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REPÚBLICA DOMINICANA
UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

UAPA
ESCUELA DE POST-GRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN, MENCIÓN GESTIÓN

DE CENTROS EDUCATIVOS
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES EN LA GESTIÓN DE LOS

CENTROS EDUCATIVOS DE JORNADA ESCOLAR EXTENDIDA DEL NIVEL
PRIMARIO DE LA ZONA URBANA, DISTRITO EDUCATIVO 16-01 DE COTUÍ, AÑO
ESCOLAR 2014-2015.
INFORME FINAL DE INVESTIGACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL

TÍTULO DE MAGISTER EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN, MENCIÓN GESTIÓN DE CENTROS
EDUCATIVOS
PRESENTADO POR:
EUDOCIA ALTAGRACIA HERRERA DE LA ROSA
ÁNGELA ALTAGRACIA HERNÁNDEZ MORALES
ZOILA MARÍA GUTIÉRREZ OTÁÑEZ
ASESOR:
DR. ANTONIO ROSARIO GÓMEZ
SANTIAGO DE LOS CABALLEROS

REPÚBLICA DOMINICANA
DICIEMBRE 2015
UAPA
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN, MENCIÓN GESTIÓN
DE CENTROS EDUCATIVOS
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES EN LA GESTIÓN DE LOS

CENTROS EDUCATIVOS DE JORNADA ESCOLAR EXTENDIDA DEL NIVEL
PRIMARIO DE LA ZONA URBANA, DISTRITO EDUCATIVO 16-01 DE COTUÍ, AÑO
ESCOLAR 2014-2015.
.
Las opiniones contenidas en el presente

informe final de investigación son de exclusiva
responsabilidad de sus autores. La UAPA
como institución no se solidariza
necesariamente con los planteamientos que
aquí aparecen.
POR:
Eudocia Altagracia Herrera De La Rosa Matrícula 15-3215

Ángela Altagracia Hernández Morales Matrícula 98-0102
Zoila María Gutiérrez Otáñez Matrícula 98-0935
SANTIAGO DE LOS CABALLEROS

REPUBLICA DOMINICANA
DICIEMBRE 2015
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES EN LA
GESTIÓN DE LOS CENTROS EDUCATIVOS DE JORNADA ESCOLAR
EXTENDIDA DEL NIVEL PRIMARIO DE LA ZONA URBANA,
DISTRITO EDUCATIVO 16-01 DE COTUÍ, AÑO ESCOLAR 2014-2015.
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIAS
i
AGRADECIMIENTOS
vii
COMPENDIO
viii
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1.- Antecedentes 1
1.2.- Planteamiento del problema 4
1.3.- Formulación del problema 6
1.3.1.- Sistematización del problema 6
1.4.- Objetivos 7
1.4.1.- Objetivo general 7
1.4.2.- Objetivos específicos 7
1.5.- Justificación 7
1.6.- Delimitación 8
1.7.- Limitaciones 9
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1.-Marco contextual 10
2.1.1.-Contexto Histórico del Municipio de Cotuí 10
2.1.2. Aspectos económicos 11
2.1.3.- Aspecto social 12
2.1.4.- Historia del Distrito Educativo16-01 de Cotuí 13
2.1.5.- Historia de los centros educativos 14
2.2.-Marco teórico 22
2.2.1.-El liderazgo 22
2.2.2.-Teorías sobre el liderazgo 23
2.2.3.- Estilos de liderazgos 24
2.2.4.- Importancia del estilo de liderazgo 26
2.3.- Gestión educativa 27
2.3.1.- Conceptualizaciones 27
2.3.2.- Características de la gestión educativa 27
2.3.3.- Tipos de gestión educativa 32
2.4.- Programa de Jornada Escolar Extendida 33
2.4.1.- Base legal del Programa de Jornada Escolar Extendida 36
2.4.2.- Importancia del Programa de Jornada Escolar Extendida 39
2.4.3.- Oportunidades que ofrece el Programa de Jornada Escolar
Extendida 40
2.4.4.- Características de los Centros Educativos de Jornada Escolar
Extendida 42
2.4.5.- Rol del director de un centro educativo de Jornada Escolar
Extendida. 44
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
3.1.- Diseño, tipo de investigación y métodos 46

3.1.1.- Diseño 46
3.1.2.- Tipo de investigación 47
3.1.3.- Método 47
3.2.- Técnicas e Instrumentos 48
3.3.- Población y muestra 49
3.4.- Procedimientos para la recolección de datos 50
3.5.- Procedimiento para el análisis de los datos 51
3.6. Validez y confiabilidad 51
CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
4.1.- Estilo de liderazgo 53

4.2.- Estilo de gestión 58
4.3.- Relación entre el nivel académico y el liderazgo 68
4.4.- El liderazgo de los (as) directores (as) en los procesos pedagógicos 71
CAPÍTULO V: DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
5.1.- Variable No.1. Estilo de Liderazgo 74

5.2.- Variable No.2. Estilo de Gestión 75
5.3.- Variable No. 3. Relación entre el Nivel Académico y el Liderazgo 76
5.4.- Variable No. 4. El liderazgo de los (as) Directores (as) en los
procesos pedagógicos 77
CONCLUSIONES 78
RECOMENDACIONES 81
BIBLIOGRAFÍA 83
APÉNDICE:
Glosario
Operacionalización de las variables
Cuestionarios
LISTA DE TABLAS
Tabla No.1.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre cuál estilo de
liderazgo posee el Director/a del centro educativo. 53
Tabla No.2.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si se integra

el equipo de gestión y si participan los docentes en la elaboración del
presupuesto del centro educativo. 54
Tabla No.3.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la frecuencia

con que se producen conflictos en el centro educativo. 55
Tabla No.4.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la

participación en la búsqueda de solución de conflictos. 56
Tabla No.5.- Distribución de frecuencia y porcentaje con relación a si a

la población objeto de estudio le son tomada en cuenta sus opiniones
para la toma de decisiones. 57
Tabla No.6.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre cuál es el

estilo de gestión que utiliza el Director con más frecuencia. 58
Tabla No.7.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si se elabora

un cronograma de acompañamiento en el centro. 59
Tabla No.8.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si el Director

monitorea la planificación. 60
Tabla No.9.- Distribución de frecuencia y porcentaje con relación a si la

población objeto de estudio se encuentra asignado de acuerdo a su área
de formación. 61
Tabla No.10.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si el clima

escolar es adecuado para lograr aprendizajes. 62
Tabla No.11.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre como es el

grado de participación en los grupo focales por parte de la población
encuestada. 63
Tabla No.12.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si se

promueve en el centro educativo un clima de paz y armonía. 64
Tabla No.13.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si están

presentes los padres en la realización de las actividades del centro
educativo. 65
Tabla No.14.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si la
población encuestada ha participado en la elaboración del proyecto
de centro. 66

conformación y participación en los Consejos de Curso. 67
Tabla No.16.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre cuál es el

nivel académico de la población objeto de estudio. 68
Tabla No.17.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre cómo

asocia el Director el Nivel académico que posee con las funciones
desempeñadas en el centro educativo. 69
Tabla No.18.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre cómo

influye el nivel académico del Director en cuanto al liderazgo que
posee. 70
Tabla No.19.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre con cuál

de estos factores se identifica el Director como líder pedagógico. 71

frecuencia con que monitorea el Director la planificación docente. 72
Tabla No.21.- Distribución de frecuencia y porcentaje con relación a

si la población objeto de estudio considera que se cumple con el
horario escolar de Jornada Escolar Extendida según lo establecido
en el Manual Operativo del Centro. 73
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico No.1.- Estilos de liderazgos. 53
Gráfico No.2.- Integración y participación en la elaboración del

presupuesto del centro educativo. 54
Gráfico No.3.- Frecuencia con que se producen conflictos en el centro

educativo. 55
Gráfico No.4.- Participación en la búsqueda de conflictos. 56
Gráfico No.5.- Opiniones tomadas en cuenta para la toma de

decisiones. 57
Gráfico No.6.- Estilos de Gestión. 58
Gráfico No.7.- Elaboración de Cronograma de acompañamiento. 59
Gráfico No.8.- Monitoreo de la Planificación Docente por parte del

Director 60
Gráfico No.9.- Asignación de los docentes acorde a su área de

formación. 61
Gráfico No.10.- Cómo influye el Clima Laboral para lograr los

aprendizajes. 62
Gráfico No.11.- Grado de participación en los grupos

focales. 63
Gráfico No.12.- Promueve el centro educativo un clima de paz y

armonía. 64
Gráfico No.13.- Presencia de los padres en las actividades del centro

educativo. 65
Gráfico No.14.- Participación en la elaboración del proyecto del centro

educativo. 66
Gráfico No.15.- Conformación y participación en los consejos de

curso. 67
Gráfico No.16.- Nivel académico que poseen los encuestados. 68
Gráfico No.17.- Cómo asocia el Director el Nivel Académico con la

función desempeñada. 69
Gráfico No.18.- Influencia del Nivel Académico del Director en cuanto
al liderazgo. 70
Gráfico No.19.- Factores que identifican al Director como líder

pedagógico. 71
Gráfico No.20.- Frecuencia con que monitorea el Director la

planificación docente. 72
Gráfico No.21.- Cumplimiento del horario de Jornada Escolar

Extendida. 73
A Dios:
Al culminar esta jornada, quiero dedicarla, primero a Dios por haber permitido que
este proyecto llegara a feliz término.
A mis Padres:
Pedro Herrera y Antonia de la Rosa, por haberme dado la vida y construir en mí

una buena formación.
A mis Hijos:
Juan Samuel, Yoel Agustín, Jholivett María y Claridania, por ser siempre mi punto
de apoyo y mi orgullo para seguir adelante.
A mi Esposo:
Juan Gil Lazala, por ser tan comprensivo, amoroso y dedicado a su familia y por
estar presente en mis largas horas de estudios.
A mis Nietas:
Aliha, Cleiry y Sámely, por traer alegría a mi vida en los momentos difíciles.
A mis compañeras de Proyecto:
Zoila María Gutiérrez Otáñez y Ángela Hernández, por compartir tantas horas
juntas y contribuir al logro de esta meta.
i
A toda la comunidad educativa:
En especial a los Centros involucrados en este estudio, por contribuir a que este
Proyecto se llevara a cabo.
ii
A Dios:
Por darme la vida y ayudarme a alcanzar mis sueños.
A mi Madre:
Por ser un ejemplo digno a seguir.
A mis hermanos:
Por su apoyo y ayuda en los momentos difíciles.
A mi esposo:
Manuel Rondón, quien con su amor, comprensión y dedicación ha soportado este

difícil trayecto de mi vida, gracias a su ayuda tanto emocional como en el hogar he
podido hacer mi sueño realidad.
A mis hijos:
Manuel y Patricia, ustedes fueron lo más sacrificados en mis momentos de

ausencia, para ustedes ha sido este esfuerzo; que les sirva de ejemplo para su
superación.
A mis nueros:
Leonarda y Alfredito, por su apoyo incondicional. Gracias por formar parte de mi

familia.
iii
A mis sobrinas:
Albanelis y Anderlin, ustedes son parte de mi vida.
A mi nieto:
Yuniel de Jesús, por ser mi luz e inspiración, desde el momento que llegaste a mi
vida.
A mis compañeras de Tesis:
Eudocia y Zoila, porque juntas pudimos lograr esta meta.
iv
Al término de esta jornada de estudios, quiero dedicarla, primero a Dios por haberme
permitido que este proyecto llegara a un feliz término
A mis padres:
Victoriana Otáñez Manzueta y Daniel Gutiérrez, porque me enseñaron que el

estudio es la base de la superación. Gracias.
A mi esposo:
Licdo. Victoriano Santos Hilario, por ser alguien muy especial en mi vida, a ti que
fuiste el motor impulsor de mi superación, porque siempre estuviste presente en mis
días de estudiante, dándome tu apoyo incondicional, tu ternura, comprensión y lo más
importante, tu amor, Gracias.
A mis hijos:
Víctor Manuel, Vicmary y Vicmely Santos Gutiérrez, porque supieron soportar mis
ausencias por tanto tiempo y por ser la razón de mi superación. Gracias.
A mis hermanos:
Felipe, Mercedes, Jancarlos y Dilenny, por su apoyo y les exhorto a prepararse

porque esta es la plataforma esencial de la superación. Gracias.
A mis amigas:
Belkys, Aracelis y Raisa, porque siempre estuvieron prestas a ayudarme y me

brindaron su mano amiga, ya que sin su ayuda no podría culminar hoy este sueño
tan preciado. Gracias.
v
A mis compañeras de tesis:
Eudocia Altagracia Herrera y Ángela Altagracia Hernández, porque desde el inicio

estuvimos siempre juntas, enfrentando todas las vicisitudes que se presentaron a
todo lo largo de mi vida estudiantil y porque con nuestro esfuerzo logramos llegar a
nuestra meta final. Gracias.
vi
A Dios:
Por darnos la oportunidad de ser personas útiles para la sociedad y por la fortaleza
brindada para la realización de la meta propuesta.
A la Universidad Abierta Para Adultos (UAPA):
Por brindarnos la oportunidad de poder subir un peldaño más en nuestra preparación

académica. Ahora nos toca rendir esos frutos de enseñanza que esta prodigiosa
universidad ha confiado en nosotras.
A la Universidad Tecnológica del Cibao Oriental (UTECO):
Por abrirnos las puertas de esa alta casa de estudio para que a través de ese
convenio se materializara la oportunidad de lograr una meta más en nuestra carrera
docente.
A nuestro asesor:
Dr. Antonio Rosario Gómez, por habernos brindado su tiempo y dedicación, así
como las instrucciones necesarias para que esta investigación se realizara a buen
término.
A nuestros (as) compañeros (as):
De la carrera por todos los buenos momentos compartidos.

vii
El objetivo general de esta investigación fue determinar la Influencia del Liderazgo de
los Directores en la gestión de los centros educativos de Jornada Escolar Extendida
del Nivel Primario de la zona urbana, Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, Año Escolar
2014-2015. Las variables bajo estudio son: Estilo de liderazgo, estilo de gestión,
relación entre el nivel académico y el liderazgo, El liderazgo de los Directores en los
procesos pedagógicos. De acuerdo con a los resultados obtenidos el mayor
porcentaje de los Directores y Docentes el estilo de gestión que poseen los
directores/as es el de gestión pedagógica y las teorías que los sustentan; es decir, de
característica descriptiva. En ese sentido en esta propuesta de investigación se
determinó la influencia que ejercen los directores en la gestión de Jornada Escolar
Extendida.
Este estudio parte del método deductivo basado en la encuesta y la entrevista. El tipo
de investigación al que corresponde este estudio es tipo documental y de campo de
tipo descriptivo. Los instrumentos de mayor trascendencia son la encuesta y la
entrevista. La población que conformó dicha investigación estuvo integrada por: (6)
Directores, (160) Docentes, (44) Estudiantes miembros de los consejos de curso y
(6) Presidentes de la Asociación de Padres, Madres, Tutores y Amigos de la Escuela
(APMAE); para una población y/o universo que equivale a un total de (216), por ser
una población relativamente pequeña el equipo de investigación trabajó con el cien
por ciento de la misma, excepto los docentes que se utilizó la fórmula de Fisher y
Navarro para la elección de la muestra y ésta arrojó 113 docentes.
Los hallazgos encontrados con relación a determinar la Influencia del Liderazgo de

2014-2015 muestran que el estilo de liderazgo que poseen los directores/as según la
población encuestada en su mayor proporción es el estilo democrático, que respecto
al estilo de gestión que utiliza el director/a en su mayor proporción es el pedagógico,
que la mayoría de los padres están presentes en la realización de las actividades del
viii
centro educativo y que siempre se cumple con el horario de Jornada Escolar
Extendida según lo establecido en el Manual Operativo del centro.
Se recomienda al Ministerio de Educación de la República Dominicana seguir

implementando programas de capacitación, al equipo directivo; a la Regional de
Educación No.16, Cotuí dar seguimiento al proceso de acompañamiento que realizan
los distritos educativos y al Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, Fortalecer el proceso
de acompañamiento a los centros educativos para una mejora en la práctica
pedagógica de los docentes.
La presentación de la investigación estuvo estructurada de la siguiente manera:

El capítulo I contiene los elementos introductorios tales como: Antecedentes,
planteamiento del problema, formulación del problema, sistematización del problema,
objetivo general, objetivos específicos, justificación, delimitación y limitaciones de la
investigación.
El capítulo II trata todo lo referente al marco contextual y al marco teórico que

sustenta el estudio, el mismo estuvo estructurado tomando en cuenta las variables
de investigación y los indicadores.
El capítulo III, presenta de manera detallada el marco metodológico que orienta la

investigación, además muestra la sistematización de las variables, objetivos,
preguntas de investigación e indicadores.
En el capítulo IV, se presentan estadísticamente los datos obtenidos organizados en

tablas y gráficos tomando en cuenta la frecuencia y porcentaje en el orden de las
variables. A su vez cada tabla se representa con su respectivo gráfico.
El capítulo V, vincula las conclusiones de mayor trascendencia obtenidas fruto de la

investigación realizada en los centros educativos de Jornada Escolar Extendida del
Nivel Primario de la zona urbana, Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, Año Escolar
2014-2015.
ix
En este capítulo se presentan algunas síntesis de las diferentes investigaciones
realizadas a nivel Internacional, Nacional y Regional que contiene datos relevantes
sobre éste tópico.
1.1 Antecedentes.
El liderazgo es un concepto que se ha venido manejando desde el siglo pasado, por

ser de gran interés existen diversos estudios que fundamenta su incidencia en la
administración y gestión, de los cuales se citan a continuación los que el equipo
consideró más relevantes.
Fernández (1992) en su estudio realizado sobre el personal directivo de la escuela

