Procedimientos Administrativos PDF

Universidad Nacional de Córdoba
Tecnicatura en Gestión Universitaria
Asignatura Procedimientos administrativos
Procedimientos administrativos | Tecnicatura en Gestión Universitaria | Página 1

Autoridades
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CÓRDOBA
Rectora
Dra. S. Carolina Scotto
Vice-Rectora
Dra. Hebe S. Goldenhersch
Secretario de Asuntos Académicos

Dr. Gabriel Bernardello
Secretario de Planificación y Gestión Institucional

Dr. Sergio Obeide
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Decano
Lic. Alfredo Felix Blanco
Vice Decano
Lic. Osvaldo H. Ripetta
Subsecretaria Académica
Cra. Berta Reisin
Página 2 | Tecnicatura en Gestión Universitaria | Procedimientos administrativos

TECNICATURA EN GESTIÓN UNIVERSITARIA
Directora
Mgter. Shirley Saunders
Consejo Asesor
Secretaría Académica de la Facultad de Ciencias Económicas

Titular: Cra. Berta Reisin
Suplente: Mgter. Rosanna Forestello
Área RRHH de la Secretaría de Planificación y Gestión Institucional de la UNC

Titular: Dipl. Ana María Cachela
Suplente: Omar Rubén Ambrosino
Representante No Docente de la UNC (Asociación Gremial General San Martín)

Titular: Sr. Juan Carlos Sabate
Suplente: Sra. Marta Alegre
Programa de Educación a Distancia (Proed - Secretaría de Asuntos Académicos de la UNC)

Titular: Dr. Pío García
Suplente: Dr. Juan Pablo Abratte
Departamento de Educación a Distancia de la Facultad Ciencias Económicas

Titular: Lic. Dalmira Pensa
Suplente: Dra. Adela Coria
Docentes de la Carrera
Titular: Lic. Rosa Beatriz Argento
Suplente: Lic. Marcela Beatriz Cassutti
Programa de Educación Departamento de Secretarías TGU

a Distancia (Proed) Educación a Distancia
FCE Secretaría Docente
Director Sr. Lisandro Valentín Cuello
Dr. Daniel Saur Coordinadora
Coordinadora Mgter. Dalmira Pensa Secretaría Administrativa
Mgter. Gabriela Sabulsky Srta. María de los Ángeles
Supervisión Pedagógica Guillén
Asesoría Pedagógica General
Lic. Mariela Prado Dra. Adela Coria Secretaría Técnica
Asesoría Comunicacional Lic. Mariel Slavin Lic. Silvia Hunachicay
Mgter. M. Soledad Roqué
Ferrero Asesoría Pedagógica
Prof. Verónica Pacheco
Corrección de Estilo
Lic. Mauro Orellana Área Comunicación
Lic. Víctor Cacciagiú
Diseño Gráfico Srta. Laura Delmonte
DG. Pablo López

Tecnicatura en Gestión Universitaria
Con orientación en:
• Gestión y Administración de Instituciones Universitarias
• Gestión y Administración de Instituciones Sanitarias Universitarias
Modalidad a distancia
Módulo Introductorio a la Asignatura
Procedimientos
Administrativos
AUTORA
Cra. Sonia López de Mathieu
REVISIÓN DE CONTENIDOS
Mgter. Shirley Saunders
PROCESAMIENTO DIDÁCTICO COMUNICACIONAL
Departamento de Educación a Distancia de la Facultad Ciencias Económicas

Lic. Verónica Pacheco
Programa de Educación a Distancia, Proed, Secretaría de Asuntos Académicos, UNC

Mgter. M. Soledad Roqué Ferrero
Lic. Gabriela Lladós
Seminario Calidad y Evaluación de Procesos | Tecnicatura en Gestión Universitaria | Página 5

Índice de contenidos
Capítulo 1
La asignatura
Presentación 7
Contenidos propuestos 8
Objetivos generales 9
Capítulo 2
Propuesta de estudio por unidades 10
Capítulo 3
Modalidad de trabajo 11
Modalidad de evaluación 11
Bibliografía 12

Capítulo 1 | La asignatura
Capítulo 1
La asignatura
Presentación
Ud., como Técnico en Gestión Universitaria, está directamente

involucrada en los distintos procesos y procedimientos que se de-
sarrollan en los distintos sectores de la Universidad. Por ello, es
necesario que aprenda a manejarlos y documentarlos: esta mate-
ria le permitirá contar con herramientas prácticas para identificar
los procedimientos, diseñar o mejorar los existentes, a través de
una serie de técnicas de análisis y diagnósticos que se le presen-
tarán.
El desafío es analizar ¿cómo se presentan los procesos y proce-

dimientos en la Universidad? , ¿tienen alguna especificidad? ¿En
sus sectores de trabajo, qué procedimientos utilizan? , ¿están to- Acerca del docente
dos documentados? ¿Es posible mejorar los procedimientos exis-
tentes?, ¿cómo? Sonia López es Contadora
Pública (UNC), especialista en
La idea de procedimiento administrativo suele utilizarse en sentido Desarrollo Organizacional y en
amplio como una secuencia o serie de actos que se desenvuelven Estrategias Públicas y Privadas.
progresiva y consecutivamente con el objeto de llegar a un resul- En la actualidad se desempeña
tado, pudiendo ser la finalización de un trámite, la producción de como profesora en las cátedras
un bien o servicio. Estos actos tienen un carácter teleológico, es de Sistemas y Procedimientos
decir, se caracterizan por estar encaminados a un determinado fin. Administrativos y Principios de
Por eso podemos decir que el procedimiento administrativo es el Administración (UNC), Auditoría
cauce o ruta formal de una serie de actos o acciones en que se Operativa, Fundamentos de
efectiviza la actuación administrativa para la realización de un fin; Economía, Práctica Contable
su finalidad es la realización de un acto administrativo. y Elementos de Contabilidad
(IES), Liderazgo y Gestión de
En el caso de la Universidad, ésta un gran sistema educativo com- las Organizaciones (CUP), entre
puesto por procedimientos generales y específicos que dan sen- otras.
tido a la actividad diaria de cada uno de los sectores que trabajan Trabaja en el Ministerio de
dentro de este ámbito. Finanzas de la Provincia
de Córdoba, en el área de
Si pensamos desde el punto de vista administrativo, podemos Planificación, Control y
apreciar que hay sectores o áreas de Personal que tienen como Organización de la Secretaría
finalidad la gestión de los recursos humanos, y dentro de sus fun- de Ingresos Públicos. Además,
ciones están las liquidaciones de sueldo, altas y bajas, relaciones es consultora Privada en
con las instituciones involucradas, obras sociales, sindicatos, se- Gestión Organizacional y
guros, etc. Cada una de estas funciones se desenvuelve a través Estrategias Públicas y Privadas.
de procedimientos específicos del sector. Según la modalidad de Autora de libros y coautora
trabajo, algunos procedimientos pueden estar por escrito y otros de guías de aplicación para
se transmiten oralmente o se adquieren por la experiencia, pero la Facultad de Ciencias
siempre el procedimiento existe, aunque sea tácitamente. Económicas (UNC), IES, CUP,
CEBA, también ha elaborado
Los conocimientos técnicos sobre los procedimientos adminis- Textos Interactivos Digitales
trativos son muy importantes para desempeñarse en un lugar de para materias a distancia (IES).
trabajo, hace a la labor diaria, su forma de ejecución y los resulta-

dos esperados de la misma. Pero además, la actuación pública re-
Recursos quiere seguir unos cauces formales que constituyen la garantía de
en el aula los ciudadanos, en el doble sentido de que la actuación se realiza
conforme con el ordenamiento jurídico (por ejemplo, todo trámite
en la administración pública según la ley de procedimientos admi-
En el aula virtual Ud. podrá nistrativos, debe ser aceptado en mesa de entradas de la institu-
acceder al mapa interactivo ción donde corresponda realizarlo, por más que no esté completo
de la asignatura. El recurso le con todos los requisitos, así se da inicio al trámite o actuación) y
será de utilidad para visualizar que ésta puede ser conocida y fiscalizada por los ciudadanos (si
los conceptos centrales y sus seguimos con el ejemplo planteado, el ciudadano puede realizar
principales relaciones. el seguimiento de su trámite por internet, sabiendo que tiene un
plazo establecido de cumplimiento, por lo cual el ciudadano sabe
de antemano cuál va a ser la demora).
Usualmente existe la creencia popular de que la administración pú-

Pizarra blica es ineficiente. Al respecto, sostenemos que las instituciones
públicas son y pueden ser mucho más eficientes y eficaces que
cualquier institución privada, pero para ello necesitan tener bien
definidos sus procedimientos administrativos, actualizados y en
permanente mejoramiento. Así, cobran relevancia y actualidad te-
mas como el Mejoramiento Continuo, la Certificación de Calidad,
el Desarrollo Organizacional, todos ellos relacionados a los pro-
cedimientos administrativos y aplicables a todas las instituciones
del Estado, sean estas Universidades, Hospitales, Gobernaciones,
Colegios (dependientes de la UNC), ya que están regidos por una
ley nacional de Procedimientos Administrativos, como también por
las normas y costumbres de cada institución en particular, por las
necesidades del entorno y las formas de trabajo establecidas.
Desde esta perspectiva, cobra sentido para la formación del Téc-

nico en Gestión Universitaria, la asignatura Procedimientos Admi-
nistrativos, a través de la cual se pretende brindar conocimientos
concretos sobre la importancia de su aplicación, y los beneficios
que brinda su implementación.
Contenidos propuestos
Nuestra propuesta se encuadra dentro del enfoque práctico, que

permita al alumno identificar desde su actividad laboral los proce-
dimientos administrativos más relevantes, con una visión sistémi-
ca, donde pueda vincular todos los recursos intervinientes, los ob-
jetivos propuestos, los resultados alcanzados, los puntos débiles
y fuertes del procedimiento y las oportunidades de mejora que se
presenten.
Con esta mirada, durante el desarrollo de la asignatura, abordare-

mos conceptos centrales tales como Derecho Administrativo, Aná-
lisis, Diagnóstico y desarrollo de propuestas de mejoras de proce-
dimientos.
Por otra parte, la implementación de procedimientos administrati-

vos en los ámbitos universitarios demanda el desarrollo de nuevas
competencias, el manejo de herramientas y conceptos teóricos
que fundamenten cada propuesta. Es de esperar que el alumno
pueda vincular su experiencia laboral al desarrollo de la materia y
agregar a dicha experiencia el conjunto de nuevas herramientas
como ser el diseño y documentación de los procedimientos admi-

Capítulo 1 | La asignatura
nistrativos, las variables de análisis y medición de un procedimien-

to, el diagnóstico con fundamentos, y no simplemente quedarse en
“esto no funciona” o “esto no se puede cambiar”, sino en planteos
concretos con una base conceptual apropiada.
En consecuencia, Ud. tendrá que aprender a identificar un proce-

dimiento, dónde comienza y dónde termina, diseñar un flujograma,
diseñar un manual de procedimientos, realizar un informe con un
diagnóstico y propuestas de mejora del procedimiento analizado.
Éste es nuestro desafío.
Objetivos generales
La propuesta de esta asignatura apunta a que a lo largo del proce-

so de aprendizaje Ud. pueda:
• Adquirir conocimientos básicos sobre el Derecho Adminis-

trativo y fundamentar sus principales conceptos, alcances
y aplicación.
• Conocer y comprender el funcionamiento de una organiza-

ción mediante el reconocimiento de los procesos y proce-
dimientos administrativos que la integran.
• Visualizar a la Universidad como una organización de apli-

cación de procedimientos administrativos específicos.
• Adquirir la capacidad de detectar problemas e implementar

mejoras en los procedimientos administrativos de una or-
ganización ó de la Universidad como organización.
• Experimentar con métodos de fácil aplicación para el estu-

dio de una tarea o actividad cotidiana.
• Conocer y manejar la Ley de Régimen Jurídico Básico
• Conocer y aprender acerca de la aplicación de la normativa

Universitaria (ley 24.521 estatuto Universitario y sus últimas
reformas)

Capítulo 2
Propuesta de estudio por unidades
A continuación le presentamos la propuesta formativa detenién-

donos en cada unidad temática. Para ello tomamos en cuenta la
importancia de este tema en su desarrollo como estudiante y como
parte activa de la UNC.
En la Unidad 1, Introducción a los Procedimientos Adminis-

trativos, abordaremos los conceptos centrales de la asignatura:
el Derecho Administrativo y la Función Administrativa, los actores
y los recursos que intervienen. Además, nos posicionaremos en
los procesos y procedimientos para entender la aplicación de las
normativas universitarias. Así, esperamos que Ud. pueda conocer
y aprender la aplicación de la normativa Universitaria (ley 24.521
estatuto Universitario y sus últimas reformas, conocer distintos ám-
bitos de aplicación de los procedimientos, comparar y descubrir la
riqueza del análisis por proceso.
En la Unidad 2, Los Procedimientos Administrativos y su diag-

nóstico, presentaremos y analizaremos metodologías de análisis
y diagnóstico de procedimientos. Estudiaremos técnicas de diseño
de procedimientos, detección de errores, sobre la base de la argu-
mentación teórica. Trabajaremos en la identificación de procesos,
planificación, dirección, ejecución y control de la Administración
Universitaria. En esta unidad esperamos que Ud. logre experimen-
tar con métodos de fácil aplicación para el estudio de una tarea,
conocer y manejar la Ley de Régimen Jurídico Básico, analizar es-
tructuras y procedimientos, con una visión crítica, clarificar con-
ceptos teóricos y reconocer su aplicación práctica, identificar las
variables que afectan al diseño de los Procedimientos.
En cuanto a la Unidad 3, La Mejora en los Procedimientos, enfo-

caremos temas vinculados a las herramientas de mejoras, se anali-
zarán Manuales Administrativos, con una visión crítica de mejora y
optimización. Ello, para que Ud. logre comprender la metodología
de mejora de un procedimiento, experimentar con el diseño y op-
timización de un procedimiento, comprender la diferencia entre el
trabajo clásico y el trabajo por procesos.

Capítulo 3
Modalidad de trabajo
Acorde a la metodología de estudio propuesta en el marco de la Tecnicatura en Gestión Universitaria,

en esta asignatura trabajaremos de forma interactiva docente-estudiante y estudiantes entre sí.
Por un lado, Ud. contará con este material de estudio impreso, donde encontrará una selección biblio-
gráfica y una guía de trabajo; por el otro, le ofreceremos recursos digitales complementarios del aula
virtual de la asignatura como videos, mapas conceptuales, ejemplos, entre otros. Todos estos recursos
se irán complementando entre sí. Los audiovisuales tendrán como finalidad mostrar en una forma
más dinámica y con ejemplos algunos conceptos desarrollados en el material. También dispondrá de
ejemplos que serán interesantes para leer y analizar, ya que fueron seleccionados especialmente para
que Ud. pueda comparar con otras realidades o casos próximos.
Además, en las diferentes unidades Ud. también dispondrá de las secciones habituales del aula vir-
tual; podrá acceder a las actividades, interactuar en foros para realizar las actividades grupales, o bien
desarrollar las tutorías virtuales a fin de intercambiar dudas, opiniones y comentarios con su profesor-
tutor. Específicamente, las tutorías virtuales tendrán el propósito de orientarlo en el estudio y la reso-
lución de actividades.
Además contará con tutorías presenciales, que tienen por objetivo presentar cada unidad, haciendo un
enfoque dinámico para que el alumno pueda experimentar los conceptos trabajados. Estas tutorías no
son una clase teórica más, son actividades prácticas, con juegos y dinámicas que aporten al conoci-
miento y a la maduración de un concepto.
Las actividades obligatorias tienen como objetivo que el alumno pueda presentar en forma grupal un
trabajo, donde pueda aplicar los conceptos y metodologías aprendidas hasta el momento. Las activi-
dades sugeridas, por su parte, le servirán para comprender los conceptos o bien identificar dudas, las
cuales si desea podrá evacuar en las distintas tutorías (presenciales o a distancia).
En definitiva, en todas estas instancias de la asignatura, se buscará potenciar el aprendizaje del alum-
no, ofreciendo apoyo y orientación por parte del equipo de tutores.
Modalidad de evaluación
Para regularizar la asignatura, el estudiante deberá aprobar en forma individual dos evaluaciones par-
ciales presencial y escrita, además de dos actividades grupales obligatorias que se encuentran en el
material impreso de la asignatura y que se enviarán a través del aula virtual.
En caso de no cumplir adecuadamente alguna de estas instancias, se podrá recuperar una actividad
obligatoria y un parcial.
Por último, el examen final será escrito y comprenderá todos los contenidos de la asignatura.

Capítulo 3 | Bibliografía
Bibliografía
UNIDAD 1
Bibliografía obligatoria
HARRINGTON, H. James. ¿Por qué centrarse en los procesos de empresa? (Capítulo 1) En: Mejora-
miento de los Procesos de la Empresa. Colombia: Ed. Mc Graw Hill, 1993.
LEY 19549 y modif. Decreto reglamentario 1759/72 (t.o. 1991). Procedimientos administrativos espe-
ciales (D. 722/96 y modif.). 2010 -
Procedimiento fiscal. Procedimientos administrativos: Ley penal tributaria. Medidas antievasión.

Medios de pago. Tasa por actuaciones ante el TFN. Reglamento de procedimientos del TFN. Ley de
procedimientos administrativos y normas relacionadas.
MARQUÍS, Carlos. Evaluación para el mejoramiento de la calidad universitaria: estrategia, procedi-

mientos e instrumentos. Bs. As.: 1993.
VOLPENTESTA, Jorge Roberto. Organizaciones, procedimientos y estructuras. 2a. ed. ampliada y

actualizada. Bs. As.: Osmar Buyatti, 2008. ISBN 987-9156-69-2
Bibliografía sugerida
CHIAVENATO, Idalberto. Administración: proceso administrativo. Teoría, proceso y práctica. 3a. ed.
Colombia: McGraw Hill, 2001.
DROMI, José Roberto. Derecho administrativo. Bs. As.: Astrea,1992.
GHIBAUDO, Oscar R. Derecho constitucional y administrativo modalidad a distancia. Córdoba: Ad-

vocatus, 2006.
GHIBAUDO, Oscar R. Lecciones de derecho constitucional y administrativo. Córdoba: Advocatus,

2009.
MARCHEVSKY Rubén. Esquemas de Procedimientos Administrativos. Ley 19549 – Decreto 175972.

Bs. As.: Errepar, 2009.
ROBBINS, Stephen P. Administración. 10a. ed. Madrid: Pearson Prentice-Hall, 2010.
UNIDAD 2
HARRINGTON, H James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. México: Editorial Mc. Graw

Hill Interamericana, 1993.
HARRINGTON, H. James. Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación.

Colombia: Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, 1997.
MARQUÍS, Carlos. Evaluación para el mejoramiento de la calidad universitaria: estrategia, procedi-

mientos e instrumentos. Bs. As.: 1993.
NEWMAN, Charles E.; SUMMER, E. Kirby Warren; NEWMAN, William H. La dinámica administrativa:
conceptos, funcionamientos y aplicaciones prácticas. México: Diana, 1972.
VOLPENTESTA, Jorge Roberto. Sistemas administrativos y sistemas de información. Bs. As.: Osmar
Buyatti, 2004
LARDENT, Alberto R. Metodología del análisis y diseño de sistemas administrativo con aplicación de
procesamiento de datos. 2. Ed. Bs. As.: El Coloquio, 1976.
LARDENT, Alberto R. Técnicas de organización sistemas y métodos. Bs. As.: Club de Estudio, 1984.
UNIDAD 3
HARRINGTON, H James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. México: Editorial Mc. Graw
Hill Interamericana, 1993.
HARRINGTON, H. James. Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación.

Colombia: Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, 1997.
DROMI, José Roberto. El procedimiento administrativo. Madrid: Grouz, 1986.
GORGAL, Diego. Soluciones de políticas públicas para un país en crisis. Bs. As. Fundación Atlas
para una sociedad libre, 2003.
GUÍZAR MONTÚFAR, Rafael. Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones. México: McGraw-

Hill, 1997.
IMAI, Masaaki. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. MacGraw Hill, 1998.
IMAI, Masaaki. Kaizen. Editorial CECSA,1989.
KLEIN, Miguel Jorge. Cursogramas: técnicas y casos. Sta. Fé de Bogotá: Macchi, 1993.
LAS HERAS, José María. Estado eficiente. Bs. As.: Osmar Buyatti, 2004.
LAS HERAS, José María. Estado eficiente: administración financiera gubernamental. Un enfoque
sistémico. 2a ed. Bs. As.: Osmar Buyatti, 2008.
PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, José A. Gestión por procesos. ESIC, 1996.

PROGRAMA para la elaboración de manuales orientados a facilitar el control de gestión y la mejora
de los procedimientos. Bs. As.: Secretaría de la Función Pública, 1995
SENN, James A. Análisis y diseño de sistemas de información. 2. ed. México: McGraw–Hill, 1991.
Referencia bibliográfica
DEMING, William Edwards. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Madrid: Ed

Díaz de Santos, 1989.
ISHIKAWA Kaoru. ¿Qué es el control total de la calidad? La modalidad japonesa. Colombia: Norma,
1994.

