UNIVERSIDAD ESAN

Graduate School of Business

Diplomado de Gestión de la Calidad y Procesos

ANÁLISIS DEL CASO: ALMACÉNES ELÉCTRICOS

AUTORES:

ALFARO LOPEZ, SERGIO ERICK

CABRERA CARRANZA, MARCO DAVID

QUISPE SOLORZANO, BRANDON FLAVIO

DOCENTE:

DE LA CRUZ GONZALES, ALDO CESAR

Lima – Perú

2020
 ÍNDICE

1. OBJETIVO..........................................................................................................................3

2. INTRODUCCIÓN...............................................................................................................3

2.1. DATOS A CONSIDERAR.............................................................................................3

3. DESARROLLO...................................................................................................................5

3.1. NOMBRE DEL PROCESO............................................................................................5

3.2. OBJETIVO DEL PROCESO..........................................................................................5

3.3. CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS........................................................................5

3.4. INDICADORES DE GESTIÓN.....................................................................................5

3.5. NORMATIVA DEL PROCESO....................................................................................5

3.6. COSTOS INVOLUCRADOS.........................................................................................5

3.7. RESUMEN DE ACTIVIDADES...................................................................................6

3.8. DIAGRAMA DE FLUJO ACTUAL..............................................................................7

3.9. ANÁLISIS PARA MEJORAMIENTO DE PROCESOS...............................................8

3.10. ELIMINACIÓN DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR....................9

3.11. USO CREATIVO DE TI............................................................................................9

3.12. RESUMEN DE ACTIVIDADES PROCESO MEJORADO.....................................9

3.13. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MEJORADO.........................................11

3.14. PROCESO ACTUAL VERSUS PROCESO MEJORADO.....................................12

4. CONCLUSIONES.............................................................................................................12

5. RECOMENDACIONES……………………………..………………..
….13
1. OBJETIVO
 Identificar el proceso crítico
 Proponer mejoras a las distintas actividades de los procesos crítico.
 Evaluar el proceso actual versus el proceso mejorado

2. INTRODUCCIÓN
El caso almacenes eléctricos es un caso real y cotidiano en nuestra realidad, una
operadora logística que trabaja para otra organización bajo la modalidad de outsoursing;
la empresa tiene sus primeros problemas luego de convertirse en la operadora logística
de la empresa de distribución más grande del país, a la cual no puede garantizar de
forma eficiente la entrega oportuna de los materiales de trabajo.

Es por ello que se solicita como parte del presente trabajo, proponer mejoras a los
procesos utilizando las herramientas de calidad y comentar los beneficios que se
lograrían comparando el proceso actual versus el mejorado.

2.1. DATOS A CONSIDERAR

a) Nombre de la empresa: Almacenes Eléctricos S.A.
b) Nombre de la empresa cliente: Luz por Siempre S.A.
c) Problema principal: Termino de la exclusividad del contrato a Almacenes
Eléctricos si no mejora y optimiza los tiempos de entrega de los pedidos.
d) Problemas Secundarios:
 Demora en la aprobación de los pedidos
 Demora en el despacho de pedidos, especialmente en cables
 Tiempos muertos en el despacho de cables
 Número insuficiente de bobinas
 Reproceso en el proceso de generación de requisición
 Muchos pedidos con pocas cantidades de materiales
e) Procesos Principales de Almacenes Eléctricos S.A.:
 Proceso de generación de requisición
 Proceso de entrega de pedido
f) Horario de atención del almacén:
 Lunes a viernes: 8:00 a 13:00 y 14:00 a 18:00
 Sábados: 9:00 a 12:00
  Turnos de madrugada: 19:00 a 7:00, se incluye por demanda.
g) Organigrama de Almacenes Eléctric006Fs S.A.:
 1 Jefe de Almacén
 4 Operadores (1 de amanecida)
 2 Ayudantes