Básica La Altagracia Orinoco Venezuela, sostiene que “la gerencia educativa está en
manos de personas no calificadas profesionalmente para administrar la dirección de
las escuelas básicas”. Se desprende de la conclusión, una situación por demás
perjudicial; puesto que los gerentes educativos son los encargados de velar para que
la inversión que se haga en educación de un país, obtenga los objetivos y alcance de
las metas propuestas.
Arévalo (1997) en su trabajo de Grado de la Universidad de Carabobo Venezuela

manifiesta que “la acción de los directivos, se preocupa más por las actividades
administrativas, que por la función educativa”. Este cumplimiento a medias del rol
gerencial del director, los convierte en funcionarios carentes de habilidades para
analizar variables contingenciales, que correspondan a situaciones específicas; en
funcionarios carentes de creatividad, para aplicar estrategias administrativas, que
sean más efectivas; así como de las teorías necesarias para propiciar mayor
interacción entre el personal a su cargo y fomentar un clima organizacional armónico
y eficiente.
García (1997) en el estudio Necesidades de capacitación para la función gerencial

del personal directivo, trabajo de grado de la Universidad de Maracaibo Venezuela
considera que “se puede destacar la existencia de instituciones carentes de un buen
1
sistema directivo o gerencial, que a su vez se traduce en ausencia de un liderazgo
eficaz y eficiente”. Se puede también inferir de este planteamiento, que además de
planificar, organizar, ejecutar y evaluar las actividades de una organización
educativa, el papel primario de un gerente educativo, consiste en lograr influir en los
demás, para alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos por la institución
educativa. Tal situación, requiere una persona muy motivada y con gran confianza en
sí misma, que le empujen a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas, por medio
de otras personas. Uno de los factores más importantes en la gestión de una
institución es el liderazgo, ya que el éxito de la empresa requiere de buen líder que
impulse su desarrollo.
Hernández Marte y Lora Morel (2004) realizaron un estudio de tesis de Grado en la

Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), sobre el nivel de liderazgo de los
directores del sector público, en la que se pudo comprobar que los directores prestan
más atención al área administrativa que al área docente, que éstos pudieron mejorar
con la influencia que ellos ejercían en todo el personal bajo su dependencia.
El estilo de liderazgo del director tiene mucha trascendencia en la gestión de la

educación tal como lo señala el estudio de Ramírez Erazo (2005) donde habla sobre
la organización burocrática, gestión eficiente y modernización de la universidad
pública: el caso de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Propone la
necesidad emergente de una sociedad democrática y meritocrática para
salvaguardar el liderazgo.
Por otro lado, Flores Jaime, (2007), arriba a la conclusión que el clima organizacional
es imprescindible para el desarrollo de una organización, pero esta primera depende
o se relaciona directamente con el tipo de relación que ejerza quien esté al mando;
es decir, su capacidad de motivación tiene como consecuencia el crecimiento
organizacional.
El Ministerio de Educación de Colombia (2011), refiere que el Programa de Jornada

Extendida, ha convocado la acción colectiva institucional. Extender el tiempo escolar
2
es, para las escuelas y sus docentes, un reto desafiante. Además de contar con
determinadas condiciones, necesarias para su puesta en movimiento, la jornada
extendida supone disponerse a pensar de otro modo la propuesta pedagógica de una
escuela.
Vercellino, (2012), en su trabajo de maestría titulado; La reorganización del

dispositivo escolar en escuelas primarias de la Provincia de Río Negro que
implementan un programa de extensión de la jornada escolar, su objetivo fue brindar
mayores posibilidades de aprendizaje a través de un mayor y mejor tiempo de
permanencia de los alumnos en las escuelas para mejorar los niveles de retención
escolar, disminuir los porcentajes de repitencia y sobreedad.
Fernández (2013), en su tesis sobre, la cotidianeidad de la tarea docente en una

escuela con Jornada Extendida el objetivo de este trabajo consistía en describir y
analizar desde una mirada etnográfica cómo prácticas localizadas llevadas adelante
por los docentes de una escuela con jornada extendida insertada en un barrio de la
periferia de la ciudad puede ser analizada como tareas de extraenseñanza y
sostener así el trabajo pedagógico que implica la escolarización de los niños.
Jiménez Rodríguez, Mármol Álvarez y Brito Aquino, (2013), en su tesis de

licenciatura realizaron una investigación titulada; Incidencia de la implementación de
las zonas de aprendizaje en los niños y niñas del nivel inicial en las escuelas de
jornada extendida del Distrito Educativo 16-03 de Cevicos, donde se comprobó que
el 75% de los directores, el 60% de los maestros y el 50% de los orientadores se han
adaptado al cambio de la implementación de la jornada extendida y el desarrollo de
las zonas de aprendizaje en el nivel.
Jiménez Castillo, Hilario y Vásquez Rodríguez, (2014), en su trabajo de investigación

requisito para el título de licenciatura sobre la participación de las familias en la
implementación de la Jornada Escolar Extendida en Escuelas Básicas de Fantino,
Distrito 16-02, donde se valoró que los directores, coordinadores, orientadores,
3
maestros, padres, madres y tutores; así como también los que forman consejos de
los cursos piensan que las causas principales de la participación de las familias en
las escuelas de jornada extendida es ayudar al buen funcionamiento del centro
educativo y el desarrollo de las actividades de enseñanza aprendizaje, así como la
corrección de los niños para evitar la deserción y repetición de los alumnos.
Finalmente, el Ministerio de Educación de Argentina (2014), refiere que la misión

sobre la jornada extendida busca mejorar las experiencias educativas ofreciendo
más y mejor tiempo, más espacios y diversidad de propuestas pedagógicas, que
colaboren en redefinir lo escolar, generando condiciones justas de acceso a los
conocimientos, permitiendo la profundización de temáticas específicas y nuevos
modos de abordaje de los saberes a todos los niños y niñas que asisten a la escuela
primaria.
1.2 Planteamiento del problema.
La educación se ha constituido en la principal prioridad de la población dominicana

gestando procesos dinámicos en la sociedad, es por esto, que el Estado dominicano
ha asumido la educación desde un nuevo paradigma, el cual lo constituye el
programa de Jornada Escolar Extendida. En la última década se ha implementado
este nuevo modelo en la mayoría de los centros escolares del país. Hablar de estos
centros es contar con un espacio que sea capaz de integrar a todos/as en los
procesos de enseñanza-aprendizaje, desarrollando sus capacidades y contribuyendo
a su formación humana e integral, apostando a la construcción de un ciudadano o
ciudadana con plenos conocimientos de sus deberes y derechos, comprometidos con
la construcción colectiva de una sociedad democrática, participativa, ética y
productiva.
La Revolución Educativa que se está llevando a cabo en el Sistema Educativo

Dominicano, tiene como finalidad contar con gestores que posean un liderazgo el
cual contribuya con el fortalecimiento de la calidad del proceso de enseñanza y
aprendizaje que se quiere; por lo que el Director de un centro educativo,
4
especialmente del programa de Jornada Escolar Extendida ha de tener en cuenta
que debe ejercer una gestión compleja y dinámica en su organización, la cual
demanda del desarrollo de una mística de empoderamiento colectivo, de alto
aprovechamiento de tiempo y con una estructura de innovación y visión de futuro que
crea un espacio armónico y estable para gestar procesos de enseñanza-aprendizaje
de calidad.
Según Veleda (2011), implementar una política pública de extensión de la Jornada

Escolar no es nada sencillo, hay diversos modelos que fueron implementados en
otros países de América Latina y en algunas provincias de Argentina, lo cual sirvió de
apoyo para la iniciativa que en los actuales momentos está viviendo nuestro país.
La escuela dominicana se encuentra dirigida por docentes que en su gran mayoría

no entraron al cargo por concurso, pues es a partir del 2003 cuando se implementa
los concursos de oposición, la mayoría de los directores de centros son personas con
más de dos décadas como docentes por lo tomando en cuenta que en los centros
educativos de Jornada Escolar Extendida que conforman el Nivel Primario de la zona
urbana, Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, se percibe que los Directores que se
encuentran al frente de dichos centros poseen un bajo perfil de liderazgo pedagógico
e institucional y parece dedicar más esfuerzo en el desempeño administrativo, por lo
que es un factor preponderante, debido a que para poder obtener una educación de
calidad se necesita que los directores de centros sean motorizadores de la decisión
de integración de la comunidad, de estrategias de innovación en las actividades
educativas, democráticos, participativos, abiertos a los cambios y con toma de
decisiones colectivas, ya que en ese orden serán más eficientes los resultados.
Puesto que la gestión en este proceso requiere un liderazgo que contribuya al logro
de los propósitos planteados en el curriculum vigente, donde se promueva la
participación de todos los actores del mismo, es decir, debe influir de una forma
determinante en el éxito de este programa y la calidad del mismo.
5
Por lo que se proyecta que el director del centro esté en constante capacitación para
ejercer una labor más eficiente; es indiscutible que en los últimos años se han hecho
grandes esfuerzos a fin de encaminar la educación por mejores senderos, sin
embargo, cada día se están enfrentando nuevos retos. En este sentido se formulan
las siguientes interrogantes:
1.3 Formulación del problema.
¿Cómo influye el liderazgo de los directores en la gestión de los centros educativos

de Jornada Escolar Extendida del nivel primario de la zona urbana, Distrito Educativo
16-01 de Cotuí, año escolar 2014-2015?
1.3.1 Sistematización del problema.
¿Cuál es el estilo de liderazgo que tienen los directores de los centros educativos de
Jornada Escolar Extendida del Nivel Primario, Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, año
escolar 2014-2015?
¿Cuál es la influencia del liderazgo de los directores en la gestión educativa de los

centros educativos de Jornada Escolar Extendida del Nivel Primario de la zona
urbana del Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, año escolar 2014-2015?
¿Qué relación existe entre el nivel académico y el liderazgo de los directores de

centros educativos de Jornada Escolar Extendida del Nivel Primario, Distrito
Educativo 16-01 de Cotuí, año escolar 2014-2015?
¿Cuál es el nivel de influencia del liderazgo de los directores en los procesos

pedagógicos de los centros educativos de Jornada Escolar Extendida del Nivel
Primario de la zona urbana, Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, año escolar 2014-
2015?
6
1.4 Objetivos.
1.4.1 Objetivo general.
Determinar la Influencia del Liderazgo de los directores en la gestión de los centros

educativos de Jornada Escolar Extendida del Nivel Primario de la zona urbana,
Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, año escolar 2014-2015.
1.4.2 Objetivos específicos.
Identificar el estilo de liderazgo que tienen los directores de los centros educativos de
Jornada Escolar Extendida del Nivel Primario, Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, año
Escolar 2014-2015.
Identificar el estilo de gestión que ejerce el director en la gestión educativa de los

urbana del Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, año escolar 2014-2015.
Constatar la relación que existe entre el nivel académico y el liderazgo de los

directores de centros educativos de Jornada Escolar Extendida del Nivel Primario,
Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, año escolar 2014-2015.
Verificar el nivel de influencia del liderazgo de los directores en los procesos

pedagógicos de los centros educativos de Jornada Escolar Extendida del Nivel
Primario de la zona urbana, Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, año escolar 2014-
2015.
1.5 Justificación.
El factor del liderazgo en la gestión de los Centros Educativos es un ingrediente que

puede ser determinante en el proceso pedagógico, pues donde no hay un buen líder
7
el logro de meta confiable en el centro se hace difícil, son muchos los esfuerzos que
se están haciendo para lograr la adecuación de los Centro Educativos, pero si no se
tiene directivos empoderados y con un buen liderazgo estaremos solo gastando
energía y recurso.
Con esta investigación se busca revalorar la Influencia del liderazgo en Directores

de Centros de Jornada Escolar Extendida del Nivel Primario de la zona urbana del
Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, Año Escolar 2014-2015, pues se está en presencia
de una acción innovadora que pretende ofrecer la oportunidad de aprovechar al
máximo el tiempo, haciendo énfasis en el logro de aprendizajes significativo, los
cuales deben estar impulsados por el liderazgo del director del centro.
Esta investigación es de gran importancia en razón de que este estudio sobre el

liderazgo del director en la gestión frente a los resultados esperados de las escuelas
de jornadas extendidas necesita mucha atención, en vista de que los directores de
los centros educativos son las personas claves para que haya un mejor trabajo en
las diferentes actividades que se realizan, hoy día los centros educativos deben
buscar una mayor participación de los actores involucrados en el proceso.
Además, esta investigación es de mucho interés porque es determinante para

verificar el buen funcionamiento de los centros de Jornada Escolar Extendida, así
como la eficiente labor que debe realizar un buen gerente con alto índice de
liderazgo en el sistema educativo.
1.6 Delimitación.
Esta investigación se enfoca en determinar la Influencia del liderazgo de los

directores en la gestión de los centros educativos de Jornada Escolar Extendida del
Nivel Primario de la zona urbana, Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, año escolar
2014-2015.
8
Persona: Están constituidas por el objeto de estudio de esta investigación, como son
directores, maestros y estudiantes que laboran en los centros educativos de Jornada
Escolar Extendida correspondiente al Nivel Primario de la zona urbana, Distrito
Educativo 16-01 de Cotuí.
Espacio: Referido al espacio geográfico en el que se realizó este trabajo, el mismo se

aplicó en los (06) Centros Educativos de Jornada Escolar Extendida del Nivel
Primario de la zona urbana del Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, tales como: Los
Mineros, Ana Martina José (Libertad), Juan Sánchez Ramírez, Pedro María Paulino,
Juan Ricardo Hernández y Salomé Ureña.
Tiempo: Es el período comprendido para la aplicación del estudio, el cual

correspondió al año escolar 2014- 2015.
1.7 Limitaciones.
Las principales limitaciones estuvieron relacionadas con las informaciones obtenidas

por la población objeto del estudio, además la ubicación de los centros resultan
distante en el espacio geográfico.
9
En este capítulo se presenta el marco teórico que es una de las fases más
importante de un trabajo de investigación, en el cual se desarrollan las teorías que lo
sustentan con base al planteamiento del problema que se ha formulado, la
operacionalización de las variables al igual que el contexto histórico y geográfico del
Distrito Educativo 16-01 de Cotuí y sus respectivos centros educativos bajo estudio,
así como las fuentes bibliográficas que sustentan las teorías.
2.1 Marco Contextual.

2.1.1 Contexto histórico del municipio de Cotuí.
Según Lanfranco (2007), en el año 1505, por orden del Gobernador de la isla Nicolás
de Ovando, don Rodrigo Mejía de Trujillo, funda la Villa de Cotuí, en el mismo lugar y
con el mismo nombre de la Aldea India Cotoi de la época, donde hoy está el paraje
Pueblo Viejo de la sección de Zambrana. A mediado del siglo XVI fue trasladada a
una tierra más apta para la agricultura a unos dos kilómetros del río Yuna, donde en
la actualidad se encuentra como la ciudad de Cotuí. Común cabecera de la Provincia
Sánchez Ramírez.
Numerosos españoles atraídos por la célebre mina de oro que se encontraba cerca
del poblado indígena, se establecieron con sus familias, iniciándose una educación
oral, que va desarrollándose con el aporte de la Iglesia Católica. Antes de ser
fundado Cotuí, existía en esta región o nitaíno del cacicazgo Maguá, un alto grado de
desarrollo artístico y artesanal, que se palpa en la actualidad al visitar las cuevas de
los indios (Guácaras) de Aguacate Chacuey, Sabana del Meladito, o Pueblo Viejo.
Esta cultura fue heredada por las generaciones siguientes, por lo que en la
actualidad nuestro pueblo se caracteriza por una legión de artistas plásticos,
escritores y músicos.
Según Tejeda (1996), Cotuí es el municipio cabecera de la Provincia Sánchez

Ramírez, establecida en el año 1952, integrada además por los municipios de
Fantino, Cevicos y Villa La Mata. Está situado geográficamente en la parte central de
10
la Provincia y ésta a su vez entre las provincias Duarte al Norte y Nordeste, Monte
Plata al Sur y Sureste, La Vega al Noroeste y Monseñor Nouel al Suroeste.
La Provincia Sánchez Ramírez tiene una superficie de 1,196.13 Km 2,

correspondiendo al municipio de Cotuí 850.13 Km 2, equivalente al 71% del territorio
provincial. El clima es subtropical y la temperatura media anual es 26 grados
centígrados con pequeñas variaciones estacionales. Las precipitaciones máximas
rondan los 1,652 mm al año.
La hidrografía municipal está constituida por importantes ríos que tocan su territorio,
entre los cuales pueden destacarse: El Yuna, Camú, Maguaca y Chacuey, así como
la presa de Hatillo con un lago de aproximadamente 40 kilómetros, constituyendo el
depósito de aguas más importantes para el sistema de riego del municipio y en
alguna medida para la generación eléctrica.
2.1.2 Aspectos económicos.
Datos estadísticos según la Oficina Nacional de Estadísticas del Censo Nacional de

Población y Vivienda del año 2010 en el municipio y los distritos municipales de
Cotuí.
Municipales Población
Cotuí 64,133
Quita Sueño 3,531
Caballero 2,521
Comedero Arriba 2,699
Platanal 3,670
Zambrana 4,585
Fuente: Censo Nacional de Población y Vivienda, ONE, 2010.
Según el equipo de Economía y empleo Provincial Sánchez Ramírez, manifiesta que

la estructura productiva del municipio de Cotuí desde sus orígenes está compuesta,
principalmente, por una activa producción agropecuaria, donde se destacan la
producción de arroz, piña, cítricos, plátanos, cacao, y otros frutos menores,
11
conjuntamente con la ganadería y la pesca. El sector minero tiene también una
incidencia considerable, tanto en la minería metálica como no metálica.
Las exportaciones de piña y la explotación de los yacimientos de oro y plata de

Pueblo Viejo colocan a la provincia en el escenario del comercio mundial, donde las
explotaciones de las canteras de mármol, granito, calizas, sílice, y agregados para la
construcción, son insumos importantes de soporte a la industria nacional. El principal
rio que cruza la provincia es el Rio Yuna con una longitud de 210 Km., es uno de los
más caudalosos del País. Entre los ríos más importantes están: Camú, Chacuey, y
Maguaca.
2.1.3 Aspecto social.
Existen en la ciudad varios clubes culturales, sociales y deportivos, destacándose el

Club Social, el Casino Juan Sánchez Ramírez, el Club Deportivo 5 de Octubre, Club
Mauricio Báez y otros. También cuenta con la junta de vecinos, los clubes de amas
de casas y los apéndices gremiales de la ADP (Asociación Dominicana de
Profesores Filial Cotuí), CODIA, AMD y el gremio de enfermeras, las asociaciones
choferiles, camioneros, motoconchistas, entre otros.
La celebración de las fiestas patronales, el carnaval, el miércoles de cenizas, el día

de San Andrés, el día de San Miguel, día de la Virgen de La Altagracia y el día de
Las Mercedes son las principales celebraciones tradicionales de este municipio. La
religión católica es la principal en esta zona con sus grupos eclesiales de base, la
pastoral juvenil, los cursillistas, pastoral familiar y otros. Existen, también otras
religiones minoritarias como son: testigos de Jehová, adventistas, evangélicos,
mormones, entre otros.
12
2.1.4 Historia del Distrito Educativo16-01 de Cotuí.
El Distrito Educativo surge como inspección de Educación en el año 1926,

dependiendo de la instancia de la Vega. Los primeros inspectores fueron: Pedro
Pablo Villanueva, Carlos María Sánchez, Mon Santos, Machano Agramonte, Carlos
Andrés Guzmán y Porfirio de los Santos, entre otros.
Después del año 1970, la inspección pasó a ser Distrito Educativo perteneciente
primero a la Regional de San Francisco de Macorís, y después a La Vega.
Organizado en los llamados núcleos escolares. El primer director del Distrito fue el
Profesor Alfonso Mercedes y los primeros directores de núcleo: Rafael Brito, Víctor
Adames, Ana Antonia Robles, Dulce Landrón, Rafael Paulino Liriano, Gonzalo
Manzueta, entre otros.
En el año 1993 con la formulación del Plan Decenal, desaparecen los núcleos y se
crean los supervisores adjuntos (Técnicos Distritales). Con la Orden Departamental
14´95 del 12 de diciembre de 1995, se crea la Regional de Educación No. 16 de
Cotuí, pasando nuestro Distrito a ser el No. 1 de la misma.
La Regional de Educación No. 16 de Cotuí, ha sido la pionera en la realización de las