Unidad 1
Introducción a los
Procedimientos
Administrativos
Asignatura: Procedimientos administrativos
Unidad 1 | Procedimientos Administrativos

Objetivos 2
Presentación 3
Orientaciones para la lectura 4
Introducción a los Procedimientos Administrativos y sus conceptos básicos 4
Conceptos Básicos de Procedimientos Administrativos 5
Manual de Procesos y Procedimientos 12
Organización de la documentación 13
Diagramación de procedimientos 14

Tipos de Diagramas 15
Visión sistémica y de procedimientos en la Universidad -
Falacias del proceso 20
Integrando ideas 22
Bibliografía 23

Unidad 1
Introducción a los procedimientos
administrativos
Contenidos
Conceptos Básicos de Procedimientos Administrativos. Manuales de Procedimientos. Dia-
gramación de Procesos Administrativos. Derecho Administrativo y Funciones de la admin-
istración: Actores y recursos. Razones de la incorporación de la visión por proceso. Ley
Universitaria 24.521- Estatuto Universitario. Falacias del Proceso.
Objetivos
Al finalizar esta unidad, esperamos que Ud. pueda:
En relación con los contenidos de esta unidad, se espera que Ud. pueda:
• Conocer la normativa Universitaria (ley 24.521 estatuto Universitario y sus últimas refor-
mas) y reconocer la aplicación de la misma en los espacios de desempeño del Técnico en
Gestión Universitaria.
• Conocer distintos ámbitos de aplicación de los procedimientos.
• Comparar y descubrir la riqueza del análisis por proceso.

Unidad 1 | Introducción a los procedimientos administrativos
Presentación
¿Qué son los procedimientos? ¿Para qué sirven? ¿Por qué Atando cabos...
es importante trabajar sobre ellos? Una manera de entender
cada pieza de la Administración Universitaria (los sujetos de En la introducción a la materia
la función administrativa, su estructura y organización, los Administración de las
agentes públicos, los actos administrativos) es desde una Organizaciones, se analizó
mirada sistémica, analizando sus interrelaciones, intereses y el concepto de proceso
objetivos. Pero esta mirada refleja una visión estática, similar administrativo, le sugerimos
a un cuadro, donde podemos observar todas sus partes. Para repasar el mismo como punto
tener una visión dinámica, es decir, acerca de cómo funciona de partida para abordar los
la Administración, es necesario observarla en movimiento a temas de esta asignatura.
través del análisis de los procedimientos y del diseño de los
manuales de procedimientos.
Por eso comenzaremos esta unidad con el estudio de

los conceptos básicos sobre procesos y procedimientos
administrativos y su aplicación en distintos ámbitos. En este
sentido, entenderemos por proceso una visión general y
simplificada de cómo se realiza algo. Por ejemplo, el Proceso
de Biblioteca implica describir a grandes rasgos cómo se
realizan las actividades de Biblioteca: se la puede realizar en
pocos pasos generales para grandes tareas, no se describen
ni los recursos, ni detalles utilizados.
Por otro lado, el Procedimiento supone una visión más

detallada del proceso. Siguiendo con el ejemplo anterior,
el proceso de Biblioteca puede contar con muchos
Procedimientos: Compras y adquisición de material
bibliográfico, Actualización de la Base de datos, Préstamos
de libros, Stock y control, entre otros. Cada procedimiento
describirá en forma más detallada y paso por paso, cómo se
debe realizar cada tarea, los recursos necesarios, archivos,
registros, formularios, responsables, controles, etc.
Luego, para continuar con el desarrollo de la unidad,

nos centraremos específicamente en la Universidad:
reconoceremos la aplicación de la normativa universitaria y
pensaremos en los beneficios que trae aparejado entender y
aplicar la visión sistémica a través de los procesos.
En relación a este último punto, partiremos de asumir que

el hombre es un sistema complejo en sí mismo y, a su vez,
está rodeado de otros subsistemas. Pensemos que desde Recursos
los inicios, el hombre intentó organizar su vida y su entorno, en el aula
pero ante la mayor complejidad de los temas a tratar,
organizar y mejorar, nació la necesidad de simplificar su
abordaje a través de distintas herramientas: trabajar desde Lo invitamos a consultar el es-
una visión sistémica, y por procesos nos ayuda a entender quema interactivo de la Unidad
mejor el funcionamiento de un sistema, cómo se utilizan y 1, en la sección “Pizarra” del
transforman sus recursos y cómo se relacionan sus actores. aula virtual.
De esta forma, veremos cómo el hombre organiza sus rutinas
y sus tareas buscando optimizar tiempos y recursos para
lograr los objetivos propuestos.
En general, en esta unidad trabajaremos sobre los procesos Pizarra

y procedimientos, las técnicas de relevamiento, técnicas
de representación gráfica (cursogramas, flujogramas), la Para organizar sus tiempos de
metodología de análisis y diagnóstico para la detección de estudio, lea el cronograma.

posibles errores o desvíos, impacto y costos; el diseño y/o
rediseño contemplando las posibles mejoras o ajustes y la
planificación para su implantación.
En definitiva, analizaremos detalladamente ese proceso

administrativo, incluyendo una visión práctica que permita
VOLPENTESTA, Jorge entender un texto complejo, por ejemplo, el de una
Roberto. Organizaciones, normativa, desde un diseño que muestra paso a paso cómo
procedimientos y estructuras. se desarrolla una tarea, las áreas vinculadas, el camino lógico
Cap. 2 y 5. 2a. ed. ampliada que representa un trámite, los archivos y la información
y actualizada. Bs. As.: Osmar vinculada.
Buyatti, 2008.
Jorge Roberto Volpentesta

es Contador Público Orientaciones para la lectura
Nacional y Licenciado en
Administración, habiendo Como se planteó anteriormente, abordaremos los conceptos
obtenido luego un Master centrales de la asignatura reconociendo dónde nacen y se
en Dirección de Empresas. proyectan los procedimientos administrativos. Analizaremos
Se ha desempeñado como el Derecho Administrativo y la función administrativa, los
asesor de la División de actores y los recursos que intervienen, así como la importancia
Administración Pública y de sostener una visión desde los procesos y procedimientos
Gestión del Desarrollo de las para realizar una aplicación adecuada de las normativas
Naciones Unidas (DPADM/ universitarias.
ONU), como Profesor en
distintas universidades Con el objetivo de introducirnos en estas temáticas,
y como profesional se seleccionó un texto de lectura obligatoria, y otros
independiente, asesor y complementarios. El primero es Organizaciones,
consultor de pequeñas y procedimientos y estructuras de Jorge Roberto Volpentesta
medianas organizaciones, (2008) ¿Por qué nos parece importante trabajar con este
además de poseer sus material? Hemos seleccionado este texto por su simplicidad
propias empresas y claridad conceptual. En el desarrollo, el autor lo llevará de la
mano, paso a paso, por los distintos conceptos reconociendo
Cada capítulo del libro cuenta su aplicación práctica. Además, este texto cuenta con muy
con objetivos, contenido buenos gráficos, esquemas conceptuales, ejemplos y una
anticipador y el desarrollo gran variedad de procedimientos muy bien diseñados.
de los conceptos con sus
respectivos ejemplos y En esta unidad trabajaremos sólo con los capítulos 2 y
gráficos. Al cierre de cada 5 del libro. Los otros, los sugerimos como bibliografía
uno, Ud. encontrará lecturas complementaria. Además de este autor le proponemos la
seleccionadas y una guía de lectura de otros textos ampliatorios, porque consideramos
autoevaluación. que le permitirán, según su interés, profundizar en la lectura
desde distintas ópticas y autores, mejorar la calidad de
aprendizaje, obtener otros ejemplos y desarrollar su espíritu
Recursos crítico sobre los temas estudiados.
en el aula
Recuerde que durante todo el proceso de lectura y estudio
Ud. contará con el acompañamiento de su profesor tutor,
Puede compartir sus dudas e para guiarlo y ayudarlo a construir los conceptos a fin de que
inquietudes en el foro “Conver- pueda aplicarlos en la práctica.
saciones de aula”, del aula
virtual. Allí recibirá orientaciones
de su profesor-tutor
Introducción a los Procedimientos
administrativos y sus conceptos
Conversaciones de aula
básicos
Consulte el cronograma. De acuerdo a los objetivos señalados y los contenidos
propuestos para esta unidad, vamos a iniciar repasando y

fortaleciendo los Conceptos básicos de procedimientos

administrativos, que son el cimiento para la construcción
de los procedimientos. Estos conceptos serán utilizados a lo
largo del desarrollo de la materia, por eso es importante que
queden lo suficientemente claros.
Luego iremos armando una especie de rompecabezas,

uniendo todos estos conceptos en lo que se conoce como
Diagramación de procedimientos, lo que nos dará una
idea de interrelación y dinámica en el desarrollo de cualquier
actividad que analicemos desde la óptica sistémica.
Conceptos básicos de Procedimientos

administrativos
Para el tratamiento de este tema, comenzaremos con
la lectura del capítulo N°2 del libro obligatorio de Jorge
Volpentesta, Organizaciones, procedimientos y estructuras
(2007). En este capítulo, el autor reconoce la importancia del
enfoque sistémico en la comprensión de la complejidad de
las actividades del ser humano así como en la explicación
de los procedimientos administrativos y el reconocimiento
de su finalidad. Presenta varias definiciones de Sistemas,
de distintos autores reconocidos, finalmente propone la
siguiente:
Un sistema es un conjunto organizado de elementos

interrelacionados que interactúan entre sí, entre sus
atributos y con su ambiente conformando una totalidad,
persiguiendo un fin determinado, y teniendo una
actuación conjunta superior a la suma de las actuaciones
individuales de sus elementos”(Volpentesta, 2007:62).
Este concepto ya fue estudiado en la unidad 2 de la asignatura

Administración de las Organizaciones: ¿Qué entendemos por
sistemas? Como Ud. puede observar, en esta definición están
implicados distintos conceptos que tendremos en cuenta
para trabajar en los Procedimientos Administrativos. Pero,
¿cómo se relacionan los procedimientos con la definición de
Sistema?
En los Sistemas administrativos, se habla de procedimientos

haciendo alusión al conjunto de pasos y tareas que se
realizan en la organización para cumplir un objetivo Recursos
determinado. Por ejemplo, si pensamos en la función de en el aula
compras, nos imaginamos todos los pasos, tareas, recursos,
personas, formularios, archivos, etc., que están vinculados
y ordenadamente estructurados para que dicha función se Le proponemos analizar en la
cumpla. Por lo tanto, cuando analizamos un procedimiento sección “Portafolio”, recur-
estamos mirando un sistema. sos complementarios del aula
virtual, algunos ejemplos de
¿Para qué sirve hacer un procedimiento? Puede utilizarse instructivos.
para mejorar la calidad del trabajo, para que no queden
dudas de cómo se hace una tarea, para medir el tiempo que
está involucrado en el circuito de un formulario. Por ejemplo,
cuando Ud. decidió iniciar esta carrera seguramente averiguó Portafolio
cuáles eran los trámites que debía realizar para inscribirse.
En ese momento, le presentaron el primer procedimiento

de ingreso; le indicaron los papeles necesarios, dónde debía presentarlos, los pasos que
seguirían hasta completar la inscripción. Si este procedimiento no estuviera bien definido,
cada persona le podría dar una información distinta, iniciaría el trámite y faltaría siempre algo,
Ud. se sentiría perdido y sin saber cómo se deben hacer las cosas para completar un simple
trámite de inscripción.
Notemos aquí que hay dos palabras usadas frecuentemente como sinónimos, y que pueden
prestarse a confusión: Proceso y Procedimientos. Vamos a aclarar, simplemente para que se
comprenda la diferencia, que proceso se refiere a una visión general y simplificada de cómo
se realiza algo. Observemos, por ejemplo, el proceso de compras, que implica describir a
grandes rasgos cómo se realizan las mismas en una empresa: se la puede realizar en pocos
pasos generales para grandes tareas, no se describen ni los recursos, ni detalles utilizados.
Ejemplo:
Llega el usuario solicita al vendedor el articulo a comprar. El vendedor muestra el artículo.

El usuario lo aprueba y decide la compra. El vendedor consulta tipo de compra, en efectivo
o cuenta corriente. Si es compra de contado o efectivo ejecuta Procedimiento Compras
de Contado, si es en cuenta corriente, ejecuta Procedimiento de Compras en Cuenta
Corriente. Realiza la factura y entrega el producto.
En cambio, el término procedimiento supone una visión más en detalle del proceso. Siguiendo
con el ejemplo anterior, el proceso de compras puede contar con muchos procedimientos:
Compras por menor, Compras por Mayor, Selección de Proveedores, de Llamado a Concurso
de Precios, de Actualización de la Base de Proveedores, entre otros. Cada procedimiento
describirá en forma más detallada y paso por paso cómo se debe realizar cada tarea, los
recursos necesarios, archivos, registros, formularios, responsables, controles, etc.
Ejemplo:
Siguiendo con el ejemplo anterior, analizamos el procedimiento Compras de Contado:

El cliente confirma que compra de contado.
El vendedor solicita que pase por caja. Ingresa los datos al sistema de facturación. Imprime
la factura en original y copia. Entrega la factura al cajero. Saluda al cliente amablemente.
El cajero toma la factura. Le informa el importe al cliente.
El cliente abona con efectivo.
El cajero cuenta el dinero. Deja el dinero a un costado de la caja. Abre la caja. Cuenta
el vuelto a dar. Da el vuelto. Sella la factura con el sello de PAGADO. Entrega la factura
original al cliente y el duplicado lo deja en una bandeja al lado de la caja. El cliente con
esta factura se dirige al sector de entrega. El responsable de entrega, recibe la factura,
busca el producto a entregar. Controla el producto con lo especificado en la factura.
Tilda como evidencia de control. Sella la factura con el sello •ENTREGADO. Entrega el
producto y la factura sellada. Saluda al cliente. Fin del procedimiento.
A su vez, cada procedimiento puede tener instructivos, que son similares a los procedimientos
pero muchísimo más detallados. Suelen ser comunes a varios procedimientos y se utilizan
para no repetir determinados pasos. Por ejemplo, si varios sectores en una organización
realizan el archivo de su documentación, una forma de simplificar y hacer más eficientes los
procedimientos es realizar un solo instructivo que sea común para todos los sectores. Se los
describe una sola vez bien detallados y son utilizados por los distintos procedimientos, en un
único Instructivo de archivos.
Volviendo a la bibliografía citada, para armar un buen procedimiento el autor presenta los
conceptos claves de la teoría general de sistemas. (Ver Volpentesta, 2007:64 y siguientes).
Es importante que antes de continuar con la lectura de la guía indague en el libro la definición
de cada uno de los conceptos claves:
• Elementos: son los componentes del sistema. En un procedimiento pueden ser recursos

humanos, tecnológicos, formularios, archivos, etc.
• Entradas: En todo sistema se encuentran ingresos o

entradas, un proceso y una salida. Lo importante es analizar
si estas entradas vienen del entorno, si son controlables o no Bibliografía obligatoria
por la organización. En un procedimiento se debe identificar
claramente qué ingresa al circuito y qué se espera que salga. Para comprender el proceso
Por ejemplo: ingresa una factura a cuenta corriente, y se de retroalimentación, vea
espera que sea cargada al sistema y que salga la autorización la figura 3 del libro de
del crédito en cuenta corriente. Volpentesta, 2007-pag. 68.
• Salidas: Toda entrada puede sufrir un proceso de

transformación, y como consecuencia, se origina una salida
o resultado del proceso. Según Volpentesta, toda salida debe
estar en consonancia con los objetivos del sistema.
• Procesamiento (aunque el autor lo denomina Proceso, pero

para no confundir el sentido lo llamaremos Procesamiento):
es la actividad que se aplica sobre los elementos de entrada
para transformarlos en salida. Lo ideal es que este proceso
agregue valor a los elementos de entrada.
• Retroalimentación: La retroalimentación es fundamental

para el control del funcionamiento de un proceso, ya
que consiste en comparar los resultados esperados con
el resultado obtenido del sistema. Si está todo bien, se
mantiene el proceso tal cual se viene realizando, pero si
aparecen diferencias, se puede y debe ajustar el proceso.
En otras palabras: si pensamos que todo proceso tiene una
salida que sirve para satisfacer las necesidades del usuario
o cliente (interno o externo); y comparamos esa salida con
las necesidades u objetivos del sistema, cualquier diferencia
que encontremos respecto de lo esperado va a provocar una
retroalimentación o ajuste.
• Límites: para decirlo más concretamente, se debe

tener presente qué entra y qué está fuera del sistema que
estamos analizando, desde dónde y hasta dónde abarca
o llega el sistema. Si a Ud. le piden que diseñe un sistema
de facturación, deberá definir qué incluye en él, desde qué
actividad, formulario, recursos, etc. No es lo mismo definirlo
desde la atención al cliente, con cada paso que realiza un
vendedor hasta llegar a emitir la factura, o incluir también la
cuenta corriente, la cobranza, etc.
El límite también impacta en el tamaño del procedimiento

analizado. Lo que conviene hacer es trabajar con
procedimientos lo más cortos y concretos posibles. Por
ejemplo, pensemos en una clínica o centro de salud: cuando
Ud. llega a mesa de entradas se registra, le asignan un turno,
debe aclarar qué obra social tiene, le realizan una orden para
que firme, dicen que espere a ser atendido.
Parece simple, un solo procedimiento, mesa de turnos.

Pero, ¿dónde están los límites?, ¿cuántos procedimientos
están vinculados en ese momento? Si tenemos que analizar
algún problema, ¿desde dónde y hasta dónde trabajamos
para investigarlo? El paciente se queja de la demora, ¿qué

procedimiento está fallando?, ¿qué parte?, ¿por qué razones?
Vamos a analizar sintéticamente cada procedimiento a fin de lograr una mayor comprensión.
Veamos cuántos procedimientos encontramos y dónde comienza uno y termina el otro.
Un procedimiento es el turno: la recepcionista ingresa sus datos a la lista del médico, el médico
atiende según su lista, termina la consulta. Si el sistema funciona bien, no hay problemas,
pero puede que el sistema esté caído.
Otro procedimiento que está casi de la mano, es la ficha del paciente: el médico ingresa sus
datos al sistema, lo atiende y completa la ficha, hace el diagnóstico, ingresa datos finales, fin
de la consulta.
El siguiente procedimiento sería la autorización de la obra social: la recepcionista carga sus

datos, pide autorización o controla que esté dado de alta en la obra social, imprime la orden,
Ud. la firma, y esa orden pasa a otro procedimiento en administración. Acá puede haber
problemas de sistemas, problemas de desconocimiento de la recepcionista por un nuevo
convenio, problemas con los datos del paciente, problemas de control, etc.
Luego, vendrán los procedimientos de administración de cuenta corriente con la obra social,
el procedimiento de liquidación a la obra social, el de cobranzas, el de liquidación al médico,
etc. Y así podemos ir uniendo todos los procedimientos implicados en una simple consulta
al médico.
Como verá, es importante saber los límites de un procedimiento para realizar su análisis,
diagnóstico y propuesta de mejora.
• Objetivos: Para mejorar cualquier sistema, debemos saber para qué fue creado: todo
procedimiento y sistema debe tener bien claro un objetivo, es decir, cuál es su propósito,
definido de la manera más precisa y medible posible.
Muchas veces se suelen confundir las definiciones de objetivo, misión y fin. Aclaremos: el
objetivo debe ser algo cuantificable en el tiempo. Por ejemplo: aumentar un 10% la facturación
anual, con respecto al año anterior. Si estamos terminando el año, y sólo aumentamos un
2%, estamos midiendo el objetivo, si no se cumple no estamos siendo eficaces. Si a esta
medición la tomamos en el primer trimestre, se pueden tomar acciones para corregir las
ventas, y que el segundo trimestre muestre que puede llegar al objetivo.
Por el otro lado, misión es un término muy utilizado, pero suele ser poco claro. Hace referencia
a ¿a qué me comprometo?, mientras que el fin responde al ¿para qué quiero llegar? y la
visión, a ¿a dónde o a qué quiero llegar?
Ejemplo: Mi visión podría ser tener una empresa multinacional de alimentos; mi fin, de lucro
(ganar mucho dinero). Así, la misión podría establecerse como Compromiso con la calidad
alimentaria y la salud; y los objetivos (puede haber más de uno): Objetivo 1º año, Abrir 2
sucursales y aumentar un 10% las ventas; Objetivo del 2º año, abrir 5 sucursales en el exterior
y aumentar un 40% las ventas. Y así sucesivamente. Todos los objetivos tienden a alcanzar
la Visión.
Este ejemplo es muy general, pensado para una empresa, pero lo mismo que se aplica a un
sistema puede transferirse a un procedimiento, por más corto que éste sea. Esto podemos
visualizarlo en el caso de un centro de estudios universitarios, que puede plantearse como
objetivos los siguientes: que se matriculen 10% más alumnos que el año anterior, que se
reciban 5% más que el año anterior, que las encuestas de satisfacción mejoren un 30%. Para
alcanzar estos objetivos deberá instrumentar todo su accionar a fin de conseguirlo.
• Recursos: son todos los elementos que intervienen en el sistema: físicos, humanos,
materiales, informativos, archivos, documentos, instalaciones, etc. ¿Para qué sirve
identificarlos bien? para incluirlos en el diseño de los procedimientos.

