x persona ( x = alguna persona que admire por su xito) y encontrar una forma
mejor de enfrentar el estresor, o darse cuenta que entre sus alternativas estn pedirle
prestado a su mejor amigo o hermano o concientizar que puede pagar una multa por
retraso y el mundo no se derrumbar, ayudar al control y manejo adecuado del estrs
que ocasiona las presiones en el trabajo igualmente ayuda a la satisfaccin
experimentada, a la pre-determinacin con que enfrentamos las responsabilidades, a la
calidad de relaciones que establecemos y la forma y calidad en cmo nos involucramos
con nuestros compaeros.

Ensear comunicacin asertiva. Para este caso vamos a suponer la

historia personal de un compaero de trabajo que ha implantado una base de baja

autoestima, inseguridad y envidia hacia los dems; mismas caractersticas que se
manifiestan en el trabajo mantenindose alerta a cualquier ataque o buscando atacar
primero para hacer ver mal a otros antes que a l y aparentar ser un conocedor del
proceso y de lo que est mal, sus mtodos sern el enojo, la manipulacin o el

culpabilizar, lo cual queda claro es una forma vaga de canalizar sus temores. Una
forma de ayudar es el entrenamiento de habilidades sociales, ya que podramos
considerar obvio que la persona sabe a ciencia cierta que est haciendo dao y creando
un mal ambiente con sus respuestas; sin embargo, no siempre es as. Muchas de
nuestras conductas molestas para los dems son imperceptibles para nosotros, cuando
enseamos habilidades sociales a las personas le damos herramientas ms adecuadas
para que canalicen sus temores, egosmo o envidia. La comunicacin asertiva es la base
de cualquier relacin, tanto de pareja, padrehijo o laboral, lograr sensibilizar la forma
en que hacemos llegar nuestro mensaje puede hacer la diferencia en las repuestas de
otras personas a pesar que el mensaje no sea un alago, juzgue usted si hay diferencia
entre:

Lo ests haciendo mal otra vez! Deme campo a m!

Qu crees que pudiste olvidar? quieres que te ayude?

Para poder comprender la diferencia debemos hacer referencia a los estudios del
Doctor Albert Mehrabian de la Universidad de California quien logra identificar 3
elementos en la comunicacin, el primero el aspecto verbal que slo influye en
un 7% en la otra persona cuando comunicamos sentimientos y actitudes,
un aspecto vocal (entonacin, proyeccin, resonancia, nfasis) que influye
en un 38% y el aspecto visual (gestos, movimientos, postura) que influye
un 55%, esto quiere decir que un 93% se refiere a aspectos ms all de las
palabras, lo cual nos da una vez ms que no es lo que dices, sino cmo lo
dices.
Cuando logramos capacitar a estas personas en ello, logramos una canalizacin de
sentimientos ms asertivas en pro de un ambiente laboral menos tenso, frustrante y de
menor roce no porque hayamos curado la envidia, sino porque hemos dado
herramientas para canalizarla mejor. Un procedimiento sencillo para ensear y
practicar comucnicacin asertva es usar el + +.

Para evitar perder la atencin de la otra persona o que comience a defenderse

inmediatamente, podemos comenzar mencionando algo real y positivo de ella, as por
ejemplo Me encuentro muy extraado de algo que observe, porque usted ha sido muy
colaborador con todos y es algo que admiro de usted. Iniciando con algo positivo a
permitido que la persona mantenga su atencin y que reciba el siguiente paso con
mejor aceptacin. Segundo paso es describir lo que usted cree que est mal (-), con lo
que no est de acuerdo o en lo que gustara que mejorara, por ejemplo apreciara que
consideraras el hecho de . Para terminar agregue nuevamente un aspecto positivo
(+) como la verdad es que su ayuda ha sido fundamental para nosotros y queremos
que lo siga siendo... La informacin cientfica hoy es ms accesible que nunca, pero
falta que le saquemos provecho, basta que realice unas 2 o tres prcticas con sus
colaboradores con este procedimeinto para que pueda impactar positivamente la forma
en cmo las personas se dicen las cosas.