Ilustración 1: Organigrama Almacenes Eléctricos

h) Pedidos:
 Tiempo promedio de entrega: 8.5 horas ± 5.05 horas
 Frecuencia de pedidos: 85% cables, 70% pedidos varios de almacén
central y 10% de transformadores y postes.
 Pedido Crítico: Cables
 N° de tipos de cables: 100
 N° de tipos de cables por pedidos: hasta 4
 Máquinas y equipos: 3 máquinas y 9 bobinas
i) Layout del almacén:

j)
CABLES ZONA DE PICKING

TRANSFORMADORES

POSTES

ZONA PARA PROYECTOS

Herramientas de Calidad:
  Diagrama de Pareto: Para determinar los pedidos más significantes, para
identificar los cables más pedidos
 Diagrama de Ishikawa: Para determinar aquel proceso crítico a investigar

3. DESARROLLO
3.1. NOMBRE DEL PROCESO
Proceso de entrega de pedidos

3.2. OBJETIVO DEL PROCESO

Entregar los pedidos a los contratistas de forma correcta, completa y en un
tiempo prudente.

3.3. CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS

PROVEEDOR ENTRADAS PROCESO SALIDA CLIENTE

Requisición
Contratistas Entrega de Pedidos
(ítem, cantidad y Contratistas
Área de Obras pedidos Materiales
especificaciones)

3.4. INDICADORES DE GESTIÓN

 % de pedidos con algún error
 % de pedidos incompletos
 Tiempo de ciclo

3.5. NORMATIVA DEL PROCESO

 El proceso se ajusta a los requisitos y cláusulas del contrato que firmó con la
empresa Luz por Siempre S.A.
 Actualmente el proceso debe ser mejorado, caso contrario Luz por Siempre
S.A. terminará el contrato de exclusividad.

3.6. COSTOS INVOLUCRADOS

Los costos incurridos por la demora de entrega de pedido es el siguiente:

COSTOS TOTAL
Costo directo por hora 30.00
Costo indirecto por hora 3.00
Total, por hora 33.00
3.7. RESUMEN DE ACTIVIDADES
N° ACTIVIDAD TIEMPO (minutos)
1 Recoger pedido de la bandeja 25
2 ¿Tienen pedido en almacén central? 0
3 Atención de pedido en almacén central 5
Traslado de pedido de almacén central a
4 5
despacho
5 ¿Tienen pedido de cables? 0
6 Recoger pedido de cables en la bandeja 20
7 Elaborar las tarjetas de pedidos de cables 2
8 ¿Los cables están en las bobinas? 0
9 ¿La montacarga está libre? 0
10 Espera de montacargas 150
11 Cambio de bobina 50
12 Atención de pedido de cables 20
13 Traslado del área de cables al despacho 6
14 ¿Tienen pedido de transformadores? 0
15 Atención de pedido de transformadores 15
16 Traslado de transformadores a despacho 10
17 Envío de pedido 10
TOTAL 318 MINUTOS
3.8. DIAGRAMA DE FLUJO ACTUAL
3.9. ANÁLISIS PARA MEJORAMIENTO DE PROCESOS

PROCESO ACTUAL
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
ACTUAL
NO TIEMPO
OPERACIONES CON VALOR AGREGADO 5 100 PROCESO
OPERACIONES SIN VALOR AGREGADO 3 47
DECISIONES 5 0
TRANSPORTES 3 21 Entrega de pedido
INSPECCIONES 0 0
RETRASOS 1 150
ALMACENAMIENTOS 0 0
DISTANCIA RECORRIDA (METROS) 50 metros FECHA 2020
TIEMPO TOTAL = TIEMPO DE ESPERA 318 minutos

Almacenamiento
Inspecciones
Transporte
Operación

Distancia
Retrasos

Cantidad
Decisión
Tiempo
DETALLES DEL MÉTODO (min) COMENTARIOS

1 Recoger pedido de la bandeja 1 25

2 ¿Tienen pedido en almacén central? 0
3 Atención de pedido en almacén central 1 5
4 Traslado de pedido de almacén central a despacho 1 5
5 ¿Tienen pedido de cables? 0
6 Recoger pedido de cables en la bandeja 1 20
7 Elaborar las tarjetas de pedidos de cables 1 2
8 ¿Los cables están en las bobinas? 0
9 ¿La montacarga está libre? 0
10 Espera de montacargas 1 150
11 Cambio de bobina 1 50
12 Atención de pedido de cables 1 20
13 Traslado del área de cables al despacho 1 6
14 ¿Tienen pedido de transformadores? 0
15 Atención de pedido de transformadores 1 15
16 Traslado de transformadores a despacho 1 10
17 Envío de pedido 10
TOTAL 8 3 5 0 1 50 11 318