Olimpíadas de Matemática del nivel Medio en los últimos ocho (8) años, y en ese
espacio, el Distrito Educativo 16-01 de Cotuí ha realizado un trabajo muy relevante
en calidad y cantidad.
En la actualidad el Distrito Educativo 16-01 de Cotuí cuenta con (154) centros

educativos del sector público y privado, (2,002) docentes del sector público en la
modalidad inicial, primaria y secundaria, así mismo tiene una matrícula estudiantil de
25,000 alumnos/as.
13
2.1.5 Historia de los centros educativos.
Escuela Juan Ricardo Hernández.
La Escuela Juan Ricardo Hernández, está ubicada en la zona urbana, sector los
Pomos del municipio de Cotuí, perteneciente al Distrito Educativo No. 01 de la
Dirección Regional No. 16 de la Provincia Sánchez Ramírez. Este centro está
limitado al Este por el sector La Altagracia, al Oeste por el sector Libertad, al Sur por
Los Multis y al Norte por el sector Hicaco.
Juan Ricardo Hernández, Nació en Cotuí, República Dominicana, en 1964. Fue un

destacado maestro, escritor y luchador de los intereses más nobles de este municipio
de Cotuí, que ejerció su profesión no solo en este municipio, sino también en San
Francisco de Macorís.
Como escritor sus obras destacan: Las fiestas patronales en honor a la Inmaculada
Concepción de Cotuí: desde sus orígenes hasta 1991 (1993); Hacia una propuesta
de desarrollo en el Municipio de Cotuí (1998); Notas sobre la participación haitiana
en la Guerra Restauradora (1998); Los movimientos sociales en el Municipio de
Cotuí, 1975-1993 (2000); Estado de situación de las organizaciones comunitarias en
la Provincia Juan Sánchez Ramírez (2003); Cotuí: economía y población, siglos XVI-
XX (2003); y Las organizaciones barriales en el nordeste de la República Dominicana
(2004). Falleció el 20 de junio del 2014.
Desde Agosto del año del 2014, la Escuela Juan Ricardo Hernández Inicia sus
labores como Escuela de Jornada Extendida. Cuenta con 13 aulas, una área
multiusos, un comedor, cancha de voleibol y baloncesto y un área recreativa. Atiende
en la actualidad una matrícula de 474 alumnos, con 37 docentes, 1 bibliotecaria, 3
personas para el trabajo administrativo y 4 personas para personal de apoyo de la
institución.
14
Misión: Garantizar a los moradores de esta comunidad una Educación de calidad
mediante la formación de los hombres y mujeres, libres, éticos, críticos y creativos;
capaces de construir una sociedad libre, democrática, justa y solidaria contribuyendo
de esta manera al desarrollo de su familia y al suyo propio.
Visión: Es un centro Educativo con las condiciones físicas y pedagógicas para

alcanzar los más altos estándares de existencias con competencias para ingreso de
la educación media y superior, que garantice los cambios en su comunidad y mejore
sus condiciones de vida.
Escuela Ana Martina José.
La Escuela Ana Martina José, está ubicada en la zona urbana, sector Libertad del
municipio de Cotuí, perteneciente al Distrito Educativo No. 01 de la Dirección
Regional No. 16 de la provincia Sánchez Ramírez. Este centro está limitado al Norte
por el sector Acapulco, al Sur la Urbanización Sánchez Ramírez, al Este por el sector
La Altagracia y al Oeste por el sector Santa Rosa.
Ana Martina José (10 noviembre 1934-10 Diciembre 1983), nació en Cotuí provincia
Sánchez Ramírez. Desde muy joven inició sus labores como maestra en la Escuela
Primaria Juan Sánchez Ramírez y al mismo tiempo avanzaba en sus estudios
superiores graduándose como maestra mención Letras en la Universidad Autónoma
de Santo Domingo.
En el año 1968 se traslada al Liceo Francisco Henríquez y Carvajal donde laboró

como coordinadora del área de literatura. Gran amante de la literatura, su didáctica
era escenificada a través de obras teatrales dentro de las aulas, fundando luego el
movimiento cultural La Zafra y el grupo Manuel Del Cabral. Su gran aporte a la
educación y a la cultura Dominicana fueron reconocidas no solo en la provincia sino
a nivel Nacional, siendo merecedora de grandes méritos a través del Ministerio de
Educación y cultura; y de la Compañía Tabacalera Dominicana.
15
Este centro es una continuidad de la Escuela emergente que se creó en el año 1986,
cuyas labores se realizaron en el salón comunal de la comunidad. Para el año 1993
es trasladada a una edificación en la calle Santa Ana de este sector hasta la
actualidad. Cuenta con 4 pabellones, cancha deportiva, área administrativa, dos
baños, biblioteca, salón multiusos, comedor, cocina y oficina de coordinación.
Cuenta con una matrícula de 437 estudiantes (200 sexo femenino y 237 sexo
masculino), con 33 docentes, 2 bibliotecaria, 3 personas para el trabajo
administrativo, 1 secretaria, 2 orientadoras, 2 coordinadores docentes, 1 regente y 15
personal de apoyo de la institución. En cuanto la parte económica a través del
Ministerio de Educación se recibe el monto de RD$ 366,182.00, los cuales son
utilizados para gastos en rubros para el buen funcionamiento del centro.
Misión: Cuenta con principios claros que sirven de guía para la formación intelectual
de los educandos, con la finalidad de formar hombres y mujeres del futuro con
capacidad de enfrentar los retos que les presentan los nuevos tiempos, garantizando
así el bienestar de los actores del proceso enseñanza-aprendizaje y la sociedad
teniendo un mejoramiento continuo de la gestión educativa.
Visión: Ser una institución que trabaje en la búsqueda de erradicar el analfabetismo y

disminuir la repitencia para que los beneficiarios nos perciban como un centro de
formación acorde a los nuevos tiempos y que nuestro producto sea bien acogido en
la sociedad a través del logro de un aprendizaje significativo en ellos logrando
además, tener un liderazgo educativo de calidad.
Historia de la escuela Los Mineros.
La Escuela Los Mineros, está ubicada en la zona urbana, sector Los Mineros del
con la calle Simón Bolívar, al Sur con la Manzana N del mismo sector, al Este con la
Manzana L y al Oeste con la Manzana T.
16
Este centro fue construido en el año 1982 por la Rosario Dominicana S.A.; con la
finalidad de ofrecer educación a los hijos de los trabajadores que habitaban en la
urbanización. La construcción fue gestionada por el Síndicato de los Trabajadores de
la Rosario Dominicana S.A.; quienes se encargaron en el 1983 de entregar este
edificio a la Secretaria de Educación Ivelisse Pratz de Pérez, quien desempeñaba
esa función en ese entonces. Inicia labores en 1984, siendo su primera maestra la
Licda. Carmen Lidia Fabián, quien pasó luego en 1986 a ser la directora del centro.
En la actualidad funciona como centro de Jornada Extendida con una cancha

deportiva, una biblioteca y 13 aulas para una matrícula de 324 estudiantes, 23
docentes, 4 personas para el área administrativa, 1 bibliotecaria, 2 coordinadores
docente y 16 personales de apoyo.
Misión: Involucrar a todos los actores que participan en el proceso enseñanza-

aprendizaje de este Centro Educativo, buscando descubrir y construir saberes en
forma cooperativa, para juntos formar sujetos críticos, autocríticos, pensantes,
democráticos. Libres y participativos.
Visión: Propiciar cambios innovadores en los alumnos/as, contribuyendo en la

formación pedagógica y humana, asumiendo como principio la diversidad de
criterios, para el fortalecimiento de valores éticos, morales y culturales.
Historia de la escuela Pedro María Paulino Vásquez.
La Escuela Pedro María Paulino Vásquez, está ubicada en la zona urbana, del sector
Villa Progreso (La Carcoma) del municipio de Cotuí, perteneciente al Distrito
Educativo No. 01 de la Dirección Regional No. 16 de la provincia Sánchez Ramírez.
Este centro está limitado al Norte por la calle principal de Villa progreso, al Sur y Este
por la Zona Franca Industrial y al Oeste por los Terrenos del Sr. Bandín Antonio.
17
Pedro María Paulino Vásquez, Nació en la comunidad de Caño Hondo, Cotuí, (29 de
julio 1969- 11de diciembre 2005). Ingresó al seminario menor Santo Cura de Ars con
la intensión de ser sacerdote desde donde cursó sus estudios secundarios en el
colegio Las Mercedes, ubicado en Santo Cerro, La Vega. Sus estudios universitarios
los realizó en el seminario mayor Santo Tomás de Aquino en Santo Domingo, recinto
de la Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM) graduándose de Licenciado
en Filosofía y Letras.
Luego de su salida del seminario fue nombrado como maestro en la Escuela Básica
La Mata donde laboró por varios años, siendo trasladado al Liceo Francisco
Henríquez y Carvajal como maestro de Lengua Española. Trabajó además, en la
Universidad (UTECO) donde impartió asignaturas como: Comunicación 1, Formación
Humana, Ética profesional entre otras y donde se desempeñó también como asesor
de tesis. Desde muy joven se integró a diferentes grupos sociales como son:
Juventud Misionera, Pastoral Juvenil, clubes deportivos, equipos de liturgias y
pastoral familiar.
Este centro fue construido en el mes de octubre 2007, con aportes de la comunidad e
instituciones sociales del municipio como una necesidad de esos sectores,
funcionando en una pequeña casa de madera y zinc de la localidad, donde luego de
varios reclamos se inicia su construcción inaugurándose el 17 de agosto de 2014 por
el presidente Lic. Danilo Medina.
En la actualidad funciona como centro de Jornada Extendida, cuenta con una cancha
deportiva, área administrativa, salón para Docente, Enfermería, 15 baños, salón de
actos, cocina, comedor, una biblioteca y 16 aulas para una matrícula de 373
estudiantes, 31 docentes, 5 personas para el área administrativa, 1 bibliotecaria, 2
coordinadores docentes y 17 personal de apoyo. En cuanto a la parte económica a
través del Ministerio de Educación se recibe el monto de RD$ 226,000.00, los cuales
son utilizados para gastos en rubros para el buen funcionamiento del centro.
18
Visión: Un liderazgo educativo de calidad que nos permita contribuir con la
educación, formación de nuestros niños/as las familias y la comunidad en general
con el interés de formar seres humanos íntegros para fomentar los valores éticos,
cristianos, morales y el bienestar de la sociedad.
Misión: Se trabaja arduamente día a día para lograr el mejoramiento continuo de la

gestión educativa. Orientar a nuestros niños y niñas con el objetivo de que
desarrollen sus expectativas, capacidades, destreza, habilidades, valores para
garantizar una educación efectiva donde sean sujetos activos, críticos y reflexivos
que enfrenten los retos, cambios e innovaciones actuales que se le presenten en
su vida o a lo largo de su futuro.
Historia de la escuela Salomé Ureña.
La Escuela Salomé Ureña, está ubicada en la zona urbana, el sector Santa Rosa del
con el barrio Los Mineros, al Sur con el barrio La Cruz y Las Colinas, al Este con el
Barrio libertad y al Oeste con el barrio La Yagua.
Salomé Ureña (21 de octubre de 1850 - 6 de marzo de 1897) fue una poetisa y
educadora dominicana, siendo una de las figuras centrales de la poesía lírica del
siglo XIX e innovadora de la educación femenina en el país. Alumna aventajada de
Eugenio María de Hostos, sus obras se centraron en el amor a la patria y en su
entorno familiar. Aunque de obra no muy extensa, logró llamar la atención de gran
parte de Latinoamérica por la profundidad de sus obras. Entre sus trabajos más
notables se encuentran: A La Patria, El Ave y El Nido y Sombras.
La escuela Salomé Ureña fue la primera en la provincia Sánchez Ramírez

construida con la finalidad trabajar Jornada Escolar Extendida, se construyó en el
año 2014 e inaugurada el 27 de abril del mismo año, por el Presidente de la
República, Lic. Danilo Medina Sánchez.
19
El centro educativo tiene una extensión de 7,200 metros cuadrados. La edificación
cuenta con tres pabellones y un comedor, distribuidos en la siguiente forma: un
pabellón de tres niveles con áreas administrativas, biblioteca, salón de profesores,
enfermería, depósito y tres baños. En el segundo y tercer nivel cuatro aulas en cada
uno para un total de ocho aulas y sus respectivos baños. En el bloque B del segundo
nivel consta de un salo multiuso de cuatro aulas y cuatro aulas en el segundo nivel
con sus baños correspondientes.
El área del nivel inicial cuanta con tres aulas y dos baños. Con referencia al comedor,
este cuenta con cocina y despensa y sus baños. Una cancha y área de recreación
para los estudiantes. Con una matrícula de 412 estudiantes, 38 docentes, 4 personas
para el área administrativa, 1 bibliotecaria, 4 orientadoras, 1 Psicóloga, 4
coordinadores de docente y 11 personas para personal de apoyo.
Visión: Ser reconocido como un centro modelo para la comunidad educativa y la

sociedad en sentido general, tomar lo mejor de los paradigmas y enfoques
educativos, trabajar para formar niños/as con excelencia académica y con valores
firmes, en un espacio firme de compromiso recíproco, logrando la participación en
nuestra misión educativa a los padres y madres de familia como primeros
educadores de sus hijos/as y a los educando como eje central de su propia
formación.
Misión: Ser un centro educativo que forme niños/as y adolescentes con

conocimientos que les permitan desempeñarse y desenvolverse en la vida cotidiana
en los diferentes ámbitos: social, económica y educativa.
Historia escuela Juan Sánchez Ramírez.
La Escuela Juan Sánchez Ramírez, está ubicada en la zona urbana, en la calle

María Trinidad Sánchez del municipio de Cotuí, perteneciente al Distrito Educativo
No. 01 de la Dirección Regional No. 16 de la provincia Sánchez Ramírez. Este centro
está limitado Al Norte la calle Esteban Adames, al Sur la calle Padre Fantino, al
Este le cruza la calle María Trinidad Sánchez y al Oeste la calle Mella.
20
Juan Sánchez Ramírez (Cotuí, 1762 - Santo Domingo, 1811) Militar y político
dominicano. Conspiró contra la ocupación francesa en favor de España. Derrotó a
Ferrand y tomó la capital con ayuda británica (1809). Restableció la soberanía
española, siendo reconocido como capitán general de la colonia. Su gobierno inició
el período conocido por «La España Boba» (1809-1821), y se significó por la dura
represión de los brotes independentistas.
En 1795, la isla de Santo Domingo dejó de estar vinculada a España por el Tratado
de Paz de Basilea (Suiza), que ponía fin a la Guerra de la Convención (1793-1795),
por la que pasó a dominio francés. En 1808, a raíz de la invasión napoleónica de la
metrópoli, se creó en la isla el movimiento La Reconquista, dirigido, entre otros, por
Juan Sánchez Ramírez, con el objetivo de retornar a dominio español.
Sánchez Ramírez, hacendado propietario agrícola, había luchado contra los

franceses ya en la Guerra de la Convención, y en 1803 había emigrado a Puerto
Rico, de donde retornó en 1807 para fomentar la insurrección. Para ello solicitó la
ayuda del gobernador de Puerto Rico, Toribio Montes, y de colonos dominicanos que
habían huido a esa isla, con cuyas fuerzas se sublevó contra las tropas francesas del
general y gobernador Louis Marie Ferrand, al que derrotó el 11 de julio de 1808 en la
batalla de Palo Hincado.
El Plantel donde hoy funciona la Escuela Juan Sánchez Ramírez fue construido en el
año 1952, anteriormente funcionaba como escuela pública en la calle Sánchez esq.
27 de febrero con el nombre de Gabriel García, su primera directora, fue la profesora,
Carmencita Gullón. Fue construida por órdenes del dictador Rafael Leónidas Trujillo
Molina, en donde está ahora, el nombre de Escuela Juan Sánchez Ramírez, fue en
honor al Brigadier Juan Sánchez Ramírez héroe de la batalla de palo hincado.
En la actualidad funciona como centro de Jornada Extendida, cuenta con una cancha
deportiva, área administrativa, Odontología, 5 baños, salón de actos, cocina, una
biblioteca, 20 aulas, un módulo de nivel inicial, una matrícula de 640 estudiantes, 35
21
docentes, 1 personas para el área administrativa, 1 bibliotecaria, 2 coordinadores
docente, 3 orientadores y 17 personal de apoyo.
Visión: Orientar, guiar, dirigir y entrenar a los alumnos a fin de que desarrollen sus
capacidades y destrezas superando gradualmente sus necesidades de aprendizajes,
para poder enfrentar los retos que requiere la sociedad y Misión: Contribuir a que los
alumnos desarrollen competencias básicas que le garanticen desempeño
satisfactorio en su vida.
2.2 Marco Teórico.