Cuando hablamos que el ambiente de competencia contra compaeros tiene su

explicacin en las personalidades podemos al igual que el entrenamiento en
habilidades sociales,centrarnos en las necesidades y no siempre en la
solucin. Cuando pensamos en necesidadesde una conducta egosta, podramos tener
como respuesta escasez, cuando pensamos en la de temor, podramos tener falta de
confianza, si pensamos en envidia, quiz la necesidad de xito personal, a partir de
stas tres respuestas se abre un nuevo abanico de posibilidades para evitar tales
conductas que perpetan el atacar al otro. Una persona se puede mostrar egosta con lo
que sabe porque es lo nico que lo mantiene en su puesto y cualquier amenaza a ello
ser suficiente motivo para sabotear, otra en cambio muestra envidia porque no es l
quien logra sobresalir o ser admirado y para no sufrir el xito de otro es mejor no
dejarlo llegar, as que la necesidad de uno es poder tener ms, la de otro es ser
reconocido o conseguir seguridad. En el primer caso (tener ms) podemos involucrarlo
en ms capacitaciones, brindarle otras oportunidades de desarrollo o
responsabilidades, en el segundo caso (ser reconocido) es estar atento a cualquier
indicar de buen desempeo para hacerle llegar una felicitacin o invitacin y en el
tercer caso (conseguir seguridad) mostrarle nuestra confianza con lo que hace y
brindarle apoyo requerido, pero todas estrategias son posibles identificarlas cuando
pensamos en necesidades.

El entendimiento del grupo de trabajo como un sistema. La

competencia desleal comprende poco sobre lo que es un sistema, por el mismo hecho
de una estructura que fomenta lo individual.
Los elementos de un sistema se influyen unos con otros tanto haciendo como dejando
de hacer, imagine usted a su cuerpo como un sistema donde existen rganos
encargados que realizar su funcin pero que no pueden estar desligados de lo que
hacen los otros, as cuando el cerebro percibe peligro un sistema hormonal se activa y
prepara a los dems rganos para hacer frente al peligro, o solamente imagine que
un rgano deje de aportar al sistema lo influye de alguna manera verdad?
Cuando este funcionamiento se visualiza y entiende tambin en la organizacin, es ms
fcil saber que hacemos un dao cuando negamos una ayuda, cuando nos reservamos
herramientas o informacin. Motivar a las personas a una competencia sana es
hacerlos comprender la importancia del aporte de cada uno al sistema y no slo al
crecimiento individual.
Para ello yo utilizo historias de xito que saco a relucir al grupo en donde fcilmente
se visualice que el aportar al grupo ha permitido que ganemos y lo realizo no con
historias inventadas sino con historias del mismo grupo a cargo para que sean
convincentes, estas historias de xito propias nos recuerdan que las cosas son ms
fciles si trabajamos como sistema y no como partes individuales.

Cuando no slo trabajamos en la brecha de lo que est mal y como debera hacerse
bien sino en la de lo que est bien y cmo potenciarlo podemos establecer climas
organizacionales ms positivos.

Si la competencia desleal se caracteriza por personas serruchapisos que no

desperdician el mnimo error para cantarlo a los vientos, para sealar lo que est mal,