 Tenemos 5 actividades de operaciones que agregan valor, con un tiempo de 100

minutos
 Tenemos 3 actividades de operaciones que no agregan valor, con un tiempo de
47 minutos
 Tenemos 3 actividades de transporte, con un tiempo de 21 minutos
 Tenemos 5 actividades de decisión, la cual puede variar hasta 1 día si el técnico
no aprueba la solicitud, no se considera en el caso ya que solo abarcamos el
proceso de entrega de pedido mas no el proceso de la generación de requisición.
  Tenemos 1 actividad de demora, con un tiempo de 150 minutos.

3.10. ELIMINACIÓN DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR

Se eliminarán las siguientes actividades N° 1, 5 y 7 de nuestro proceso actual:

 Recoger pedidos de la bandeja en despacho

 Recoger pedidos de los cables en la bandeja
 Elaborar tarjeta con los pedidos de cables

3.11. USO CREATIVO DE TI

Para las actividades que no agregan valor se reemplazaran con sistemas
digitales:

PROCESOS PROPUESTO CON

PROCESO ACTUAL
USO DE TI
 Pedidos se proyectan en una
pantalla de visualización en el
Recoger pedidos de la bandeja en
almacén
despacho
 Se conocerán los pedidos a
tiempo real
 Pedidos se proyectan en una
pantalla de visualización en el
Recoger pedidos de los cables en la
almacén
bandeja
 Se conocerán los pedidos a
tiempo real
 Las tarjetas salen por defecto
luego de haberse realizado el
Elaborar tarjeta con los pedidos de cables
pedido
 Las tarjetas se imprimen

3.12. RESUMEN DE ACTIVIDADES PROCESO MEJORADO

 Se mejorarán las actividades que no agregan valor con uso de la tecnología
de información.
 Por un análisis de Pareto e Ishikawa conocemos que el subproceso crítico de
la operación es la entrega de pedidos de cables
 La propuesta inicial del supervisor no convence ya que implica una
inversión cuantiosa de recursos y una mejora de solo 50% en tiempos
 Se evalúa aumentar el número de bobinas para reducir el número de veces
de cambios de bobina.
 Se evalúa el perfil del equipo de trabajo y se propone una mesa de trabajo
con lluvia de ideas con los dueños de proceso.
 Proponen incrementar el número de bobinas haciendo un rediseño de las
mismas, pasaríamos de tener 9 bobinas a 23 bobinas
 El análisis Pareto indica que 20% de los 100 tipos de cables son los más
solicitados.
 Con ello se reduciría el número de veces de cambio de bobinas, ya que los
20 tipos de cables más demandados siempre estarán en las bobinas y hay un
margen de 3 para hacer los cambios según los pedidos.
3.13. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MEJORADO

PROCESO MEJORADO
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
ACTUAL
NO TIEMPO
OPERACIONES CON VALOR AGREGADO 5 100 PROCESO
OPERACIONES SIN VALOR AGREGADO 2 6
DECISIONES 5 0
TRANSPORTES 3 21 Entrega de pedido
INSPECCIONES 0 0
RETRASOS 1 20
ALMACENAMIENTOS 0 0
DISTANCIA RECORRIDA (METROS) 50 metros FECHA 2020
TIEMPO TOTAL = TIEMPO DE ESPERA 147 minutos

