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9
Aplicable
Inspirador
Elocuente

De Pixar al cielo
Mis años con Steve Jobs y cómo reinventamos la industria del cine
Lawrence Levy | Deusto © 2018

Lawrence Levy, abogado y estratega financiero, relata en primera persona cómo un reducido
número de profesionales logró transformar Pixar de una diminuta empresa en una marca
mundialmente reconocida. Pero cuando Levy asumió el cargo de director de finanzas casi
nadie sabía que dentro de sus paredes se gestaba una revolución en el cine de animación por
computadora. La creatividad que había en Pixar no hubiera servido mucho sin las realidades del
negocio y sin una adecuada estrategia. Levy permite que el lector mismo decida quién es el héroe,
los villanos y el antihéroe de esta historia. getAbstract considera que este libro, bien relatado y
sincero, es una referencia obligada para las personas allegadas a la industria del entretenimiento.

Ideas fundamentales
• En 1994 Steve Jobs ofreció a Lawrence Levy ser el director de finanzas de Pixar.
• Hasta entonces la empresa perdía dinero y Jobs la mantenía a flote con su dinero.
• Pixar tenía un acuerdo con Disney para producir tres películas. A cambio, Disney era
prácticamente la dueña de Pixar, que se quedaba con apenas el 10% de las ganancias.
• El personal de Pixar no confiaba en Jobs y estaban enojados con él porque no había cumplido
su promesa de concederles opciones de compra de acciones.
• Levy supo que tres de los cuatro negocios de Pixar no eran redituables. Canceló dos.
• La estrategia de Pixar para desarrollarse consistía en cuadruplicar los ingresos, lanzar la
empresa a la bolsa, producir más películas y construir la marca Pixar.
• Toy Story recaudó 192 millones de dólares y fue la película más exitosa de 1995.
• En su ingreso a bolsa Pixar se valuó en mil 500 millones de dólares.
• Con su éxito y dinero en las arcas Pixar pudo renegociar su contrato con Disney. Pixar mejoró
sus ganancias, conservó la libertad creativa y su marca sería tan relevante como la de Disney.

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 • Las lecciones que aprendió Jobs en Pixar fueron, en opinión de Levy, cruciales para el posterior
trabajo que logró Jobs en Apple.

Resumen

Un reto difícil

Tal vez pueda considerarse que los éxitos cinematográficos de Pixar nacieron de un torrente súbito
de creatividad y que la empresa fue creada como una fábula. Pero Lawrence Levy compara la
construcción de Pixar con dos grandes fuerzas que se oponían: por una parte, estaba el deseo de
destacar a través de la producción de historias por medio de animaciones computarizadas, y por
otra se encontraban las exigencias de conseguir inversiones y subsistir. A finales de 1994 Steve
Jobs le ofreció a Levy la posición de director financiero de Pixar para planear una táctica de
negocios y llevar a Pixar a la bolsa de valores, a pesar de que no existía un plan de negocios ni
estrategias concretas. Pixar operaba con pérdidas y hasta entonces Jobs había desembolsado
50 millones de dólares para mantener la empresa funcionando. Para cuando Levy estuvo por
primera vez en Pixar, la empresa había logrado un trato con Disney para producir Toy Story. Levy
vio los primeros minutos de este filme, que lo conmovió y lo atrapó.

“Las buenas imágenes nos entretendrán unos minutos; es la historia la que nos pega a la
butaca”. ( – John Lasseter, director creativo de Pixar)

George Lucas había fundado Pixar para desarrollar hardware y software especializados en
imágenes, pero los magros resultados conseguidos lo hicieron abandonar este proyecto en 1991.
Jobs había iniciado su participación en Pixar en 1986, cuando el objetivo era crear una poderosa
computadora gráfica, así que tal vez no estaba muy complacido con la decisión de continuar en
el negocio de la animación, que anteriormente solo era necesario para demostrar el hardware de
Pixar.

Diagnóstico de Pixar

Con algunas dudas Levy aceptó el puesto. Todos lo recibieron con cordialidad, pero en el trato
diario lo mantenían fuera de su círculo. Poco después Levy supo que lo consideraban leal a Jobs,
y en Pixar temían que este echaría por tierra su cultura corporativa y no se le consideraba parte
del equipo. La relación de Jobs con la empresa no era buena. Encima de todo, la gente en Pixar
estaba muy disgustada con Jobs porque había incumplido su promesa de concederles “opciones de
compra de acciones”.