2.2.1 El liderazgo.
El liderazgo es definido como "la influencia que se ejerce sobre otros con
determinado propósito" y definimos al seguidor como "alguien que es influenciado
por otros para un determinado propósito", entonces el líder y el seguidor resultan ser
dos lados de la misma moneda.
En este contexto, el liderazgo (exitoso o no) no ocurre hasta que al menos un

seguidor decide serlo. De la misma forma, no existe seguidor sin alguien o algo (no
necesariamente un líder) que pueda ser seguido, según su estilo de liderazgo.
Aunque en cualquier caso, el liderazgo no necesita ser deliberado o consciente, ya
que los seguidores pueden unirse a alguien que ni siquiera está tratado de liderar.
Chiavenato (2000) define el liderazgo como la actividad o proceso de influencia a la

gente para que se empeñe voluntariamente en los logros de los objetivos del grupo.
Gibb (2008) plantea que liderazgo es la iniciación de actos cuyos resultados es un

modelo consistente en la interacción de un grupo en la búsqueda de solución a un
problema.
22
López Rupérez (1994), define al liderazgo como el compromiso efectivo de los
cuadros directivos de la organización (pública ó privada) y del propio Presidente o
Director General con la calidad.
Los estudios sobre el liderazgo en las organizaciones han puesto de manifiesto el rol
fundamental que desempeñan los directivos en el éxito o fracaso en la gestión de la
organización. Entre las cualidades y competencias que destacan a los líderes que
han transformado sus organizaciones están la visión del negocio, el desarrollo del
compromiso entre elementos internos y externos a la organización, la habilidad y
estrategias, que permitan el desarrollo de la visión empresarial y la capacidad para
incorporar nuevos valores y nuevos principios a la cultura organizacional.
2.2.2 Teorías sobre el liderazgo.
La teoría de liderazgo es normalmente un paradigma o modelo que utilizan los

investigadores sociales para comprender, predecir y controlar la tarea y capacidad
gerencial en las labores de dirección de una Organización.
En lo relacionado al paradigma del liderazgo, es un planteamiento o modelo

compartido por los investigadores y que representa una forma fundamental de
pensar, percibir, estudiar y entender el comportamiento del liderazgo en las
organizaciones, lo que ha llevado a diversos enfoques, que son materia de una breve
revisión.
Esta escuela considera que el líder nace, no se hace y que estas cualidades o
rasgos de líder, se poseen desde el nacimiento o tienen una correspondencia con un
grupo social en particular.
Según Stodgil, Ralph (1974), los rasgos característicos que se consideran para los
líderes son: a) Capacidad comunicativa, facilidad de palabra, conocimientos previos,
motivación, creativo y buen juicio; b) Personalidad agresiva, gran entusiasmo y
23
autoconfianza, iniciativa, capacidad emprendedora; c) Buena apariencia física,
energía, resistencia física y mental; d) Buen status social, popularidad, carisma,
excelentes relaciones interpersonales y cooperante.
Las características que distinguen a los líderes de los que no se consideran líderes
son: El empuje; Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Tienen un
relativamente alto deseo de logro, son ambiciosos, tienen mucha energía, son
incansablemente persistentes en sus actividades y muestran iniciativa.
El deseo de dirigir; Los líderes tienen un fuerte deseo de influir y dirigir a otros. Tiene
predisposición para asumir responsabilidades.
La honestidad e integridad; Los líderes construyen relaciones de confianza entre

ellos y sus subalternos al ser sinceros o no engañando y al mostrar una alta
consistencia entre su palabra y los hechos.
Confianza en sí mismos; Los subalternos ven a sus líderes como carentes de dudas.
Los líderes por tanto, deben mostrar confianza en sí mismos con el fin de convencer
a sus subalternos de lo correcto de las metas y decisiones.
2.2.3 Estilos de liderazgos.
El investigador Kurt Lewin y sus colegas realizaron un estudio en la universidad de

Iowa, donde exploraron tres comportamientos o estilos de liderazgos denominados
autocráticos, democráticos y de Laissez Faire.
Estilo autocrático: Describe a un líder que tiende a centralizar la autoridad, aconsejar

métodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participación de los
subordinados.
Según Chiavenato, (2000), en este estilo autocrático Asume toda

la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
24
controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que
solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir
que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras
razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a
los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.
Estilo democrático: Describe a un líder que tiende a involucrar a los subordinados en

la toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participación y decisión de
métodos de trabajo y metas y a emplear la retroalimentación como una oportunidad
para dirigir.
Para Chiavenato, (2000), el líder democrático y/o participativo utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico. Se entiende como el más idóneo
y atinado para el buen clima laboral.
Estilo laissez-faire: Describe a un líder que por regla general, da a su grupo una
libertad completa para tomar decisiones y terminar un trabajo en la forma que mejor
le parezca.
Para Chiavenato, (2000), el estilo laissez-faire y/o liberal delega en sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación
de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio. En total desacuerdo con este tipo de liderazgo se encuentran los
sustentantes, pues esta no es una característica de un buen líder.
25
2.2.4 Importancia del estilo de liderazgo.
Existen diversos tipos de liderazgos, cada uno tiene su importancia, a continuación

se citan algunos elementos que fundamentan dichos estilos.
1. Es importante por ser la capacidad para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento
de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control, han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.
5. Unificar habilidades de los miembros del grupo.
El liderazgo implica interrelación de los siguientes elementos: a) Las cualidades,

habilidades y necesidades del líder, b) Las necesidades y expectativas del grupo y c)
Las exigencias o requisitos de la situación intervalos regulares y manejan bien el
estrés.
Actualmente, no se considera más importante conocer si un líder es autocrático o

democrático. Más bien, el autor considera que el liderazgo efectivo toma en cuenta la
relación entre el líder individual y el resto del grupo. No se trata de hablar de estilos
de liderazgo a través de clasificaciones etiquetadas sino más bien, lo importante es
que el estilo del líder afecta directamente la forma cómo se comunican los miembros
del grupo, tal como lo manifiestan Barlow y colaboradores en 1982 citados por
Napiers.
26
2.3 Gestión educativa.
2.3.1 Conceptualización.
La gestión educativa promueve el aprendizaje de los estudiantes, docentes y la

comunidad educativa en sentido general mediante la creación de una unidad de
aprendizaje. Es un proceso orientado al fortalecimiento de los proyectos educativos
de las Instituciones, que ayuda a mantener la autonomía institucional, en el marco de
las políticas públicas, y que enriquece los procesos pedagógicos con el fin de
responder a las necesidades educativas locales, regionales.
Desde lo pedagógico, promueve el aprendizaje de los estudiantes, los docentes y la

comunidad educativa en su conjunto, por medio de la creación de una comunidad de
aprendizaje donde se reconozca los establecimientos educativos como un conjunto
de personas en interacción continua que tienen la responsabilidad del mejoramiento
permanente de los aprendizajes de los estudiantes, con el fin de formarlos
integralmente para ser miembros de una sociedad. Todo esto ayuda a favorecer su
calidad de vida y prepararlos para su vida en el mundo laboral.
2.3.2 Características de la gestión educativa.
La gestión educativa consiste en: presentar un perfil integral, coherente y unificado

de decisiones; definir los objetivos institucionales, las propuestas de acción y las
prioridades en la administración de recursos; definir acciones para extraer ventajas a
futuro; se consideran tanto las oportunidades y amenazas del medio en el que está
inserta, como los logros y problemas de la misma organización y comprometer a
todos los actores institucionales.
Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece. El desarrollo del proceso es

responsabilidad del director (pero no es el que realiza todas las tareas), debe:
Planificar, controlar, definir de objetivos, decisiones para solucionar problemas, la
27
comunicación, capacitación del personal y la influencia del poder. Podemos observar
dos dimensiones, las establecidas en el contrato de trabajo y normativas
institucionales, y las de su función en una dimensión no-tradicionista (dimensiones no
formalizadas) lo que va más allá de las normas escritas, las que corren en los
pasillos.
El trabajo fundamental de un director es decidir acertadamente en varios niveles,

tales como: a) Primer nivel: tomar decisiones que faciliten a los docentes desarrollar,
con satisfacción y eficiencia profesional, el hecho pedagógico.
b) Segundo nivel: tomar decisiones sobre los procesos administrativos e

institucionales para garantizar que el servicio educativo ocurra en una forma
sostenida, regulada y de acuerdo a normas y propósitos enunciados a nivel
institucional
c) Tercer nivel: el director también debe tomar decisiones para garantizar que una
institución educativa se adecue y responda a las necesidades y expectativas de las
comunidades que atienda o en las que se está ubicada.
Estos tres niveles de decisiones tienen características especiales y exigencias

diferentes. Poder decidir acertadamente para crear condiciones favorables al hecho
pedagógico, requiere que el director tenga una gran comprensión del fenómeno
educativo en general y del hecho pedagógico en particular. Es decir, debe saber que
variable o factores lo afectan positiva y negativamente, bajo qué condiciones se
puede esperar resultados, etc.
Poder decidir al segundo nivel, es decir, al nivel administrativo; se requiere una gran
comprensión del plantel escolar como una institución social. El plantel escolar no es
sólo el lugar a donde los alumnos van a recibir clases, es un espacio social en donde
se tramitan símbolos, valores, lenguajes y relaciones específicas. Los alumnos no
aprenden solamente de lo que ocurre en la clase; aprenden también de la forma
28
como discurre diariamente toda la institución. Por eso, las decisiones sobre la forma
de definir y concebir el espacio físico, los horarios, la forma como deben relacionarse
los profesores con los alumnos y los profesores entre sí son decisiones que un
director debe pensar cuidadosamente porque todas ellas tienen implicaciones
educativas.
Decidir acertadamente a los terceros niveles quizás más difíciles. En los dos niveles
anteriores el director decide al interior de la institución, porque el hecho pedagógico y
los procesos administrativos están en y dentro de la institución. En este tercer nivel,
el director decide de alguna manera, sobre la institución como un todo. Debe tomar
decisiones para buscar relacionar la institución de la mejor forma posible con la
comunidad social.
Este tipo de decisiones requiere, por parte del director, un gran conocimiento del
entorno social, de las expectativas e intereses de otras instituciones, de las
limitaciones y posibilidades tanto de la institución que dirige como de los grupos y
entidades con los cuales se debe relacionar.
El instrumento de trabajo que tiene el director para el mejoramiento de la educación

es la toma adecuada de decisiones adecuadamente; en un proceso educativo es tan
importante como el proceso mismo, pues para lograr la excelencia educativa se
requiere de múltiples factores, entre otros, de profesores efectivos, de condiciones
pedagógicas adecuadas, etc.
Se sostiene que los nuevos escenarios globales inciden directamente en todas las
organizaciones sociales y las obligan a emprender rápidas transformaciones. La
educación no es ajena a este fenómeno y, por esta razón, el sistema educativo
enfrenta importantes desafíos para dar respuestas oportunas y pertinentes a las
nuevas necesidades de formación de los ciudadanos para el siglo XXI.
29
La gestión de la escuela se ha de orientar desde los diferentes órganos en los que
participan los actores que integran la comunidad educativa con un compromiso
renovado con el interés de contribuir en la formación de una nueva generación de
ciudadanos con la competencia requerida para desarrollar un proyecto de vida
productiva y gratificante para ellos y la sociedad.
Los equipos de gestión tienen el compromiso de garantizar una gestión institucional y

pedagógica que posibilite la construcción de sujetos críticos capaces de incidir en su
contexto y transformarlo, este equipo debe funcionar como tal, favoreciendo un
trabajo colaborativo y participativo, favoreciendo la participación de toda la
comunidad educativa.
En los actuales momentos el sistema educativo está centrando su gestión orientada

a los resultados que es conseguir el fin último, esto significa que los niños y niñas
aprendan con calidad. El cual es un modelo de administración de los recursos
públicos, centrados en el cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en el
plan de gobierno para un determinado período de tiempo, el cual permite gestionar y
evaluar el desempeño de las organizaciones, en este caso específico la escuela en
relación con la política pública definida para darle respuesta a la demanda de la
sociedad, logrando de este modo que la gestión de los centros educativos se centre
en el desempeño y el logro de productos, resultados e impacto de los mismos.
Los grupos focales, son una técnica de exploración donde se reúne a un pequeño
número de personas con el propósito de orientar, compartir, clarificar y aportar sobre
alguna problemática específica que se ubica dentro del contexto del centro
educativo, en la cual se encuentra involucrada todos los actores del proceso
educativo y la comunidad para asegurar el cumplimiento del calendario, el horario
escolar y el aprovechamiento del tiempo en los centros educativos para la mejora en
la calidad de los aprendizajes.
30
La Asociación de Padres, Madres, Tutores y Amigos de las escuelas (APMAE), a la
luz de lo que establece la ordenanza No.09-2000, estas son instituciones de duración
indefinida apartidistas, plural y sin fines de lucro, que tiene su origen en los comités
de cursos de padres, madres y tutores del centro educativo. La cual está creada con
el propósito de apoyar, auxiliar y reforzar la labor docente y el orden del centro,
procurando con ellos el desarrollo institucional y la mejor educación para sus hijos.
Esta crea los comités de curso por aula, lo que significa que en cada aula el maestro
guía reunirá a todos los padres, madres y tutores de sus alumnos y quedara
constituido el comité de curso; posteriormente se reúnen todas las directivas de
curso y forman lo que es la Asociación de padres, madres, tutores y amigos de las
escuelas (APMAE), las cuales estimulan a través de los comités de curso la
participación de la familia en las labores de la escuela.
El Proyecto Educativo de Centro (PEC), es un documento de carácter pedagógico

elaborado por la comunidad educativa que enumera y define los rasgos de identidad
de un centro, formula los objetivos que se han de conseguir y expresa la estructura
organizativa y funcional del centro educativo. El Proyecto Educativo es un conjunto
coherente de declaraciones destinadas a dirigir un proceso de intervención
educativa.
El mismo habrá de combinar los planteamientos generales que orienten la acción con
los planteamientos específicos que faciliten la intervención y su evolución; PEC en
una escuela inclusiva, debe en primer lugar asumir la diversidad de los alumnos,
logrando la facilitación de un proyecto curricular que permita dar respuesta educativa
acertada a los alumnos, logrando con éste mejorar la calidad de los aprendizaje, éste
permite dinamizar, organizar y mejorar la calidad de los procesos enseñanza-
aprendizaje de los Centros Educativos.
31
2.3.3 Tipos de gestión educativa.
Según Valeirón (2006), los tipos de gestión educativas corresponden a: Gestión

institucional y gestión pedagógica. En cuanto a la Gestión institucional tiene como
función principal organizar las funciones del equipo directivo, tanto a lo interno como
a lo externo del centro educativo, en este sentido se pretende regularizar y viabilizar
la dinámica de los procesos de supervisión y acompañamiento del aula, la formación
de los docentes, así como los procesos de administración escolar.
En la gestión institucional se toman en cuentan los siguientes criterios: 1) Que el

centro cuente con un proyecto educativo de centro, en el cual se oriente la gestión
institucional y dirija sus acciones con el fin de mejorar la calidad educativa; 2) Que el
equipo directivo del centro educativo ejerza un liderazgo transformador; 3) Que exista
una convivencia escolar positiva, en el cual facilite un ambiente propicio para el
aprendizaje; 4) El centro educativo hace buen uso del tiempo escolar y de los
recursos disponibles; 5) Los organismos de participación y representación funcionan
de manera activa y permanente; y 6) El centro educativo está integrado al desarrollo
de la comunidad.
En cuanto a la gestión pedagógica, en esta se organizan las relaciones del equipo

pedagógico y los maestros entre ellos; la relación maestro-alumno y alumno-maestro
como marco de referencia de los procesos de aprendizajes. La misma trata de que
los procesos de gestión brinden oportunidades educativas propias de la escuela y
que el sistema ofrezca como recurso mayor apoyar los procesos de aprendizaje.
La gestión pedagógica se apoya en los criterios de: 1) Que la escuela funcione como
una comunidad de aprendizajes, la cual se responsabilice por el logro de todos los
estudiantes; 2) Los propósitos y los contenidos curriculares son conocidos,
promovidos y puestos en práctica por los miembros de la comunidad educativa; 3)
Los maestros y maestras proporcionan atención personal a cada estudiante en el
aula en sus procesos de aprendizajes, transmitiéndole altas expectativas en su
32
desempeño; 4) Los docentes disponen de espacio para la reflexión pedagógica,
intercambio de experiencias y aprendizajes para el desarrollo personal y colectivo de
los planes de mejora.
2.4 Programa de Jornada Escolar Extendida.

El Programa de Jornada Escolar Extendida no es una iniciativa propia del país, pués
según Martinic, Huepe, (2008), a comienzos de los años 90, el Gobierno de Chile
impulsó una reforma de la educación con el fin de mejorar la calidad y equidad de los
aprendizajes. Las políticas se orientaron, principalmente, a producir cambios en la
cultura de la escuela, el currículo, la gestión directiva y las prácticas pedagógicas.
Entre los programas implementados destaca la Jornada Escolar Extendida (JEE).

Este se inició en el año 1997, con el objetivo de lograr que todos los Centros
Educativos que reciben subvención pública aumenten sustantivamente el tiempo de
los profesores y de los alumnos en situaciones de aprendizaje.
Con esta política la Jornada Escolar aumenta las horas de clases en un 30% en la
Enseñanza Básica y Media. Con ello, el país alcanza un total de 1.100 horas anuales
cronológicas de docencia desde 1rº a 8º básico y de 1.216 horas en Educación
Media superando el promedio de horas de los países de la OECD quienes disponen
para un programa curricular típico a los 14 años de 944 horas de instrucción Desde
1997 se han incorporado gradualmente las escuelas y liceos a este régimen de
jornada. Según cifras actualizadas para el año 2007 existen 7.322 establecimientos
que se han incorporado a la Jornada Escolar extendida y que corresponde a más del
80% de los establecimientos del país.
Las evaluaciones realizadas por el propio Ministerio de Educación demuestran que

existen resultados positivos en cuanto a la infraestructura, equipamiento, cobertura
curricular y trabajo colaborativo de los profesores. Los padres, a su vez, valoran que
sus hijos estén más tiempo en la escuela, ya que con ello se evitan el riesgo de
“estar en la calle”.
33
Estos estudios también demuestran que no existen grandes cambios en la forma de
organizar y gestionar el tiempo en las escuelas, lo que afecta el logro de mejores
aprendizajes. En efecto, la mayor parte del tiempo en la Jornada Escolar Extendida
(JEE) se destina a las clases definidas en el plan común obligatorio sin cambios en el
horario tradicionalmente establecido, ni en las prácticas pedagógicas. El tiempo
adicional o de libre disposición, en la mayor parte de los casos, se destina a la
enseñanza de materias.
Durante el año 2006, se realizó una amplia discusión pública sobre el impacto que
tiene la Jornada Escolar Extendida en la calidad de los procesos educativos y de los
aprendizajes. Esta discusión relevó los problemas pedagógicos que tienen la
implementación de la Jornada Escolar Extendida (JEE) y las dificultades que existen
en la cultura escolar para organizar el tiempo y la pedagogía de modo más flexible e
innovador.
Las evaluaciones de políticas se han centrado en los procesos de toma de

decisiones o en los resultados e impactos de su aplicación. Existe poca preocupación
por los procesos y particularmente por lo que piensan sus actores y aquellos que son
los responsables de poner en práctica las políticas.
La implementación de la Jornada Escolar Extendida (JEE) es un buen ejemplo de la

importancia que tienen en sus resultados los factores asociados al pensamiento de
los profesores y a la cultura de la escuela. Con el fin de abordar la problemática
cultural que subyace en los cambios propuestos por las políticas, se analizará en
este artículo la percepción que tienen los profesores que trabajan en el sistema
público municipal sobre los efectos e impactos de este programa.
A partir de información recogida en el último estudio evaluativo del programa y en

una investigación de casos realizada durante los años 2006 y 2007 se analizará
hasta qué punto la representación que tienen los docentes sobre la realidad social de
los niños incide en la apreciación del impacto que tiene este programa sobre la
calidad y equidad de los aprendizajes.
34
Desde el año 2013, se han ido incorporando gradualmente las escuelas a este
programa de jornadas extendidas. Según cifras actualizadas para el año 2014
existen (22) Centros Educativos que se han incorporado, correspondientes al Distrito
Educativo 16-01, Cotuí.
Las evaluaciones realizadas por el propio Ministerio de Educación, demuestran

importantes logros de la Jornada Escolar Extendida (JEE), entre ellos, una
importante inversión pública para el mejoramiento de la infraestructura y recursos
educativos para los establecimientos; en la asistencia a los alumnos (desayunos,
almuerzos), generación de equipos de docentes, con más tiempo y trabajo conjunto
en el establecimiento y mayor tiempo de los alumnos en el establecimiento dedicado
al aprendizaje y en el desarrollo de actividades de libre disposición.
En cuanto al uso del tiempo éste se clasifica en tres grandes categorías: (a) total de
la Jornada, (b) tiempo no pedagógico (recreos y almuerzo) y (c) tiempo pedagógico,
el que se divide en dos subcategorías: (1) plan de estudio, referido a los tiempos
destinados a los sectores y subsectores curriculares y (II) tiempo de libre disposición
y que se entiende como el tiempo que los centros pueden ocupar para actividades
definidas, en función del proyecto pedagógico e intereses de los estudiantes.
Las evaluaciones realizadas hasta la fecha demuestran que los establecimientos de