tambin puede pensar en contrarrestar desarrollando e incentivando la

habilidad del reconocimiento.La tendencia por dems en nuestra cultura ha sido
poder el ojo en los defectos ms que en las virtudes de las personas y eso lo
mantenemos de adulto, un ejercicio sencillo con el que ejemplifico esto es al
preguntarles a los lderes sobre 10 cosas por mejorar y luego les pregunto por 10
virtudes que los diferencian, sabe cules son los resultados?, es ms fcil detectar lo
que nos falta que lo que tenemos.
Un elemento esencial de la inteligencia emocional para poder poseer habilidades
sociales, consciencia social y autocontrol es la autoconsciencia segn el modelo de
Daniel Goleman (1991) y aqu viene la pregunta clave es el reconocimiento una
habilidad suya? La investigacin cientfica ha revelado la importancia de reconocer lo
bueno en los dems para reforzar comportamientos adecuados, pero tambin ha
revelado que es una habilidad pobremente adquirida y considerada; sin
embargo, cuando no slo trabajamos en la brecha de lo que est mal y
como debera hacerse bien sino en la de lo que est bien y cmo
potenciarlo podemos establecer climas organizacionales ms positivos,
menos rencorosos y ms interconectados.
Vale tambin una advertencia aqu, reconocer no se refiere exclusivamente a
recompensar con dinero o acciones que le signifiquen un gasto econmico, nos
referimos a una habilidad que usted debe adquirir, como el acercarse a su compaero
despus de exponer una idea en una reunin y manifestarle lo bien que se escuch y el
potencial de su idea, o agradecer a su compaero por no haberse enojado con usted por
el error que cometi. Para desarrollar esta habilidad es necesario que usted tambin no
slo piense en los grandes logros sino tambin en reconocer el progreso, aprendemos
habilidades por medio de la repeticin, tal como aprendimos la habilidad de andar en
bicicleta debemos aprender la del reconocimiento, no espere a las evaluaciones de
desempeo o a la celebracin del empleado del mes, aproveche las oportunidades del
da al da para dar reconocimiento sincero, que si esta habilidad comienza por usted
como lder no se extrae si registra a otros haciendo lo mismo.

Cuide su ansiedad ante la exigencia del cambio. Al identificar que

en su grupo se dan roces, conductas mal intencionadas y empujones usted querr

solucionar el problema; pero algo que debemos comprender es que las personas no
somos nmeros; es decir, en el trabajo con las personas 1 + 1 no siempre ser dos; lo
que con algunos es funcional con otros no.
Usted mismo sabr que adquirir una habilidad o un hbito no es fcil, una cultura de
roces y empujones no se cambia de la noche a la maana y le aseguro que con
sanciones y castigos lograr ver resultados rpido pero no permanentes; eso s, entre
ms rpido comience a hacer algo al respecto mejor ser. Los procesos de cambios con
las personas no son lo mismo que cambiar un proceso o poltica, que mientras usted lo
justifique con nmeros ser bien aceptado, en las personas las razones y justificaciones
a lo largo de la investigacin en psicologa no ha mostrado ser tan eficaz, para que
descubra una muestra firme, pregunte a un compaero o amigo que fuma si sabe que
fumar provoca cncer, esa persona podr incluso conocer sobre sus efectos y usted
desgastarse explicndole todas las consecuencias, pero aun as el cambio no es efectivo
si es que se da; ahora pregntese usted, cuando a un fumador el doctor le dice que est
poniendo en riesgo su vida o que est a un pasito de la muerte, por qu existe una
mayor disposicin al cambio? Parece que radica en que ya no hay escape y tenemos las
consecuencias de frente y todo esto tiene un gran significado emocional para
nosotros; s, lo emocional parece ser una mejor estrategia para el cambio en
las personas que las justificaciones, con ello ahora sabr que su ansiedad por el cambio
inmediato lo puede llevar a dar discursos en una dimensin racional del porqu
deberan cambiar, del porqu es importante o de las consecuencias a las que se atienen
si no cooperan entre s, pero ahora tiene claro que ser tiempo perdido si no llega a
sus corazones, cuando usted les habla no de los beneficios para la produccin o para
la organizacin, sino de los beneficios para ellos, para su desarrollo personal, para su
maestra, del aporte que lograran darle a otras personas, lo que estn construyendo
juntos, es ms fcil que llegue a los corazones y obtenga mejores resultados en su
equipo de trabajo, es probable que si seguimos profundizando en la causa de la
competencia desleal lleguemos a concluir que es un grito de las personas por ser
admirados y apreciados y que lo malo sea el medio que utilizan, pero cuando usted
satisface esa necesidad por otros medios, una vez ms: todos salimos ganando!