“Con Luxo Jr. Pixar mostró por primera vez que la animación por ordenador podía
contar historias, crear personajes y transmitir emociones”. ( – Ed Catmull)

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 Levy investigó las áreas de producción, comercial y técnica de Pixar para comprender cómo
funcionaban y encontrar qué posibilidades de negocio ofrecían. La empresa vendía el prestigiado
software RenderMan, que se utilizaba para crear imágenes por computadora con “realismo
fotográfico”. El mercado de este producto era diminuto y variable. Había una característica
del RenderMan llamada “movimiento borroso (motion blur)”, que Pixar había patentado, y
que Microsoft y Silicon Graphics usaban sin autorización. Pixar negoció con ambas compañías
un acuerdo de licencia, con lo que consiguió recursos para financiar las operaciones. Otra
área de Pixar producía anuncios animados y se había ganado un renombre con ello. Esta era
escasamente redituable y, por lo tanto, fue cancelada. Otra división de Pixar había producido los
célebres cortometrajes Luxo Jr. y Red’s Dream, entre otros, que no generaban ganancias y, por
lo contrario, exigían grandes inversiones. Pixar se valía de estos cortos para demostrar su pericia
técnica. También fue clausurada. El cine era el área restante y la única que ofrecía posibilidades de
utilidades.

Largometrajes animados: negocio difícil

Por contrato Pixar estaba obligada a trabajar para Disney en exclusiva. La vigencia del contrato
abarcaba lo que le tomara a Pixar producir tres películas más otro medio año. Al ritmo para
completar Toy Story, eso significaba que Pixar debía estar bajo el control de Disney por otros
nueve años. Disney prácticamente poseía Pixar e incluso sus personajes, a cambio de sufragar
los costos de tres películas. Estas condiciones eran lo usual en todas las facetas del negocio del
entretenimiento, y Jobs accedió a firmar ese contrato, a todas vistas ventajoso para Disney. El 10%
de las utilidades que le correspondía a Pixar no le permitiría remontar en el negocio.

“A veces un médico tiene que dar un diagnóstico grave a un paciente, pero no creo que
me hubieran contratado para decirle a Steve Jobs que su empresa era un caso perdido”.

Se preveía estrenar Toy Story en septiembre de 1995, pero en Pixar había inquietud por no
cumplir el plazo. Uno de los retos de la animación es la necesidad de concebir absolutamente
todo lo que ve el público en la pantalla. Es decir, cuando se filma una película común no es
necesario crear el cielo, los árboles, la vegetación, las luces, ni las sombras, pues todos ya existen
y están disponibles. Pero para hacer una película animada hay que crear todo lo anterior, incluso
el viento que mece las hojas. Encima de todo Disney había ocasionado atrasos porque había
solicitado cambios en la historia. Jobs y Levy quisieron sondear si sería conveniente producir
filmes convencionales, pero esto era arriesgado y podía dañar el prestigio de Pixar. En un libro
que estudiaba la industria fílmica desde el punto de vista financiero, el autor, Hal Vogel, decía
que popularmente se cree que el cine es tan divertido como redituable, pero que la mayor parte
del tiempo la recompensa era más bien personal y no monetaria. Vogel añadía que “la venta de
acciones” no era una ruta sencilla para obtener el financiamiento para producir filmes.

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 La estrategia de Pixar

Pixar ideó un plan que se apoyaba en cuatro bases:

1. Multiplicar por cuatro su porción de ganancias – Pixar debía aumentar su porcentaje

de participación para lograr un negocio estable.
2. OPI – Para poder exigir mayores beneficios a Disney, Pixar debía obtener por lo menos
75 millones de dólares en la bolsa para financiar la producción de filmes.
3. Más películas – Era necesario aumentar la velocidad para hacer filmes. Lo ideal era producir
una película al año.
4. Difundir la marca Pixar – Con el contrato actual había un riesgo de que la gente no supiera
que Pixar era la empresa que había creado Toy Story. El objetivo era solucionar esta situación.