Recursos
en el aula
Actividad obligatoria Nº 1 :
En la sección “Portafolio”,
Lo invitamos a analizar el procedimiento Tortilla de pa- recursos complementarios,
pas a partir de un gráfico que encontrará en el aula. encontrará la versión digital del
gráfico Tortilla de papas, para
Partiremos de una situación doméstica, pero válida realizar la actividad obligatoria.
al momento de determinar todos los elementos que
integran el procedimiento analizado. Si se fija bien,
decimos Procedimiento de Tortilla de Papas, porque
vamos a describirlo en detalle, paso por paso. Portafolio
¿Cuál sería el proceso correspondiente a este pro- Puede enviar la actividad

cedimiento? Proceso de Comidas. obligatoria a
Este proceso sólo nos diría que todos los días quien “Buzón de entregas”, en el aula
cocina en una casa busca los elementos, decide qué virtual.
cocinar, cocina y sirve la comida.
Dentro de ese proceso tendremos todos los proced-
imientos adecuados a las distintas alternativas. Para
simplificar más el ejemplo podemos decir que toda
receta es en sí misma un verdadero procedimiento:
nos dice qué recursos serán necesarios, cómo los us- Buzón de entrega
aremos, la secuencia paso a paso cómo se realiza y Consulte el cronograma
qué resultado obtendremos.
Este ejemplo tiene por objetivo identificar didáctica-

mente todos los elementos que intervienen en el pro-
cedimiento: usted puede diferenciar fácilmente qué
es un recurso necesario y esencial como es las papas
y el huevo, los recursos accesorios, como la cebolla,
que puede o no estar. Quién es el dueño del proceso:
la madre. Quién es el cliente o destinatario: el niño. Y
lo más importante es que para realizar bien el proceso
hay que tener bien claro cuál es el objetivo (realizar la
tortilla de papas), y al saber qué se quiere hacer, pen-
sar qué se necesita para lograrlo. Organizar los re-
cursos, contar con la “receta” y definir la oportunidad
(el tiempo) para realizarlo. Si no se da en este orden,
el objetivo no podría cumplirse. Sería impensable co-
menzar a hacer la tortilla sin huevos o sin papas.
Luego le sugerimos que haciendo un paralelismo con

su actividad laboral, seleccione un procedimiento sim-
ple y lo identifique con el nombre que corresponde. A
continuación realice una análisis del mismo teniendo
en cuenta los siguientes aspectos e interrogantes.
Trabajaremos de modo colaborativo en grupos de 5 o
6 integrantes en una wiki, en el espacio de interacción
del aula virtual (“sección Conversaciones de aula”).
1. ¿Qué elementos identifica en este procedimiento

seleccionado? Realicen un listado.
2. ¿Qué ingresa, qué se procesa, qué sale?
3. Enuncie los componentes de este procedimiento

4. ¿A qué llamaríamos proceso y a qué procedimiento? El procedimiento seleccionado
¿a qué Proceso corresponde?
5. ¿Qué personajes intervienen? Nos referimos a todas las personas y sus distintos
roles, que pueden ser directos o indirectos. En esta descripción agregue el perfil,
habilidades, objetivos, necesidades de cada uno de ellos.
6. ¿Es lo mismo el dueño del proceso que el cliente del proceso? ¿Quién cree que es el
dueño y quién el cliente? ¿Quién sería un experto o asesor?
7. ¿Cuál es el objetivo del proceso y cuál es el objetivo del procedimiento seleccionado?
8. ¿Quién puede solicitar una mejora a este procedimiento? ¿Por qué?
9. ¿Quién efectivamente incorpora la mejora al procedimiento? ¿Por qué?
10. ¿Qué importancia tiene conocer al cliente del procedimiento?
11. ¿Si cambia el cliente, el procedimiento tendría que cambiar?
12. ¿Qué pasaría si no está el dueño del proceso?
13. ¿Puede ser reemplazado el dueño del proceso?
14. ¿Qué haría falta?
15. Realice la descripción narrativa de este procedimiento seleccionado.
Recursos: IN
INPUT
PUT Pasos: PROCESO
PROCESOR Resultado:
esultado:OUT
OUTPUT
PUT
Proveedor
Proveedor DueñoC
Dueño Cliente
liente
ENTRADA PROCESO SALIDA
Objetivo

Cuando analizamos un procedimiento, se llama generalmente

cliente o usuario como término genérico al destinatario de
alguna acción, puede ser cualquier persona u organización que
recibe el output o salida del proceso, directa o indirectamente.
Estos clientes o usuarios pueden ser de distintas categorías
según cómo estén vinculados al resultado del procedimiento.
Harrington (1993), señala en su capítulo 3 que los tipos de

clientes del proceso se clasifican en:
• Primarios: Son los que reciben directamente el output

o salida del proceso. Por ejemplo, si tomamos por caso la
universidad, el cliente podría ser el jefe de un sector, que
recibe diariamente la rendición de cuentas.
• Secundarios: Es un cliente que está por fuera de los límites

del proceso y recibe el output o salida del mismo, pero que no
es necesario directamente para respaldar la misión primaria
del proceso. Por ejemplo, el Decano de la Facultad, recibe
toda la información acerca del desenvolvimiento del cuerpo
docente, pero no es el destinatario directo, como sería el
Director de un Departamento, que recibe, analiza y controla
el desempeño de cada Docente de su Departamento.
• Indirectos: Son los que estando dentro de la organización,

no reciben directamente el output o salida del proceso, pero
salen afectados si el output o salida es erróneo y/o retardado.
Podría ser el caso de un congreso al que asistan todos los
profesores de una cátedra, cuando el Centro de Estudiantes
ya tenía previstas otras actividades con ellos para la misma
fecha.
• Externos: Son los destinatarios externos de la organización

que reciben el producto o servicio final. Podría ser un
sindicato, ya que recibe información de la liquidación de
sueldos de los empleados de la universidad.
• Consumidores o usuarios: Son generalmente los clientes

externos directos. Algunas veces las empresas envían su
output o salida directamente al cliente. En estos casos, el Recursos
cliente externo y el consumidor son los mismos. En nuestra en el aula
Universidad el consumidor o usuario directo es el estudiante.
¿Cómo podemos identificar o reconocer los Procedimientos En la sección “Casos y ejem-

en una Organización? Aunque no todas las organizaciones plos” del aula virtual encontrará
registran por escrito sus procedimientos, quienes allí se ejemplos de manuales con sus
desempeñan tienen conocimiento sobre cómo se realizan respectivos procedimientos de
determinadas tareas, en muchas ocasiones adquirido en la distintos organismos. Realice
práctica de trabajo cotidiano. Es muy importante identificar una lectura rápida, para ver
los procedimientos, relevarlos y registrar sus elementos en qué consisten, cómo están
componentes y forma de llevarlos a cabo. diseñados, qué contienen. En la
unidad 2, los volveremos a ver,
A continuación presentaremos más en detalle cómo pero con un enfoque más en
se organizan los Procedimientos, los manuales de detalle.
procedimientos, el diseño, los detalles a tener en cuenta, la
organización de los archivos para mantener actualizados los
procedimientos.
Casos y ejemplos
Muchas veces se comienzan a definir los procedimientos

pero no se los diseña formalmente, o no llegan a formar el manual de procedimi-
entos. Estos elementos, son funcionamiento la ganización.
Manual de Procesos y Procedimientos

El conjunto de Procesos, Procedimientos e Instructivos conforman lo que se conoce como
Manual de Procesos y Procedimientos, un documento que integra en secuencia lógica y
ordenada las actividades que forman el proceso general de un sector, servicio o sistema.
Los manuales de procedimientos, según las políticas de cada organización, deberán contener
en orden lógico, generalmente aceptado en el uso profesional:
• Carátula: una tapa donde se indique nombre de la institución, título del manual, fecha
de vigencia.
• Contenido: Está organizado en Introducción, una breve introducción de qué es el

manual que se presenta; Objetivo del Manual de Procedimientos, también pueden
aclararse los objetivos específicos y generales; Procedimientos, y en cada uno de ellos
Hoja de identificación y autorización (es una hoja donde se describe brevemente la
identificación del procedimiento, los responsables, y es firmada por quien autoriza
la implementación del procedimiento), Objetivos (se definen concretamente qué se
espera del procedimiento), Ámbito de aplicación (se describe los límites y alcance y
ámbito de aplicación del procedimiento, a qué sector pertenece, etc.), Políticas (detallar
si existen normas técnicas, legales, políticas, reglamentaciones, etc. que hacen al
funcionamiento del procedimiento), Definiciones (es un glosario de la terminología
a utilizar en la descripción del procedimiento, sobre todo si se van a utilizar siglas,
o palabras muy específicas al tema en cuestión), Descripción del procedimiento (se
describen todos los pasos realizados, los recursos empleados, las personas afectadas,
archivos, registros, informes, etc.), Diagrama de flujo (se presenta en forma gráfica el
procedimiento), Anexos (si hiciera falta, pueden agregarse información, etc.)
Se recomienda que cada procedimiento se encuentre en formato narrativo y en formato
gráfico y, debido a que son dinámicos y pueden ir cambiando continuamente por
mejoras que se van incorporando, es conveniente que se encuentren archivados en
carpetas.
¿Quién debería realizar los Procedimientos administrativos según la normativa? El personal

de cada sector. En algunas organizaciones existe un Departamento de Administración de
Calidad o de Organización y Métodos que suelen cumplir esta función, con la colaboración y
participación del personal de cada sector. Pero lo más indicado es que cada sector confeccione
su manual de procedimientos porque son ellos los que poseen mayor conocimiento sobre
cómo deben realizarse las tareas pero con el asesoramiento y dirección del departamento
que sea el responsable de la homogeneidad y criterio de confección de los procedimientos.
¿Quién autoriza los Procedimientos? Una vez que el procedimiento está realizado, al pie
deben figurar las firmas de quien lo elaboró, quien lo autorizó y quien lo controló. Si un
sector lo realiza, su jefe inmediato superior lo autoriza y el Director/Gerente/Responsable del
Departamento o sector de Organización y Métodos lo controla, firma y tiene la responsabilidad
de mantener el archivo original. Luego se publica o notifica a todos los sectores relacionados
informando que ese es el Procedimiento Vigente. En el estatuto universitario, quien tiene
estas funciones es el Honorable Consejo Directivo.
Cuando se modifica un procedimiento, ¿qué se hace? El sector puede incluir una modificación
en un procedimiento, fruto de una mejora continua. El procedimiento que se está analizando
pasa a ser un Procedimiento en revisión, se incluyen los cambios, se controla y, luego, se
autoriza para que pase a formar parte de los Procedimientos vigentes.

Al procedimiento anterior, se lo sella como Procedimiento

obsoleto y se lo cambia de carpeta o archivo. Estos nunca
se destruyen porque sirven de base para la revisión, ya que
es necesario saber cómo se hacía determinada tarea en un
primer momento y cuáles fueron las transformaciones que
sufrió con el paso del tiempo.
Organización de la documentación
del manual
En toda organización debería existir un sector que tenga como
función el resguardo de los procedimientos de la misma.
Estos procedimientos deberían archivarse en 3 carpetas:
• Procedimientos Vigentes
• Procedimientos en Revisión
• Procedimientos Obsoletos
Pero… ¿para qué sirven los procedimientos? Además de

todo lo ya expresado, los procedimientos constituyen una
información muy importante para el Departamento de
Recursos Humanos, ya que son la base de la capacitación
para las personas que ingresan a la organización. Por otro
lado, hoy es una tendencia la Certificación de Calidad, y lo
que justamente se certifica son los procedimientos, ya que el
objetivo es asegurar que las tareas se hagan siempre de la
misma forma.
Actividad sugerida Nº 1
Ya hemos realizado una primera aproximación conceptual

sobre los elementos que integran los procedimientos ad-
ministrativos, ahora pasaremos a considerar su aplicación
en la práctica. Esta actividad pueden realizarla en grupo de
5 personas.
Decimos que la Universidad es un sistema compuesto

por muchos procedimientos. Retomemos el ejemplo del
Recursos
trámite de ingreso, cuando Ud. decidió iniciar sus estudios
en el aula
y se acercó a la facultad a inscribirse. Con los conceptos
estudiados, identifique:
Envíe la actividad sugerida
• El Proceso. Escriba narrativamente los pasos genera-
nº 1 a
les que realizó para inscribirse.
entregas” del aula virtual.
• El procedimiento de ingreso. Narre en detalle los pa-

sos realizados, formularios utilizados, requisitos, etc. y
responda: ¿Cuál es el objetivo que usted piensa que
tiene este proceso? ¿Cuál es la entrada y la salida es- Buzón de entrega
perada en este proceso?
Consulta el cronograma.

Recursos
en el aula
Puede compartir sus comen- Como quizás Ud. haya podido experimentar, el análisis de
tarios y puntos de vista sobre la un procedimiento no es algo complicado, simplemente se
actividad sugerida 2 en el foro trata de identificar todas sus partes (visión estática) y de-
“Conversaciones de aula” del scribir sus pasos (visión dinámica). Esto mismo puede apli-
aula virtual. Será muy enriquece- carlo a cualquier ámbito, desde el familiar al empresarial;
dor intercambiar conocimientos por ello, le proponemos que cuando realice un trámite lo
y experiencias con sus compa- observe con una mirada sistémica, es decir, tratando de
ñeros y su profesor-tutor. identificar de qué procedimiento se trata, cuál es su obje-
tivo, sus elementos y los pasos que se deben realizar.
Ahora, lo invitamos a reflexionar en el foro “Conversaciones

de aula”, Unidad 1, alrededor de los siguientes interrogan-
Conversaciones de aula tes:
Consulte el cronograma.
¿Para qué son necesarios los manuales de Procesos y
Procedimientos en las actividades laborales? En su área
de trabajo, ¿alguna vez vio o utilizó un manual de proced-
imientos? ¿Qué aportes puede realizar un manual de pro-
cedimientos en ese ámbito específico?
Diagramación de procedimientos
Un buen diseño de procedimiento necesita, para una mejor
comprensión, dos formas de descripción: narrativa y gráfica.
Continuando el desarrollo de la unidad, vamos a abordar el
capítulo 5 de Jorge Volpentesta (2007:239), para introducirnos
en la diagramación de los procedimientos.
Lo cierto es que el ser humano desde la antigüedad graficó

todo lo que hacía; el gráfico es más antiguo que la escritura.
Por lo tanto, en nuestro proceso intelectual para diagramar,
primero construimos una imagen mental, luego graficamos
y finalmente escribimos. Por ejemplo, si pensamos en las
vacaciones, primero es posible que aparezca la imagen de
la playa, luego identificaremos los elementos que nos harán
Recursos falta, el tiempo con el que contaremos, los recursos, etc.
en el aula
Volpentesta (2007), haciendo referencia a los diagramas, dice
que los mismos “representan esquemáticamente por medio
Puede compartir sus de un conjunto de símbolos convencionales y de reglas de
conclusiones con sus construcción, las principales características de los sistemas
compañeros y su profesor-tutor reales, con una simplificación que, no obstante esta, permite
en el foro “Conversaciones de realizar sobre aquéllos el análisis que lleva a concluir sobre su
aula” del aula virtual. funcionamiento, detectando errores o fallas que afecten su
efectividad o eficiencia”.
Consulte el cronograma

Le proponemos ahora que realice un cuadro comparativo
plasmando las ventajas y desventajas de describir narrativa
y/o gráficamente un procedimiento. A las consideraciones
que encontrará en el citado texto, agregue sus propios cri-
terios. Puede para ello realizar una búsqueda en Internet
que le ayude a plantear ventajas y desventajas de ambas
opciones. Luego lo invitamos a participar del foro de la Uni-
dad 1 a partir del siguiente interrogante ¿A Ud. le resulta
más fácil leer un procedimiento en formato narrativo o grá-
fico? ¿Por qué? Comparta una experiencia propia y luego
comente el relato de algún compañero.
Tipos de Diagramas
Volpentesta clasifica los diagramas que describen
procedimientos en:
a) Diagramas de bloque
b) Diagrama de encadenamiento sectorial
c) Cursogramas o flujogramas
d) Diagrama de sistemas
Nosotros sólo utilizaremos el Diagrama de bloques y

los Cursogramas, por su aplicabilidad a los temas que
plantearemos. Otros autores utilizan distintas denominaciones,
pero en definitiva lo que se busca es contar con herramientas
de análisis y diseño fáciles de interpretar.
Diagrama de Bloque
Lo que Volpentesta llama diagrama de bloques, para la

aplicación a esta materia lo podemos denominar proceso,
es decir, representa una visión global y simplificada de un
tema. No se profundiza en los detalles, solo se muestra en
pocos cuadros el esquema general, se utilizan recuadros y Recursos
flechas para representar el proceso global. en el aula
Como ya vimos, un proceso puede tener varios procedimientos

y cada procedimiento puede tener instructivos. Por ejemplo, En la sección “Portafolio”, recur-
si pensamos en un proceso de compras de insumos de sos complementarios Ud. Podrá
librería, tenemos como objetivo optimizar la función de observar algunos ejemplos
compras reduciendo los costos en un 5%, ampliando la base más de diagrama de bloques y
de proveedores en un 2%, mejorando tiempos de entregas a cursogramas.
2 días promedio, y disminuir las devoluciones al 1%.
El diagrama de bloque sería el siguiente:

Portafolio

Visto así, se representa algo muy general. Sólo se muestran los grandes temas o tareas
que realiza el sector de Compras. Pero si necesitamos analizar el proceso más en detalle,
recurriremos a otro tipo de gráficos donde se pueda ver paso por paso cómo se realiza la
tarea y cuántos procedimientos incluye.
Imaginemos el Sector Compras. Ya tenemos el objetivo del sector, veamos cuáles son los
elementos que lo componen: cuántas personas trabajan; cuántos escritorios, computadoras,
archivos, formularios, responsabilidades; quién hace cada tarea, qué informes deben emitir
para otras áreas o para la gerencia; carpetas, formularios, listados e informes, teléfonos,
movilidad, etc.
¿Cómo diseñamos todo esto? Primero, separando los procedimientos de acuerdo a las
tareas específicas, delimitando el inicio y fin de las mismas. Siguiendo con el ejemplo
anterior, pensaremos a grandes rasgos qué se hace en un proceso de compras, cuáles son
sus principales funciones, cuáles son sus obligaciones.
Con todos estos elementos se va armando algo similar a un rompecabezas. Definimos

primero las salidas que son el determinante del procedimiento. Luego, y en función a las
salidas que necesitamos, definimos los elementos de entrada, pensamos cuáles serían las
acciones o procesos a realizar, y luego las salidas esperadas, es decir, qué necesitamos que
salga del sistema. De esta manera obtendremos un diagrama de bloque que represente una
visión simplificada del proceso. Luego iremos haciendo una mirada más detallada, para lo
que necesitaremos otro tipo de diagramación: los cursogramas.
Los cursogramas o flujogramas

Representan gráficamente un procedimiento administrativo. En este diseño se incluyen todos
los elementos que forman el procedimiento: formularios, archivos, sectores y responsables
de cada paso.
Para realizar estos gráficos primero se debe narrar el procedimiento especificando todos
los pasos, las personas que intervienen, los formularios y sus copias; determinando qué se
archiva y en qué lugar, dónde se registra, a quién se envía, quiénes firman o autorizan, etc.
Todo procedimiento necesita primero identificar los sectores que intervienen. Se toma una
hoja y se divide en columnas según los sectores que participan: la primera columna a la
izquierda corresponde al sector donde se inicia el procedimiento. Se colocan los nombres de
los sectores sobre cada columna.
Procedimiento: XX Realizó:
Proceso al que pertenece: XX Aprobó
Fecha Vigencia
Sector 1 Sector 2 Sector 3 Sector 4

Todo procedimiento debe comenzar con el Símbolo de Inicio

Recursos
en el aula
De este símbolo baja una flecha y comienzan las distintas
operaciones. En la sección “Casos y
ejemplos” del aula virtual
En el procedimiento se usan todos los símbolos necesarios le presentamos distintos
para ir identificando cada paso. modelos de cursogramas y
flujogramas. El objetivo es que
Finalmente, debe terminar el procedimiento con otro símbolo pueda apreciar la forma en que
de finalización. se diseñan los manuales de
procedimientos.
Para comprender mejor cómo se describen los procedimientos,

le proponemos leer atentamente el capítulo 5 de Volpentesta,
y analizar el diseño de distintos procedimientos que el autor Casos y ejemplos
propone como ejemplo. Además, le proponemos algunas
consideraciones prácticas:
• Todo procedimiento debe tener un inicio y un fin.

Es muy común ver procedimientos que no tiene los
símbolos de inicio y/o de fin. Entonces pueden surgir
dudas, por ejemplo, si continúa de otra página u otro
procedimiento.
• Cada vez que se utiliza un formulario se debe indicar

el número de copias. Es muy importante identificar
correctamente el formulario, la cantidad de copias y el
destino de las mismas.
• Cada copia de formulario debe terminar en un archivo

transitorio o permanente.
• No pueden quedar formularios sin un destino concreto.
• Cada vez que se aplique una decisión, todas las

alternativas deben estar bien claras. No puede quedar
una decisión abierta, sin el resultado esperado.
• Cada vez que se realice un control debe aplicarse una

decisión: si está todo bien ¿qué pasa?, y si no ¿qué se
debe hacer?
• Cuando un formulario pasa por distintos sectores,

debemos analizar si hay algún registro, control o valor
agregado. Hay que preguntarse siempre para qué
sirve este paso. Ver si las operaciones realizadas están
debidamente identificadas. Por ejemplo, en un control,
debe estar la firma, el sello o la inicialización de quién
lo realizó.

