PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN

INFORME ACADÉMICO

“Liderazgo transformacional y su relación con el

compromiso organizacional en la institución educativa

Don José de San Martin - Tacna”

Autor(es):

David Germán Jordán Quispe

Docente:

Brizuela López, Mariella Pilar

Tacna – Perú

2020
Contenido
I. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 3
1.1. Descripción del tema................................................................................................. 3
1.2. Delimitación del tema ................................................................................................ 4
1.3. Antecedentes de la investigación ............................................................................. 4
1.3.1. Nacional ............................................................................................................. 4
1.3.2. Internacional....................................................................................................... 7
1.4. Objetivos.................................................................................................................... 9
1.4.1. Objetivo general: ................................................................................................ 9
1.4.2. Objetivos específicos: ........................................................................................ 9
1.5. Palabras claves: ...................................................................................................... 10
II. DESARROLLO ............................................................................................................... 10
2.1. Liderazgo transformacional: .................................................................................... 10
2.2. Niveles de liderazgo ................................................................................................ 11
2.3. Características de un líder transformacional .......................................................... 13
2.4. Teorías sobre el liderazgo transformacional .......................................................... 14
2.4.2. La teoría del Líder Transformacional. ............................................................. 14
2.5. Dimensiones del liderazgo transformacional .......................................................... 14
2.5.1. Consideración individualizada ......................................................................... 14
2.5.2. Estimulación intelectual ................................................................................... 15
2.5.3. Motivación Inspiracional .................................................................................. 15
2.5.4. Influencia idealizada ........................................................................................ 15
2.6. Indicadores de liderazgo transformacional ............................................................. 16
2.6.1. Motivación inspiradora tiene como indicadores lo siguiente:.......................... 16
2.6.2. Estimulación intelectual tiene como indicadores lo siguiente: ........................ 16
2.6.3. Influencia idealizada tiene como indicadores lo siguiente: ............................. 16
2.6.4. Consideración individualizada tiene como indicadores lo siguiente: .............. 16
2.7. Características del líder transformacional .............................................................. 16
2.8. Compromiso organizacional ................................................................................... 17
2.8.1. Enfoques del compromiso organizacional ...................................................... 17
2.8.2. Dimensiones del compromiso organizacional ................................................. 18
2.8.3. Indicadores de compromiso organizacional .................................................... 19
III. PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL ........................................................................................................ 21
IV. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 23
V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................... 23
Bibliografía ............................................................................................................................. 23
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Descripción del tema
Actualmente, la educación se encuentra en un entorno desafiante, que
requiere de directivos, profesores y estudiantes para responder a las
necesidades de la sociedad del conocimiento y los cambios globales.
Una institución educativa es una unidad que puede modificarse
significativamente para mejorar el aprendizaje que requiere la
sociedad. Este cambio requiere que los líderes se conviertan en
modelos a seguir para los docentes, que motiven e inspiren con sus
modelos a seguir, que tengan la capacidad de ejercer el liderazgo
docente, que generen un sentido de compromiso con los docentes y
que logren metas. De esta manera, la educación de nuestro país
cumple con los estándares de aprendizaje establecidos por el Ministerio
de Educación en todos los niveles educativos. (MINEDU, 2016)

El liderazgo directivo es insuficiente, lo que puede llevar a la falta de

motivación de los maestros, mala comunicación y trabajo en equipo
ineficaz. En segundo lugar, el bajo compromiso de los docentes con el
sistema hace que no se incluyan en los logros del sistema, es decir,
que no estén de acuerdo con el sistema ni participen en él, sino que
sean personas que buscan sus resultados o solo en línea con sus
intereses económicos. Un liderazgo insuficiente puede convertirse en
una fuente importante de estrés, lo que lleva a una experiencia negativa
de los empleados y daña su bienestar. Estos empleados tienen una
baja satisfacción laboral, menor implicación emocional, mayor presión
psicológica y mayor grado de conflicto

El liderazgo transformacional de los docentes persigue el progreso y el

crecimiento de las habilidades de los estudiantes a través de sus
acciones docentes, buscando ser sus modelos a seguir, y también los
inspiran al promover más allá de las metas establecidas y jugar un
papel clave en el hacer las cosas. Asimismo, con el fin de que sus pares
se interesen en tomar acciones para mejorar la calidad de la educación,
y promoverlos para que se conviertan en líderes y promotores del
proceso de enseñanza, porque son agentes de cambio, promotores y
gestores.
 El desarrollo de las habilidades de liderazgo depende del grado de
responsabilidad, el tiempo de ejercicio revelado en el entorno docente
en la escuela y en el aula. Sin embargo, esta capacidad de liderazgo
puede declinar con el tiempo, debido a los cambios en docentes y
alumnos, es necesario fortalecer este liderazgo para estimular la
gestión del aula y apoyar el crecimiento y desarrollo de la organización.