“De poco serviría preguntarme por qué Pixar había firmado o dejado de firmar un
contrato desventajoso unos años antes. Lo que tenía que hacer era concentrarme en mi
tarea: encontrar la forma de que Pixar medrara”.

Antes de emprender la “oferta pública de venta” (OPV), Jobs había concedido a los empleados
opciones de compra de acciones (algo a lo que se resistió mucho), aunque había conservado para
él un 80%, lo cual era una injusticia. Jobs, temeroso por perder su dominio, aceptó la formación
de un comité directivo reducido, pero solo porque era indispensable para ganarse la confianza de
los inversionistas.

Salida a bolsa y estreno de Toy Story

En noviembre de 1995 se estrenó comercialmente Toy Story en Estados Unidos. La película

resultaría ser el mayor éxito cinematográfico del año, pues generó ingresos en taquilla por
192 millones de dólares. Posteriormente, el 29 de noviembre se lanzó la OPV de Pixar en Nasdaq.
Un poco después de que estuvieron disponibles los seis millones de títulos, el precio ascendió a
cerca de 40 dólares, y al final de la jornada era de 39 dólares, que fijaba la valuación de la empresa
en cerca de mil 500 millones de dólares. En una reedición de su libro, Vogel añadiría que la
“pesadilla para los inversores” que representa la OPV de una empresa de entretenimiento tenía en
Pixar una excepción.

“Solemos atribuir las invenciones a los individuos, no a las circunstancias. Designamos

héroes y contamos sus historias. Pero la innovación es una empresa colectiva, producto
tanto de las circunstancias como del genio”.

En 1994 Disney autorizó la segunda producción de Pixar, Bichos, una aventura en miniatura.
Pixar decidió hacer un filme cada año y medio, que reportaba el mejor beneficio entre “la calidad
creativa” y las utilidades. Para crecer fue necesario buscar nuevos talentos y formarlos. Catmull
ideó la Universidad Pixar, que ayudó a este objetivo. Un motivo de preocupación para Levy fue

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 quién estaría encargado de “aprobar las decisiones creativas”. Después de consultar el asunto Levy
impulsó la confianza en “el equipo narrativo”, dirigido por John Lasseter. En adelante, Catmull,
Jobs y Levy no tendrían injerencia alguna en las decisiones creativas.

Aumentar los ingresos

En 1996 Jobs y Levy habían puesto manos a la obra para renegociar con Disney. Lo que Pixar
solicitaría era contar con el “control creativo”, programar los estrenos de sus filmes en las
temporadas idóneas, que los filmes de Pixar mostraran la marca de la empresa que los creó y
repartir las ganancias a la mitad. Pixar aprovechó el reciente éxito de Toy Story para renegociar
con Disney de inmediato. Michael Eisner, presidente de Disney, se mostró abierto a las peticiones
de Pixar y, después de una incierta espera, comenzaron las negociaciones. Las pláticas tropezaron
con un obstáculo: Pixar quería contar con el mismo peso que Disney en los créditos, pero esta
petición no fue aceptada del todo por Disney. Catmull, Jobs, Lasseter y Levy decidieron por
unanimidad abandonar las negociaciones.

“El miedo y el ego conspiran para reprimir la creatividad y es fácil dejar que la
inspiración creativa retroceda ante el instinto de seguridad”.

A principios de 1997 Pixar recibió sorpresivamente una invitación de Disney para retomar el
diálogo. Eisner aceptaba que el logo de Disney apareciera al mismo tiempo que el de Pixar, pero
con la condición de contar con opciones de compra de títulos de Pixar. Así, Disney pretendía
obtener provecho a cambio de “crear la marca Pixar”; sin embargo, no buscaba amenazar la
independencia de Pixar. También se acordó que en 10 años la nueva sociedad se comprometía a la
coproducción de cinco filmes.