Recursos
en el aula
Envíe la actividades sugeridas Realice un cuadro con todos los símbolos a utilizar para
Nº 4 y 5 a través del “Buzón de graficar un procedimiento.
entregas” del aula virtual. Para practicar, puede diseñar gráficamente el proced-
imiento de inscripción en la facultad que Ud. describió
narrativamente en la actividad anterior o algún otro pro-
cedimiento que conozca, por ejemplo, de su trabajo. Sólo
experimentando realizar un flujograma, podrá practicar y
Buzón de entrega ver si surgen dudas.
En las sección “Casos y

ejemplos” del aula virtual,
encontrará modelos de
manuales para observar sus
diseños. Actividad sugerida Nº 5
En el capítulo 5 de Volpentesta, encontrará distintos mod-

elos de cursogramas. Seleccione uno para analizar en det-
alle. Léalo atentamente, y marque qué errores encuentr.
Según su criterio, ¿es lógico cómo se realizan?, ¿podrían
Casos y ejemplos
ser diferentes? Intente diseñar otro procedimiento introduc-
Consulta el cronograma. iendo los cambios que crea necesarios.
En este apartado nos ocuparemos del Derecho

Administrativo, la Función Administrativa, los Actores
y recursos intervinientes en los procedimientos
administrativos y la Normativa Universitaria.
Al respecto, recordamos que nuestra universidad está

regida por la Ley Superior Ley 19.549 de Procedimientos
Administrativos y un reglamento: Decreto reglamentario
1759/72 (t.o. 1991). Para comenzar con este tema le
sugerimos leer ambos textos en líneas generales ya
que es muy importante saber desde dónde surge la
normativa, cuáles son sus elementos principales, cómo
se dividen los grandes temas. En el aula virtual contará
con los links para acceder a la versión digital de los
mismos.
Recursos Para un mejor abordaje del texto, a medida que avance

en el aula en la lectura marque los títulos principales e identifique
los actores o responsables de cada tema. Ello le
servirá para acercarse a la normativa que rige nuestra
En la sección “Portafolio”, universidad, aprender cómo está definida, regulada y
recursos complementarios, cómo debemos utilizar la misma cuando necesitemos
encontrará la Ley de educación realizar cualquier actividad dentro de esta casa de altos
superior 24521 y sus Decretos estudios.
Reglamentarios.
Portafolio

Ahora, analizaremos la Ley 19.549 de Procedimientos

Administrativos. Veamos para qué fue creada:
ART 1
Las normas del procedimiento que se aplicará ante LEY 19549 y modif. Decreto
la Administración Pública Nacional centralizada y reglamentario 1759/72
descentralizada, inclusive entes autárquicos, con (t.o. 1991). Procedimientos
excepción de los organismos militares y de defensa y administrativos especiales (D.
seguridad, se ajustarán a las propias de la presente ley 722/96 y modif.). 2010
y a los siguientes requisitos:
Requisitos generales: impulsión e instrucción de oficio.
a) Impulsión e instrucción de oficio, sin perjuicio de la
participación de los interesados en las actuaciones;
Celeridad, economía, sencillez y eficacia en los trámites.
b) Celeridad, economía, sencillez y eficacia en los
trámites quedando facultado el Poder Ejecutivo
para regular el régimen disciplinario que asegure el
decoro y el orden procesal. Este régimen comprende
la potestad de aplicar multa de hasta diez mil pesos
($ 10.000)-cuando no estuviere previsto un monto
distinto en norma expresa- mediante resoluciones
que, al quedar firmes, tendrán fuerza ejecutiva. Este
monto máximo será reajustado anualmente por el
Poder Ejecutivo Nacional, de acuerdo con la variación
del índice de precios al consumidor establecido por el Bibliografía obligatoria
Instituto Nacional de Estadística y Censos del Ministerio
de Economía de la Nación; MARQUÍS, Carlos.
Evaluación para el
Partiendo de este enunciado, verá que los objetivos de mejoramiento de la calidad
los procedimientos aplicados en la administración pública universitaria: estrategia,
son la celeridad, la economía, sencillez y eficacia de los procedimientos e
trámites. Esta condición sienta las bases para nuestro instrumentos. Bs. As.: 1993.
estudio: cómo interpretar las normativas, cómo analizarlas y
cómo mejorarlas hasta lograr procedimientos cada vez más HARRINGTON, H. James.
eficientes. Por tal motivo, lo invitamos a leer cada uno de los ¿Por qué centrarse en los
documentos recomendados con visión crítica, identificando procesos de empresa?
qué podemos cambiar y mejorar en lo que refiere a tiempos, (Capítulo 1) En: Mejoramiento
resultados, recursos, etc. de los Procesos de la
Empresa. Colombia: Ed. Mc
Graw Hill, 1993.
El autor ha estado
involucrado en la fiabilidad,
Actividad sugerida Nº 6 la calidad y los proyectos de
mejora del rendimiento desde
El objetivo de esta actividad, es acercarlo al contenido de la década de 1950.
la ley, para que a grandes rasgos usted conozca qué con-
tiene. Esta actividad en sí es una dinámica para armar una Más en la web
idea general de un texto extenso. Es sólo una lectura rápida
para que si en algún momento se le presenta una duda, Si comprende el inglés, puede
sepa dónde puede encontrar una respuesta. Para lo cual le explorar la vida, obras e ideas
solicitamos: de Harrington en http://www.
Realice un resumen de los principales títulos tratados. Sólo hjharrington.com/
enunciarlos. Describir un poco más ¿Puede describir un
procedimiento con los elementos de esta ley? Realice un
proceso que englobe a toda la ley y describa un proced-
imiento del tema que más le interese. Por ejemplo: si usted

tiene un reclamo: en la ley hay algún título que lo ayude a
Recursos plantear ese reclamo? Cómo sería a grandes rasgos el pro-
en el aula cedimiento?
Puede compartir sus

conclusiones de la actividad
sugerida en o Para profundizar este tema, le recomendamos leer el capítulo
“Conversaciones de aula” del VI del libro Evaluación para el mejoramiento de la calidad
aula virtual. universitaria: estrategia, procedimientos e instrumentos
de Carlos Marquís (1993). Allí presenta un Manual de
procedimientos e instrumentos de evaluación. El objetivo
de este capítulo es presentar una metodología para evaluar
las distintas variables que intervienen en un proceso
Conversaciones de aula administrativo universitario. Este material es muy claro para
Consulte el cronograma entender cómo mejorar un procedimiento.
Falacias del proceso

Para iniciar este último tema de la unidad, es necesario que
entendamos por qué debemos mirar o centrarnos en los
procesos, cuáles pueden ser sus ventajas y errores, sus
falacias, y en definitiva el costo de un proceso mal definido.
Entonces, ¿Por qué incorporar la visión de procesos? H. James

Harrington (1993) en el capítulo 1 de su libro Mejoramiento
de los Procesos de la Empresa, reconoce la importancia
del cliente, considerado el destinatario de un producto o
servicio, y sostiene que las organizaciones actuales deben
centrarse en los procesos que controlan las interacciones
con el cliente. Para resaltar esta idea presenta un cuadro
comparativo, que mostramos a continuación, y aclara que:
“se presenta un patrón de pensamiento totalmente diferente
cuando usted centra su atención en el proceso”:
Visión centrada en Procesos vs. Visión centrada en la

organización
Centrado en la organización Centrado en el proceso

Los empleados son el problema El proceso es el problema
Empleados Personas
Hacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo Saber q ué l ugar ocupa mi trabajo
dentro de todo el proceso
Evaluar a los individuos Evaluar el proceso
Cambiar a los empleados Cambiar el proceso
Siempre se puede encontrar un
Siempre se puede mejorar el proceso
mejor empleado
Motivar al empleado Eliminar barreras
Controlar a los empleados Desarrollo de las personas
No confiar en nadie Todos estamos en esto conjuntamente
¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió que el error se cometiera?
Corregir el error Reducir la variación
Orientado a la línea de fondo Orientado al cliente

Este autor enfatiza la importancia de aquello que se está ha-

ciendo en la organización pero también de cómo se evalúa, y
destaca que los tres objetivos más significativos de trabajar
por procesos son:
• Hacerlos efectivos, generando los resultados deseados.
• Hacerlos eficientes, minimizando los recursos emplea-

dos.
• Hacerlos adaptables, teniendo la capacidad para

ajustarse a los clientes cambiantes y a las necesidades
de la organización.
Un procedimiento es efectivo cuando es capaz de cumplir

con los objetivos para el cual fue diseñado. Por eso es tan
importante definir bien el objetivo del procedimiento.
Una vez que se logra la eficacia, se debe buscar la eficien-

cia. Decimos que un procedimiento es eficiente cuando logra
alcanzar los objetivos con el menor uso de los recursos po-
sibles.
Respecto a su adaptabilidad, los procedimientos deben ser

abiertos, y retroalimentarse. Esa apertura permite adecuar el
procedimiento a las necesidades que se van planteando, y
permite que la mejora continua pueda implementarse mejo-
rando los resultados esperados.
En este sentido, Harrington hace referencia a las falacias del

proceso de la empresa como creencias falsas que conducen
a la gerencia hacia la ineficacia. Así, las enumera:
• Los procesos ineficaces de la empresa no le cuestan

mucho dinero a las organizaciones
• Es poco lo que se puede ganar mediante el mejoramien-

to de los procesos de la empresa
• La organización no puede trabajar alrededor de los pro-

cesos de la empresa
• Los procesos de la empresa no pueden controlarse
• Los procesos de la empresa carecen de importancia en

comparación con los procesos de producción
Pero además, según Volpentesta, es importante hacer un

análisis apropiado de la situación y no caer en la problemáti-
ca personal ni de gestión en un sector determinado; en de-
finitiva, centrarse en el proceso y no en las personas, aunque
cueste muchas veces desvincularlos. Ello, sin perder de vista
que son las personas las dueñas de los procesos y quienes
les dan vida, algunas veces con aciertos y otras con desaci-
ertos.

Recursos
en el aula
Puede compartir sus ejemplos
de la actividad sugerida e Busque un ejemplo para cada una de estas falacias. ¿Cómo
el foro “Conversaciones de explicaría la conveniencia de centrarse en los procesos para
del aula virtual. cada una de estas afirmaciones?
Si en su ámbito de trabajo universitario, alguien le diera es-

tos argumentos o falacias, ¿cómo lo convencería de lo con-
trario? Conteste a una falacia con un argumento favorable a
la visión por procesos.
Comparta su análisis con sus compañeros y el profesor tu-
tor, en el foro de la unidad 1.
Integrando ideas
En esta unidad hemos partido desde algunos conceptos,
básicos y generales, para entender la asignatura, tales como
la diferencias entre Proceso, Procedimiento y Trámite. Tam-
bién vimos cómo se realiza un manual de procedimientos y
cómo se debe actualizar. Se evaluó las ventajas y desven-
tajas de diseñar un procedimiento en forma narrativa y en
forma gráfica.
Luego vimos cómo es y qué contiene un manual de proced-

imientos, cómo se diseña un procedimiento y cuáles son sus
principales falacias.
Además, tuvimos la oportunidad de leer la normativa universi-

taria, identificando los principales procesos y procedimientos
que rigen la actividad en donde nos desenvolvemos. En las
unidades siguientes seguiremos profundizando en el estudio
de los procedimientos, para poder mejorarlos, hacerlos cada
vez más eficientes. Se presentarán diferentes herramientas
para poder analizar y diagnosticar un procedimiento. Todo
procedimiento tiene puede ser mejorado, adaptado ya que
el mismo es dinámico y se ajusta permanentemente a los
requerimientos de la organización y del entorno

Bibliografía
HARRINGTON, H. James. ¿Por qué centrarse en los procesos de empresa? (Capítulo 1) En:
Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. Colombia: Ed. Mc Graw Hill, 1993.
LEY 19549 y modif. Decreto reglamentario 1759/72 (t.o. 1991). Procedimientos administrati-
vos especiales (D. 722/96 y modif.). 2010.
MARQUÍS, Carlos. Evaluación para el mejoramiento de la calidad universitaria: estrategia,

procedimientos e instrumentos. Bs. As.: 1993.
VOLPENTESTA, Jorge Roberto. Organizaciones, procedimientos y estructuras. 2a. ed. am-

pliada y actualizada. Bs. As.: Osmar Buyatti, 2008. ISBN 987-9156-69-2
Bibliografía complementaria
Procedimiento fiscal. Procedimientos administrativos: Ley penal tributaria. Medidas anti-

evasión. Medios de pago. Tasa por actuaciones ante el TFN. Reglamento de procedimientos
del TFN. Ley de procedimientos administrativos y normas relacionadas.
CHIAVENATO, Idalberto. Administración: proceso administrativo. Teoría, proceso y práctica.

3a. ed. Colombia: McGraw Hill, 2001.
DROMI, José Roberto. Derecho administrativo. Bs. As.: Astrea, 1992.
GHIBAUDO, Oscar R. Derecho constitucional y administrativo modalidad a distancia. Cór-

doba: Advocatus, 2006.
GHIBAUDO, Oscar R. Lecciones de derecho constitucional y administrativo. Córdoba: Ad-

vocatus, 2009.
MARCHEVSKY Rubén. Esquemas de Procedimientos Administrativos. Ley 19549 – Decreto

175972. Bs. As.: Errepar, 2009.
ROBBINS, Stephen P. Administración. 10a. ed. Madrid: Pearson Prentice-Hall, 2010.

Unidad 2
Los procedimientos
administrativos y su
diagnóstico
Asignatura: Procedimientos administrativos
Unidad 2 | Los procedimientos administrativos y su diagnóstico

Objetivos 26
Presentación 27
Metodología de análisis y diagnóstico de procedimientos 27
¿Por qué realizar un diagrama de flujo o Flujograma? 30
¿Cómo se diseña un Flujograma? 31
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo 31
Detección de los errores y revisión de los procesos 34
Diagnóstico 38
Integrando ideas 40
Bibliografía 41

Unidad 2
Los Procedimientos administrativos
y su diagnóstico
Contenidos
Metodología de análisis y diagnóstico de procedimientos administrativos. Técnicas de diseño
de procedimientos. Detección de errores y revisión de procesos. Diagnóstico.
Objetivos
En esta unidad se espera que Ud. pueda:
• Comprender el uso de métodos de sencilla aplicación para el estudio de una tarea.
• Analizar críticamente estructuras y procedimientos.
• Identificar claramente conceptos teóricos y realizar algunas aplicaciones prácticas.
• Identificar las variables que afectan al diseño de los procedimientos.

Presentación Recursos
A continuación vamos a trabajar sobre la importancia de en el aula
identificar y documentar los procedimientos administrativos.
Ud., como alumno de la TGU, podrá identificar fácilmente en
su ámbito laboral los distintos procedimientos con los que Lo invitamos a consultar el es-
trabaja habitualmente, además podrá realizar un diagnóstico quema interactivo de la Unidad
sobre la eficacia y eficiencia de éstos y proponer las mejoras 2, en la sección “Pizarra” del
necesarias. aula virtual.
Como hemos podido observar en la Unidad 1, no todas las

organizaciones cuentan con manuales de procedimientos
definidos o, cuando existen, suelen estar desactualizados.
Pizarra
En su lugar de trabajo, ¿existen manuales de procedimientos?
¿Trabajó alguna vez con ellos? ¿Cree que sería necesario Para organizar sus tiempos de
identificar bien cada procedimiento de su sector? El desafío estudio, lea el cronograma.
que le proponemos es que Ud. pueda identificar y documentar
los principales procedimientos de su sector o área de trabajo.
Por lo tanto, para poder analizar y diagnosticar un

procedimiento, en muchas ocasiones se tendrá primero que
relevar el mismo, bocetarlo.
Cuando utilizamos la palabra relevar, nos referimos a observar

y relevar con distintas técnicas. Esas técnicas pueden ser
entrevistas, cuestionarios o técnicas sistemáticas, estudio
de la documentación, muestreos, etc. Por ejemplo, si
hay documentación escrita, manuales de procedimientos
diseñados, esta documentación debe ser analizada y
considerada como base de análisis, ya sea para validarla
o desecharla por obsoleta o porque no se cumple en la
realidad. En definitiva, se busca indagar cómo se ejecuta el
procedimiento, paso a paso.
En el desarrollo de esta unidad, luego de abordar

metodologías de análisis y diagnóstico de procedimientos,
nos detendremos en la aplicación de algunas técnicas de
diseño de procedimientos o de detección de errores. Para
el tratamiento de estos temas, comenzaremos con la lectura
del capítulo I de H. James Harrington, Mejoramiento de los
Procesos de la Empresa (1997). Allí, el autor parte desde
un enfoque sistémico (haciendo hincapié en su importancia
para comprender la complejidad de las actividades del ser
humano) para identificar los problemas del procedimiento,
aislar sus causas, y determinar la mejora a implementar.
Metodología de análisis y
diagnóstico de procedimientos
Existen distintas técnicas de relevamiento que permiten
obtener todos los datos necesarios para construir o Bibliografía obligatoria
reconstruir determinado procedimiento. Para seleccionar la HARRINGTON, H. James.
más adecuada, es importante que nos preguntemos ¿cuál Mejoramiento de los Procesos
nos brindará todos los elementos necesarios para el análisis de la Empresa. Colombia: Ed.
del procedimiento? Mc Graw Hill, 1997.
Cuando se comienza el relevamiento y análisis, se

recomienda ir de lo general a lo particular. Primero se debe
Recursos diseñar a grandes rasgos el tema elegido, para entender qué
en el aula procedimiento vamos a analizar, dónde se encuentra, cuál
es el sistema general en el que se inserta, con qué otros
procedimientos se relaciona. Para ello conviene realizar
En la sección “Portafolio”, recur- primero un diagrama de bloques, como vimos en la unidad
sos complementarios, encontra- anterior, a lo que denominamos Macro flujo o Macro Proceso.
rá un modelo de Macroproceso
de un Sistema Universitario. El Macroflujo es un diseño que permite obtener esta visión
general. Se trabaja con diseño de bloque, donde se plantean
los temas generales y sus interrelaciones. Por ejemplo:
si pensamos nuestra universidad, según sus objetivos,
tendrá una entrada, que son los ciudadanos que quieren
formarse; procesos estratégicos, principales y de apoyo
Portafolio
que, interactuando, lograrán dar por resultado o salida
al profesional formado. En el aula virtual presentamos un
modelo global, muy simplificado sólo a modo de referencia.
Por otra parte, particularizando el relevamiento, se podrán

utilizar los diagramas de flujo (o flujogramas). Recordemos
que éstos son diagramas que emplean símbolos gráficos para
representar los pasos de un proceso. Como ya lo vimos, cada
proceso puede comprender uno o varios procedimientos y
el flujograma se utiliza para describir la secuencia de los
mismos en las distintas etapas y analizar su interacción.
En el aula virtual se presenta un procedimiento de la biblioteca

de la Facultad de Ciencias Económicas (UNC) que forma
parte del proceso de apoyo. Este caso constituye un ejemplo
genérico que permite ver la interrelación entre los distintos
actores y las actividades a grandes rasgos que realiza cada
sector. El flujograma que lo grafica, también en el aula virtual,
fue realizado en función al narrativo proporcionado por dicha
biblioteca.
Ahora lo invitamos a continuar con el análisis. Una vez que

estamos ubicados en el procedimiento que se va a analizar,
se puede comenzar con la búsqueda de la información
para poder reconstruirlo, al igual que haría para armar un
rompecabezas. Necesita encontrar todas las partes que lo
componen.
Recursos Dentro de las técnicas más comunes que se utilizan para

en el aula realizar un relevamiento encontramos las siguientes:
• Entrevista. Implica un contacto directo con los

responsables. Consiste en una conversación con una o
Le ofrecemos la descripción del
más personas involucradas en el proceso. A través de
proceso de biblioteca y su res-
preguntas, se va obteniendo la información necesaria,
pectivo flujograma en la sección
la cual se puede registrar por escrito o grabar.
“Portafolio”, recursos comple-
mentarios, del aula virtual.
• Cuestionarios. Es otra técnica muy utilizada para
obtener información. Consiste en presentar un
formulario para ser completado por el personal de
la organización. Existen cuestionarios de respuestas
Portafolio cerradas y de respuestas abiertas. En el primero
se le pide al entrevistado la elección de una de las

respuestas ofrecidas en el instrumento. Mientras

que en el segundo se le solicita una opinión, que se
explaye o que se explique de manera menos acotada.
• Estudio de la documentación. Se solicita la

documentación que nos permite una evidencia de
análisis. Por ejemplo: se pueden pedir los manuales
de organización, manuales de procedimientos, etc. y
revisar los documentos relacionados al proceso que
se análiza.
• Observación personal. En forma simultánea a las

otras técnicas utilizadas, se puede ir validando la
información obtenida, mediante la observación. Por
ejemplo, si nos facilitan el manual de procedimientos,
vemos cómo se realiza una tarea; y en la entrevista, el
responsable nos cuenta paso a paso cómo trabajan.
Por un lado se van cotejando ambas informaciones y,
al mismo tiempo, se solicita que muestre cómo realiza
la tarea. Esta técnica es muy útil, porque se puede
obtener información que, en ciertas ocasiones, no se
consigue con las demás.
A continuación presentamos un sencillo caso en el cual es

posible visualizar cómo se aplican las distintas técnicas
para la reconstrucción de un procedimiento y lo importante
que es validar los resultados obtenidos a través de ellas.
Comenzamos el relevamiento con un estudio de

documentación: en el manual de procedimientos,
leemos una acción que dice que el responsable sella
un comprobante.
Luego, durante la entrevista: el responsable nos dice

lo mismo. Pero, cuando realizamos una observación
personal, vemos que el responsable pone la mitad
del sello en el comprobante y la otra mitad en la hoja
siguiente.
Prestemos atención a este simple detalle que revela una

forma de control que, por la experiencia o la cultura del lugar,
es muy importante se realice siempre de la misma manera. En
este caso el objetivo de tal modalidad de sellado es vincular Recursos
ambas páginas con el sello. en el aula
Al continuar el análisis, observamos que en ninguna

parte del procedimiento se especifica con qué sello se En la sección “Casos y
realiza esta operación. ejemplos”, le ofrecemos una
explicación detallada del
Este es un detalle importante porque en las organizaciones los procedimiento de sellado
sellos son inventariados debido a la importancia y legitimidad utilizado como ejemplo.
de los mismos, así mismo, el color de tinta que se utiliza,
tiene que ver con criterios, protocolos o aspectos legales
que así lo indican. Tenga en cuenta que todos estos detalles
deben ser considerados al redactar el procedimiento.
Casos y ejemplos
En esta situación Ud. y su equipo podrán hacer el relevamiento

a partir de una entrevista con la persona que más conoce el
Recursos procedimiento, allí se obtendrá la información que permita
en el aula reconstruir paso a paso cómo se realiza el proceso. Esta
información es narrativa, por ello se puede ir tomando
nota en los papeles de trabajo a utilizar. En estos papeles
En la sección “Portafolio”, debemos identificar claramente el proceso y el procedimiento
recursos complementarios, analizado, a la persona que realizamos la entrevista, la fecha,
obtendrá una ficha modelo de y, luego, todos los detalles de la entrevista.
relevamiento de procedimientos.
Luego, siguiendo con esta metodología, la próxima tarea
del equipo sería ordenar la información obtenida para poder
observar claramente todos los aspectos necesarios en una
Portafolio ficha de relevamiento.
A continuación presentamos como ejemplo una ficha clásica

de relevamiento de un procedimiento.
Contando con esta herramienta el equipo podrá volcar

toda la información obtenida. Si falta algún dato o
tenemos dudas, será posible volver al sector y recabar
la información necesaria para obtener mayor claridad.
Además, en esta instancia, Ud. podrá identificar posibles

problemas o detectar algunos errores, que se pueden ir
marcando en la ficha, para analizar con más detalle los
puntos conflictivos.
Finalmente, luego de realizar la ficha, se deberá

confeccionar el flujograma, es decir pasar de lo
narrativo a lo gráfico. Por más que la organización tenga
un flujograma, conviene hacerlo de nuevo y comparar.
Puede ser que el que está diseñado esté desactualizado
o mal confeccionado.
¿Por qué realizar un diagrama de flujo o

Flujograma?
• Mejora la comprensión del proceso a través de un
gráfico.
• El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos y

puede identificar los pasos que se realizan en cada
tarea.
• Un buen cursograma o flujograma reemplaza varias

páginas de texto.
• Permite una mejor identificación de problemas y las

soluciones posibles u oportunidades de mejora.
• Se identifican los pasos duplicados, los conflictos

de autoridad, las responsabilidades, los excesos
de formularios como los que no agregan valor, los
archivos mal utilizados, la falta de controles, la falta
de evidencias de trabajos realizados, los cuellos de
botella y los puntos de decisión.
• Son una herramienta potente para capacitar a los

nuevos empleados.
• Sirven para medir la eficacia y eficiencia del trabajo.
• Todos los involucrados saben qué se debe hacer y cómo se debe realizar cada
actividad.
¿Cómo se diseña un Flujograma?