Por otro lado, Medina (2010) utilizó el liderazgo transformacional

docente como una herramienta sistémica en su investigación para
permitir que las personas realicen cambios para reorganizar las
instituciones educativas, mejorando así la efectividad de la gestión
educativa. (Medina, 2010)

Como señala Carbonel (Penalva, A.; Hernández, M. y Guerrero, C.,

2013) el rol del docente se ha ajustado para adecuarse a las nuevas
necesidades educativas y es el responsable del proceso docente y
debe velar por una adecuada gestión del currículo. Se requiere
capacidad para liderar el proceso de enseñanza. El marco de gestión
está contenido en la gestión docente, incluyendo sus dimensiones de
planificación, ejecución y evaluación, por lo que es relevante.

1.2. Delimitación del tema

Esta investigación profundiza el conocimiento del liderazgo
transformacional de 24 docentes, 01 directivo del nivel primaria de la
institución educativa Don José de San Martin del distrito Alto de la
Alianza - Tacna, su relación con su gestión docente, con el fin de buscar
mejorar el proceso docente y las capacidades de liderazgo, sentando
así las bases para los cambios que requiere la institución. Los docentes
que permanecen más tiempo en la institución realizan actividades de
coordinación, lo que posibilita el desarrollo del liderazgo en el grupo
docente, pues su participación e influencia en la gestión educativa
puede cambiar y mejorar la gestión docente.

1.3. Antecedentes de la investigación

1.3.1. Nacional
Entre los antecedentes que destacan relacionados con las variables
de investigación, se encuentran a nivel nacional Danitza Luisa Sardon
Ari (Sardon, 2016), en su estudio Liderazgo transformacional y la
gestión Escolar en instituciones educativas primarias, La
investigación tuvo el propósito de determinar la relación que existe
entre el tipo de liderazgo transformacional utilizado por el director y
la gestión escolar en instituciones educativas primarias que aplican
el enfoque ambiental, de la ciudad de Ilave, Puno en el año 2016.
El tipo de investigación fue básico, con un diseño no experimental
transeccional correlacional. Se consideró una muestra de 118
docentes que representaron a la población total de docentes de las
04 instituciones educativas primarias de la zona urbana de la ciudad
de Ilave. La obtención de datos se realizó durante los meses de
marzo y abril. Los resultados muestran una correlación significativa
entre las dimensiones del tipo de liderazgo transformacional y la
gestión escolar; así la motivación inspiradora tuvo un valor r = 0.492;
la estimulación intelectual alcanzó un valor r = 0.72, la influencia
idealizada un valor r = 0.59; la consideración individualizada tuvo un
valor r = 0.62 y la actuación del director obtuvo un valor r = 0.534.
La investigación permite concluir en que existe una correlación
positiva moderada entre el liderazgo transformacional y la gestión
escolar obtenida en la prueba estadística, r = 0.681.

Salvador y Sánchez (2018) en su tesis titulada Liderazgo de los

directivos y compromiso organizacional Docente. Universidad
Nacional del Altiplano, Puno. Su objetivo era analizar la
comparación entre el liderazgo gerencial y la organización de las
obligaciones del docente. El objetivo es determinar la importancia
de la educación y la formación en el campo de la educación y la
formación. N ° 22-Unidad en Gestión 01. La metodología fue no
experimental, transversal, asimismo correlacional con nivel
descriptivo. La población es definitiva y el muestreo fue probable.
Empleado de documentos válidos y confiables. Resultados
correspondientes rho Spearman =, 676 y valor de p = 0.000 menor
que el nivel α = 0.05. Conclusión: existe una correlación moderada
entre los líderes directivos y las obligaciones organizacionales de
los docentes del sistema de enseñanza no. 22-UGEL 01. (Salvador,
E. y Sánchez, J., 2018)