Educación General básica respetan los tiempos totales de la jornada escolar
estipulados en la normativa vigente. Lo mismo ocurre con los tiempos pedagógicos,
los que, en muchos casos, son superiores a la referencia normativa. Las principales
distancias con la norma se encuentran en los tiempos no pedagógicos y en el tiempo
de libre disposición. En ambos casos se constata que la mayor parte de los
establecimientos ocupan menos del tiempo asignado por la normativa.
35
2.4.1 Base legal del programa de Jornada Escolar Extendida.
En cuanto al Ministerio de Educación de la República Dominicana (MINERD) en su

Ordenanza 01-2014, trata sobre la Jornada Escolar Extendida (JEE) en el Artículo 4:
establece que los centros de Jornada Escolar Extendida cumplan un horario de 8
horas. Párrafo: El cuadro siguiente sintetiza los aspectos fundamentales sobre la
duración de los estudios por niveles, ciclos y grados en los centros de Jornada
Escolar Extendida.
El Nivel de Duración en años, para el Nivel Inicial y para el Nivel Primario son 6 años
de duración divididos en 3 años para el 1er. Ciclo y 3 para 2do. Ciclo con 45
semanales, 40 horas semanales para un total de 1,800 horas al año. En el Artículo
5: Dadas las características del Nivel Inicial, los períodos de clases van de 15 a 45
minutos. Los tiempos de recreo y almuerzo del estudiantado están comprendidos
dentro de la oferta curricular considerada.
En el artículo 6: El tiempo de trabajo en los centros de Jornada Escolar Extendida ha

de organizarse de manera tal que garantice la dedicación del estudiantado al estudio
y al trabajo investigativo. También ha de adaptarse a las necesidades de cada grado
en particular y de cada nivel y centro. Las clases en los niveles Primario y
Secundario se organizan en períodos de 45 minutos, combinados en cuatro (4)
bloques de 90 minutos por día.
En el artículo 7: Los Centros de Jornada Escolar Extendida, en el nivel primario y en

el Primer Ciclo del Nivel Secundario, tienen cuatro (4) horas semanales de cursos o
talleres curriculares optativos en espacios pedagógicos programados en el horario
escolar, donde se propicia a través de las áreas curriculares la ampliación, el
reforzamiento y la aplicación de los conocimientos, aprendizajes y las competencias
del currículo revisado y actualizado.
El artículo 9: estableces que el Equipo de Gestión de cada centro educativo diseñará

las estrategias correspondientes para garantizar el buen uso y organización del
36
tiempo, tomando en cuenta sus condiciones y necesidades, garantizando la
permanencia y labores de los docentes en el centro educativo durante las 8 horas de
la jornada escolar, con la coparticipación de padres, madres, tutores y la comunidad,
procurando mayores y mejores aprendizajes.
Mediante una recopilación de las Leyes y Ordenanzas que sustentan el Manual

Operativo de Centro Educativo para el desarrollo de la Jornada Escolar extendida
expone:
“La Ley General de Educación No. 66´97. Garantiza el derecho de todos/as

los habitantes del país a la educación. Regula, en el campo educativo, la labor
del Estado y de sus organismos descentralizados y la de los particulares que
recibieren autorización o reconocimiento oficial a los estudios que imparten”.
“Ley No. 1-12 Estrategia Nacional de Desarrollo que establece la Estrategia

Nacional de Desarrollo 2030”.
“Ley No.247-12 Orgánica de la Administración Pública. Esta Ley tiene por

objeto concretizar los principios rectores y reglas básicas de la organización y
funcionamiento de la Administración Pública, así como las normas relativas al
ejercicio de la función administrativa por parte de los órganos y entes que
conforman la Administración Pública del Estado”.
“Ley No. 41-08 de Función Pública y sus reglamentos complementarios. Que

regula las relaciones de trabajo de las personas designadas por la autoridad
competente para desempeñar los cargos presupuestarios para la realización
de funciones públicas en el Estado, los municipios y a las entidades
autónomas, en un marco de profesionalización y dignificación laboral de sus
servidores”.
“Decreto No. 645-12 que establece el Reglamento Orgánico del Ministerio de

Educación. Se define como el conjunto de disposiciones normativas tendentes
37
a operativizar la Ley General de Educación en materia organizacional y de
gestión, a fin de garantizar la buena marcha del Sistema Educativo
preuniversitario dominicano”.
“Modelo de Gestión de la Calidad para Centros Educativos. Constituye una

guía que orienta los procesos de gestión institucional y pedagógica para
propiciar la mejora continua de la calidad educativa e inducir logros de
aprendizajes en todos/as los miembros de la comunidad educativa, de manera
especial, en todos los niños y niñas, adolescentes y personas adultas”.
“Normas del Sistema Educativo Dominicano para la convivencia y la disciplina

escolar en los centros educativos públicos y privados. Propuesta para reflexión
y validación nacional”.
“Ordenanza 1´95. Que establece el currículo para la Educación Inicial, Básica,

Media Especial y de Adultos”.
“Ordenanza No.1`98. Que modifica los artículos Nos. 51, 68, 69 y 70 de la

Ordenanza No. 1`96 sobre el sistema de Evaluación del Currículo de la
Educación Inicial, Básica, Media, Especial y de Adultos”.
“Ordenanza 9`2000 que establece el Reglamento de las APMAES, que

establece el Reglamento de las Asociaciones de Padres, Madres, Tutores y
Amigos de la Escuela”.
“Ordenanza 3`99 que modifica los artículos Nos. 19, 23 y 24 de la Ordenanza

No. 1`95 que establece del currículo para la educación inicial, básica, media,
especial y de adultos del sistema educativo dominicano”.
“Ordenanza 4`99, que establece el reglamento de instituciones educativas

públicas”.
38
“Resolución 0668´11, que establece la transferencia de recursos financieros a
las juntas regionales, distritales y de centros educativos”.
“Instructivo para el manejo de fondo. Este instructivo incorpora los aspectos

relacionados a los procedimientos de asignación de recursos a las juntas, de
manejo y rendición de cuentas, establecidos en los documentos detallados en
la base legal”.
“Ley 136-03 que establece el Código para la Protección de los Derechos de

los Niños, Niñas y Adolescente”.
2.4.2 Importancia del Programa de Jornada Escolar Extendida.

Según Vincent (2013), el Programa de Jornada Extendida (PJE) es una oportunidad
para avanzar en términos de equidad y calidad, debido a que provee oportunidades
para que los estudiantes con desventajas socio económicas permanezcan en la
escuela, con más y mejores aprendizajes. Es una agenda innovadora, por lo que se
necesita de un currículo actualizado, relevante y pertinente, maestros
comprometidos, alumnos motivados, saludables y que se sientan responsables con
su desarrollo integral, órganos de gestión eficaces y recursos suficientes”.
Se pretende que para el año 2016, el 80% de los estudiantes del país de todos los
niveles y modalidades estén integrados en el Programa de Jornada Escolar (PJE),
para esto se debe construir las aulas necesarias para descongestionar los planteles
escolares y garantizar instalaciones idóneas para el desarrollo del currículo
actualizado. Además, debe haber un desarrollo curricular y docente, gestión del
conocimiento, formación de directores, y cumplimiento del horario y calendario
escolar.
Con la Jornada Escolar Extendida se persigue a la vez compensar el déficit social y

cultural que gran parte del estudiantado trae de sus hogares, debido a las situaciones
de pobreza extrema que afectan a 1.7 millones de dominicanos y dominicanas entre
0 y 17 años de edad.
39
Todas las experiencias internacionales de programas de extensión educativa
terminan impactando, a mediano y largo plazo, los ingresos de las familias, al permitir
que padres, madres y tutores se dediquen a tareas productivas sintiéndose
tranquilos, con la seguridad de que sus hijos e hijas están siendo protegidos y bien
atendidos en la escuela, la cual se redimensiona como un factor de desarrollo
humano pleno e integral y de protección social.
2.4.3 Oportunidades que ofrece el Programa de Jornada Escolar

Extendida.
Según la Política de Jornada Escolar Extendida del Ministerio de Educación se

sostiene que existe voluntad política para saldar deudas sociales acumuladas, a
través de políticas de Estado que promueven equidad y calidad, como evidencia el
compromiso honrado por el presidente de la República, licenciado Danilo Medina, al
asignar el 4% del PIB al sector educativo preuniversitario. Apoyo e involucramiento
de instituciones públicas y privadas, sociedad civil y organismos internacionales de
cooperación a los planes, programas y proyectos que concretan las políticas
educativas establecidas.
Fortalecimiento institucional del Ministerio de Educación de la República Dominicana

(MINERD), a partir de un nuevo Reglamento Orgánico que sustenta la modernización
de las estructuras y promueve el funcionamiento eficaz y eficiente de la institución.
Proceso de Revisión Curricular en marcha, en procura de actualizar e introducir

innovaciones para que las políticas curriculares se correspondan con las
características, necesidades y expectativas de los sujetos en sus contextos de
actuación, así como al desarrollo de las ciencias, las tecnologías y las artes en el
mundo interconectado de hoy.
Articulación de un modelo pedagógico que brinda direccionalidad, soporte y un

adecuado marco para sustentar el proceso formativo de las y los estudiantes, en
40
perspectiva de su desarrollo pleno e integral y desde una clara institucionalidad
pedagógica con sentido y compromiso de toda la comunidad educativa.
Conciencia de la necesidad de utilizar de manera oportuna los resultados de

evaluaciones e investigaciones para introducir planes de mejora. Inicio de un plan de
Edificaciones Escolares que prevé la construcción de 29,000 aulas para el 2016, con
el propósito de satisfacer los requerimientos en materia de infraestructura.
Mayor dotación de recursos de apoyo a los aprendizajes: relevando el papel de las

TIC, en adicción a materiales impresos, bibliográficos, manipulativos, audiovisuales y
otros que aporta el medio en el que están insertos los centros educativos. Avances
en la descentralización de los recursos, a través de la instauración, fortalecimiento y
puesta en funcionamiento de las Juntas Regionales, Distritales y de Centro, las
Asociación de Padres, Madres y Amigos de la Escuela (APMAES) y demás órganos
de participación.
Fortalecimiento de las Escuelas de Padres y Madres en procura de lograr un real

apoyo e involucramiento de las familias en el buen funcionamiento de los centros
educativos y, sobre todo, en la formación integral de sus hijos e hijas.
Atención a la profesionalización de la docencia, con las consiguientes implicaciones

para el cumplimiento de la ruta que traza el Estatuto Docente: formación inicial,
condiciones de ingreso a través del concurso, inicio de procesos de inducción para
los nuevos docentes, evaluación del desempeño, procesos de certificación
profesional y mejores condiciones para el retiro.
La participación del país en evaluaciones internacionales, que imponen la atención a

referentes, enfoques y criterios de la clase mundial en las expectativas de logros de
aprendizaje de parte de nuestros estudiantes.
41
2.4.4 Características de los centros educativos de Jornada Escolar
Extendida.
Según la Política de Jornada Escolar Extendida del Ministerio de Educación en la

pág. 25 el director, Equipo de gestión y técnicos del Distrito supervisan de manera
personalizada el desarrollo de la Jornada Escolar Extendida; la organización del
tiempo, del aula y la participación se realiza tomando en cuenta estrategias del
cambio; se integran todos los actores en la Jornada de trabajo de cada día; se
diseñan estrategias para lograr el involucramiento efectivo de la familia y la
comunidad en el desarrollo y mejoramiento de la educación; se toma en cuenta una
alimentación balanceada y supervisada.
Se toman en cuenta las estrategias de desarrollo y calidad para el desarrollo de los

procesos; se cumple a cabalidad con el calendario escolar; se promueven procesos
de aprendizaje y formación de docentes basados en competencias y habilidades, así
como actitudes y valores para la vida y el trabajo; todos se enfocan en la disminución
de los porcentajes negativos, de los indicadores de eficiencia interna, como la
deserción escolar, abandono, repitencia y sobre edad de los estudiantes y aumenta
la cobertura y el porcentaje de promoción; se enfoca a cumplir con una oferta
educativa desarrollada en ocho horas con espacios de aprendizaje, con cursos
optativos y talleres que forman parte del desarrollo curricular.
Se organiza tomando en cuenta las necesidades, los intereses, posibilidades,

demandas y problemáticas de la realidad personal y sociocultural del estudiantado;
fortalece la calidad de la docencia y la orientación para la vida, solidaridad, el respeto
a los derechos humanos, la convivencia, la tolerancia, la igualdad y equidad de
género y el desarrollo de una convivencia social en valores y una cultura familiar y
nacional saludable; ofrece múltiples oportunidades formativas para los estudiantes;
se esfuerzan todos los actores para que los niveles de aprendizaje sean más altos.
42
Los docentes y directores promueven la producción y publicación de experiencias de
aprendizaje entre los/las alumnos y los docentes; se implementan estrategias
diversas para el desarrollo de un clima de convivencia escolar positiva que facilita el
ambiente para el aprendizaje; cuentan con organismos de participación, los cuales se
enfocan en la participación activa y permanente, además tienen un registro de sus
acciones y actividades socializadas con el/la directora/a del centro educativo.
El centro educativo integra la comunidad; se aprovecha el tiempo de manera eficaz y

efectiva; posee una gestión institucional y pedagógica basada en el trabajo en
equipo; cuenta con un plan de implementación y planes de mejora; disminuye la tasa
de desnutrición y de embarazos en adolescentes; la gestión pedagógica se
fundamenta en las competencias de los/as estudiantes; los/as niños aprenden de
manera creativa y tienen oportunidad de desarrollar sus talentos; incluyen e integran
a los niños con necesidades especiales; desarrolla medidas preventivas para el
cuidado y la infraestructura del centro educativo; cuenta con el desarrollo de
prácticas respetuosas de saberes, creencias, experiencias y características
específicas de las personas y los contextos.
También promueve iniciativas para un desarrollo adecuado de los estudiantes; ofrece

apoyos diferenciados y oportunos a estudiantes y docentes en la medida de sus
posibilidades; promueve acuerdos interinstitucionales entre los centros educativos y
empresas, centros históricos, culturales y deportivos, entre otros, para el desarrollo
de pasantías, visitas e intercambios que consoliden y complementen los aprendizajes
y conocimientos de los estudiantes y los maestros cuentan con espacios para la
reflexión pedagógica, intercambio de experiencias y aprendizajes entre ellos y con
otros miembros del centro educativo.
43
2.4.5 Rol del director de un centro educativo de Jornada Escolar
Extendida.
Según la Política de Jornada Escolar Extendida del Ministerio de Educación en la

pág. 27 refiere que el director de un centro educativo de Jornada Escolar Extendida
ha de tener en cuenta que está ejerciendo una gestión compleja y dinámica en su
organización, la cual demanda del desarrollo de una mística de empoderamiento
colectivo, de alto aprovechamiento del tiempo y con una estructura de innovación y
visión de futuro que crean un espacio armónico y estable para gestar procesos de
enseñanza-aprendizaje de calidad.
Un centro educativo de Jornada Escolar Extendida está abierto a la comunidad, ya

que su compromiso es con ella y cuenta con su apoyo y alianza para desarrollar
acciones que beneficien a los estudiantes y sus familias, cumpliendo con el horario
escolar que inicia a las 7:30 a.m. con la llegada de los estudiantes, el desayuno
escolar e izamiento de la bandera nacional, el período correspondiente a cada clase
y el tiempo de los talleres y cursos optativos desarrollados de forma alterna durante
el proceso de enseñanza-aprendizaje, concluyendo a las 4:00 p.m. En algunos
centros educativos el/la director/a en conjunto con su equipo de gestión puede
organizarse, dando respuesta a las necesidades de los/as estudiantes.
El director de un centro educativo de la Jornada Escolar Extendida (JEE) debe tener

una visión de conjunto con una mirada de trabajo en equipo, articulando diferentes
puntos de vista y procedimientos para que su gestión sea productiva, basándose en
la conjugación de los esfuerzos personales con los aportes y colaboración de cada
uno de los actores del proceso. Cada director debe tener un registro del estado de
situación de los procesos y servicios.
El director de un centro educativo de Jornada Escolar Extendida (JEE) realiza

procesos de evaluación continua, tomando en cuenta sus fortalezas y debilidades,
así como también, las del centro educativo y sus actores, propiciando un ambiente
de mejora y transformación que trasciende hasta lograr que el centro educativo
pueda realizar grandes proyectos con pocos recursos, organizando junto con su
44
equipo y articulando con los órganos de participación, las planificaciones en base a
las necesidades y posibilidades de mejoras del centro educativo, en este caso su
Plan Operativo Anual (POA) debe estar articulado a la identificación de necesidades
con el equipo de gestión y ajustándose a los objetos correspondientes para los fines
de la requisición de recursos y equipamientos.
El director de Jornada Escolar Extendida debe tener la capacidad de proyectar

acciones en base a la visión y misión de su centro educativo. Desarrollar un liderazgo
democrático y transformador, con conocimientos y destrezas para convertir sus
sueños en realidades, con estrategias operacionales que hagan realidad cada acción
planificada. Se enfoca en una mirada al futuro, sin dejarse vencer por las dificultades
que se le puedan presentar y propiciando que los demás actores se empoderen y
juntos concreticen los proyectos del centro educativo.
El directora de Jornada Escolar Extendida (JEE) debe tener muy claro que su misión
no la realiza sólo, sino que es parte de una institución, que el Ministerio de Educación
inspirando una visión compartida y habilitando a otros para que actúen y modelen el
camino generando experiencias exitosas tales como: trabajar en equipo, buena
comunicación, adecuada visión y planeación, apoyo de colaboradores y libertad de
acción, entre otras condiciones que propicien la gestión de procesos.
Como gerente educativo aprovecha los aportes y las prácticas exitosas de sus
docentes para generar intercambio con el equipo docente que le permita fortalecer
de manera colaborativa y conjunta, así como también transferir capacidades técnicas
desde las experiencias replicables. El director como gestor debe tener claro que un
centro educativo de Jornada Escolar Extendida (JEE) debe ser una escuela efectiva
en la que se promueva de forma duradera el desarrollo integral de todos y cada uno
de sus estudiantes más allá de lo que sería previsible teniendo en cuenta su
rendimiento inicial y su situación social, cultural y económico, ambiente que sirva de
plataforma para realizar el diseño del plan de mejora en los centros existentes y el
plan de implementación en los centros que van entrando a la Jornada Escolar
Extendida (JEE).
45
En este capítulo se presentan los aspectos metodológicos que se utilizaron en la
investigación, la cual tiene como propósito determinar la Influencia del Liderazgo de
2014-2015. Para lo que se describen los siguientes aspectos: diseño, tipo de
investigación, población, técnicas e instrumentos de investigación, validez,
confiabilidad de los instrumentos, recolección y análisis de los datos.
3.1 Diseño, tipo de investigación y método.