Antes del diseño se debe:
• Identificar claramente quién es el “dueño” del proceso, o sea, la persona responsable

que más conoce. No necesariamente es el jefe del sector.
• Identificar a los participantes del proceso.
• Convocar a reunión a los participantes identificados para desarrollar el diagrama de

flujo. Deben estar presentes el “dueño” o responsable del proceso, los “dueños” o
responsables del proceso anterior y posterior, y de otros procesos interrelacionados.
Frecuentemente, el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al
proceso siguiente.
• Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo. Se puede necesitar que este
diagrama sea de un detalle extremo o simplemente orientativo.
• Definir el objetivo del proceso o procedimiento. Todo procedimiento debe tener claro
su objetivo, en lo posible escrito y bien definido.
• Identificar quién lo utilizará y cómo. Es importante distinguir los distintos actores que
tiene el procedimiento, sus necesidades y objetivos, de esta manera podrá adecuar la
salida a cada necesidad.
• Establecer el nivel de detalle requerido. En esta etapa, se fijan también los tiempos, los
controles, requisitos legales y técnicos, etc.
• Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

• Colocar el nombre del proceso/procedimiento, quién lo realizó, fecha de vigencia, etc.,
en el encabezado de la hoja del cursograma o flujograma.
• Escribir el objetivo y el alcance del proceso a describir. (De esta manera quedará fijado
el comienzo y el final del diagrama).
• Armar un glosario de símbolos a utilizar y definir el nivel de detalle. Si van a utilizar

un cursograma (más general), se emplearán pocos símbolos: inicio, fin, operación.
Si van a trabajar con un flujograma (más en detalle), necesita el glosario completo de
símbolos a utilizar.
• Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el

proceso a describir y su orden cronológico.
• Identificar los sectores intervinientes (que serán las columnas que se graficarán para
observar por dónde va pasando el proceso).
• Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.

• Identificar los documentos que intervienen y la cantidad
de copias de cada uno, los archivos (transitorios y
definitivos, en papel o digital), los puntos de registros
(manuales o digitales).
• Identificar y listar los puntos de decisión y control.
• Construir el diagrama respetando la secuencia

cronológica y asignando los correspondientes
símbolos.
• Controlar que todo lo escrito en forma narrativa

coincida con lo graficado.
Actividad obligatoria Nº 1:
A continuación le proponemos armar un manual de
procedimientos de su lugar de trabajo y diseñar un
procedimiento completo. El objetivo es vivir la expe-
riencia de redactar y diagramar su propia actividad.
Realice el análisis sobre el procedimiento elegido,

relevado y graficado. Para ello, marque en el cur-
sograma con colores diferentes el lugar donde Ud.
cree que se encuentran los principales errores del
circuito y, en la columna observaciones/propuesta
de cambio, anote el error y qué debe considerar
para cambiar.
Por último, observe si se cumplen o no los objetivos

del proceso y realice un pequeño informe con sus
conclusiones.
Recursos
en el aula
Continuemos avanzando con el análisis de procedimientos.
En la sección “Portafolio”, Ya relevamos, armamos la ficha, diseñamos el flujograma y
recursos complementarios, ahora, ¿qué debemos hacer? Debemos analizar críticamente
encontrará más instrucciones los procedimientos.
para realizar la actividad
obligatoria º 1. ¿Qué se busca al realizar el análisis de los procedimientos?
Pues bien, se intenta hacerlos efectivos, eficientes
(minimizando los recursos empleados) y adaptables, teniendo
la capacidad para adecuarse a los clientes cambiantes y a
las necesidades de la empresa u organización.
Portafolio
Envíe la actividad obligatoria ¿Qué se debe medir para analizar un procedimiento? Lo que se
nº a “Buzón de busca medir es la eficacia (si cumple con el objetivo previsto),
entregas” del aula virtual. la eficiencia (si lo hace con el mejor aprovechamiento de los
recursos), la efectividad (el grado en que se satisfacen las
expectativas) y la adaptabilidad (la reacción y adaptación a
los cambios) de los procedimientos implementados.
Buzón de entrega A continuación, presentamos como ejemplo una metodología

Consulte el cronograma de análisis y medición de procedimientos. Tenga en cuenta
que Ud. puede diseñar otra en función de sus necesidades a

fin de poder ver en una hoja, rápidamente, los elementos más significativos y su impacto. De
esta manera, se hace más sencillo elaborar un informe de diagnóstico y las futuras propuestas
de solución. Cada vez que se implementa una metodología, se aplica un método fácil para
ver los resultados obtenidos de una manera menos narrativa y más clara.
Tablas de medición:

¿Cómo proceder? Para implementar esta herramienta, luego
Recursos de leer cada consigna se marca una X si la respuesta es
en el aula positiva o se otorga un valor que puede ir de 1 a 10, siendo
10 el más alto, según el grado en que se cumple la misma,
o bien, se pueden utilizar los signos (+) ó (-) para marcar las
Encontrará las tablas
referencias. Lo importante, al utilizar este tipo de metodología,
de eficacia, efectividad,
es emplear una modalidad que a Ud. le sirva para un análisis
eficiencia y adaptabilidad en
más claro y concreto. Por ejemplo, en la pregunta ¿Está
un formato accesible, en la
definido el objetivo?, Ud. puede responder: X (si) 10 (está
sección “Portafolio”, recursos
bien definido), ó 5 (está definido pero puede mejorarse).
complementarios, del aula
virtual.
Portafolio
Puede enviar la actividad
Analice el caso práctico de la actividad obligatoria n° 1 uti-
sugerida través del
lizando la tabla que le presentamos en el apartado anterior.
“Buzón de entregas” del aula
virtual.
Para realizar esta actividad, luego de leer cada consigna
deberá marcar un signo (+) si la respuesta es positiva o (–) si
la respuesta es negativa o no está definida. Ello le permitirá,
al redactar el diagnóstico, destacar los aspectos positivos,
Buzón de entrega
y mostrará cuáles son los negativos o incompletos y la pro-
puesta deberá solucionar todos los puntos que están en (-).
Puede compartir sus

comentarios y dudas sobre la
actividad sugerida el o
“Conversaciones de aula” del
Detección de los errores y revisión
aula virtual. de los procesos
En los puntos anteriores pudimos presentar el procedimiento,
realizar la identificación de sus elementos, su funcionamiento
Conversaciones de aula y realizar las mediciones generales. Ahora debemos enfocar
más en detalle y trabajar para descubrir errores.
El objetivo es buscar la mejora del procedimiento de la

organización. Para abordar este tema vamos a trabajar con
el capítulo 6 del libro Mejoramiento de los procesos de la
empresa de H. James Harrington (1997:147). Si bien el libro
de Harrington tiene un enfoque netamente empresarial, las
consignas que presenta son aplicables a cualquier tipo de
organización. En nuestro caso, si analizamos la Facultad de
Ciencias Económicas, por ejemplo, podemos aplicar todos
los conceptos de análisis y mejoramiento de procesos.
Ahora bien, ¿qué es el MPE (Mejoramiento de los

Bibliografía obligatoria Procedimientos de la Empresa)? Harrington (1997) lo define
como “una metodología sistemática, que se ha desarrollado
HARRINGTON, H. James.
con el fin de ayudar a una organización a realizar avances
Capítulo 6. En: Mejoramiento
de los Procesos de la
significativos en la manera de dirigir sus procesos”. Lo
Empresa. Colombia: Ed. Mc importante es que trata de disminuir la burocracia y las
Graw Hill, 1997. pérdidas.

Entonces, los objetivos que plantea para la mejora de un

procedimiento son:
• Eliminar los errores.
• Minimizar las demoras.
• Maximizar el uso de los activos.
• Promover el entendimiento.
• Hacerlo fácil de emplear, amistoso con el cliente o

destinatario del proceso y adaptable a las necesidades
cambiantes de los clientes o destinatarios del proceso.
• Proporcionar a la organización una ventaja competitiva.
• Reducir el exceso de personal.
Esto quiere decir que al leer el procedimiento debemos ir

identificando los errores, los tiempos de demora, los cuellos
de botella, etc., para poder proponer la solución adecuada.
Por otro lado, Harrington sugiere cinco fases para el
mejoramiento de los procedimientos:
Fase 1. Organización para el mejoramiento.
Fase 2. Comprensión del proceso.
Fase 3. Modernización.
Fase 4. Mediciones y controles.
Fase 5. Mejoramiento continúo.
Recursos
Le proponemos ahora que lea atentamente el capítulo 6 en el aula
de Harrington y elabore un breve resumen de las fases que
propone para el mejoramiento.
Ud. puede entregar la actividad
El autor desarrolla ejemplos para su mejor comprensión. La sugerida n° 2 a través del
intención es que Ud. genere una visión crítica de todo lo buzón de entregas del aula
que puede modificarse y mejorarse en un procedimiento. virtual.
Si a todo esto lo llevamos a los números, se podría pro-
poner a una organización cambios muy beneficiosos, tanto
económicos como operativos, en tiempos, en calidad y re-
sultados.
Buzón de entrega

Recursos
en el aula
sugerida n° 3 a través del Le proponemos seguir trabajando a partir del caso práctico
“Buzón de entregas” del aula trabajado en la actividad obligatoria N° 1.
virtual.
Retome el análisis y ahora indique qué herramientas de las
que figuran en la Tabla de Herramientas para el Mejoramien-
to de los procesos, disponible en el aula virtual, puede usar
Buzón de entrega en el procedimiento trabajado y cómo la aplicaría para me-
jorar el mismo. Para ello, lea atentamente el texto de Har-
Consulte el cronograma rington.
Entre los recursos Elija las herramientas que considera pueden aplicarse, mar-
complementarios del cando con una X. Luego explique brevemente en qué con-
“Portafolio” encontrará el siste la herramienta y por qué la aplicaría, utilizando como
cuadro de referencia para apoyo los conceptos teóricos de la bibliografía.
hacer la actividad.
Por ejemplo, si elegimos Eliminación de la duplicación, lo
hacemos porque vemos en el procedimiento que se repite
un control, donde hay una persona de nivel jerárquico, que
Portafolio vuelve a realizar el mismo control que se realizó en el sec-
tor anterior, lo que no agrega ningún valor y sólo duplica la
acción, el tiempo, un sueldo más, etc. Se sugiere eliminar
el control, o darle otro significado u operatoria, donde se
justifique la tarea de dicho responsable.
Una vez realizado el análisis, debe explicar cuáles son los

resultados que busca obtener con la aplicación de estas
herramientas. Para ello defina marcando con una cruz qué
resultados obtendría con la mejora propuesta, para luego
explicarlo en detalle.
Salidas oportunas Reducir tiempos del proceso

Reducir requerimientos de espacio Reducir el número de pasos y aprobaciones
Reducir tareas no críticas Reducir el costo del proceso
Reducir el costo administrativo Mejorar la calidad del proceso
Otros

Uno de las situaciones más comunes, es encontrar un man-

ual de procedimientos que no se condice con la realidad. En Recursos
general los manuales son dinámicos, pero la organización es en el aula
más dinámica todavía: se van modificando actividades, tar-
eas, documentos; se implementan en la práctica nuevos pro-
cedimientos, nuevos formularios; se va cambiando la forma En la sección “Portafolio”,
de hacer cada operación, y no se actualizan los manuales al “Recursos complementarios”,
mismo tiempo. obtendrá una ficha modelo de
relevamiento de procedimientos.
Harrington (1997), en su capítulo 5, enumera las razones por
las cuales los empleados se desvían del proceso diseñado e
implementado:
Portafolio
• Malinterpretan o no conocen los procedimientos.
• Descubren una mejor manera de hacer las cosas.
• Les resulta difícil poner en práctica el método docu-

mentado.
• Les falta entrenamiento.
• Se les entrenó o alguien les dijo que debían realizar

la actividad en forma diferente.
• No cuentan con las herramientas indispensables.
• No disponen del tiempo suficiente.
• No comprenden por qué deben seguir los proced-

imientos.
Como decíamos arriba, es muy importante desarrollar una

visión crítica de los procesos, aprender a mirar qué está pas-
ando, cuándo se desvían de lo preestablecido y por qué. Al
realizar la detección de errores, tenemos que enfocar no sólo
en el error, sino en el impacto o el costo en la organización.
Por ello, hasta aquí abordamos una serie de elementos que

nos permiten realizar un análisis sobre el proceso, vimos
cómo relevar el proceso utilizando distintas planillas, cómo
podemos armar una metodología de análisis rápido y con-
creto para luego medir su eficacia, eficiencia, efectividad,
adaptabilidad. También presentamos algunas herramientas
para mejorar el procedimiento, que nos orientan acerca de
lo que debemos observar del mismo: si hay duplicaciones,
tanto de tareas como de tiempos o formularios, si todo lo que
se realiza en la organización es fácil de entender y agrega
valor o complica el procedimiento generando caos, desorden
y por ende mayores costos.
Pero cuando analizamos el procedimiento, no debemos

perder de vista que también tenemos que considerar los re-
cursos humanos, tecnológicos, estructurales, que hacen al
procedimiento. Dentro de los recursos humanos, tenemos
que indagar su grado de compromiso con el procedimiento,
su capacitación, si tiene dificultades, etc. Con todos estos
elementos, podemos ir realizando los informes y las propu-
estas de mejora.

Recursos
en el aula
Lo invitamos ahora a responder las siguientes preguntas,
sugerida n° 4 a través del
incorporando ejemplos según su experiencia:
virtual.
• Si a Ud. le explican un procedimiento en su trabajo,
¿lo sigue al pie de la letra?
• ¿Busca y lee habitualmente los procedimientos en su

Buzón de entrega trabajo?
• Cuando Ud. compra un electrodoméstico nuevo, ¿lee
todos los instructivos del manual?
• ¿Qué aconsejaría para que un procedimiento fuera más

eficiente y utilizado?
A continuación le proponemos analizar algunos modelos de

manuales de procedimientos a los que Ud. podrá acceder a
Recursos través del aula virtual.
en el aula
En la Unidad 1 ya habíamos presentado algunos ejemplos,
no obstante, en esa etapa del estudio, Ud. aún no contaba
con los conceptos de análisis y diagnóstico trabajados aquí.
sugerida ° 6 a través del
Por lo cual le sugerimos volver a mirar los mismos ejemplos,
virtual.
pero ahora considerando los siguientes aspectos:
Puede evaluar el diseño, los formatos utilizados, el nivel de

redacción. También puede observar la simbología utilizada,
Buzón de entrega la extensión o largo de un procedimiento, los formularios y
archivos utilizados en el procedimiento, etc.
Recursos
en el aula
Diagnóstico
En esta unidad fuimos avanzando en cómo mirar, evaluar,
Encontrará modelos de manua-
analizar y diagnosticar un procedimiento. En este sentido,
les de procedimientos en la
presentamos una metodología para ir clarificando las ideas
sección “Portafolio”, recursos
y herramientas para agilizar la visualización de errores más
complementarios, del aula
comunes. La intención fue desarrollar una visión crítica
virtual.
del procedimiento bajo análisis, partiendo de que todo
procedimiento puede y debe ser mejorado. Ahora, tenemos
que pasar en limpio el diagnóstico y pensar en la propuesta
Portafolio de mejora.

Es decir que una vez realizado el análisis, debemos

escribir el diagnóstico, que consiste en detectar los puntos
fundamentales de errores para luego formular una propuesta
de mejora.
Al respecto podemos mencionar que un error muy común en

los profesionales, analistas o responsables del análisis de los
procesos, es confundir el análisis y el diagnóstico. En este
último vuelven a repetir los problemas generales detectados
en la primera entrevista y esto hace perder valor profesional
al trabajo realizado.
Veamos un ejemplo: si un paciente va al médico, en la

entrevista le cuenta cuál es su problema principal. Puede
ser, supongamos, fiebre. El médico pedirá los análisis
correspondientes. Esos análisis recopilan información
obtenida al observar determinadas pruebas. Al regresar el
paciente con los análisis, el médico evaluará y comparará
los resultados con los valores normales. Detectará la causa
de una enfermedad y podrá diagnosticar cuál es la gravedad
del paciente, el origen de su mal y la acción de mejora que
propone. El médico debe dar un diagnóstico basado en sus
conocimientos, en su experiencia, que aporte luz y claridad al
problema presentado. No puede decirle al paciente: “Sí, Ud.
tiene fiebre”, porque eso no sería un diagnóstico.
En los procedimientos pasa algo similar, en muchas ocasiones,

el cliente o usuario del proceso se queja que algo no funciona
bien, el analista investiga el procedimiento y puede quedar
atrapado en un sinnúmero de variables de análisis que, si no
cuenta con una metodología clara y precisa, pueden hacer
naufragar el análisis y hacer su diagnóstico erróneo.
Por ello, al llegar a este punto insistimos en señalar que con

todas las herramientas y metodologías estudiadas en esta
unidad, el diagnóstico puede tornarse algo muy sencillo de
realizar. Sólo es cuestión de ordenar por temas, detectando
los problemas más graves o de más alto impacto.
En síntesis: en un buen diagnóstico, se debe identificar el

procedimiento analizado, el responsable del análisis, el
responsable del proceso, las personas involucradas, las tareas
generales realizadas. Luego se arriba a las conclusiones:
es recomendable comenzar rescatando las fortalezas que
hemos encontrado en el procedimiento y luego especifica los
problemas, enumerándolos de forma muy concreta. Debe ser Recursos
un informe claro y simple, de lectura ágil y sintética. en el aula

sugerida a
Actividad sugerida Nº 6 virtual.
En el caso trabajado en la actividad obligatoria n° 1, Ud.

realizó un análisis, utilizó algunas herramientas de mejora-
miento de procesos y por eso tiene una idea acabada de la
Buzón de entrega
problemática del procedimiento analizado.

Ahora, lo invitamos a realizar un Diagnóstico del proced-
imiento aplicando los conceptos aprendidos hasta el mo-
mento. Identifique claramente los errores y los problemas
que tiene el procedimiento. No olvide encontrar también
fortalezas en el mismo.
Integrando ideas
En la unidad siguiente vamos a trabajar sobre las soluciones.
Todo problema debe encontrar su solución, por ello
presentaremos algunos métodos para poder trabajar las
opciones más adecuadas para mejorar los procedimientos
según los problemas encontrados en el diagnóstico.

Bibliografía
HARRINGTON, H James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. México: Editorial

Mc. Graw Hill Interamericana, 1993.
HARRINGTON, H. James. Administración total del mejoramiento continuo. La nueva gener-

ación. Colombia: Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, 1997.
Bibliografía complementaria
LARDENT, Alberto R. Metodología del análisis y diseño de sistemas administrativo con apli-
cación de procesamiento de datos. 2. Ed. Bs. As.: El Coloquio, 1976.
LARDENT, Alberto R. Técnicas de organización sistemas y métodos. Bs. As.: Club de Estu-
dio, 1984.
MARQUÍS, Carlos. Evaluación para el mejoramiento de la calidad universitaria: estrategia,

procedimientos e instrumentos. Bs. As.: 1993.
La administración pública provincial -354.8254 C 39816
NEWMAN, Charles E.; SUMMER, E. Kirby Warren; NEWMAN, William H. La dinámica admin-
istrativa: conceptos, funcionamientos y aplicaciones prácticas. México: Diana, 1972.
VOLPENTESTA, Jorge Roberto. Sistemas administrativos y sistemas de información. Bs.

As.: Osmar Buyatti, 2004.