Castro (2015) en su estudio Dimensiones del Liderazgo

Transformacional Predominantes en la Directora de la Institución
Educativa Privada Federico Villarreal de la Provincia de Talara, de
la ciudad de Piura, Perú. El estudio fue descriptivo. Se utilizó una
población de 23 docentes Nos indica para recoger la información se
utilizó una encuesta y como instrumento se utilizó un cuestionario
estructurado Multifactor ledership Questionnarie conocido en sus
siglas en inglés MLQ (form 5X – abreviada), instrumento elaborado
por Bernard Bass y Bruce Avolio, y está compuesto por 45 ítems
que miden múltiples variables. Es un instrumento validado en
diversos estudios e investigaciones. El resultado es que a medida
que la autopercepción de los principales problemas de liderazgo
que prevalece es idealizado influencia, motivación, inspiración y
estímulo intelectual, el gerente tiene una comida, ya que es
reconocido por la mayor escala de 5 (siempre) en estos tamaños;
Esta Directiva se considera admirada, respetando a sus 21
seguidores y compartiendo sus valores morales; El director de esta
institución educativa también percibe como alentador a su maestro
y, a través de ese optimismo, las infusiones se interesan dentro de
la organización; Además, ella cree que la creatividad y la innovación
se desarrollan a la luz de las dificultades. Otra dimensión que
también rodea a la cuenta individual de acuerdo a la percepción de
la directora, la escala de evaluación 4, que es casi siempre lo hace
con la conclusión final de que se cree el director para desarrollar
este liderazgo dentro de la gestión del sistema educativo. Las
dimensiones del liderazgo transformacional dominan el principal y
perciben que los profesores son: La dimensión de activación
intelectual. El liderazgo transformacional es dominante en la gestión
de la organización. (Castro, 2015)

Los antecedentes enfatizan en la importancia del liderazgo

transformacional, para lograr los objetivos propuestos, puede tener
un impacto positivo mientras se construyen relaciones sólidas para
 promover el logro de objetivos comunes. Desde una etapa
temprana, la motivación intelectual de los líderes de nivel inferior es
muy importante, para incentivarlos a desempeñar sus funciones de
manera eficaz y eficiente, promoviendo así el desarrollo
organizacional.

1.3.2. Internacional
Entre los antecedentes que destacan relacionados con las variables
de investigación, se encuentran a nivel internacional (Gutiérrez,
2015) en la tesis de maestría titulada: “Liderazgo del personal
directivo como factor influyente en la formación de equipos de alto
desempeño en las instituciones educativas”. Investigación de tipo
cuantitativa, cuya población estuvo integrada por un grupo de
cuarenta docentes, siendo la muestra treinta docentes; utilizando la
encuesta como técnica y como instrumento un cuestionario con
alternativas de respuesta de tipo dicotómicas (SI-NO). Esta
investigación tuvo como objetivo proponer un programa dirigido al
liderazgo directivo como elemento estratégico en la formación de
equipos de alto desempeño en la U.E “Antonio José de Sucre”
ubicada en la Urb. Popular Antonio José de Sucre Norte, Parroquia
Santa Rosa Municipio Valencia, Estado Carabobo, dicha
investigación se sustenta en la Teoría del Liderazgo
Transformacional de Bass y Burns y la Teoría de camino-meta de
Robert House.

En sus resultados, se determinó que el liderazgo del equipo

directivo de la agencia era deficiente, lo que derivó en un bajo nivel
de compromiso de los miembros del equipo directivo. Es por ello
que se determinó que el plan de liderazgo de la gestión de
aplicaciones es factible en la institución educativa "Antonio José de
Sucre".

Mendoza y García en 2014, en su estudio Modelamiento Estructural

del Compromiso Organizacional, Liderazgo Transformacional y
Variables de Resultado en Personal que Labora en Escuelas
Públicas de Educación Básica en el Distrito Federal, en la ciudad de
México, tuvo por objetivo determinar la relación entre el liderazgo
transformacional y el compromiso organizacional, a través de un
estudio correlacional. Se utilizó un cuestionario de comportamiento
organizacional adaptado de Meyer y Allen (1997) para su encuesta
sobre liderazgo transformacional se adaptó “Multifactor Leadership
Questionnaire” (MLQ), elaborado por (Bass & Avolio, 1997); en la
Universidad de Binghamton en Nueva York. Concluye: los impactos
directos significativos de los compromisos estructurales ocurren en
casi la misma proporción de sus coeficientes beta estándar en
ambos líderes de transformación. Llegó a la conclusión de que el
líder de la transformación tiene un impacto en la satisfacción. El
liderazgo de transacción tiene un impacto directo significativo en la
satisfacción. Existe una correlación directa significativa entre el
liderazgo transformacional con el liderazgo transaccional.
(Mendoza, I., García, B. y Nava, V., 2014)

El antecedente destaca, porque es necesario que los líderes

implementen estrategias de cambio adecuadas en la organización
con el fin de aumentar la satisfacción de los empleados.