3.1.1Diseño.
La presente investigación tuvo un diseño no experimental, porque no se manipularon

deliberadamente las variables. Según Hernández, Fernández y Batista (2006), una
investigación no experimental es aquella que observa los fenómenos tal y como
ocurren en su contexto natural para luego ser analizados. (p. 184).
En ese sentido, la propuesta desarrollada en este estudio consistió en determinar la

Influencia del Liderazgo de los Directores en la gestión de los centros educativos de
Jornada Escolar Extendida del Nivel Primario de la zona urbana, Distrito Educativo
16-01 de Cotuí, por lo que se sometieron bajo estudio las variables.
El enfoque metodológico usado correspondió al cuantitativo, debido a que el

procedimiento utilizado para explicar los hechos tomó en cuenta una cantidad de
datos que cuantifican la Influencia del Liderazgo de los Directores en la gestión de
los centros educativos de Jornada Escolar Extendida del Nivel Primario de la zona
urbana, Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, Año Escolar 2014-2015.
46
3.1.2 Tipo de investigación.
Este estudio fue de tipo documental y de campo de tipo descriptivo, pues los datos
fueron obtenidos en un tiempo y espacio determinado, lo que permitió guiar las
acciones a realizar en el proceso de la investigación con el fin de lograr el propósito
de determinar la Influencia del Liderazgo de los Directores en la gestión de los
En este mismo orden Sabino (2002), “sostiene que los estudios de campo son
aquellos que se refieren a los métodos a emplear cuando los datos de interés se
recopilan en forma directa de la realidad. Mediante el trabajo concreto del
investigador y su equipo, esto garantiza un mejor nivel de confiabilidad para el
conjunto de la información obtenida”. (p. 68)
Según Hernández, Fernández y Batista (2006), expresan que los estudios

descriptivos buscan especificar las propiedades de personas, grupos, o cualquier
otro fenómeno que sea sometido a análisis, esos miden de manera más bien
independientes los conceptos o variables a las que se refieren y se pueden integrar
las mediciones de cada una de dichas variables para decir como es y cómo se
manifestó el fenómeno de interés. (p.61)
3.1.3 Método.
Muñoz (2011), plantea que “los métodos son los procedimientos aprobados de
investigación utilizados por los investigadores a fin de dar la objetividad y veracidad
que se busca en la observación y experimentación de fenómenos y hechos”.
47
El mismo autor plantea que “es el camino a seguir mediante una serie de
operaciones, reglas y procedimientos fijados de antemano de manera voluntaria y
reflexiva para alcanzar determinado fin”. (p. 80)
En apoyo a la fuente antes mencionada en esta investigación se utilizó el método

deductivo, porque de esta se obtienen conclusiones que parten de lo general
aceptadas como válidas para las aplicaciones particulares, con la utilización de este
método en los centros bajo estudio, con relación a la Influencia del Liderazgo de los
Directores en la gestión de los centros educativos de Jornada Escolar Extendida del
Nivel Primario de la zona urbana, Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, Año Escolar
2014-2015 .
3.2 Técnica e instrumentos.
En esta investigación las técnicas utilizadas fueron la encuesta y la entrevista, las

cuales se elaboraron tomando en cuenta las variables y los indicadores que
sustentan el estudio; los instrumentos utilizados en este estudio consistieron en una
guía de preguntas estructuradas de forma cerrada, divididos en secciones, con (15)
ítem el cuestionario y (8) ítems la entrevista, atendiendo a las variables objetos de
estudio, se aplicó la encuesta a los directores de centros y al personal docente,
mientras que la entrevista se les realizó a los estudiantes miembros de los Consejos
de Curso y a los Presidentes de la Asociación de Padres, Madres, Tutores y Amigos
de la Escuela (APMAE).
Muñoz (2011), expresa que “la encuesta es un instrumento de investigación

consistente en una serie de preguntas a las que generalmente hay que responder de
acuerdo con su criterio y proporcionando antecedentes útiles para la investigación”
(p. 207).
Según Hernández (2010), la entrevista se define como una reunión para conversar e
intercambiar información entre una persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado)
48
u otras (entrevista-dos). En el último caso podría ser tal vez una pareja o un grupo
pequeño como una familia (claro está, que se puede entrevistar a cada miembro del
grupo individualmente o en conjunto; esto sin intentar llevar a cabo una dinámica
grupal, lo que sería un grupo de enfoque).
3.3 Población y muestra.
Según Tamayo (2009), la población o universo consiste en la totalidad de un

fenómeno de estudio que poseen elementos que comparten una característica
determinada en base a ello, la población de interés para este estudio estuvo
integrada por: (6) directores, (160) docentes, (44) estudiantes miembros de los
consejos de curso y (6) Presidentes de la Asociación de Padres, Madres, Tutores y
Amigos de la Escuela (APMAE); para una población y/o universo que equivale a un
total de (216).
Sabino (2004), indica que una muestra en un sentido amplio no es más que eso, una
parte del todo llamado universo y que sirve para representarlo, la muestra es un
pequeño segmento de esa población. El tipo de muestra utilizada en este estudio fue
probabilística, ya que todos los sujetos a ser estudiados tuvieron la misma posibilidad
de ser elegidos, porque se pudo determinar la probabilidad de que cada elemento de
la población que formó parte de la muestra.
Partiendo de que la población en el caso de los directores, de los estudiantes

miembros de los consejos de cursos y de los Presidentes de la Asociación de
Padres, Madres, Tutores y Amigos de la Escuela (APMAE) fue relevantemente
pequeña, el equipo de investigación trabajó con el cien por ciento de la misma. En
este sentido, se aplicaron encuestas y entrevistas por medio de cuestionarios con
preguntas cerradas, al respectivo personal que conforman los centros educativos
objetos de estudio.
49
Se determinó la cantidad de docentes que formaron parte de la muestra usando la
fórmula de (Fisher, L. y Navarro A. 2000), la cual se desglosa a continuación:
Z2 p q N
n=
e2 N +Z2pq
En la que sus elementos son:

n= es el tamaño de la muestra
Z= es el nivel de confianza asumido (1.96)
P= es la variabilidad positiva 50% (0.5)
Q= es la variabilidad negativa 50% (0.5)
e= representa la precisión del error permitido 5% (0.05%)
N= es el tamaño de la población en estudio (160)
Sustituyendo la fórmula
n= (1.96)2 x 0.5x .0.5x 160 = 0.9604 x160

[(0.05)2 160] + [ (1.96)2 x 0.5 x 0.5] 0.4 + 0.9604
n= 153.664 = 112.95 113 Muestra de los Docentes

1.3604
El muestreo utilizado fue el aleatorio simple ya que aseguró que cada elemento de la
población tuviera la misma probabilidad de ser incluido en la muestra, cuidando de
esta forma la viabilidad y confiablidad del estudio.
3.4 Procedimiento para la recolección de los datos.
El proceso de investigación implicó necesariamente una preparación que permitió el

desarrollo eficaz con relación a los propósitos planteados, es por ello que fue preciso
presentar una descripción del procedimiento que se llevó a cabo en la recopilación
de los datos referente a la Influencia del Liderazgo de los Directores en la gestión
50
de los centros educativos de Jornada Escolar Extendida del Nivel Primario de la zona
Después de haber aplicado la encuesta y la entrevista, se procedió al análisis e

interpretación de los datos por medio de los analíticos y estadísticos, llevando a cabo
el siguiente proceso: Organización de la guía de preguntas, tabulación de los datos,
organizar los datos en tablas, presentación de gráficos en barra, se relacionaron con
las variables, tomando en cuenta los objetivos, elaborando los informes y se
extrajeron las conclusiones.
3.5 Procedimiento para el análisis de los datos.
Los datos obtenidos en esta investigación fueron presentados en tablas de

frecuencia simple y gráficos, se utilizó la escala ordinal y fueron validados usando
datos porcentuales en cada una de las secciones correspondientes a cada variable
con las fuentes de los datos obtenidos y descripción de los mismos.
3.6 Validez y Confiabilidad.
Antes de la aplicación de la encuesta y la entrevista, las cuales estuvieron

estructuradas con una guía de preguntas en escala de actitudes, se procedió a
validarlas o con el fin de medir el grado de confiabilidad de la forma siguiente: se
elaboró la guía de preguntas y fueron presentadas a varios expertos para que las
revisaran, se hicieron las correcciones de lugar y se aplicaron cinco guías de
preguntas a los miembros de la población a encuestar y se presentaron a un
especialista, concluyendo que ya estaban listos para ser aplicados.
Sabino (2002), sostiene que “la confiabilidad se refiere a la consistencia inferior de la

misma, a su capacidad para discriminar en forma constante entre un valor y otro, es
decir, cuando siempre los mismos objetos aparezcan valorados en la misma forma”
(p. 101).
51
Sabino (2002), manifiesta que “la validez indica la capacidad de escala para medir
las cualidades para las cuales han sido construidas y no otra parecida, debido a que
una escala confusa no puede tener validez, lo mismo que una escala que esté
midiendo, a la vez e indiscriminadamente” (p. 101).
52
En este capítulo IV se presentan los resultados de la recolección de datos, los cuales
son interpretados mediante la organización en tablas y convertidos en información
respecto a determinar la Influencia del Liderazgo de los Directores en la gestión de
4.1 Estilo de liderazgo.
Tabla No. 1: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre cuál estilo de liderazgo

posee el director del centro educativo, según la población encuestada.
Estilo de liderazgo Directores Docentes Estudiantes APMAE
Frec. % Frec. % Frec. % Frec. %
Democrático 5 83.3 96 85 33 75.0 6 100
Autocrático 1 16.7 14 12.4 8 18.2 0 0
Laissez Faire 0 0 3 2.6 3 6.8 0 0
Total 06 100 113 100 44 100 06 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los Directores, Docentes, Estudiantes y APMAE, 2015.
Según la tabla No. 1, la población encuestada cuando se les cuestionó sobre el estilo
de liderazgo que posee el director, el 83.3% de los directores, el 85% de los
docentes, el 75% de los estudiantes y el 100% de los presidentes de APMAE
respondió que el estilo democrático, mientras que el 16.7% de los directores, el
12.4% de los docentes y el 18.2% de los estudiantes contestaron que el autocrático,
pero en lo que respecta a los docentes en un mínimo 2.6% y el 6.8% de los
estudiantes dijo que el Laissez Faire.
Gráfico No. 1: Estilos de liderazgos.
Fuente: Tabla No. 1, Pregunta No. 1, Cuestionario aplicado a los Directores, Docentes, Estudiantes y APMAE,
2015.
53
Tabla No. 2: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si se integra el equipo de
gestión y si participan los docentes en la elaboración del presupuesto del centro
educativo, según la población encuestada.
Integración en la elaboración del Directores Docentes
Presupuesto del centro educativo Frec. % Frec. %
Siempre 3 50.0 39 34.5
Casi siempre 3 50.0 38 33.6
Nunca 0 0 36 31.9
Total 06 100 113 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los Directores y los Docentes
Con respecto a la tabla No. 2, el 50% de los directores y el 34.5% de los docentes
respondió que siempre se integra el equipo de gestión y participan los docentes en la
elaboración del presupuesto del centro educativo, el otro 50% de los directores y el
33.6% de los docentes contestó que casi siempre, mientras que el mínimo 31.9% de
los docentes dijo que nunca participa en la elaboración del presupuesto.
Gráfico No. 2: Integración y participación en la elaboración del presupuesto del

centro educativo
Fuente: Tabla No. 2, Pregunta No. 2, Cuestionario aplicado a los Directores y Docentes, 2015.
54
Tabla No. 3: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la frecuencia con que se
producen conflictos en el centro educativo, según la población encuestada.
Frecuencia con que se Estudiantes APMAE
producen conflictos en el centro Frec. % Frec. %
educativo
Siempre 11 25.0 1 16.7
Nunca 2 4.5 1 16.7
Total 44 100 06 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los estudiantes y APMAE, 2015.
Según la tabla No. 3, en cuanto a la frecuencia con que se producen conflictos en el

centro educativo según la población objeto de estudio representado por el 70.5% de
los estudiantes y el 66.7% de los presidentes de APMAE contestaron que casi
siempre se producen conflictos, el 25% de los estudiantes y el 16.7% de los
presidentes de APMAE dijo que siempre, mientras que el 4.5% de los estudiantes y
el 16.7% de los presidentes de APMAE contestó que nunca.
Gráfico No. 3: Frecuencia con que se producen conflictos en el centro

educativo.
Fuente: Tabla No. 3, Pregunta No. 3, Cuestionario aplicado a los Estudiantes y APMAE, 2015.
55
Tabla No. 4: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la participación en la
búsqueda de solución de conflictos, según la población objeto de estudio.
Participación en la búsqueda de Directores Docentes
solución de conflictos Frec. % Frec. %
Siempre 5 83.3 55 48.7
Nunca 0 0 8 7.0
Total 06 100 113 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los Directores y los Docentes, 2015.
Con relación a la tabla No.4, según la población encuestada representada con el

83.3% de los directores y el 48.7% de los docentes respondió que siempre participa
en la búsqueda de solución de conflictos, el 16.7% de los directores y el 44.3% de los
docentes dijo que casi siempre, mientras que el mínimo 7% de los docentes contestó
que nunca.
Gráfico No. 4: Participación en la búsqueda de conflictos.
56
Tabla No. 5: Distribución de frecuencia y porcentaje con relación a si a la población
objeto de estudio le son tomada en cuenta sus opiniones para la toma de decisiones.
Opiniones para Directores Docentes Estudiantes APMAE
toma de decisiones Frec. % Frec. % Frec. % Frec. %
Siempre 2 33.3 40 35.4 26 59.1 3 50
Casi siempre 4 66.7 55 48.6 15 34.1 3 50
Nunca 0 0 18 16.0 3 6.8 0 0
Total 06 100 113 100 44 100 06 100
Según la tabla No. 5, la población encuestada cuando se les cuestionó sobre si son
tomada en cuenta sus opiniones para la toma de decisiones el 66.7% de los
directores, el 48.6% de los docentes, el 34.1 de los estudiantes y el 50% de los
presidentes de APMAE dijo que casi siempre, pero el mayor porcentaje de los
estudiantes equivalente al 59.1%, el otro 50% de los presidentes de APMAE, el
33.3% de los directores y el 35.4% de los docentes contestó que siempre, mientras
que el 16% de los docentes y el 6.8% de los estudiantes dijo que nunca le son
tomadas en cuenta sus opiniones.
Gráfico No. 5: Opiniones tomadas en cuenta para la toma de decisiones.
2015.
57
4.2 Estilo de gestión.
Tabla No. 6: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre cuál es el estilo de gestión

que utiliza el director con más frecuencia, según la población encuestada.
Estilo de gestión Directores Docentes Estudiantes APMAE
utilizado por el Frec. % Frec. % Frec. % Frec. %
Director
Administrativo 2 33.3 42 37.1 34 77.2 2 33.3
Pedagógico 3 50.0 53 46.9 5 11.4 2 33.3
Institucional 1 16.7 18 16.0 5 11.4 2 33.3
Total 06 100 113 100 44 100 06 100
Cuando se cuestionó a la población objeto de estudio en cuanto al estilo de gestión

que utiliza el director según se muestra en la tabla No.6 el 50% de los directores, el
46.9% de los docentes, el 11.4% de los estudiantes y un 33.3% de los presidentes de
APMAE respondieron que el estilo de gestión pedagógico, el 33.3% de los directores,
el 37.1% de los docentes, el otro 33.3% de los presidentes de APMAE y el mayor
porcentaje de los estudiantes equivalente al 77.2% dijeron que el estilo de gestión
administrativo, mientras que el 16.7% de los directores, el 16% de los docentes, el
11.4% de los estudiantes y el 33.3% de los presidentes de APMAE respondieron que
el estilo de gestión institucional.
Gráfico No. 6: Estilos de gestión.
2015.
58
Tabla No. 7: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si se elabora un
cronograma de acompañamiento en el centro, según la población objeto de estudio.
Elaboración de cronograma de Directores Docentes
acompañamiento en el centro Frec. % Frec. %
Siempre 3 50.0 64 56.6
Nunca 0 0 16 14.2
Total 06 100 113 100
Con relación a la tabla No.7, según la población encuestada en cuanto a si se

elabora un cronograma de acompañamiento en el centro el 50% de los directores y el
56.6% de los docentes contestó que siempre, el 50% de los directores y el 29.2% de
los docentes dijo que casi siempre, mientras que el 14.2% de los docentes respondió
que nunca se elabora un cronograma de acompañamiento.
Gráfico No. 7: Elaboración de Cronograma de acompañamiento.
59
Tabla No. 8: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si el Director monitorea la
planificación, según la población objeto de estudio.
Monitoreo de planificación Directores Docentes
Frec. % Frec. %
Diario 0 0 14 12.4
Semanal 1 16.7 30 26.5
Quincenal 0 0 3 2.7
Mensual 5 83.3 66 58.4
Total 06 100 113 100
Con relación a la tabla No.8, según el 83.3% de los directores y el 58.4% de los
docentes contestó que el director/a monitorea mensualmente la planificación, el
16.7% de los directores y el 26.5% de los docentes dijo que semanal, pero el 12.4%
de los docentes contestó que diario y el 2.7% dijo que quincenal.
Gráfico No. 8: Monitoreo de la planificación docente por parte del director.
60
Tabla No. 9: Distribución de frecuencia y porcentaje con relación a si la población
objeto de estudio se encuentra asignado de acuerdo a su área de formación.
Asignación acorde al área de Directores Docentes
formación Frec. % Frec. %
Siempre 2 33.3 95 84.0
Nunca 0 0 5 4.5
Total 06 100 113 100
En la tabla No.9, se observa que según la población encuestada el 66.7% de los