Unidad 3
La Mejora en los
Procedimientos
Asignatura: Procedimientos Administrativos
Unidad 3 | La Mejora en los Procedimientos

Objetivos 44
Presentación 45
Herramientas para la mejora continua de los procesos administrativos 45
¿Cómo revisamos un proceso? 45
Pasos para la Mejora Continua según Deming 46
Árbol de Problemas 48
Árbol de Objetivos 51
Diagrama de Pareto 54
Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa o Espina de Pescado) 56
Diagrama de Flujo o Flujograma 58
Indicador, índices, ratios, etc. 60
Diagrama de Control o cuadros de mando integral 62
Propuestas de mejora de procesos 63
Diagnóstico 64
Obstáculos a las mejoras 65
Revisión de Procesos 65
Eficiencia del Proceso 69
Tiempo y Costo del Ciclo del Proceso 70
¿Qué es lo primero que se debe observar para mejorar un procedimiento? 70
La mejora continua para asegurar la competitividad a nivel mundial 72
Integrando ideas 74
Bibliografía 76

Unidad 3
La mejora en los procedimientos
Contenidos
Herramientas para la Mejora Continua de los procedimientos administrativos. Los Manu-
ales Administrativos. Propuestas de mejora de Procesos. Análisis y estrategias para su
optimización.
Objetivos
En esta unidad se pretende que Ud. pueda:
• Comprender el concepto de mejora continua de un procedimiento e identificar herramien-

tas apropiadas para reconocer las oportunidades de mejora, el origen de los problemas y
encontrar las soluciones apropiadas, a fin de poder aplicarlas en los procesos de trabajo.
• Experimentar con el diseño y optimización de un procedimiento.
• Comprender la diferencia entre el trabajo clásico y el trabajo por procesos.
• Identificar las variables que afectan al diseño de los Procedimientos.

Unidad 3 | La mejora en los procedimientos
Presentación Recursos
Luego de haber abordado los principales elementos de en el aula
análisis en la unidad anterior, es hora de comenzar a descubrir
los problemas más importantes y significativos del proceso y
buscar las soluciones adecuadas. Nos proponemos entonces Lo invitamos a consultar el es-
en esta unidad avanzar en el mejoramiento del desarrollo e quema interactivo de la Unidad
implementación de un proceso. 3, en la sección “Pizarra” del
aula virtual.
Para iniciar, trabajaremos con herramientas dinámicas para
la detección del problema y las mejoras que se puedan
implementar. Una premisa de la que partimos es que todo
proceso puede mejorar, para lo cual se debe conocer
a fondo el proceso, analizarlo desde una visión crítica y Pizarra
creativa, buscando la manera de hacerlo mejor, con menores
recursos, y brindando mayor satisfacción al destinatario. Con Para organizar sus tiempos de
este fin, presentaremos una serie de herramientas para el estudio, lea el cronograma.
mejoramiento continuo.
Al respecto, cabe aclarar que no pretendemos hacer un

juicio valorativo de cada herramienta, sino simplemente
presentarlas para que Ud. cuente con un conjunto de
opciones combinables para un análisis más profundo.
Para comenzar a estudiar esta unidad nos basaremos en

parte del libro de HARRINGTON, H. James. Mejoramiento
de los Procesos de la Empresa. Colombia: Ed. Mc Graw Hill,
1993; y en la versión más reciente HARRINGTON, H. James.
Administración total del mejoramiento continuo. La nueva
generación. Colombia: Editorial Mc. Graw Hill Interamericana,
1997. En ambos libros encontrará los fundamentos de
la mejora de los procedimientos. En ambas versiones, la
esencia es la misma. Es importante que lea todo el libro en
general, para entender los ejemplos que presenta. Al igual
que planteamos en la unidad 1, cuando usted debe leer un
texto extenso, primero realice un pequeño resumen con los
principales títulos, luego desarrolle brevemente los títulos
más importantes.
Además, en esta unidad no podemos sugerirle sólo un libro

porque el material presentado corresponde a varios autores.
Razón por la cual, para facilitar su estudio, realizamos una
compilación de las herramientas de análisis de problemas
para encontrar las soluciones apropiadas a la mejora continua.
Herramientas para la mejora HARRINGTON, H. James.
continua de los procesos Mejoramiento de los Procesos

de la Empresa. Colombia: Ed.
administrativos Mc Graw Hill, 1993.
¿Cómo revisamos un proceso? Administración total del
mejoramiento continuo. La
William Edwards Deming fue un estadístico estadounidense, nueva generación. Colombia:
consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre Editorial Mc. Graw Hill
está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después Interamericana, 1997.
de la Segunda Guerra Mundial.

La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad
en Japón, como Ud. estudia también en el Seminario de
Calidad, fue el control estadístico de proceso, que es un
lenguaje matemático con el cual los administradores y
operadores pueden entender lo que las máquinas dicen.
En la biblioteca de la Facultad de Ciencias Económicas
DEMING, William Edwards. puede encontrar el libro: Deming, William Edwards, Calidad,
Calidad, productividad y productividad y competitividad: la salida de la crisis, Ed Diaz
competitividad: la salida de de Santos, Madrid 1989.
la crisis. Madrid: Ed Díaz de
Santos, 1989. Deming afirma que todo proceso es variable y que las
variaciones del mismo afectan el cumplimiento de la calidad
prometida. Por lo que, cuanto menor sea la variabilidad del
proceso, mayor será la calidad del producto resultante.
Es importante definir claramente cada procedimiento para

no dar lugar a distintas interpretaciones. Por ejemplo, si
en un procedimiento de compras decimos que las mismas
deben ser autorizadas por el gerente de esa área, algunos
pueden pensar que sólo las compras de un determinado
monto deben ser autorizadas, otros pensarán que todas las
compras deben ser autorizadas, hasta la de una fotocopia;
y los diferentes criterios harán que el procedimiento se vaya
afectando en su calidad por la misma práctica y por cada
empleado.
Pasos para la Mejora Continua según Deming

El autor nos propone una metodología de análisis muy útil
a través de lo que se conoce con el nombre de Ciclo de
Deming:

Definir el proyecto/problema/mejora (Identificar y Árbol de Objetivos

Tormenta de ideas
justificar) Modelo o diagrama de Pareto
Describir la situación actual. Diagrama Causa-Efecto
Analizar datos para aislar las causas raíz. Diagrama de Flujo o Flujograma
Establecer acciones para eliminar las causas del Análisis de procesos

problema. Manuales de Procedimientos y
organización
Ejecutar las acciones establecidas.
Verificar los resultados a través de indicadores. Indicadores
Comparar con indicadores anteriores. Cuadros de Mando Integral
Implementar definitivamente. Documentar los Manuales Vigentes.

Powerpoints (Diapositivas) de
cambios y los resultados obtenidos.
presentación y capacitación.
Documentar y definir nuevos proyectos.
El Círculo de Deming es también conocido como Círculo de Gabo o como ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Act; Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), y consiste en una estrategia de mejora
continua de la calidad en cuatro pasos basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart,
que también es abordado en el Seminario de Calidad. También se denomina espiral de mejora
continua. Es muy utilizado por los SGC (Sistemas de Gestión de Calidad). Veamos ahora en
detalle sus componentes:
Plan (Planificar)
Implica establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo
con lo esperado. Difiere de otras técnicas de análisis en el punto de partida: en esta técnica
se parte de definir bien los objetivos, a diferencia de otras en las que el logro o la precisión de
la especificación de cada etapa del proceso es también parte de la mejora.
Do (Hacer)
Hace referencia a la implementación de los nuevos procesos y, si es posible, hacerlo en una
pequeña escala.
Check (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo, previsto de antemano, es importante volver a recopilar
datos de control y analizarlos comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales,
para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Además, habrá que documentar las
conclusiones.
Act (Actuar)
Este paso conlleva la documentación del ciclo; en base a las conclusiones del paso anterior
se debe elegir una opción:
• Si se han detectado errores parciales, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.
• Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los
procesos.
• Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos.
En otras palabras, podemos decir que este método permite ir analizando un procedimiento
desde su inicio, si se definió bien el objetivo, el alcance, qué se espera del mismo. Luego
se diseña el procedimiento y se va implementando. Deming propone realizar los cambios
en pequeñas escalas, de a poco. Luego de establecidos, es importante controlar si fueron
efectivos con respecto a los objetivos, si hace falta algún ajuste más, si quedó claro su
funcionamiento, si cumple con los resultados esperados.
Si todo está bien, se documenta y queda registrada la mejora propuesta. Si algo no funciona
bien, se revisa de nuevo el diseño, la implementación y los controles aplicados, detectando

el motivo por el cual algo no actúa como se esperaba.
A continuación abordaremos algunas de las herramientas de las propuestas por Deming para
cada etapa, Ud. puede investigar en la bibliografía del autor para profundizar en las restantes.
Árbol de Problemas
En innumerables ocasiones, la primera etapa de la planificación parece obvia y fácil de
realizar. Pero para definir bien un objetivo, es necesario haber identificado bien el problema
que queremos resolver.
El árbol de problemas es una herramienta que permite obtener información con una visión
simplificada, concreta y ordenada de cada causa (cada raíz del árbol), su impacto (cada rama
del árbol) y ponderación en el problema (visualizar qué raíz o rama es la más importante, la
que tiene más ramificaciones y cuyos efectos sean determinantes). Es una técnica que puede
realizarse en forma individual o grupal.
Dice la cultura popular que “Una hierba mala se debe arrancar desde la raíz para
eliminarla”. De manera análoga, un problema también puede ser atacado desde sus raíces,
para lo cual es necesario conocerlas en detalle. Por esta razón, un árbol de problemas
se dibuja o construye de abajo hacia arriba. El árbol queda, entonces, representado de la
siguiente forma:
• Las causas son las raíces.
• El problema central es el tronco.
• Los efectos son las ramas.
Por lo tanto, cuando diseñamos un árbol de este tipo pensamos las actividades que
podrían suprimir las causas del problema, de este modo se van eliminando los efectos
automáticamente a nivel de la representación gráfica. O sea, si se corta una raíz del
problema o se soluciona, implica que el efecto que producía esa raíz ya no se dará.
Veamos un ejemplo para trabajarlo con las distintas herramientas: si el problema
fueran las quejas de los alumnos por demoras en la mesa de entradas para inscribirse,
analizando este procedimiento con las herramientas de la unidad dos, encontramos
que tiene problemas de tiempos. Cada vez son más las demoras desde que ingresa
un trámite hasta que sale completo, y además los costos operativos.
A partir del problema, debemos ir identificando sus causas o raíces del problema.
Entonces nos preguntamos por qué pueden existir las demoras.
Entonces, podemos decir que:
• El árbol de problemas separa las causas y efectos de un problema central.
• La relación entre causa y efecto se muestra gráficamente: abajo causas; arriba

efectos.
• Usualmente se trabajan sólo dos niveles de causas y efectos, para no dispersarse

en el tratamiento de demasiadas causas al mismo

tiempo.
• Los dos niveles de efectos concluyen en un efecto

final.
A continuación, le presentamos una serie de preguntas

para realizarnos al momento de diseñar un árbol para
un supuesto problema de Demoras en la Inscripción en
mesa de entradas.
• ¿Cuál es el problema principal? Demoras en la

Inscripción en mesa de entradas. (Escribirlo en el
tronco de un árbol)
• ¿Por qué es necesario un cambio? Por ejemplo:

por las reiteradas quejas de los alumnos. (Es un
efecto, puede ser la rama principal del árbol)
• ¿Cuáles son las causas de este problema? Pueden

ser varias: falta de personal, el procedimiento es
muy burocrático, los formularios son inadecuados
para el nuevo sistema informático, el sistema es
muy lento, el personal no está bien capacitado,
etc. Esto se va escribiendo en las raíces del árbol.
En esta oportunidad se pueden ir marcando los
niveles de importancia de cada raíz, gráficamente
se las dibuja más gruesas, o bien en el texto
se colocan números indicando el orden de
importancia de cada una.
• ¿Por qué existe el problema? Porque la inscripción

es un procedimiento que se aplica en un período
donde se inscribe un importante número de
alumnos y se provocan grandes cuellos de botella.
Se pueden escribir como derivaciones de las
raíces identificadas.
• ¿Qué efectos tiene el problema? La demora en

las inscripciones y en la confección de las listas
para cada cátedra, mal humor en los estudiantes,
etc. Se van graficando distintas ramas y en cada
una se coloca un efecto. También se sugiere
clasificarlos por orden de importancia. Y descubrir
cuál es el efecto final, el que nos lleva a revisar el
procedimiento, el efecto más importante.
• ¿Por qué es importante resolverlo? Porque es

una de las instancias más importantes de ingreso

y es el procedimiento administrativo principal
de atención al alumno. Además, toda la gestión
universitaria depende de estos datos.
• ¿Quién está afectado? Todos, alumnos, unidades

académicas, etc.
• ¿Quién/es es/son el/los responsable/s del

problema? El responsable de Mesa de Entrada,
por ejemplo.
En síntesis, podemos decir que las ventajas de este

método se relacionan a que permite observar problemas
reales, distinguir el problema de los efectos, separar el
problema de sus causas y de sus efectos. Además, se
logra una mayor comprensión del problema, las causas
y los efectos que puede presentar; el problema se puede
desglosar en situaciones más manejables y definibles
y, en definitiva, representa una visión simplificada que
permitirá obtener información más concreta y ordenada
Recursos de cada causa, su impacto y ponderación en el problema.
en el aula

sugerida través del
virtual.
• Identificar un problema académico o institucional.
Buzón de entrega • Desarrollar las causas (y sub causas si las hubiera),

los efectos posibles y el efecto final.
En la sección “Portafolio”, • Marcar las causas más importantes o de mayor sig-
“Recursos complementarios”, nificación, identificándolas con números, otorgando
encontrará distintos modelos el 1 a la más importante y de allí en adelante con-
de árbol de problemas para tinuar numerando en sentido de menor importancia.
realizar la actividad sugerida
n.° 2.
Portafolio
Puede compartir la actividad Busque en Internet al menos 3 modelos distintos de Árbol
sugerida través del o, de Problema.
en la sección “Conversaciones
de aula”, en el aula virtual. Compárelos, teniendo en cuenta el tema, el diseño, las cau-
sas y efectos presentados.
Realice una breve conclusión para compartir en el foro.

Esta actividad le permitirá ver cómo se pueden diseñar ár-

boles de problemas de muy diversas formas, con criterios

de análisis diferentes, con causas y efectos que tienen que
ver con la formación y la experiencia de quien lo realiza.
Puede buscar árboles de problemas relacionados a su
trabajo, o alguna problemática conocida.
Árbol de objetivos
Una vez identificado el problema y sus principales

causas, se puede definir el árbol de objetivos. Ésta es
una técnica complementaria a la anterior, que puede
realizarse en forma individual o grupal.
El árbol de objetivos reúne los medios y alternativas para

solucionar el problema principal. Gracias a ello, se logra
una visión positiva de las situaciones negativas que
aparecían en el árbol anterior, aunque utilice la misma
estructura. Así, se busca ir resolviendo el problema
paso a paso.
En el siguiente gráfico Ud. podrá observar y comparar

los dos tipos de árboles. El de problemas, va desde las
raíces (donde están las causas) hacia los efectos. El de
objetivos, desde el Fin (o sea el Objetivo del desarrollo)
hacia las acciones, en dirección inversa.
ARBOL DE PROBLEMAS JERARQUÍA DE OBJETIVOS
EFECTOS FIN: Objetivo de desarrollo
PROBLEMA
CENTRAL PROPÓSITO: Objetivo general
Recursos
en el aula
CAUSAS
Puede comparar un Árbol de
Objetivos con uno de Proble-
ACCIÓN: Actividades principales
mas en la sección “Portafolio”,
“Recursos complementarios”,
del aula virtual.
Observando atentamente verá que, a pesar de tener
ambos árboles el mismo formato, en el de objetivos se
van proponiendo acciones o soluciones posibles. Si bien Portafolio
ambas herramientas son complementarias, una busca

el problema y sus causas, y la otra busca solucionar
Recursos el problema con acciones. Si compara cada recuadro,
en el aula verá que refleja la visión positiva de los efectos y causas
planteados en el árbol de problemas.
Para compartir la actividad
actividad sugerida
invitamos a ingresar al foro, en
el aula virtual.
Ahora, lo invitamos a probar estas herramientas. Puede

Conversaciones de aula hacerlo en grupo. Es muy simple y no implica mucho
tiempo.
Tome el problema identificado en la actividad sugerida 1.

Luego, realice el árbol de problemas y el de objetivos.
Puede compartir en el foro, con sus compañeros esta expe-

riencia de análisis.
Tormenta de Ideas
Es una técnica generalmente grupal, aunque también

se puede trabajar en forma individual. El propósito de
la tormenta de ideas es identificar un problema y hallar,
a través de una intervención participativa, la mejor
decisión de grupo para delinear un plan de acción que
lo solucione.
La tormenta de ideas presenta las siguientes

características:
• Se utiliza para identificar problemas grupalmente.
• Permite aprovechar el capital intelectual de un

equipo.
• Posibilita generar una lista de ideas, sobre

problemas o áreas de oportunidad.
• Permite obtener un diagnóstico basado en la

experiencia y en la creatividad de los involucrados
en el proceso.
• Da sentido de pertenencia y participación al grupo.
• Es una buena dinámica motivacional.
• Desafía la creatividad grupal y suma experiencias

y visiones.

¿Cómo se utiliza?
• Se detecta un problema o procedimiento a mejorar.
• Se convoca a la reunión, en un horario adecuado.
• Se invita a participar a los referentes más directos del problema.
• Se presenta el objetivo de la tormenta de ideas y se explica el propósito de la

reunión.
• Se busca generar la mayor cantidad posible de ideas.
• Cada miembro menciona una sola idea a la vez.
• Todas las ideas se listan.
• Los miembros pueden construir sus ideas sobre las ideas de los demás.
• Las ideas no se discuten en esta etapa. Sólo se registran para luego debatirlas
en el análisis.
• Las ideas son registradas en un lugar donde todos las vean.
• Toda idea es aclarada para que pueda ser bien interpretada.
• La sesión concluye con la evaluación y síntesis conjunta de las ideas fuerza.
Siguiendo con el ejemplo anteriormente citado de Demora en las inscripciones en

mesa de entradas, se puede ir construyendo la lluvia de ideas con el aporte de los
responsables del sector.

Falta
capacitación Falta de
al personal personal
Demoras
Los formularios en las
son muy Demasiados
inscripciones alumnos
complicados en Mesa
para llenar de entradas
Todos vienen a
El sistema la misma hora
es lento
Ingrese a los siguientes enlaces tomados de Internet y ob-

serve algunos ejemplos de tormentas de ideas:
Recursos • h t t p : / / w w w. s e d i c . e s / a u t o f o r m a c i o n / s e c c i o n 6 _
en el aula Brainstorming_ejemplo.htm
• h t t p : / / w e b . m e . c o m / p e n a g o s c o r z o / C re a t i v i d a d -
Puede compartir sus comen- Inteligencia/Blog-Creatividad/Entries/2007/7/29_Lluvia_
tarios y puntos de vista sobre de_ideas.html
la actividad sugerida nº 4 en el
foro de discusión “Conversacio- Luego, en el foro discuta con sus compañeros tomando
nes de aula” del aula virtual. como ejes los siguientes interrogantes: A su criterio, ¿cuál
es más aplicable? ¿Cuál dará mejores resultados? ¿Son
excluyentes? Comparta su opinión en la sección “Conver-
saciones de aula” del aula virtual.
Diagrama de Pareto
Más en la web
Pareto fue un sociólogo, economista y filósofo italiano
Para conocer la biografía de que realizó importantes contribuciones al estudio de
Pareto, les recomendamos la Economía y de la Sociología. El diagrama de Pareto
ingresar al siguiente link es una técnica gráfica que permite analizar los datos
http://es.wikipedia.org/wiki/
obtenidos sobre las causas de un problema, que ayuda
Vilfredo_Pareto a identificar cuáles son los aspectos más importantes
que hay que tratar. También se conoce como Diagrama
ABC o Diagrama 20-80.
Su fundamento parte de considerar que un el 20% de

las causas produce el 80% de los efectos. Se trataría

pues de identificar ese pequeño porcentaje de causas Recursos
vitales para actuar prioritariamente sobre él. Esta técnica en el aula
posee las siguientes características:
Lo invitamos a consultar la
• Clasifica los elementos desde el más frecuente sección “Casos y ejemplos”, en
hasta el menos frecuente. el aula virtual. Allí encontrará
un ejemplo acerca del uso del
• Muestra visualmente en orden de importancia, la diagrama de Pareto.
contribución de cada elemento en el efecto total.
• Clasifica las oportunidades de mejora.