Barrios, Camarero, Tierno y Iranzo en 2015 investigaron modelos y

funciones de dirección escolar en España: el caso de Tarragona. El
estudio buscó identificar y obtener datos representativos en un
contexto geográfico amplio: modelos de gestión escolar en centros
de primaria públicos y privados concertados, y contrastarlos con la
normativa vigente, para profundizar en qué funciones directivas los
directores encuentran mayor dificultad y requieren, por tanto,
condiciones de mayor soporte, formación y trabajo colaborativo con
otros directores. Se ha trabajado con una muestra de 128 directores
y directoras de centros de primaria de la provincia de Tarragona-
España. Los resultados evidencian una mayor presencia de
modelos de gestión que de liderazgo pedagógico, así como el evitar
actuaciones referidas a la coordinación y participación de la
comunidad educativa en el gobierno de los centros educativos. Los
resultados indican que los directores y directoras que se definen
según un modelo de gestión encuentran mayor dificultad en la
 función de dirección pedagógica y liderazgo (35%), mientras que
esa función es menos difícil para el porcentaje de directores en un
modelo de liderazgo (19%) o de coordinación (12%). Asimismo, el
grupo de los que perciben la mayor dificultad en el desarrollo de
funciones relacionadas con la dirección pedagógica y liderazgo
(72%) está mayormente conformado por hombres que por mujeres,
y también por directores que tienen, o bien entre 40 y 49 años de
edad, o entre 5 y 8 años de experiencia. Aparecen, además,
relaciones entre el liderazgo, el género y la experiencia en el cargo
o el estadio en la carrera ofrece datos dignos de atención. (Barrios,
R., Camarero, M., Tierno, J., e Iranzo, P., 2015)

1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo general:
Investigar el liderazgo transformacional y su relación con el
compromiso organizacional en la Institución Educativa Don José de
San Martin de la ciudad de Tacna, consultando fuentes
bibliográficas.

1.4.2. Objetivos específicos:

1.4.2.1. Definir la conceptualización de liderazgo usando fuentes
bibliográficas.
1.4.2.2. Reconocer el perfil del líder mediante fuentes bibliográficas y
hemerográficas.
1.4.2.3. Determinar los estilos de liderazgo a través de fuentes
bibliográficas y hemerográficas.
1.4.2.4. Describir los niveles de liderazgo mediante fuentes
bibliográficas y hemerográficas.
1.4.2.5. Determinar el liderazgo transformacional mediante fuentes
bibliográficas.
1.4.2.6. Describir la relación la dimensión Motivación Inspiracional y
su relación con el compromiso organizacional en la
Institución Educativa Don José de San Martin de la ciudad de
Tacna.
 1.5. Palabras claves:
Liderazgo transformacional, compromiso organizacional, no
experimental, correlacional.

II. DESARROLLO
2.1. Liderazgo transformacional:
Definiciones

El liderazgo transformacional es un tipo de liderazgo que se ha

incorporado recientemente a las organizaciones educativas debido a la
promoción de las relaciones interpersonales entre directores y
maestros. Algunos académicos como James Burns (1978) y Bernard
Bass (1985) han propuesto un estilo muy distintivo, enfatizando
diferentes puntos de vista. En términos generales, ambos creen que,
en la relación entre líder y seguidor, el liderazgo transaccional y el
liderazgo transaccional se complementan.

Según Mendoza y Ortiz en 2006, creen que el liderazgo

transformacional es algo que inspira a las personas a hacer cosas que
superen sus propias expectativas, por lo que el equipo producirá
grandes cambios. (Mendoza, M., Ortiz, C., 2006)

Willman y Velasco (2011) también afirmaron que el liderazgo

transformacional se esfuerza por inspirar, guiar, guiar e impulsar a los
subordinados a lograr objetivos comunes. (Willman, S. & Velasco, M.I.,
2011)

Por su parte Zerpa y Ramírez (2012) opinan que el liderazgo

transformacional es la capacidad y habilidad para influir en los demás,
consiguiendo mayor compromiso y esfuerzo por parte de los
subordinados para lograr los objetivos y las metas institucionales,
respondiendo a los cambios en la organización (Zerpa, C. y Ramírez,
J., 2012)

De manera similar, Hellriegel, Jackson y Slocum (2003) afirmaron que

los líderes transformacionales alientan a los seguidores a pensar y
 aceptar nuevas visiones. También promueven que otros se conviertan
en líderes o mejores líderes, y formen un grupo bien sólido y
recompensado por su éxito. (Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J.,
2003)

2.2. Niveles de liderazgo

Se está viviendo grandes cambios, ello exige en las organizaciones e
instituciones liderar es decir influir, al lograr éste último se podrá dirigir
de forma eficaz.
El autor (Maxwell, 1976) en su libro los 5 niveles de liderazgo:
Demostrados pasos para maximizar su potencial recomiendan aplicar
los 5 niveles de liderazgo de forma práctica y sencilla, sostiene los
siguientes:
2.2.1. Nivel 1: Posición
“La única influencia que tiene un líder posicional es la que viene con
el título para la función que se desempeña. Las personas lo siguen
porque tienen que hacerlo”; en otras palabras, la persona
encargada usa su posición para hacer que las personas los sigan,
las personas quienes alcanzar este nivel son los jefes, mas no los
líderes. El trabajo es de forma vertical.
Las personas que trabajan con estos jefes, le siguen no por voluntad
propia sino porque fueron ordenados además que cuando se solicita
mayor esfuerzo, empeño, quizá horas extra, la mayoría de veces se
niegan en realizar.