directores y el 11.5% de los docentes contestó que los docentes se encuentran
asignados de acuerdo a su área de formación, mientras que para la mayoría de los
docentes equivalente al 84% y al 33.3% de los directores dijo que siempre, pero el
mínimo porcentaje de los docentes representado en un 4.5% respondió que nunca se
encuentra asignados de acuerdo a su área de formación.
Gráfico No. 9: Asignación de los docentes acorde a su área de formación.
61
Tabla No. 10: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si el clima escolar es
adecuado para lograr aprendizajes, según la población encuestada.
El clima escolar adecuado para Directores Docentes
lograr aprendizajes Frec. % Frec. %
Favorable 3 50.0 83 73.4
Muy favorable 3 50.0 15 13.3
Poco favorable 0 0 15 13.3
Total 06 100 113 100
En la tabla No.10, se observa que el 50% de los directores y el 73.4% de los

docentes considera que el clima escolar es favorable para lograr aprendizajes, el otro
50% de los directores y un 13.3% de los docentes dijo que es muy favorable,
mientras que el otro 13.3% de los docentes contestó que es poco favorable.
Gráfico No. 10: Cómo influye el clima laboral para lograr los aprendizajes.
62
Tabla No. 11: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre como es el grado de
participación en los grupo focales por parte de la población encuestada.
Participación en los grupos Directores Docentes
focales Frec. % Frec. %
Mucho 2 33.3 65 57.5
Poco 3 50.0 35 31.0
Nada 1 16.7 13 11.5
Total 06 100 113 100
En la tabla No.11, se observa que en cuanto al grado de participación en los grupos

focales el 50% de los directores y el 31% de los docentes contestó que es poco el
grado de participación, el 57.5% de los docentes y el 33.3% de los directores dijo que
es mucho, mientras que el 16.7% de los directores y el 11.5% de los docentes
contestó que es nada de participación que tiene en los grupos focales.
Gráfico No. 11: Grado de participación en los grupos focales.
63
Tabla No. 12: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si se promueve en el
centro educativo un clima de paz y armonía, según la población objeto de estudio.
Si se promueve un clima de Paz Estudiantes APMAE
y armonía Frec. % Frec. %
Si 36 81.8 5 83.3
No 8 18.2 1 16.7
Total 44 100 06 100
Según la tabla No. 12, la población encuestada en cuanto a si se promueve en el

centro educativo un clima de paz y armonía el 81.8% de los estudiantes y el 83.3%
de los presidentes de APMAE considera que si se promueve, mientras que el 18.2%
de los estudiantes y el 16.7% de los presidentes de APMAE dijo no.
Gráfico No. 12: Promueve el centro educativo un clima de paz y armonía.
64
Tabla No. 13: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si están presentes los
padres en la realización de las actividades del centro educativo, según la población
objeto de estudio.
Presentes en la realización de las Estudiantes APMAE
actividades del Centro Educativo Frec. % Frec. %
Siempre 15 35 4 66.7
Casi siempre 29 65 2 33.3
Nunca 0 0 0 0
Total 44 100 06 100
La tabla No. 13, muestra que el 65% de los estudiantes y el 33.3% de los presidentes
de APMAE consideran que los padres casi siempre están presentes en la realización
de las actividades del centro educativo, mientras que el 66.7% de los presidentes de
APMAE y el 35% de los estudiantes contestó que siempre están presentes.
Gráfico No. 13: Presencia de los padres en las actividades del centro educativo.
65
Tabla No. 14: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si la población
encuestada ha participado en la elaboración del proyecto de centro.
Participación en la elaboración del Estudiantes APMAE
proyecto de centro Frec. % Frec. %
Siempre 27 61.3 0 0
Casi siempre 7 16.0 6 100
Nunca 10 22.7 0 0
Total 44 100 06 100
En la tabla No. 14, se puede observar que el 61.3% de los estudiantes considera que
siempre ha participado en la elaboración del proyecto de centro, mientras que el
100% de los presidentes de APMAE y el 16% de los estudiantes dijo que casi
siempre, pero el 22.7% de los estudiantes respondió que nunca participa en la
elaboración del proyecto de centro.
Gráfico No. 14: Participación en la elaboración del proyecto del centro

educativo.
66
Tabla No. 15: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la conformación y
participación en los Consejos de Curso.
Conformación y participación en Estudiantes APMAE
los Consejos de Curso Frec. % Frec. %
Si 41 93.2 6 100
No 3 6.8 0 0
Total 44 100 06 100
La tabla No.15, muestra que en cuanto a la conformación y participación en los

consejos de curso el 93.2% de los estudiantes y el 100% de los presidentes de
APMAE si participa en dicha conformación, mientras que el 6.8% de los estudiantes
no participa.
Gráfico No. 15: Conformación y participación en los consejos de curso.
67
4.3 Relación entre el nivel académico y el liderazgo.
Tabla No. 16: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre cuál es el nivel

académico de la población objeto de estudio.
Nivel académico Directores Docentes
Frec. % Frec. %
Técnico 0 0 4 3.5
Licenciado 1 16.7 75 66.5
Especialidad 4 66.6 22 19.5
Habilitación Docente 0 0 8 7.0
Maestría 1 16.7 4 3.5
Doctorado 0 0 0 0
Total 06 100 113 100
En la tabla No.16, se observa que el 66.6% de los directores y el 19.5% de los

docentes tiene especialidad en cuanto a su nivel académico, mientras que el mayor
porcentaje los docentes equivalente al 66.5% y el 16.7% de los directores posee
nivel de licenciatura, el 16.7% de los directores y el 3.5% de los docentes tiene
maestría, pero el 3.5% de los docentes y el 7% respectivamente posee nivel de
técnico y habilitación docente.
Gráfico No. 16: Nivel académico que poseen los encuestados.
68
Tabla No. 17: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre cómo asocia el director el
nivel académico que posee con las funciones desempeñadas en el centro educativo.
Asociación del nivel académico con Directores
las funciones desempeñadas Frec. %
Buena 5 83.3
Muy buena 1 16.7
Mala 0 0
Total 06 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los Directores, 2015.
Cuando se cuestionó a los Directores en cuanto a cómo asocia el nivel académico

con la función que desempeña en el centro educativo se muestra en la tabla No.17,
que el 83.3%dijo que es buena, mientras que el 16.7% contestó que muy buena.
Gráfico No. 17: Cómo asocia el director el nivel académico con la función
desempeñada.
Fuente: Tabla No. 17, Pregunta No. 17, Cuestionario aplicado a los Directores, 2015.
69
Tabla No. 18: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre cómo influye el nivel
académico del director en cuanto al liderazgo que posee, según los encuestados.
Influencia del nivel académico del Docentes
director en cuanto al liderazgo Frec. %
Mucho 95 84.0
Poco 15 13.3
Nada 3 2.7
Total 113 100
Fuente: Cuestionario aplicado a los Docentes, 2015.
Cuando se les preguntó a los docentes si influye el nivel académico que posee el
director con el liderazgo que posee el 84% dijo que influye mucho, el 13.3% contestó
que influye poco y el 2.7% respondió que nada.
Gráfico No. 18: Influencia del nivel académico del director en cuanto al
liderazgo.
Fuente: Tabla No. 18, Pregunta No. 18, Cuestionario aplicado a los Docentes, 2015
70
4.4 El liderazgo de los directores en los procesos pedagógicos.
Tabla No. 19: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre con cuál de estos
factores se identifica el director como líder pedagógico, según la población objeto de
estudio.
Factores que identifican al director como Directores Docentes
líder pedagógico Frec. % Frec. %
Rendimiento académico en los alumnos. 2 33.3 46 40.7
Planificación adecuada en los procesos pedagógicos. 2 33.3 22 19.5
Cumplimiento en horario de la Jornada Extendida. 1 16.7 34 30.1
Comunicación adecuada entre los diferentes actores. 1 16.7 11 9.7
Total 06 100 113 100
En la tabla No.19, se observa que un 33.3% de los directores y el 40.7% de los

docentes considera que uno de los factores con que se identifica el director/a como
líder pedagógico es el rendimiento académico en los alumnos/as, otro 33.3% de los
directores y el 19.5% de los docentes dijo que la planificación adecuada en los
procesos pedagógicos, un 16.7% de los directores y el 30.1% de los docentes
respondió que el cumplimiento en horario de la jornada extendida, mientras que el
otro 16.7% de los directores y el 9.7% de los docentes contestó que la comunicación
adecuada entre los diferentes actores.
Gráfico No. 19: Factores que identifican al director como líder pedagógico.
71
Tabla No. 20: Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la frecuencia con que
monitorea el director la planificación docente, según la población encuestada.
Frecuencia con que monitorea el Directores Docentes
director la planificación docente Frec. % Frec. %
Mensual 6 100 110 97.3
Bimensual 0 0 2 1.8
Trimestral 0 0 1 0.9
Total 06 100 113 100
La tabla No.20, muestra que en cuanto a la frecuencia con que monitorea el director
la planificación docente el 100% de los directores y el 97.3% de los docentes
contestó que mensual, el 1.8% de los docentes y el 0.9% respectivamente dijo que
bimensual y trimestral.
Gráfico No. 20: Frecuencia con que monitorea el Director la planificación

docente.
72
Tabla No. 21: Distribución de frecuencia y porcentaje con relación a si la población
objeto de estudio considera que se cumple con el horario escolar de Jornada Escolar
Extendida según lo establecido en el Manual Operativo del Centro.
Cumplimiento del horario escolar de Directores Docentes
Jornada Escolar Extendida Frec. % Frec. %
Siempre 6 100 111 89.2
Casi siempre 0 0 2 10.8
Nunca 0 0 0 0
Total 06 100 113 100
La tabla No. 21, muestra que el 100% de los directores y el 89.2% de los docentes
considera que siempre se cumple con el horario de Jornada Escolar Extendida según
lo establecido en el Manual Operativo del centro, mientras que el 10.8% de los
docentes respondió que casi siempre.
Gráfico No. 21: Cumplimiento del horario de Jornada Escolar Extendida.
Directores Docentes
89.2
100
10.8
0 0
Siempre Casi siempre Nunca
73
En el marco de éste capítulo se destaca el análisis científico de los datos que dan
respuestas a las preguntas de la investigación que sirvieron de guía en éste estudio
en torno a determinar la Influencia del Liderazgo de los Directores en la gestión de
Variable No.1: Estilo de liderazgo.
En lo concerniente al estilo de liderazgo que posee el director del centro educativo en

su gran mayoría de los encuestados directores, docentes, estudiantes y Presidentes
de la Asociación de Padres, Madres, Tutores y Amigos de la Escuela (APMAE)
afirma que el estilo de liderazgo es democrático. Se cuestionó a la población objeto
de estudio con respecto a la frecuencia con que se producen conflictos en el centro
educativo con el fin de comprobar el grado de participación que como líder da el
director de centro. Según la población investigada opinaron que siempre se
producen conflictos y que casi siempre participan en la búsqueda de solución.
Los directores y los docentes en su mayor porcentaje siempre participan en la

búsqueda de solución de conflictos. Cuando se les cuestionó sobre si son tomada en
cuenta sus opiniones para la toma de decisiones la población objeto de estudio como
directores, docentes y Presidentes de la Asociación de Padres, Madres, Tutores y
Amigos de la Escuela (APMAE) afirmó que casi siempre, pero cabe destacar que
para los estudiantes en su mayor porcentaje siempre son tomadas en cuenta sus
opiniones.
Lo que es positivo, porque según Chiavenato, (2014), el líder democrático y/o

participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a
tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea
ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. Se
entiende como el más idóneo y atinado para el buen clima laboral.
74
Variable No.2: Estilo de gestión.
Con relación al estilo de gestión que utiliza el director del centro educativo, según la
población encuestada en su mayor porcentaje el estilo de gestión es pedagógica,
mientras que para los estudiantes es la gestión administrativa. En cuanto a si se
elabora un cronograma de acompañamiento en el centro según los encuestados
siempre se elabora un cronograma de acompañamiento y con relación a si el director
monitorea la planificación éste lo hace mensualmente, lo cual indica que el director
de centro presta atención a los procesos pedagógicos.
Los docentes en su mayor porcentaje casi siempre se encuentran asignados de

acuerdo a su área de formación, la gran mayoría de los encuestados considera que
el clima escolar es favorable para lograr aprendizajes; pero en cuanto al grado de
participación en los grupos focales los directores y docentes difieren, debido a que
para los directores el grado de participación es poco y para los docente es mucho, lo
cual evidencia una contradicción en cuanto a las opiniones expresadas anteriormente
con miras al grado de participación en dichos grupos focales. En cuanto a si se
promueve en el centro educativo un clima de paz y armonía los estudiantes y
Asociación de Padres, Madres, Tutores y Amigos de la Escuela (APMAE) considera
que si se promueve.
El mayor porcentaje de los estudiantes considera que los padres casi siempre están
presentes en la realización de las actividades del centro educativo, mientras que los
presidentes de la Asociación de Padres, Madres, Tutores y Amigos de la Escuela
(APMAE) afirmaron que siempre están presentes. Se pudo observar que la mayoría
de los estudiantes considera que siempre ha participado en la elaboración del
proyecto de centro, mientras que para todos los presidentes de la Asociación de
Padres, Madres, Tutores y Amigos de la Escuela (APMAE) dijeron que casi siempre
participan. En cuanto a la conformación y participación en los consejos de curso para
la mayoría de los estudiantes y la Asociación de Padres, Madres, Tutores y Amigos
de la Escuela (APMAE) si participan en dicha conformación.
75
Cabe destacar que según Valeirón (2006), los tipos de gestión educativa
corresponden a: Gestión institucional y gestión pedagógica. En cuanto a la Gestión
institucional tiene como finalidad principal organizar las funciones del equipo
directivo, tanto a lo interno como a lo externo del centro educativo, en este sentido se
pretende regularizar y viabilizar la dinámica de los procesos de supervisión y
acompañamiento del aula, la formación de los docentes, así como los procesos de
administración escolar. En cuanto a la gestión pedagógica, en ésta se organizan las
relaciones del equipo pedagógico y los maestros entre ellos; la relación maestro-
alumno y alumno-maestro como marco de referencia de los procesos de
aprendizajes. La misma trata de que los procesos de gestión brinden oportunidades
educativas propias de la escuela y que el sistema ofrezca como recurso mayor
apoyar los procesos de aprendizaje.
Variable No.3: Relación entre el nivel académico y el liderazgo.
Cuando se cuestionó a los directores con respecto al nivel académico que poseen en
su gran mayoría tiene especialidad, mientras que los docentes en mayor proporción
tienen nivel de licenciatura. Con respecto a cómo asocia el director el nivel
académico con la función que desempeña en el centro educativo su gran mayoría
dijo que el nivel académico es correspondiente a la función desempeñada. Pero con
relación a la percepción de los docentes su gran mayoría concuerda que influye
mucho el nivel académico del director en cuanto al liderazgo que posee.
Esto concuerda con lo planteado por Stodgil, Ralph los rasgos característicos que se
consideran para los líderes son: a) Capacidad comunicativa, facilidad de palabra,
conocimientos previos, motivación, creativo y buen juicio; b) Personalidad agresiva,
gran entusiasmo y autoconfianza, iniciativa, capacidad emprendedora; c) Buena
apariencia física, energía, resistencia física y mental; d) Buen status social,
popularidad, carisma, excelentes relaciones interpersonales y cooperante.
76
Variable No.4: El liderazgo de los directores en los procesos
pedagógicos.
El mayor porcentaje de los directores y docentes considera que uno de los factores
con que se identifica el director como líder pedagógico es el rendimiento académico
de los alumnos. Es que la frecuencia con que monitorea el director la planificación
docente, el porcentaje más alto consideró que éste se hace mensual y en cuanto al
cumplimiento del horario de Jornada Escolar Extendida según lo establecido en el
Manual Operativo del centro la población encuestada coincide en que siempre se
cumple con el horario, los cuales son indicadores de que el director se involucra en
los procesos pedagógicos.
Esto es positivo, ya que coincide con lo que plantea Valeirón (2006), la gestión
pedagógica se apoya en los criterios de: 1) Que la escuela funcione como una
comunidad de aprendizajes, la cual se responsabilice por el logro de todos los
estudiantes; 2) Los propósitos y los contenidos curriculares son conocidos,
promovidos y puestos en práctica por los miembros de la comunidad educativa; 3)
Los maestros y maestras proporcionan atención personal a cada estudiante en el
aula en sus procesos de aprendizajes, transmitiéndole altas expectativas en su
desempeño; 4) Los docentes disponen de espacio para la reflexión pedagógica,
intercambio de experiencias y aprendizajes para el desarrollo personal y colectivo de
los planes de mejora.
77
Culminado el análisis y discusión de los resultados obtenidos a través de la
investigación orientada a determinar la Influencia del Liderazgo de los directores en
la gestión de los centros educativos de Jornada Escolar Extendida del Nivel Primario
de la zona urbana, Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, Año Escolar 2014-2015, se
pudo arribar a las siguientes conclusiones:
Objetivo No. 1. Identificar el estilo de liderazgo que tienen los Directores de los
centros educativos de Jornada Escolar Extendida del Nivel Primario, Distrito
Educativo 16-01 de Cotuí, Año Escolar 2014-2015.
Con relación a este objetivo se determinó que el estilo de liderazgo que poseen los
directores, según la población encuestada en su mayor proporción es el estilo
democrático, que casi siempre se producen conflictos en el centro educativo, siempre
participan los directores y docentes en la búsqueda de soluciones de conflictos y que
casi siempre son tomadas en cuenta la opinión de la población encuestada.
Objetivo No. 2. Identificar el estilo de gestión que ejerce el director en la

gestión educativa de los centros educativos de Jornada Escolar Extendida del
Nivel Primario de la zona urbana del Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, año
escolar 2014-2015.
Respecto a este objetivo se observó que el estilo de gestión que utiliza el director en
su mayor proporción es el pedagógico, además siempre se elabora un cronograma
de acompañamiento y el director monitorea mensualmente la planificación docente.
Cabe destacar que casi siempre los docentes se encuentran asignados de acuerdo a
su área de formación, pero además el clima escolar es favorable para el logro de
aprendizajes porque siempre se promueve un clima de paz y armonía en el centro
educativo.
Se determinó que la mayoría de los padres están presentes en la realización de las