Casos y ejemplos
¿Cómo se utiliza? Al igual que las técnicas anteriores se
debe trabajar sobre una hoja, siguiendo paso a paso las
consignas.
1. Describa el problema, puede hacerlo en la parte

superior de la hoja.
2. Enumere las variables que pueden influir, tanto

internas como externas, directas o indirectas.
3. Seleccione los elementos y variables que serán

analizados.
4. Seleccione el período de tiempo en que va a medir

los datos. Recuerde que esta técnica se basa en
mediciones y toma de medidas en un período
dado. Puede ser una semana, un mes o un año.
5. Releve o recolecte los datos de las variables.
6. Liste los elementos de izquierda a derecha en el

eje horizontal en orden de magnitud decreciente
de la unidad de medición.
7. Dibuje 2 ejes verticales, uno de cada extremo del

eje horizontal.
8. La escala izquierda conviene que sea la unidad de

medición y su altura debe ser igual a la suma de
todos los elementos.
9. La escala derecha representa la incidencia

porcentual de cada causa sobre el total.
10. Arriba de cada causa, dibuje una barra cuya altura

represente la magnitud de la unidad de medicion para
ese elemento.
Recursos
en el aula

sugerida nº 5 a través del
“Buzón de entregas” del aula Actividad sugerida Nº 5
virtual.
A continuación le proponemos algunos ejemplos para que
analice y compare entre sí.
1) http://www.monografias.com/trabajos47/diagrama-pa-
Buzón de entrega reto/diagrama-pareto2.shtml
2) http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industri-
al/diagramadepareto/
Comparta sus opiniones en el foro.
Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa o

Espina de Pescado)
Esta técnica es un poco más elaborada que las

anteriores, pero tiene la misma finalidad: la identificación
del problema principal, sus causas y efectos, para luego
poder encontrar la solución.
Como se aborda en el Seminario de Calidad, Ishikawa

(quien da nombre al diagrama homónimo) fue un químico
y filósofo japonés de la administración de empresas en el
control de calidad, conocido como el padre del análisis
científico de las causas de problemas en procesos
industriales. En el año 1943 diseñó un diagrama que,
por su estructura, se asemeja a una espina de pescado:
consiste en una representación gráfica sencilla en la
que puede verse de manera relacional una especie de
espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, problema que se
escribe a su derecha. El diagrama presenta las siguientes
características:
Más en la web
• Es similar al árbol de problemas.
Obtenga más información de
Kaoru Ishikawa y su diagrama
en http://es.wikipedia.org/
• Permite analizar las relaciones entre un efecto y
wiki/Kaoru_Ishikawa sus causas más directas.
• Cada causa se organiza en subcategorías.
• El diagrama representa el esqueleto de un pez

(espina de pescado).
• Facilita la solución del problema teniendo en

cuenta los síntomas hasta la solución de sus
causas. Referencia bibliográfica
ISHIKAWA Kaoru. ¿Qué es

¿Cómo se utiliza?
el control total de la calidad?:
la modalidad japonesa.
• Definir el problema de manera clara y concisa. Colombia: Norma, 1994.
• Definir las posibles causas.
• Definir las principales categorías de las posibles

causas.
• Definir el efecto en un cuadro en el extremo

derecho.
• Dibujar el diagrama escribiendo todos los niveles

de sus causas.
• Seleccionar un pequeño número de las causas

que tengan mayor influencia en el efecto, o
sea, aquellas que muestran el problema y
los principales efectos y demanden acciones
adicionales.
Factores que participan/influyen al considerar las

posibles causas:
• Sistemas de datos e información.
• Ambiente y entorno.
• Maquinaria o Equipo.
• Materiales.
Recursos
• Mediciones. en el aula
• Métodos.
En la sección “Casos y
ejemplos” del aula virtual,
• Personal. encontrará un ejemplo de
aplicación del Diagrama de
Como podrá observar en el ejemplo que le proponemos Ishikawa.
en el aula, esta técnica permite trabajar de otra forma el
mismo problema que veníamos analizando. La ventaja
que tiene es que se pueden ir agrupando las causas en
grandes conjuntos, para analizar las verdaderamente Casos y ejemplos
importantes.
Recursos
en el aula
Puede enviar la actividad Lo invitamos a probar con el diseño de un Diagrama. Para
sugerida nº a ello:
virtual. Identifique un problema que ya trabajó en la actividad sugerida
Nº 1 (también puede aplicarlo a un problema familiar, personal,
de trabajo, social, etc.) y aplique esta técnica.
Buzón de entrega
Consulte el cronograma Con las herramientas anteriores, completamos la etapa
de Planear de Deming. Todas ellas constituyen formas
de encontrar y definir la/s causa/s del problema y qué
se desea hacer con el procedimiento; cómo corregir los
errores, los problemas fundamentales y de esta manera
mejorar el proceso.
Como dijimos en la unidad 2, es muy importante definir

qué se espera del procedimiento, definir claramente
el objetivo. Si ese objetivo no se está cumpliendo
correctamente, debemos identificar el o los problemas,
sus causas y sus efectos. De esta manera es más fácil
encontrar la solución. Ahora, pasaremos a herramientas
que permiten diseñar y establecer las acciones para
eliminar las causas del problema y ejecutarlas. La
primera herramienta y la base de esta materia, es el
diagrama de flujo.
Diagrama de Flujo o Flujograma
Como hemos estudiado en las unidades 1 y 2, el

flujograma consiste en una representación gráfica de
las etapas de un proceso mediante la cual se obtiene
una descripción detallada de cómo funciona el mismo.
Recursos
en el aula Es útil en la investigación de oportunidades para la
mejora, ya que ayuda a observar las relaciones y el flujo
de cualquier tipo de recursos, y permite observar los
Si le interesa profundizar pasos innecesarios, la duplicación de tareas, las tareas
sus conocimientos sobre el
que no agregan valor, el volumen de trabajo, los puntos
Diagrama Causa-Efecto, puede
consultar la sección “Portafolio”,
críticos, etc.
“Lecturas complementarias”, del
aula virtual. Para elaborar este diagrama a partir de un procedimiento
existente, repasando lo estudiado en las unidades 1 y 2,
habría que:
Portafolio
• Observar el objetivo del mismo. Controlar si está

bien definido. Si no hubieron cambios que afectaran el objetivo.
• Identificar el inicio y el final de un procedimiento. Controlar que no haya habido

cambios en alguno de estos extremos. Muchas veces puede ser que se crean
nuevos sectores dentro de la organización, y el procedimiento va cambiando
su origen o su final.
• Visualizar todo el procedimiento de principio a fin. Revisando en la práctica,

cada paso, cada formulario, la forma en que se realiza el procedimiento,
siempre evaluando si hubieron cambios y en qué forma impactan los mismos.
Observarlo con una visión crítica, tratando de encontrar si está bien redactado,
si están todos los formularios identificados, si los archivos están bien definidos,
e identificado el tiempo de resguardo, si hay relación con otros procedimientos,
si alguno de esos procedimientos cambió y si se ajustó el procedimiento
analizado.
• Identificar si hubieron cambios (actividades, decisiones, controles); marcarlos

para analizar su impacto y si están vinculados a otros procedimientos.
• Elaborar un borrador del flujo del procedimiento, tal como se lo relevó y controló.
Comparar con el que estaba vigente.
• Revisar el flujo bocetado con personal del sector, para ver si están todos los
pasos diseñados.
• Analizar críticamente cada paso, observando tiempos, formularios, archivos,

información que genera, valor agregado, etc.
• Marcar los puntos que se pueden mejorar.
• Realizar acciones de mejora y definir el nuevo flujo del procedimiento.
• Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual. Controlar que estén todos
los pasos necesarios, que no quedó ningún formulario sin considerar, que
están todos los archivos y registros bien definidos.
• Calcular los resultados que se pueden obtener con esta mejora.
• Es muy importante cuantificar los resultados. Por ejemplo: cantidad de

formularios, de copias que se pueden reducir. Tiempos y horas-hombre que
se pueden disminuir al cambiar el procedimiento. Todos estos elementos
equivalen a un ahorro en tiempo y dinero para la organización.
Cuando se diseña un nuevo procedimiento, aparece una nueva tarea o función en la

organización y se debe diseñar el procedimiento correspondiente del siguiente modo:
• Identificar el objetivo del procedimiento. Qué salida se necesita del procedimiento

y para quién. Definir los usuarios del procedimiento y los destinatarios.

• Identificar el inicio y el final de un procedimiento.
Recursos
en el aula • Visualizar las etapas, tareas y paso a paso de lo
que debe cumplirse en el procedimiento.
Para consultar más ejemplos
• Definir etapas (entradas, decisiones, controles,
de herramientas para la mejora
continua, puede acceder a la formularios, copias, archivos, registros, etc.).
sección “Casos y ejemplos”, en
el aula virtual. • Identificar las relaciones con otros procedimientos.
• Elaborar borrador del diagrama de flujo.
Casos y ejemplos • Revisar con personal involucrado en el proceso.
• Tomar acciones de mejora de procesos y flujo de

datos. Muchas veces al diseñar un procedimiento,
se pueden ir observando algunos aspectos a
mejorar y se van diseñando para controlar con el
personal involucrado.
• Indicar fecha del diagrama para referencia y uso

futuro.
Como verán, los primeros pasos son similares a cuando

hay que revisar un procedimiento vigente. La diferencia
está en que en el primer caso se analiza críticamente
el procedimiento vigente para encontrar los aspectos
a mejorar, y en el segundo se trabaja desde cero,
definiendo el procedimiento.
A continuación, desarrollaremos una herramienta para la

tercera etapa que propone Deming: Verificar. La misma
tiene como objetivo comparar y evaluar los resultados a
través de indicadores.
Indicador, índices, ratios, etc.
Los indicadores de gestión son medidas de una o más

variables, que se utilizan para determinar la eficacia de
un proyecto o una organización. Suelen establecerlos los
líderes del proyecto u organización, y son posteriormente
utilizados a lo largo del ciclo de vida de la organización
para evaluar el desempeño de los recursos humanos y
los resultados obtenidos en el procedimiento.
Los indicadores de gestión suelen estar ligados a

resultados cuantificables, como por ejemplo, cantidad
de matrículas anuales, rotación de libros en biblioteca,

ventas anuales de manuales y programas de materias, o reducción de costos en

mantenimiento. Todas ellas, variables que se pueden cuantificar fácilmente y a lo largo
del tiempo: matrículas anuales, aumentar un 10% más que el año anterior, reducir los
costos de mantenimiento y reparaciones en un 5% con respecto al año anterior, etc.
¿Qué muestra un indicador?
• Es un índice o reflejo del comportamiento de una variable, que permite comparar

varios períodos medidos y analizar su comportamiento y detectar cambios
significativos.
• Es una medida de desempeño y una herramienta básica para medir el

comportamiento de una variable en base a resultados obtenidos.
• Pueden ser utilizados para controlar y evaluar la calidad de las funciones,

administrativas y de apoyo, que afecten a los clientes o usuarios de los
procedimientos de la organización.
Es necesario que cuando se defina cada proceso y cada procedimiento se analicen

los datos cuantificables, se establezcan estándares, o sea mediciones comunes,
que permitan medir el desempeño del sector. Por ejemplo, si en Mesa de entradas
normalmente se reciben 1.000 expedientes por mes por persona, pero un mes
ingresan 700, vamos a revisar cuál fue la causa. Si no contamos con estas medidas,
no sabremos cuándo se están haciendo bien los trabajos y cuándo hay una señal de
advertencia de que algo no se desarrolló normalmente.
A continuación se presentan ejemplos de indicadores en un cuadro que refleja las

principales variables que se pueden medir en una organización educativa, donde
se definen los valores medios esperados. Estos valores permiten comparar los
resultados mensuales y obtener las desviaciones. El análisis de estos datos se puede
complementar con cualquiera de las otras técnicas, para enriquecer el diagnóstico.
Los modelos utilizados pueden ser muy variados, lo importante es que se tenga bien
en claro las medidas que permitan advertir cuándo algo está fuera de los lineamientos
establecidos.
Indicadores de gestión
Indicadores promedios anuales
Ausentismo Licencias por Licencias Vacaciones Matrículas Egresados Egresos Costo de Impuestos
mensual maternidad por estudio ordinarias anuales anuales mensuales personal
12% 5 6 15 2000 700 22% 65% 10%
Mediciones año 2010

Ausentismo Licencias por Licencias Vacaciones Matrículas Egresados Egresos Costo de Impuestos
mensual maternidad por estudio ordinarias anuales anuales mensuales personal
15% 2 10 2 2100 650 24% 67% 10%

Los valores graficados en gris oscuro son los que se
desviaron considerablemente de los valores promedios
esperados; los que esta en gris claro se encuentran
dentro de lo previsto; en blanco, los que experimentan
pequeñas variaciones. Esto permitirá analizar los
desvíos, sus causas y tomar las medidas correctivas
necesarias.
El uso de indicadores, ratios y otras medidas, son muy

eficaces para calcular los resultados mensuales, pero
¿qué pasa si se quieren introducir cambios y motivar
para que no sólo se produzcan los resultados promedios
sino que se mejoren esos resultados? Para esto,
necesitamos otra herramienta: el Cuadro de mando
integral o diagramas de control.
Diagrama de Control o cuadros de mando

integral
Esta herramienta es muy usada en la alta gerencia. Así

como el comando de control de un auto nos indica
en cada uno de sus relojes una medida que se está
tomando, el diagrama de control facilita el análisis y la
medición de resultados de distintas variables. Entonces:
• Examina cada variable y su comportamiento;

tendencias (si la variable analizada es estable,
tiende a crecer o decrecer), ciclos (algunas
variables hay que medirlas según sus ciclos, por
ejemplo: temporadas, estaciones, etc. pueden
influir en sus ventas) y puntos más significativos
de control no comunes en un período de tiempo.
- Controla un proceso y permite observar, si

a largo plazo el promedio de las variables
Recursos medidas cambia o no.
en el aula
- Descubre si la variación en un proceso es
casual o si se debe a eventos únicos.
Ingrese a la sección “Casos y
ejemplos”, en el aula virtual. Allí
- Muestra el desempeño de un proceso
Ud. podrá explorar ejemplos
y métodos de cálculo de
y determina si es consistente o no. Por
indicadores de gestión. ejemplo en una institución universitaria, el
procedimiento de inscripción de alumnos,
tendrá ciclos de mayor trabajo dados
por el inicio de clases, para lo cual habrá
Casos y ejemplos
que contratar mano de obra temporal.
Esta incorporación tiene que seguir el

procedimiento correctamente. Si no lo interpreta bien o no lo aplica bien,

puede ser que el procedimiento no esté bien diseñado, por lo tanto no es
consistente.
- Detecta cambios en el tiempo y es un paso esencial para hacer mejoras

que duren. Siguiendo con el ejemplo anterior, si detectamos que en los
ciclos de mayor trabajo debemos modificar el procedimiento para hacerlo
más fácil de interpretar y ajustado a los cambios de volumen de alumnos
inscriptos.
• Los límites de control se calculan tomando datos de un proceso mediante

muestras en fórmulas apropiadas, es decir, definir qué y cuánto se debe
controlar. Esto estará en función del costo del error, o sea, en lugares más
críticos deberá acentuarse los controles, en cambio en sectores con menos
posibilidad de errores, se pueden definir controles más básicos. Para cada
proceso se analiza en qué parte del mismo se aplicará el control, se define
qué se controlará, se establecen fórmulas de control para cada variable,
se toma una muestra y se evalúa el resultado obtenido. Siguiendo con el
ejemplo anterior, una variable a controlar sería el presentismo y el ausentismo
del personal, porque es clave para que el procedimiento funcione bien. Una
fórmula que podríamos utilizar es Presentismo = suma del personal del sector
- personal ausente. El índice medio de Presentismo es el 95%, si al controlar
la muestra de una semana éste es mayor al 95%, no hay problema; pero si
es menor al 95%, ampliaremos la muestra y analizaremos las causas. Por
ejemplo, podría ser que esté mal definido el indicador, y que históricamente el
presentismo haya sido del 90%, supongamos, debido a licencias por estudio.
• Se calculan los promedios de las muestras para posteriormente graficarlos y

determinar si caen dentro o fuera de los límites de control.
• El proceso está en control cuando la fluctuación de los puntos se encuentran

dentro de los límites y las muestras pueden ser tomadas a intervalos regulares
para asegurar que el proceso no cambie fundamentalmente. Siguiendo con el
ejemplo anterior, si definimos el presentismo en 90%, por ende el ausentismo
permitido es 10%, si tomamos distintas muestras durante el año y siempre
dan estos resultados, el proceso y sus indicadores están bien definidos. Si
eventualmente hay un resultado diferente se deberán analizar las causas.
• El proceso está fuera de control si uno o más puntos caen fuera de los límites o
bien formando trayectorias anormales. Esto es originado por causas especiales
que no son parte de la forma normal de operar el proceso.
Propuestas de mejora de procesos

A esta altura, ya contamos con una serie de herramientas que nos permiten realizar el
análisis de un procedimiento, detectar errores y relevar las necesidades de mejora y
optimización. A continuación, trabajaremos en un diagnóstico de procedimiento más
en detalle y en propuestas de mejora a implementar. Estas propuestas serán acciones

específicas, dirigidas hacia cada uno de los problemas
que hayan sido detectados y analizados, como ya se
dijo, para pensar en dichas mejoras es necesario partir
de un diagnóstico previo.
Mejoramiento de los Procesos Diagnóstico
de la Empresa. Colombia: Ed.
Mc Graw Hill, 1993. El diagnóstico consiste en elaborar con los datos
analizados una valoración de los hechos más
Administración total del
significativos y definir el funcionamiento de la
mejoramiento continuo. La organización.
nueva generación. Colombia:
Editorial Mc. Graw Hill Una vez realizado el diagnóstico de un procedimiento,
Interamericana, 1997. analizando los problemas principales y sus efectos, el
paso siguiente es corregir y mejorar el procedimiento.
Acerca de la importancia de mejorar un proceso o

procedimiento, citaremos lo que opina James Harrington
(1993). Para él, mejorar un proceso significa cambiarlo
para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable;
qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.
El Mejoramiento continuo es un proceso que describe

muy bien la esencia de la calidad y refleja lo que las
empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a
lo largo del tiempo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que

con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
Según Harrigton (1987), “En el mercado de los
compradores de hoy el cliente es el rey”, es decir, que
los clientes o destinatarios finales de un procedimiento
son las personas más importantes en el negocio, y por
lo tanto, los empleados deben trabajar en función de
satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte
fundamental del mismo, es decir, son la razón por la cual
éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda
la atención necesaria. Al respecto, es necesario aclarar
aquí que como el término negocio suele asociarse al
ámbito comercial, nosotros tomaremos en su lugar el
concepto de organización.
Por otro lado, tomaremos en forma genérica la definición

de cliente para aludir al destinatario de todo proceso
o procedimiento. En el caso de un sistema educativo
público, el cliente puede ser el alumno, el docente, el

personal no universitario, según el procedimiento que estemos analizando.
Obstáculos a las mejoras
Si bien una serie de factores se interponen como obstáculos a las mejoras, éstos
suelen ser provocados por las personas, especialmente por sus actitudes.
COMODIDAD: No proponer nada nuevo, porque implica

EVASIÓN de responsabilidades, en más trabajo, “ley del menor esfuerzo y menos riesgo”.
todos los niveles: “Mejor no cambiar”.
CEGUERA: Personas que piensan que todo
marcha bien y que no hay ningún problema.
EXPERIENCIA: Personas que piensan que la mejor manera

de hacer algo y la más facil es aquella que conocen.
EGOÍSMO: Personas que sólo piensan

en sí mismas o en su propia división
SORDERA: Personas que no tienen

oídos para las opiniones de otros.
AMBICIÓN: Personas que anhelan destacarse,

pensando siempre en sí mismas.
HISTÓRICAS: Personas que siguen

MEDIOCRIDAD: El dasánimo, viviendo en el pasado.
los celos y la envidia.
AISLAMIENTO: Personas que nada saben acerca de otras

divisiones, otras empresaa o el mundo externo en general.
Al diagnosticar un procedimiento, no podemos perder de vista que muchas veces

noes éste el que falla, sino el grupo humano que lo administra. Por eso, dentro del
diagnóstico deberemos prestar atención a estas características, identificándolas
claramente para luego poder buscar una solución adecuada.
Revisión de procesos
Para comprender lo que sucede en los procesos de la organización o empresa es

necesario un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y observando su
desarrollo. Esto se conoce como revisión del proceso. En esta etapa, es importante
tratar de dividir los problemas de calidad en ocasionales y crónicos.
Los problemas ocasionales sólo se presentan esporádicamente, tienden a sobresalir

y se corrigen fácilmente. Por otra parte, resulta difícil identificar los problemas
crónicos, puesto que el proceso se adapta a éstos; por tanto con frecuencia son
difíciles de corregir. Ejemplo: En una línea continua de producción, se para la
línea porque salta un conector. El jefe de línea por experiencia sabe solucionarlo
rápidamente, tiene previsto en su caja de herramientas el repuesto. Cuando se realiza
un control, se observa que este inconveniente surge todos los días a la misma hora.

Así, se convierte en un problema crónico.
Si analizamos el procedimiento, este incluía que ante problemas ocasionales de

paradas de la línea se debía aplicar tal solución, pero se perdió de vista resolver el
problema crónico. Al realizar un buen diagnóstico, se llegó a la conclusión de que
esa pieza se recalentaba por la cantidad de horas de trabajo, fallaba y paraba la
producción. Se hizo una evaluación técnica, se cambió la pieza por otra de mayor
resistencia y el problema crónico desapareció.
Harrington (1993) nos introduce en el terreno para el Mejoramiento de los proceso de la

empresa en el capítulo 2 del libro homónimo. Le sugerimos leer este capítulo, tomando
en cuenta los aspectos que se deben considerar en una reunión para comenzar el
Proceso de mejoramiento. Entre los puntos principales podemos destacar:
• Costos de la mala calidad de un proceso o procedimiento
• Ejemplo de los problemas de los procedimientos de la empresa
• Estimación de los costos de iniciar la mejora
• La solicitud del a aprobación de la mejora
Al separar los problemas, analizaremos si debemos realizar cambios parciales o

totales, cambios radicales o simples mejoras.
Si trabajamos en post de una Mejora continua, tenemos que tener en claro que ésta es
una herramienta para cualquier proceso o procedimiento, que permite un crecimiento
y optimización de factores importantes de la organización en forma significativa.
Harrington (1993) explica la importancia de definir los responsables del mejoramiento,

y habla de la formación de un EEM (Equipo Ejecutivo de Mejoramiento) y las
responsabilidades que estos deben tener.
Otro factor importante es la selección de los responsables del proceso, los criterios
para elegirlos, las funciones y responsabilidades que deben tener.
La función y participación de los niveles superiores de la organización también

son trascendentes. Si la alta gerencia (en una empresa) o las autoridades en una
organización no se suman, no sólo con la aprobación sino con el apoyo y el ejemplo,
las mejoras no podrán ser implementadas eficientemente.
En el capítulo 3, se hace mención a la organización para el mejoramiento de los

procesos y procedimientos. Allí, presenta diez herramientas básicas y diez herramientas
complejas del Mejoramiento de Procedimientos. Las herramientas de mejoramiento
son tratadas más en profundidad en el capitulo 6 del libro citado, donde el autor
trabaja la modernización del proceso y menciona 12 herramientas básicas de la
modernización, ya trabajadas en la unidad 2 de esta materia.
Así como nos basamos en Deming y la metodología de análisis y diagnóstico, ahora

para la mejora continua podemos utilizar los métodos

de Kaizen para los cambios parciales, y de reingeniería
para cambios radicales.
¿Qué se mejora? Se puede mejorar desde el diseño

hasta el contenido, la funcionalidad, la operatoria, etc.;
se analizan y mejoran tiempos, formularios, archivos,
registros, controles, tareas y actividades. ¿Para qué se
mejora? Para bajar los costos, los tiempos, mejorar la
calidad de trabajo y los resultados esperados.
¿Cómo se trabaja la mejora de un procedimiento?