La transformación de Jobs

Después de casi una década en Pixar Jobs se había ganado el respeto. En febrero de 1997 NeXT, la
otra empresa de Jobs, fue adquirida por Apple. La junta de directores de Apple le había solicitado
regresar a la empresa que él creó y así lo hizo. Los caminos de Jobs y de Levy comenzaron a
apartarse. Levy opina que, de no haber pasado por Pixar, Jobs no hubiera llevado a cabo la
transformación de Apple, ya que las lecciones de estrategia para afrontar la administración y
los desafíos de Pixar hicieron mella en él. Sus descalabros en Apple, NeXT y durante el inicio de
Pixar fueron en buena medida el resultado de su indiferencia por las “realidades del negocio”.
En cambio, en Pixar la mezcla de la objetividad del negocio “con las prioridades creativas” fue un
aspecto básico de la cooperación entre Jobs y Levy.

Pixar vuela alto

Hacia el 2005 Levy se inquietó porque las condiciones del mercado no eran óptimas para Pixar.
La empresa estaba sometida a depender de enormes ingresos en taquilla, y el valor bursátil había

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 aumentado de mil 500 millones a seis mil millones de dólares desde el 2000. Como consecuencia
de esto, un mínimo indicio de desaceleración podía acarrear una inmensa “presión a la baja sobre
el precio de la acción”. Había dos opciones para aminorar el riesgo que enfrentaba Pixar. La
primera consistía en explotar el alto valor bursátil de Pixar para adquirir otras compañías y así
conseguir ampliar el alcance de los negocios de la empresa. La segunda era vender Pixar, lo que
conseguiría que sus títulos cambiaran por los de una compañía más grande y que abarcara más
negocios.

“En las relaciones de negocios, como en las de cualquier otro tipo por cierto, hay dos
factores que determinan nuestra capacidad de cambiar cosas: poder y negociación”.

En un primer acercamiento con Disney, Bob Iger, su nuevo presidente, puso fin a la desconfianza
y la hipocresía que habían sido el sello del trato entre Jobs y Eisner. En enero del 2006 fue
publicada la intención de Disney de adquirir Pixar por 7 mil 400 millones de dólares. Jobs,
que tenía el 50% de los títulos de la empresa, se transformó en el mayor tenedor de acciones de
Disney. La ventaja para los accionistas de Pixar fue que sus nuevos títulos eran los de una empresa
diversificada, con una serie de activos muy valiosos: ABC, ESPN, Disney World y, por supuesto,
Pixar.

“Trabajar para Steve significaba trabajar en la sombra; no era lo que se dice generoso a
la hora de compartir públicamente el reconocimiento”.

Después de la compra el valor de los títulos de Disney se multiplicó casi por cuatro en pocos años.
Pixar volvió a colocar a Disney en la cima de cine animado con varios títulos, como Ratatouille,
Wall-E y Toy Story 3. Lo triste de la operación de venta fue que el comité de dirección de Pixar
quedó desvinculado y, por lo tanto, su enlace con la empresa se terminó. Entre ellos estaba Levy.

Levy cambia de rumbo

Años antes, en 1999, después del lanzamiento de Toy Story, Levy había meditado en
otras posibilidades personales. Aprovechando el éxito de Pixar y la disminución de sus
responsabilidades, se tomó un año de descanso. Luego, Jobs le pediría integrarse a la mesa
directiva de Pixar. Después de algunas deliberaciones Levy decidió realizar un cambio de
180 grados en su carrera, y se dedicó a buscar en la filosofía y el pensamiento espiritual de Oriente
una solución para aliviar las presiones de la vida contemporánea.

“Tras una difícil relación con Pixar que había durado casi diez años, Steve se había
granjeado algo que no existía cuando yo entré en la empresa: respeto”.

A Levy le preocupaba que en la civilización actual, tan avanzada como estaba, el nivel de estrés
de la gente solo había aumentado. El avance económico y la mayor educación tampoco habían
mejorado la calidad de vida; pero, al parecer esto no había atraído “una mayor sabiduría,
felicidad ni paz” espiritual. Levy cofundó en el 2009 la asociación Juniper. Con la ayuda de un

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 maestro budista, Levy, su esposa Hillary y otras asociadas se dedicaron a hacer que las prácticas
tradicionales se adaptaran a personas que meditan en la actualidad. En el 2015 Juniper inauguró
un establecimiento de meditación en San Francisco.

Sobre el autor
Lawrence Levy, abogado especializado en Silicon Valley, dirigió la estrategia financiera de Pixar.
Es cofundador de Juniper, una empresa que intenta balancear la vida personal con los negocios.

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