2.2.2. Nivel 2: Permiso

“[…] en este nivel las personas le siguen porque quieren hacerlo,
cuando a usted le gustan la gente y las valora empieza a desarrollar
influencia en ella”: quiere decir que el ambiente es más positivo. El
líder busca la manera de conocer con quienes trabaja y trata de
llevarse bien con cada uno de ellos, las personas que le siguen
indagan quienes son sus líderes. Se puede lograr a tener relaciones
sólidas y duraderas. Corre el riesgo de quedarse así o llegar solo a
ese límite.

2.2.3. Nivel 3: Producción

 “En este nivel hace que se hagan las cosas y se logren resultados,
las personas o seguidores le siguen al líder por lo que han hecho
en la organización. Muchos aspectos positivos comienzan a darse
cuando se alcanza este nivel”; en otras palabras, se puede lograr
metas u objetivos, aumenta los ingresos y ganancias, hay eficacia
en el trabajo.
Liderar o influir en este nivel es entretenido. Por más que hay
situaciones difíciles el líder saldrá adelante, porque existe cierto
respaldo y apoyo de las personas con quien trabaja para solucionar
los inconvenientes.

2.2.4. Nivel 4: Desarrollo de Personas.

“Los líderes en este nivel llegan a ser muy influyentes, se maneja
bien las relaciones interpersonales y su productividad para invertir
en sus seguidores y desarrollarlos hasta que estos lleguen a ser
líderes por derecho propio”; es decir el trabajo en equipo es
bastante superior en este nivel porque se invierte en la formación
de su personal como consecuencia primero hay buenas relaciones
interpersonales, conocerse mejor cada uno, entre otros y el
segundo al haber más líderes en el grupo aumenta el desempeño
de los integrantes.
Las relaciones interpersonales logradas en este nivel por lo general
son de larga duración. Las personas le siguen al líder por lo que ha
hecho por ellos.

2.2.5. Nivel 5: Pináculo

“Requiere de mucho esfuerzo, habilidad y capacidad para lograr
este nivel. Solo algunos logran llegar, aquellos individuos
respetuosos, productivos, empeñosos, crean oportunidades,
implantan un legado”; en otras palabras, en este nivel el líder logra
una reputación auténtica.
En este nivel se líder se convierte en mentor, cosecha la lealtad
entre otros.
Por su parte (Covey, 1998) menciona 4 niveles centrados el
principios, “[…] El liderazgo centrado en principios es un paradigma
de transformación, una nueva forma de pensar que ayuda a resolver
 dilemas típicos de la vida moderna”; en otras palabras al emplear
los 4 niveles de liderazgo se logrará solucionar problemas desde
adentro hacia afuera en este mundo moderno, formando así lideres
con una perspectiva humanista:
Tabla N° 01
Liderazgo centrado en principios

NIVELES PRINCIPIOS

Nivel personal, se refiere a la relación Confiabilidad: el carácter y la capacidad

con nosotros mismos de la persona para la resolución de
problemas.
Nivel interpersonal, la interacción y Confianza: Crear confianza con su
relación con las personas entorno
Nivel gerencial, establecer funciones. Otorgamiento de poder, al personal de
cada área.
Nivel organizacional, organizar a las Alineamientos, visión común en una
personas, premiar, reconocer, organización
establecer una estructura
Fuente: Adaptado por Covey 1998

2.3. Características de un líder transformacional

Al revisar las características que debe tener un líder transformacional

rescatamos las propuestas por Bernard M. Bass quien logra plantear
las características de un líder transformacional.

Estimulación intelectual: busca la estimulación de sus empleados a

pensar y buscar mejores soluciones de determinados problemas;
Consideración individualizada: es necesario que los trabajadores sean
vistos de manera individual acudiendo a la inteligencia emocional para
que se obtenga relación optima como equipo. Inspiración y motivación:
el equipo siente la inspiración y la motivación del líder; Influencia
idealizada: el equipo ve a líder como un ejemplo, como una persona a
seguir: Tolerancia psicológica: El líder usa el sentido del humor para
indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar
momentos duros, aprender a tolerar los errores de los demás,
 cultivando la paciencia en la resolución de problemas. (Gonzales , et
al, 2013).