Almacenamiento
Inspecciones
Transporte
Operación

Distancia
Retrasos

Cantidad
Decisión
Tiempo
DETALLES DEL MÉTODO (min) COMENTARIOS

1 Pedidos se visualizan en una pantalla 1 3

2 ¿Tienen pedido en almacén central? 0
3 Atención de pedido en almacén central 1 5
4 Traslado de pedido de almacén central a despacho 1 5
5 ¿Tienen pedido de cables? 0
6 Pedidos se visualizan en una pantalla 1 3
8 ¿Los cables están en las bobinas? 0
9 ¿La montacarga está libre? 0
10 Espera de montacargas 1 20 Menos frecuente
11 Cambio de bobina 1 50 Menos frecuente
12 Atención de pedido de cables 1 20
13 Traslado del área de cables al despacho 1 6
14 ¿Tienen pedido de transformadores? 0
15 Atención de pedido de transformadores 1 15
16 Traslado de transformadores a despacho 1 10
17 Envío de pedido 10
TOTAL 8 3 5 0 1 50 10 147

 Se eliminó 3 actividades de operaciones que no agregaban valor.

 Se creó 2 nuevas actividades de operaciones que no agregan valor directamente
pero que son necesarias para el proceso.
 Tenemos 5 actividades de operaciones que agregan valor, con un tiempo de 100
minutos
 Tenemos 2 actividades de transformación que no agregan valor, con un tiempo
de 6 minutos
 Tenemos 3 actividades de transporte, con un tiempo de 21 minutos
 Tenemos 5 actividades de decisión, la cual puede variar hasta 1 día si el técnico
no aprueba la solicitud, no se considera en el caso ya que solo abarcamos el
proceso de entrega de pedido mas no el proceso de la generación de requisición.
  Tenemos 1 actividad de demora, con un tiempo de 20 minutos, ya que se
disminuyó la frecuencia de uso de las mismas

3.14. PROCESO ACTUAL VERSUS PROCESO MEJORADO

VISIÓN DEL PROCESO MEJORADO

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
ACTUAL MEJORADO
Número de Tiempo Tiempo Número de Tiempo Tiempo
OPERATION Symbol
veces (Minutos) (% ) veces (Minutos) (% )
100 31% 100 68%
OPERACIONES CON VALOR AGREGADO 5 5
47 15% 6 4%
OPERACIONES SIN VALOR AGREGADO 3 2
0 0% 0 0%
DECISIONES 5 5
21 7% 21 14%
TRANSPORTES 3 3
0 0% 0 0%
INSPECCIONES 0 0
150 47% 20 14%
RETRASOS 1 1
0 0% 0 0%
ALMACENAMIENTOS 0 0
TOTAL RESULTANTE 17 318 16 147

 Se disminuyó el tiempo promedio en el proceso de entrega de productos en 54%,

un total de 171 minutos
 Se incorporaron procesos que usan Tecnologías de Información, lo que permitió
pasar eliminar 3 actividades de operación sin valor agregado.
 Se disminuye el tiempo de espera en 86.7%
 Se disminuye el tiempo de actividades de operación que no agregan valor en
12.8%

4. CONCLUSIONES
Usando la metodología de los 14 pasos se pudo optimizar el proceso de entrega de
pedidos en un 54% con una baja inversión, eliminando desperdicios como:

- Tiempos de espera para recoger los pedidos.

- Tiempos de espera de recepción de pedidos.
- Disminución de frecuencia de uso de montacargas.
- Disminución de frecuencia de cambio de bobinas.
- Actividades que no agregan valor
Se optimizó:
- La capacidad instalada, aumento de número de bobinas, de 9 a 23.
- Proceso crítico de entrega de cables
- Actividades de operación con uso de Tecnología de Información
- Tiempos de entrega de pedidos
5. RECOMENDACIONES
- Se recomienda continuar aplicando lo desarrollado en el presente informe para el
resto de procesos con la finalidad de crear una cultura de mejora continua.
- Así mismo mejorar la comunicación y el acercamiento con los colaboradores,
trasmitiéndoles la confianza y el respaldo necesario; con el objetivo de lograr el
desarrollo pleno de sus capacidades.
- Establecer un procedimiento para que luego de cada mejora de proceso realizada
se haga una comparación con el proceso anterior a la mejora con la finalidad de
obtener datos que nos permitan medir (indicadores) la mejora realizada.