Es importante que la persona responsable, sea muy
ordenado y metódico en su trabajo. Actualmente se
trabaja tanto en formato digital y en formato papel,
en ambos casos se deben organizar las carpetas de
archivo en forma similar. Una forma práctica es definir
3 carpetas:
• Procedimientos Vigentes: contiene el manual

aprobado con todos los procedimientos en curso.
• Procedimientos en Revisión: contiene la copia

que se está modificando.
• Procedimientos Obsoletos: contiene todos

los procedimientos que fueron sacados de
circulación y reemplazados por nuevos.
Cuando se decide modificar un procedimiento, se realiza

una copia del archivo del procedimiento y se lo coloca
en una carpeta que puede denominarse Procedimientos
en Revisión (tanto sea digital o en papel).
Como ya vimos, se modifica el procedimiento, se

incluyen los cambios, se controla y luego se autoriza
para que pase a formar parte de los Procedimientos
Vigentes. Al Procedimiento anterior se lo retira de la
carpeta de Procedimientos Vigentes, se lo sella como
Procedimiento Obsoleto y se lo cambia de carpeta o
archivo. Tal como explicamos con anterioridad, nunca
se destruyen los procedimientos, porque sirven de base
para la revisión de cómo se hacía cuando se comenzó y
de todas sus transformaciones.
¿Cómo podríamos identificar estas oportunidades de

mejoramiento? En la unidad anterior estudiamos qué se
medía en un procedimiento. Entre las medidas estaban:
eficacia, eficiencia, efectividad y adaptabilidad.

Partiendo de esta base y utilizando los indicadores como medidas de variables,
podemos determinar qué mejoras se pueden hacer al proceso.
La meta es tener la seguridad de que el output satisface requerimientos del cliente del
proceso. Los indicadores típicos de falta de efectividad son:
• Resultados que no cumplen con los objetivos esperados.
• Quejas de los clientes del proceso, porque los resultados no satisfacen

sus expectativas o necesidades. No debemos olvidar que el output de
un procedimiento puede ser el input de otro procedimiento. Al estar tan
relacionados, debemos ser muy cuidadosos en consultar a todos los actores
vinculados sobre cada cambio que se propone.
• Disminución de la participación en el mercado o en el sector al que pertenece.

Por ejemplo: la pérdida de alumnos de la universidad nacional por la aparición
de universidades privadas.
• Acumulaciones de trabajo, cuellos de botella, atrasos significativos en los

tiempos de entregas, etc.
• Repetición del trabajo terminado.
• Rechazo del output. Puede ser que la salida del sistema no sea el adecuado,
y al ser el ingreso de otro procedimiento no reúna los requisitos necesarios
para el próximo procedimiento.
• Output retrasado. Entregas fuera de término.
• Output incompleto.
Posteriormente, debemos reunir información sobre estas características de efectividad.

El propósito de estos datos es revisar metódicamente la calidad de las actividades
fundamentales involucradas en el proceso y tratar de descubrir las posibles causas
(input, métodos, entrenamiento). Por ejemplo, en el procedimiento de inscripción de
alumnos en una institución educativa, se medirán los indicadores que nos permitan
medir la efectividad, o sea si se cumplen los objetivos del proceso en tiempo y forma:
• El servicio de inscripción ¿cumple con los resultados esperados en tiempo y

forma?
• ¿Hay quejas de los alumnos? (en este caso son los clientes del proceso de
inscripción)
• ¿Hubo disminución de la participación en el mercado? ¿Cuántos alumnos se

inscribieron en este ciclo? ¿Se observan disminución en las matrículas? Por
ejemplo: la pérdida de alumnos de la Universidad Nacional por la aparición de
universidades privadas.

• ¿Se observa acumulaciones de trabajo? ¿Hay

personal suficiente atendiendo las inscripciones?
• ¿Hay repetición del trabajo terminado? ¿Se
observaron errores y se volvieron a realizar las
tareas?
• ¿Se registraron rechazos del output? ¿Cuántos?
• ¿Hubieron retrasos en Output? ¿El alumno

obtuvo su inscripción a tiempo?
• ¿Se registraron outputs incompletos? ¿Cuántos?

¿Por qué?
Con estas preguntas se puede revisar fácilmente la

efectividad del procedimiento.
Eficiencia del Proceso
Lograr la efectividad del proceso representa

principalmente un beneficio para el cliente del mismo,
pero la eficiencia representa una ventaja para el
responsable del proceso, es el output por unidad de
input. Las características típicas de eficiencia son:
• Tiempo del ciclo por unidad o transacción. Mejorar la

cantidad de operaciones por tiempo. Por ejemplo, una
persona que sabe bien el procedimiento puede realizar
20 inscripciones por turno de trabajo.
• Recursos (dinero, personas, espacio) por unidad de

output. Por ejemplo, la cantidad de bancos por alumnos
inscriptos.
• Porcentaje del costo del valor agregado real del costo

total del proceso. Significa que podemos mejorar el
proceso sumando etapas que mejoren su valor agregado,
y disminuyendo aquellas que sólo generan costo y
no beneficio al proceso. Por ejemplo, si se pudiera
remplazar formularios en papel por formularios digitales,
se puede lograr un ahorro en papelería, carpetas, horas-
hombre de trabajo, reducción de tiempos, mejoras en la
calidad de información procesada.
• Costo de la mala calidad por unidad de output.
• Tiempo de espera por unidad o transacción.

La tarea de mejora de los procedimientos y procesos debe estar a cargo de un
sector o departamento de la organización que cuente con profesionales formados
en esta especialidad. A medida que se realiza la revisión, se debe buscar y registrar
los procedimientos para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades.
Estos datos se utilizaran posteriormente, cuando se establezca el proceso total de
medición.
Tiempo y Costo del Ciclo del Proceso
El tiempo del ciclo es la cantidad total del mismo que se requiere para completar el
proceso. Esto no sólo incluye la cantidad que se requiere para realizar el trabajo, sino
también aquel que se dedica a trasladar documentos, esperar, almacenar, revisar y
repetir el trabajo.
El tiempo del ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos críticos o más
importantes de la organización. Su reducción libera recursos, reduce costos, mejora
la calidad del output o salida y puede incrementar los resultados esperados del
proceso. Por ejemplo, si se reduce el tiempo de inscripción por alumno, se podrán
inscribir más alumnos por día.
Aunque a menudo resulta imposible determinar el costo de la totalidad del proceso.

Así como el tiempo del ciclo, éste proporciona percepciones acerca de los problemas
y las ineficiencias del proceso.
¿Qué es lo primero que se debe observar para mejorar un procedimiento?
Si vemos el procedimiento, sobre todo en su representación gráfica, debemos buscar

los puntos de duplicación, burocracia (pasos o tareas que no agregan valor, que
demoran el procedimiento), formularios con copias demás que no agregan valor, sino
que son un costo para la organización, archivos, tiempos, funcionalidad, etc. Ello,
además, debe poder cuantificarse.
Veamos un ejemplo de Análisis de formularios implicados en un procedimiento, ha-

ciendo hincapié en la cantidad de copias necesarias. Si en una institución educativa
hay más copias que las necesarias, se supone un mayor costo. Saquemos cuentas:
la nota de pedido de materiales es un original y 3 copias, una para stock, otra para
compras, otra para administración, otra para el director; se emiten 5.000 notas de
pedido por mes, 60.000 al año. Cada talonario de 100 hojas cuesta $50, y se necesi-
tan 600 talonarios anuales, o sea $30.000. Pero además, se necesitan carpetas de
archivo: cada carpeta contiene 100 notas de pedido, se necesitan 600 carpetas, a
$12 c/u, $7.200. Estas carpetas necesitan estantes para ser guardadas: Cada es-
tante contiene 50 carpetas. Se necesitan 12 estantes por año, de $750 cada uno, son
$9.000.
A todo esto hay que sumar mano de obra, en cada detalle, desde confeccionar la
nota de pedido hasta archivarla. Para plantear el ejemplo con números supongamos
que cada hoja requiere de un minuto para archivarse, o firmarse, etc., y el minuto
cuesta $1, son $60.000 al año. Ello, sin contar espacio físico, seguros, etc.

Hasta acá, en resumen, el costo de una nota de pedido

anual es:
Formularios: $30.000
Carpetas $ 7.200
Estantes: $9.000
Mano de obra: $ 60.000
Total $106.200
Imagínese que Ud. analiza el procedimiento y se da

cuenta de que, en tanto el sistema está informatizado,
completa todos los requisitos con sólo un formulario
original como archivo y otra copia para el proveedor.
Haciendo un cálculo rápido, estaríamos ahorrando
el 50% del gasto, o sea, $53.100 al año, sólo en un
formulario, con cálculos muy superficiales.
Con este simple ejemplo vemos que mejorar un

procedimiento puede reducir tiempos, costos, espacios
físicos, recursos y, sobre todo, mejorar la calidad y el
ambiente de trabajo. Aunque en esta materia no vamos
a profundizar sobre estos temas que tienen que ver
más con la Calidad del procedimiento, es importante
tomarlos en cuenta y poder apreciar las mejoras en este
sentido.
A partir de la actividad obligatoria Nº 2, le solicitamos que

realice un diagnóstico utilizando las herramientas estudia-
das, proponga las mejoras al procedimiento trabajado,
diseñe el nuevo procedimiento, argumente los cambios
realizados, cuantifique utilizando números ejemplificado-
res.
Presente un informe resumiendo el trabajo realizado y las
conclusiones. El formato del mismo debe contener: Recursos
en el aula
• Identificación, membrete, fecha, procedimiento diag-
nosticado,
Puede entregar la actividad
• Introducción, aclarando los objetivos del diagnóstico sugerida n° a
y la mejora. “Buzón de entregas”, en el aula
virtual.
• Resumen de las técnicas utilizadas para el análisis,
sólo mencionarlas.
• Resumen de los hallazgos encontrados en los pro-

cedimientos. Buzón de entrega
• Breve análisis del problema.

• Diagnóstico propiamente dicho: cuál es el problema,
su gravedad o incidencia en la organización.
• Propuesta de mejora
• Cuantificación de la mejora: en cuánto puede mejo-
IMAI, Masaaki. Kaizen. rar en tiempos, costos, resultados, etc.
CECSA, 1989.
IMAI, Masaaki. Cómo

implementar el Kaizen en el La mejora continua para asegurar la
sitio de trabajo. MacGraw Hill, competitividad a nivel mundial
1998
Masaaki Imai fue el primero

Japón lleva la ventaja de ser el país que más trabajó
en recopilar información sobre la mejora continua y la calidad. Las empresas
y reunir en sus libros japonesas utilizan herramientas como el Kaizen, en el
las primeras ideas de la cual los trabajadores se involucran en varios proyectos
filosofía japonesa de Kaizen, con el fin de mejorar la empresa y lograr el objetivo
herramientas e instrumentos
utilizados por consultores,
propuesto por ésta.
auditores y empresas. Es el
fundador y director general El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento
del Instituto Kaizen. Sus continuo, y esta filosofía se compone de varios pasos
libros “KAIZEN, la clave de la que nos permiten analizar variables críticas del proceso
ventaja competitiva japonesa”
y “Cómo implementar el
de producción y buscar su mejora en forma diaria con la
Kaizen en el sitio de trabajo” ayuda de equipos multidisciplinarios.
son dos pilares básicos para
comprender estas filosofías “El punto de partida para el mejoramiento es reconocer
de trabajo. A la vez que nos la necesidad. Si no se reconoce ningún problema,
muestran el camino a seguir
para implantar una estrategia
tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La
Kaizen eficaz en el entorno complacencia es el archienemigo de Kaizen”.
empresarial.
Si bien en la unidad anterior vimos diversas formas de
hacerlo, Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas,
proporciona pistas para la identificación de los mismos
y es un proceso para su resolución.
• (kai en japonés, g i en chino) significa cambio

o la acción de enmendar.
• (zen en japonés, shàn en chino) significa

bueno o beneficioso.
Entre características específicas del Kaizen

encontramos:
• Trata de involucrar a los empleados a través de las

sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores
utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

• Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de

la información o la experiencia necesaria para
Más en la web
cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez
tiene más importancia la red de trabajo. En la siguiente monografía
podrá encontrar las técnicas
• Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que aplica el método Kaizen.
http://www.monografias.com/
que los procesos deben ser mejorados antes de
trabajos15/sistema-kaizen/
que se obtengan resultados mejorados. sistema-kaizen.shtml#BIBLIO
• No requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías

avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan
técnicas sencillas, como las siete herramientas
del control de calidad.
• La resolución de problemas apunta a la causa-

raíz y no a las causas más visibles. Al comienzo
de esta unidad se enfatizó en las herramientas
como Árbol de Problemas y Espina de Pescado,
que son bases para esta metodología.
• Construir la calidad en el servicio, desarrollando

y diseñando productos que satisfagan las
necesidades del cliente.
En resumen, el método Kaizen aplica algo simple,

involucrar al personal, para que éste se haga cargo de
analizar, diagnosticar y proponer la solución. Parte de la
premisa que el personal es quien más conoce las tareas
y el procedimiento, y si está bien dirigido y acompañado
por el sector de la organización responsable de los
procedimientos, se pueden lograr grandes mejoras con
pequeños cambios.
Hasta ahora vimos cómo detectar un problema y

proponer una solución, implementar los cambios
en pequeñas escalas e ir midiendo su impacto y la
efectividad de la solución. Pero en algunas circunstancias
conviene “barajar y dar de nuevo”, como dice el refrán
popular: cuando los cambios son demasiado grandes y
significativos, conviene aplicar una reingeniería.
La reingeniería es la revisión y rediseño total de

los procesos, implica un cambio radical o total del
procedimiento analizado. Realiza el procedimiento
desde cero, no trata de arreglar lo que ya está, sino que
busca una nueva forma de hacer las cosas.

Recursos
en el aula
Podrá entregar la actividad En el aula virtual encontrará un caso práctico Proce Cer-
sugerida n° través del tificado.doc. El es un procedimiento donde un ciudadano
“Buzón de entregas”, en el aula necesita obtener un certificado en una organización públi-
virtual. ca. Allí, deberá analizar, detectar los errores y proponer los
cambios necesarios, es decir, realizar un diagnóstico y una
propuesta de mejora en base a lo estudiado. Puede traba-
jarlo en grupos de 5 ó 6 personas.
Buzón de entrega
Consignas:
1- Grafique el procedimiento.
Encontrará el caso Proce
Certificado.doc en la sección 2- Identifique los elementos del procedimiento: recur-
“Portafolio”, recursos sos humanos, formularios, archivos, etc.
complementarios.
3- Analice y diagnostique en base a la metodología es-
tudiada.
4- Determine los errores encontrados.

Portafolio
5- Utilice una metodología de análisis para identificar
el principal problema y sus causas.
6- Cada notificación cuesta $25 y hay un promedio de

1.000 notificaciones mensuales.
7- Cuántos días puede ser el máximo de demora si un

usuario no sabe bien los requisitos a presentar.
8- Proponga los cambios y cuantifique los resultados

esperados.
9- Escriba el nuevo procedimiento, y grafique.
10-Realice un resumen y argumente su propuesta en

base a lo estudiado.
Integrando ideas
En esta unidad trabajamos esencialmente sobre
cómo solucionar los problemas detectados en los
procedimientos, buscando la mejora continua.
Se presentaron herramientas tales como el círculo de

Deming, para revisar desde que nace o se planifica un
procedimiento, pasando por el hacer, verificar y actuar.
Cada una de estas etapas tiene a su vez diferentes
herramientas para poder analizar el problema, descubrir

sus causas y encontrar la solución adecuada.

Luego analizamos que toda mejora puede ser
cuantificada para demostrar el impacto y el beneficio
obtenido en la mejora. Con todas estas herramientas,
Ud. puede aplicarlas a su ámbito laboral. Y aunque las
mejoras sean pequeñas, los resultados serán visibles
y cuantificables. Recuerde que para realizar un buen
diagnóstico, tiene que apoyarse en conceptos teóricos.
No basta decir “esto no funciona bien”, hay que
argumentar qué es lo que no funciona, cuáles son sus
raíces cuáles son sus efectos, y sobre todo cómo se
puede solucionar.
Esperamos que esta materia le sea de utilidad, tanto para

diseñar procedimientos, evaluarlos y mejorarlos, como
así también para entender cualquier procedimiento
cuando usted necesite realizar un trámite o gestión.

Bibliografía
HARRINGTON, H James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. México: Editorial

Mc. Graw Hill Interamericana, 1993.
HARRINGTON, H. James. Administración total del mejoramiento continuo. La nueva gener-

ación. Colombia: Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, 1997.
DROMI, José Roberto. El procedimiento administrativo. Madrid: Grouz, 1986.
GORGAL, Diego. Soluciones de políticas públicas para un país en crisis. Bs. As. Fundación
Atlas para una sociedad libre, 2003.
GUÍZAR MONTÚFAR, Rafael. Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones. México:

McGraw-Hill, 1997.
IMAI, Masaaki. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. MacGraw Hill, 1998.
IMAI, Masaaki. Kaizen. Editorial CECSA,1989.
KLEIN, Miguel Jorge. Cursogramas: técnicas y casos. Sta. Fé de Bogotá: Macchi, 1993.
LAS HERAS, José María. Estado eficiente. Bs. As.: Osmar Buyatti, 2004.
LAS HERAS, José María. Estado eficiente: administración financiera gubernamental. Un en-
foque sistémico. 2a ed. Bs. As.: Osmar Buyatti, 2008.
PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, José A. Gestión por procesos. ESIC, 1996.
PROGRAMA para la elaboración de manuales orientados a facilitar el control de gestión y la

mejora de los procedimientos. Bs. As.: Secretaría de la Función Pública, 1995
SENN, James A. Análisis y diseño de sistemas de información. 2. ed. México: McGraw–Hill,

1991.
DEMING, William Edwards. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis.

Madrid: Ed Díaz de Santos, 1989.
ISHIKAWA Kaoru. ¿Qué es el control total de la calidad? La modalidad japonesa. Colombia:

Norma, 1994.

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Ud., como Técnico en Gestión Universitaria, está directamente

El desafío es analizar ¿cómo se presentan los procesos y proce-

Procedimientos administrativos | Tecnicatura en Gestión Universitaria | Página 7

Usualmente existe la creencia popular de que la administración pú-

Desde esta perspectiva, cobra sentido para la formación del Téc-

Nuestra propuesta se encuadra dentro del enfoque práctico, que

Con esta mirada, durante el desarrollo de la asignatura, abordare-

Por otra parte, la implementación de procedimientos administrati-

Página 8 | Tecnicatura en Gestión Universitaria | Procedimientos administrativos

nistrativos, las variables de análisis y medición de un procedimien-

En consecuencia, Ud. tendrá que aprender a identificar un proce-

La propuesta de esta asignatura apunta a que a lo largo del proce-

• Adquirir conocimientos básicos sobre el Derecho Adminis-

• Conocer y comprender el funcionamiento de una organiza-

• Visualizar a la Universidad como una organización de apli-

• Adquirir la capacidad de detectar problemas e implementar

• Experimentar con métodos de fácil aplicación para el estu-

• Conocer y manejar la Ley de Régimen Jurídico Básico

• Conocer y aprender acerca de la aplicación de la normativa

Procedimientos administrativos | Tecnicatura en Gestión Universitaria | Página 9

A continuación le presentamos la propuesta formativa detenién-

En la Unidad 1, Introducción a los Procedimientos Adminis-

En la Unidad 2, Los Procedimientos Administrativos y su diag-

En cuanto a la Unidad 3, La Mejora en los Procedimientos, enfo-

Página 10 | Tecnicatura en Gestión Universitaria | Procedimientos administrativos

Acorde a la metodología de estudio propuesta en el marco de la Tecnicatura en Gestión Universitaria,

Procedimientos administrativos | Tecnicatura en Gestión Universitaria | Página 11

Procedimiento fiscal. Procedimientos administrativos: Ley penal tributaria. Medidas antievasión.

MARQUÍS, Carlos. Evaluación para el mejoramiento de la calidad universitaria: estrategia, procedi-

VOLPENTESTA, Jorge Roberto. Organizaciones, procedimientos y estructuras. 2a. ed. ampliada y

DROMI, José Roberto. Derecho administrativo. Bs. As.: Astrea,1992.

GHIBAUDO, Oscar R. Derecho constitucional y administrativo modalidad a distancia. Córdoba: Ad-

GHIBAUDO, Oscar R. Lecciones de derecho constitucional y administrativo. Córdoba: Advocatus,

MARCHEVSKY Rubén. Esquemas de Procedimientos Administrativos. Ley 19549 – Decreto 175972.

ROBBINS, Stephen P. Administración. 10a. ed. Madrid: Pearson Prentice-Hall, 2010.