2.4. Teorías sobre el liderazgo transformacional

Para fundamentar y explicar el liderazgo transformacional se han
considerado las siguientes teorías:
2.4.1. Teoría del Bass (1999):
Dice que un líder transformacional es alguien que guía o guía a sus
seguidores, los anima y motiva, inicia retos y desafíos, y se motiva
con base en el desarrollo personal de quienes lo siguen. Los líderes
tienden a alentar a los empleados a ver la importancia de ciertos
resultados, valores y cómo lograrlos; también cultiva intereses
especiales en la misión y visión de la organización, logrando así una
alta eficiencia, satisfacción, retroalimentación y apertura.
Comunicación y confianza mutua. (Bass, 1999)

2.4.2. La teoría del Líder Transformacional.

Ding y Melián (2012) esta teoría nos dice que los líderes con visión
y pasión pueden lograr grandes cosas inspirando entusiasmo y
pueden transformar a individuos o equipos hacia el logro de metas
personales o colectivas. Los líderes transformacionales predican
con el ejemplo y siempre están en una posición de liderazgo en
acción, y a menudo inspiran a sus seguidores. Creen que el éxito
proviene de la dedicación profunda y continua de las personas. Sin
embargo, los líderes transformacionales a menudo buscan la
innovación, y si la organización u organización no necesita cambiar,
se sentirán frustrados o fracasarán. (Ding, J. y Melián, S., 2012)

2.5. Dimensiones del liderazgo transformacional

El líder transformacional se diferencia por cuatro dimensiones básicas,
las cuales se relacionan con la labor que desempeña el docente y a
continuación las detallamos: (Salazar, 2006)

2.5.1. Consideración individualizada

En general, se trata de cómo los líderes pueden atender las
necesidades e intereses personales de cada seguidor como
 maestro o mentor. Los líderes son considerados, brindan apoyo, se
comunican horizontalmente, escuchan atentamente sus opiniones,
las respetan, asignan tareas como herramientas de desarrollo y las
monitorean cuando necesitan ayuda. En cuanto a la educación, este
aspecto significa que el director debe realizar actividades de
supervisión y preparación individualizadas para cada maestro.

2.5.2. Estimulación intelectual

Es aquí donde los líderes inspiran a sus seguidores, promueven la
creatividad, la innovación y permiten que las personas piensen de
forma independiente. Para los líderes, las emergencias se ven
como oportunidades de aprendizaje. Para los seguidores, deben
indagar, reflexionar y descubrir mejores formas de realizar su
trabajo.

2.5.3. Motivación Inspiracional

Es aquí donde el líder crea una visión motivadora y atractiva para
sus seguidores, motiva a su equipo diciéndole lo que hay que hacer
y los anima a trabajar. Los desafía con altos estándares, transmiten
altas expectativas y mejoran el espíritu de trabajo en equipo. Su
entusiasmo y optimismo también se transmiten a sus empleados.
En definitiva, esta dimensión se refiere a los aspectos intelectuales
del desarrollo laboral y el logro de metas.

2.5.4. Influencia idealizada

Los líderes tienen la capacidad de ser apreciados por los seguidores
y realizar estos ideales; este será un modelo ideal con un fuerte
simbolismo y comportamiento moral. Al mismo tiempo, se ve a sí
mismo como un modelo a seguir, porque su personalidad e interés
creativo, la capacidad única de ganarse la confianza y el respeto, lo
distinguen rápidamente de los demás.

En el campo de la ciencia, los directores deben manifestar su interés

y confianza. Además, demuestre autoestima, fomente la lealtad y el
compromiso, sea honesto y coherente, respete lo que hace y genere
satisfacción entre sus seguidores, para que esta investigación se
 refleje en sus alumnos.

2.6. Indicadores de liderazgo transformacional

Para medir el liderazgo transformacional de los directores de la
institución tomamos un cuestionario adaptado por (Quiliche, 2017)
Quien considera las siguientes dimensiones con sus respectivos
indicadores:
2.6.1. Motivación inspiradora tiene como indicadores lo siguiente:
 Optimismo en actividades
 Decisiones para el bienestar

2.6.2. Estimulación intelectual tiene como indicadores lo siguiente:

 Ideas innovadoras
 Desarrollo de creatividad.
 Manejo de situaciones

2.6.3. Influencia idealizada tiene como indicadores lo siguiente:

 Sentido del humor.
 Manejo emocional.
 Tolerancia en la adversidad

2.6.4. Consideración individualizada tiene como indicadores lo siguiente:

 Desarrollo personal
 Manejo empático
 Claridad en sus propuestas

2.7. Características del líder transformacional

Según Mendoza y Ortiz (2006) el líder transformacional se identifica por
la capacidad y habilidad para generar grandes cambios en la persona.
(Mendoza, M., Ortiz, C., 2006)

Los líderes transformacionales pueden impulsar cambios en la visión,

la estrategia y la cultura de la organización, y pueden promover la
creatividad y la innovación en los servicios que brindan.

El liderazgo transformacional enfatiza características intangibles, como

 visión, valores e ideas comparativos, con el objetivo de construir
relaciones y una mejor comprensión de las actividades realizadas.