actividades del centro educativo, que los estudiantes y padres siempre han
participado de la elaboración del proyecto de centro y que los estudiantes y la
78
Asociación de Padres, Madres y Amigos de la Escuela (APMAE) siempre participa en
la conformación de los consejos de cursos.
Objetivo No. 3. Constatar la relación que existe entre el nivel académico y el

liderazgo de los directores de centros educativos de Jornada Escolar
Extendida del Nivel Primario, Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, Año Escolar
2014-2015.
En lo concerniente a este objetivo se constató que el nivel académico que poseen los
directores en mayor proporción es especialidad, pero que en cuanto a los docentes
sólo poseen licenciatura en su gran mayoría. Además se considero bueno el grado
de asociación del director con el nivel académico acorde a la función desempeñada;
por lo que influye mucho el nivel académico del director en cuanto al liderazgo que
posee.
Objetivo No. 4. Verificar el nivel de influencia del liderazgo de los Directores en

los procesos pedagógicos de los centros educativos de Jornada Escolar
Extendida del Nivel Primario de la zona urbana, Distrito Educativo 16-01 de
Cotuí, Año Escolar 2014-2015.
Con relación a este objetivo se comprobó que el mayor porcentaje de los directores y
docentes considera que uno de los factores con que se identifica el director como
líder pedagógico es el rendimiento académico en los alumnos, además que el
monitoreo que el director realiza a los docentes lo hace mensualmente y siempre se
cumple con el horario de Jornada Escolar Extendida según lo establecido en el
Manual Operativo del centro.
79
El objetivo general de estudio es determinar la influencia del liderazgo de los
directores en la gestión de los centros educativos de jornada escolar extendida del
nivel primario de la zona urbana, Distrito Educativo 16-01 de Cotui, año escolar 2014-
2015, se observó que el liderazgo de los directores tiene mucha influencia en la
gestión de los centros, pues según los resultados obtenidos en esta investigación, los
directores ejercen en su gran mayoría un liderazgo democrático y como se pudo
comprobar que la gestión va muy acorde con este estilo, ya que se evidencia en la
participación que según la población objeto de estudio que es positiva.
80
Concluido el análisis de los resultados de los datos obtenidos en el proceso de
recolección de los mismos y tomando en cuenta que esta investigación estuvo
basada en determinar la influencia del liderazgo de los directores de Jornada Escolar
Extendida, aunque los resultados obtenidos en este trabajo dan muestra de que ha
mejorado significativamente la visión del director de centro hacia una gestión
pedagógica y un liderazgo democrático participativo se recomienda:
Al Ministerio de Educación de la República Dominicana, seguir implementando

programas de capacitación al equipo directivo.
Continuar con la política de descentralización de los centros para el fortalecimiento

de la gestión.
Proseguir desarrollando políticas de integración de los organismos de participación

de los centros educativos.
A la Regional de Educación No.16, Cotuí, dar seguimiento al proceso de

acompañamiento que realizan los distritos educativos.
A los Distritos Educativos, continuar implementado el programa de reconocimiento

a las buenas prácticas pedagógicas, que muestran una eficiente gestión en los
distritos educativos.
Al Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, continuar el seguimiento al equipo de gestión

de los centros educativos en torno a su capacitación continua para una mejor
gestión.
Fortalecer el proceso de acompañamiento a los centros educativos para una mejora

en la práctica pedagógica de los docentes.
Mayor seguimiento al funcionamiento de los organismos de participación del centro.

81
A los centros educativos objetos de estudio, continuar fortaleciendo el desarrollo
del liderazgo democrático en el centro educativo.
Seguir dando prioridad a la gestión pedagógica con miras a lograr mejores

aprendizajes en los estudiantes.
Motivar la integración de los organismos de participación a los procesos que

desarrolla el centro.
Continuar los planes de mejora en los centros educativos para desarrollar buena
práctica pedagógica e institucional.
82
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jornada Escolar. [Tesis de maestría]. Argentina.
86
APÉNDICES
GLOSARIO DE PALABRAS CLAVES
Función gerencial: Cargo de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa, una
sociedad o una organización.
Liderazgo: Conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene

para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinadas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de
metas y objetivos.
Paradigma: Es un modelo o patrón sostenido en una disciplina científica o

epistemológica, o diversa escala en otros contextos de una sociedad.
Gestores: Es un término que se utiliza principalmente en los ámbitos administrativos,

judiciales o económicos, para hacer referencia a aquellas personas.
Gestión: Es la asunción y ejercicio de responsabilidades sobre un proceso, es decir

sobre un conjunto de actividades.
Currículo vigente: No es solamente la estructura formal de los planes y programas

de estudios, sino a todos los aspectos que implican la elección de contenido.
Senderos: Es una ruta señalizada o no, que pasa generalmente por unas sendas y
caminos rurales para practicar el senderismo.
Nivel académico: Es titulación o grado académico, es una distinción dada por

alguna institución educativa, generalmente después de la culminación exitosa de
algún programa de estudios.
Centros Educativos: Es un establecimiento destinado a la enseñanza, estos son de
distintos tipos y con diferentes características, desde una escuela hasta una
institución que se dedica a enseñar oficios pasando por un complejo cultural.
Proceso pedagógico: Es el conjunto de situaciones que cada docente diseña y

organiza con secuencia lógica para desarrollar un conjunto de aprendizajes
propuestos en la unidad didáctica.
Empoderados: Es el proceso por el cual se aumenta la fortaleza espiritual, política,

social o económica de los individuos y las comunidades para impulsar cambios
positivos de las situaciones en que viven.
Aprendizaje significativo: Es cuando una nueva información se conecta con un

concepto relevante preexistente en la estructura cognitiva, esto implica que las
nuevas ideas, conceptos y proposiciones pueden ser aprendidas significativamente.
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Objetivo General.
Determinar la Influencia del Liderazgo de los Directores en la gestión de los centros educativos de Jornada Escolar
Extendida del Nivel Primario de la zona urbana, Distrito Educativo 16-01 de Cotuí, Año Escolar 2014-2015.
Objetivos Específicos Medición Variable Definición de variable Indicadores

Identificar el estilo de liderazgo que Identificar Estilo de Estilo de Liderazgo que Democrático
tienen los Directores de los centros Liderazgo presentan los Directores de Autocrático
educativos de Jornada Escolar los centros de Jornada Laissez Faire
Extendida del Nivel Primario, Distrito Escolar Extendida.
Educativo 16-01 de Cotuí, Año
Escolar 2014-2015.
Identificar el estilo de gestión que Analizar Estilo de Gestión Influencia del liderazgos en Administrativa
ejerce el director en la gestión la gestión de los centros Pedagógica
educativa de los centros educativos educativos. Institucional
de Jornada Escolar Extendida del
Nivel Primario de la zona urbana del
Distrito Educativo 16-01 de Cotuí,
año escolar 2014-2015.
Constatar la relación que existe Constatar Relación entre el Nivel; de relación que Técnico
entre el nivel académico y el nivel académico existe entre el nivel Licenciado
liderazgo de los directores de y el liderazgo académico y el liderazgo de Post Grado
centros educativos de Jornada los directores de centros Maestría
Escolar Extendida del Nivel educativos de Jornada Doctorado
Primario, Distrito Educativo 16-01 de Escolar Extendida.
Cotuí, Año Escolar 2014-2015.
Verificar el nivel de influencia del Identificar El liderazgo de Influencia el liderazgo de Rendimiento
liderazgo de los Directores en los los Directores en los Directores en los académico en
procesos pedagógicos de los los procesos procesos pedagógicos de los alumnos.
centros educativos de Jornada pedagógicos. los centros educativos de Planificación
Escolar Extendida del Nivel Primario Jornada Escolar Extendida adecuada de
de la zona urbana, Distrito del Nivel Primario. los procesos
Educativo 16-01 de Cotuí, Año pedagógicos.
Escolar 2014-2015. Cumplimiento
en horario de
la jordana
extendida.
Comunicación
adecuada entre
los diferentes
actores.
Participación de
las familias en
las actividades
planificadas por
el centro
educativo.
República Dominicana
UAPA
Cuestionario para ser aplicado a los Docentes de los Centros Educativos de

Jornada Escolar Extendida del Nivel Primario del Distrito Educativo 16-01 de
Cotuí.
Queridos maestros el presente estudio que se realiza permitirá obtener información

sobre la influencia del liderazgo en la gestión del centro educativo, por lo cual les
pedimos su colaboración y a la vez les informamos que los datos obtenidos serán de
uso confidencial de las sustentantes. Gracias!!!
Marque con una x la respuesta que considere en cada caso.
Sección I. Estilo de Liderazgo.
1. ¿Cuál de estos liderazgos cree usted que ejerce el director?

a) Democrático___ b) Autocrático___ c) Laissez Faire___
2. ¿Participa usted en la elaboración del presupuesto del centro?

a) Siempre___ b) Casi Siempre___c) Nunca___
3. ¿Participa usted en la búsqueda de solución a los conflictos que ocurren en el

centro?
a) Siempre___ b) Casi Siempre___ c) Nunca___
4. ¿Se toma en cuenta su opinión para la toma de decisiones?

Sección II. Estilo de Gestión.
5. ¿Cuál es el estilo de gestión que utiliza el director con más frecuencia?

a) Administrativo____ b) Pedagógico_____ c) Institucional____
6. Tiene usted conocimiento del cronograma de acompañamiento del centro?

7. ¿Con qué frecuencia el director monitorea la planificación?

a) Diario______ b) Semanal___ c) Quincenal___ d) Mensual___
8. ¿Desempeña usted la labor docente en su área de formación?
9. Considera usted el clima escolar adecuado para lograr aprendizajes significativos?

a) Favorable_____ b) Muy Favorable c) Poco Favorable_____
10. ¿Cuál es el grado de participación en los grupos vocales?

a) Mucho___ b) Poco___ c) Nada ___
Sección III. Relación entre el Nivel académico y el Liderazgo.
11. ¿Cuál es el nivel académico que posee?

a) Técnico____ b) Licenciado_____ c) Especialidad_____ d) Habilitación
Docente____ e) Maestría______ f) Doctorado _____
12. ¿Cómo considera usted que influye el nivel académico del director en cuanto al
liderazgo que posee?
a) Mucho_____ b) poco____ c) Nada____
Sección IV. El liderazgo de los Directores en los procesos pedagógicos
13. ¿Con cuál o cuáles de estos factores se identifica el director como líder
pedagógico?
a) Rendimiento académico en los alumnos____
b) Planificación adecuada de los procesos pedagógicos____
c) Cumplimiento en horario de la jordana extendida____
d) Comunicación adecuada entre los diferentes actores____
14. ¿Con qué frecuencia monitorea el director la planificación docente?

a) Mensual____ b) Bimensual___ c) Trimestral___
15- ¿Considera usted que este centro educativo cumple con el horario escolar de
Jornada Escolar Extendida según establecido en el Manual Operativo del Centro?
a) Siempre____ b) Casi siempre___ c) Nunca___
UAPA
Cuestionario para ser aplicado a los Directores de los Centros Educativos de

Cotuí.
Queridos Directores el presente estudio que se realiza permitirá obtener información

1. ¿Cuál de esto liderazgos cree usted que ejerce como director?

2. ¿Para la elaboración del presupuesto del centro se integra el equipo de gestión y

el personal docente?
3. En cuanto a la búsqueda de solución a los conflictos que ocurren en el centro, ¿da

participación al equipo de gestión y personal docente para la misma?
4. ¿Toma en cuenta la opinión del equipo de gestión y docente para la toma de

decisiones?
5. ¿Cuál es el estilo de gestión que utiliza como Director con más frecuencia?
6. ¿Usted elabora el cronograma de acompañamiento del centro?

7. ¿Con qué frecuencia monitorea la planificación?

a) Diario______ b) Semanal___ c) Quincenal___ d) Mensual___
8. ¿Están los docentes asignados de acuerdo a su área de formación?
9. ¿Considera usted el clima escolar adecuado para lograr aprendizajes

significativos?
a) Favorable_____ b) Muy Favorable c) Poco Favorable_____
10. ¿Cuál es el grado de participación en los grupos focales?

a) Mucho___ b) Poco___ c) Nada ___
Sección III. Relación entre el Nivel académico y el Liderazgo.
11. ¿Cuál es el nivel académico que posee?

a) Técnico____ b) Licenciado_____ c) Especialidad_____ d) Habilitación
Docente____ e) Maestría______ f) Doctorado _____
12. ¿Cómo asocia usted el nivel académico que posee con las funciones
desempeñadas en el centro educativo?
a) Buena_____ b) Muy buena____ c) Mala____
Sección IV. El liderazgo de los Directores en los procesos pedagógicos
13. ¿Con cuál o cuáles de estos factores se identifica como líder pedagógico?
a) Rendimiento académico en los alumnos____
b) Planificación adecuada de los procesos pedagógicos____
c) Cumplimiento en horario de la jordana extendida____
d) Comunicación adecuada entre los diferentes actores____
14. ¿Con qué frecuencia monitorea la planificación docente?

a) Mensual____ b) Bimensual___ c) Trimestral___
15- ¿Considera usted que este centro educativo cumple con el horario escolar de
Jornada Escolar Extendida según establecido en el Manual Operativo del Centro?
a) Siempre____ b) Casi siempre___ c) Nunca___
UAPA
Entrevista para ser aplicado a los Estudiantes de los Centros Educativos de

Cotuí.
Queridos estudiantes el presente estudio que se realiza permitirá obtener información


2. ¿Con qué frecuencia se producen conflictos en el centro?

3. ¿Con qué frecuencia son tomadas en cuenta sus opiniones?

4. ¿Cuál es el estilo de gestión que utiliza el Director con más frecuencia?

5. ¿Se promueve en el centro un clima de paz y armonía?

a) Si___ b) No __
6. ¿Están presentes los padres en la realización de las actividades en el centro?

7. ¿Haz participado en la elaboración del proyecto de centro?

a) Siempre___ b) Casi siempre___ c) Nunca___
8. ¿Están conformados los consejos de curso?

a) Si____ b) No___
UAPA
Entrevista para ser aplicado a los Presidentes de APMAE de los Centros

Educativos de Jornada Escolar Extendida del Nivel Primario del Distrito
Educativo 16-01 de Cotuí.
Queridos presidentes de APMAE el presente estudio que se realiza permitirá obtener

información sobre la influencia del liderazgo en la gestión del centro educativo, por lo
cual les pedimos su colaboración y a la vez les informamos que los datos obtenidos
serán de uso confidencial de las sustentantes. Gracias!!!

2. ¿Con qué frecuencia se producen conflictos en el centro?

3. ¿Con qué frecuencia son tomadas en cuenta sus opiniones?

4. ¿Cuál es el estilo de gestión que utiliza el Director con más frecuencia?

5. ¿Se promueve en el centro un clima de paz y armonía?

a) Si___ b) No __
6. ¿Ustedes como padres están presentes en la realización de las actividades en el

centro?
7. ¿Haz participado en la elaboración del proyecto de centro?

a) Siempre___ b) Casi siempre___ c) Nunca___
8. ¿Le han dado participación en la conformación de los consejos de curso?

a) Si____ b) No___

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REPÚBLICA DOMINICANA

UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN, MENCIÓN GESTIÓN

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES EN LA GESTIÓN DE LOS

INFORME FINAL DE INVESTIGACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL

SANTIAGO DE LOS CABALLEROS

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES EN LA GESTIÓN DE LOS

Las opiniones contenidas en el presente

Eudocia Altagracia Herrera De La Rosa Matrícula 15-3215

SANTIAGO DE LOS CABALLEROS

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

3.1.- Diseño, tipo de investigación y métodos 46

CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

4.1.- Estilo de liderazgo 53

CAPÍTULO V: DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

5.1.- Variable No.1. Estilo de Liderazgo 74

Tabla No.2.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si se integra

Tabla No.3.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la frecuencia

Tabla No.4.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la

Tabla No.5.- Distribución de frecuencia y porcentaje con relación a si a

Tabla No.6.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre cuál es el

Tabla No.7.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si se elabora

Tabla No.8.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si el Director

Tabla No.9.- Distribución de frecuencia y porcentaje con relación a si la

Tabla No.10.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si el clima

Tabla No.11.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre como es el

Tabla No.12.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si se

Tabla No.13.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre si están

Tabla No.15.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la

Tabla No.16.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre cuál es el

Tabla No.17.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre cómo

Tabla No.18.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre cómo

Tabla No.19.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre con cuál

Tabla No.20.- Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la

Tabla No.21.- Distribución de frecuencia y porcentaje con relación a

Gráfico No.2.- Integración y participación en la elaboración del

Gráfico No.3.- Frecuencia con que se producen conflictos en el centro

Gráfico No.4.- Participación en la búsqueda de conflictos. 56

Gráfico No.5.- Opiniones tomadas en cuenta para la toma de

Gráfico No.6.- Estilos de Gestión. 58

Gráfico No.7.- Elaboración de Cronograma de acompañamiento. 59

Gráfico No.8.- Monitoreo de la Planificación Docente por parte del

Gráfico No.9.- Asignación de los docentes acorde a su área de

Gráfico No.10.- Cómo influye el Clima Laboral para lograr los

Gráfico No.11.- Grado de participación en los grupos

Gráfico No.12.- Promueve el centro educativo un clima de paz y

Gráfico No.13.- Presencia de los padres en las actividades del centro

Gráfico No.14.- Participación en la elaboración del proyecto del centro

Gráfico No.15.- Conformación y participación en los consejos de

Gráfico No.16.- Nivel académico que poseen los encuestados. 68

Gráfico No.17.- Cómo asocia el Director el Nivel Académico con la

Gráfico No.19.- Factores que identifican al Director como líder

Gráfico No.20.- Frecuencia con que monitorea el Director la

Gráfico No.21.- Cumplimiento del horario de Jornada Escolar

Pedro Herrera y Antonia de la Rosa, por haberme dado la vida y construir en mí

A mis compañeras de Proyecto:

EUDOCIA ALTAGRACIA HERRERA DE LA ROSA

Por darme la vida y ayudarme a alcanzar mis sueños.

Por ser un ejemplo digno a seguir.

Por su apoyo y ayuda en los momentos difíciles.

Manuel Rondón, quien con su amor, comprensión y dedicación ha soportado este

Manuel y Patricia, ustedes fueron lo más sacrificados en mis momentos de

Leonarda y Alfredito, por su apoyo incondicional. Gracias por formar parte de mi