2.8. Compromiso organizacional

Los inicios de Meyer y Allen (1997) indican que se trata de una
condición psicológica, enfatizando la relación entre el individuo y la
organización, que influye en la decisión de retomar o dejar la
organización. (Meyer, P. y Allen, N., 1997)

Meyer y Allen (1997) mencionaron que hay tres formas de probar la

relación entre un socio y una organización: interna, consistente y de
certificación. Cuando la forma y el comportamiento no tienen nada
que ver con la actitud de cooperación, sino solo para atender
determinadas declaraciones, se sigue el cumplimiento de la
normativa. (Meyer, P. y Allen, N., 1997)

Álvarez (2008) señaló que la autenticación ocurre cuando los

individuos aceptan la influencia para establecer relaciones
adecuadas, respetan sus valores sin aceptar sus valores y evitan
tales conflictos con el grupo. (Álvarez, 2008)

2.8.1. Enfoques del compromiso organizacional

Meyer y Allen (1991) mencionaron que los resultados de otras

formas de organización se han vuelto muy desiguales con éxito.
Estudiaron los parámetros relacionados con el compromiso según
la determinación de la tarea, la redención y la ejecución, con el fin
de obtener resultados satisfactorios. Estos parámetros muestran
una relación negativa con el plan que ya no es parte de la empresa,
pero la mejora de las reservas ha ganado parte y se han cumplido
los objetivos de la empresa. (Meyer, J. & Allen, N., 1991)

Para Vazirani (mencionado en Muñoz 2016), el cambio

organizacional es un factor que los empleados tienen dentro
de la organización. Los empleados dedicados entienden la
empresa y trabajan con sus colegas para mejorar el
 desempeño dentro de la organización. Porque los empleados
tienen una actitud positiva hacia la empresa. (Muñoz, 2016)

De esta cita se puede agregar que la participación juega un

papel importante en el compromiso y posteriormente mejora el
desempeño de los proyectos dentro de la organización.

Por otro lado, Macey y Schneider (citado por Muñoz 2016)

plantearon que el compromiso organizacional es un estado
ideal, lo que significa participación, entusiasmo, entusiasmo,
esfuerzo y enfoque, por lo que tiene elementos de actitud y
comportamiento. (Muñoz, 2016)

También Mowday, Steers y Porter (1979, citado por Muñoz,

2016) informaron que el compromiso de las actitudes de la
naturaleza que se caracteriza por una fuerte creencia y
aceptación de objetivos y un intenso deseo de permanecer en
la empresa. (Muñoz, 2016)

Por lo tanto, se puede concluir que el compromiso

organizacional generará mejoras en beneficio de la empresa
porque permite a los empleados hacer todo lo posible para
pensar en el futuro de la empresa.

2.8.2. Dimensiones del compromiso organizacional

Según Meyer y Allen propusieron un modelo con tres
dimensiones, los cuales son: afectivo, de continuidad y
normativo: (Meyer, P. y Allen, N., 1997)

2.8.2.1. Compromiso emocional

Se refiere al reconocimiento y participación de los
empleados a la organización. Aquellos con altas
obligaciones permanecerán en la institución solicitada.
Esta dimensión tiene dos indicadores, que son
 características de planificación y participación.

El autor señaló que la certificación de la organización es

el valor de cada empleado, que es lo que verá la
sucursal cada vez que un miembro hable de la
organización en una reunión en la que la sucursal esté
orgullosa de su empresa.
2.8.2.2. Compromiso de continuidad
Arias (2001) sugiere que cuando un socio invierte
tiempo, trabajo y dedicación en la empresa, se lo
considera continuo. Si quiere perderlo, lo que ha logrado
en el trabajo servirá. Por lo tanto, los empleados
consideran la relación e identidad con la agencia,
reduciendo así la posibilidad de irse. Como se mencionó
anteriormente, a mayor compromiso, mayor estabilidad
laboral. El compromiso continuo traerá dobles sacrificios
personales y oportunidades limitadas. (Arias, 2001)

Esto puede incluir el hecho de que los factores

emocionales juegan un papel vital en el vínculo entre los
empleados y la organización, promoviendo así su
capacidad para realizar tareas.

2.8.2.3. Compromiso regulatorio

Cuando un empleado cree que tiene la obligación de
permanecer en la organización, es por el trabajo que se
le ha encomendado y darle la oportunidad de trabajar
para que tenga sentido y significado.

2.8.3. Indicadores de compromiso organizacional

Meyer y Allen (1997, citado por Robles y García, 2010, p.30)
quien considera las siguientes dimensiones con sus
respectivos indicadores: (Meyer, P. y Allen, N., 1997)
2.8.3.1. Compromiso afectivo tiene como indicadores lo
siguiente:
 Identificación
 Involucramiento
2.8.3.2. Compromiso continuidad tiene como indicadores lo
siguiente:
 Oportunidades laborales
 Vinculación hacia la organización
 Inversión tiempo
2.8.3.3. Compromiso normativo tiene como indicadores lo
siguiente:
 Lealtad
 Sentido de obligación
Arias (2001) mencionó que, de acuerdo a las
reglas establecidas en el contrato laboral, los
trabajadores los motivan a ser santificados y los
obligan a cumplir con sus funciones y convertirse
en socios. Por lo tanto, el empleado descubrió
que la empresa tenía fallas porque le dio la
oportunidad de encontrar un trabajo. (Arias,
2001)

De acuerdo con la investigación de Meyer y Allen

(1997), propusieron tres formas de involucrar a
los trabajadores en las organizaciones, tomando
en cuenta que el compromiso organizacional
beneficia al apego emocional-emocional de los
participantes de la organización porque se
sienten organizados. Y se les anima a seguir
asumiendo responsabilidades y obligaciones
morales. Estos tipos tienen diferentes efectos en
el comportamiento de los empleados, por
 ejemplo, apego, sentirse bien con el puesto y
beneficiarse de él. (Meyer, P. y Allen, N., 1997)

Esta forma se puede explicar por el

comportamiento de los empleados en el trabajo,
porque a través de este comportamiento, las
personas tendrán apegos conductuales y
compromisos para trabajar más allá de sus
intereses personales.

III. PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL

El liderazgo no es autoejecutable. Además de personas con determinadas

características y habilidades, también es necesario desarrollar estrategias
para adaptarse a las necesidades de cada organización.

Las estrategias de liderazgo generalmente se formulan a lo largo de los años

y se basan en la experiencia de las personas que las implementan. No es lo
mismo un líder con diez años de experiencia que un líder con pocos meses
de experiencia.

Tabla N° 02
Propuestas de estrategias Actividades Responsables Recursos
Mejorar el compromiso Implementar Director Recursos
organizacional mediante la programas de humanos.
implementación de coaching Comité
programas de coaching organizacional para organizacional
organizacional para docentes y institucional.
docentes y directores, con directores.
el objetivo de incrementar
la comunicación, Incrementar la
motivación y trabajo en comunicación,
equipo, y mejorar las motivación y trabajo
relaciones, potenciando así en equipo, así la
la identidad de los identidad de los
miembros de la miembros de la
organización. organización.
Mejorar el compromiso Implementar Director Recursos
organizacional mediante la programas de humanos.
implementación e coaching Comité
implementación de organizacional para organizacional
programas de coaching docentes y institucional.
organizacional para directores.
docentes y directores, con
el objetivo de incrementar
la comunicación,
motivación y trabajo en
equipo, y mejorar las
relaciones, potenciando así
la identidad de los
miembros de la
organización.
Realizar seminarios de Realizar seminarios Director Recursos
motivación laboral para de motivación humanos.
estimular la creatividad y la laboral para Comité
capacidad de innovación estimular la organizacional
de directores y docentes. creatividad y la institucional.
capacidad de
innovación de
directores y
docentes.
Realizar investigaciones Elaborar y aplicar Director Recursos
para desarrollar y aplicar planes de mejora humanos.
planes de mejora para el para el liderazgo Comité
liderazgo transformacional transformacional en organizacional
en las redes educativas las redes institucional.
para verificar la importancia educativas.
del liderazgo para el
compromiso docente.
 IV. CONCLUSIONES

 El trabajo de un líder es influir en las personas para que intenten con buenas
intenciones y entusiasmo lograr los objetivos de la organización. No solo
debemos animar a las personas a que desarrollen su voluntad de trabajar,
sino también a hacerlo con una actitud de honestidad, positividad y confianza.
Una vez que los líderes están claramente identificados, su trabajo puede
mejorarse capacitándolos en conocimientos básicos, relaciones
interpersonales y habilidades técnicas.

 Los líderes transformacionales tienen ideales y proponen acciones a sus

empleados basadas en el encanto personal, estimulación intelectual,
consideraciones personalizadas y motivaciones inspiradoras.

 El liderazgo transformacional es el requisito de la nueva era. Las cualidades

que los gerentes esperan para que tengan dotes de liderazgo, no se sientan
impuestas a los demás, sino que dirijan a través del entusiasmo por los demás.

 Un líder con estilo transformacional debe ser consciente de su rol y de las

consecuencias que sus acciones pueden tener en sus seguidores, porque
puede promover deliberadamente buenos valores para la organización.

 Las características de los líderes eficaces pueden estar relacionadas con

rasgos de personalidad y rasgos relacionados con la responsabilidad. El
primero se refiere a la autoconfianza, inspira confianza en el equipo, dominio
y extroversión, mientras que el segundo se refiere a la consideración de
iniciativa, sensibilidad hacia el equipo, empatía y adaptabilidad.

V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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