t

os
o rP
py
La generación y en
la fuerza laboral
Co

por Tamara J. Erickson

Comentarios de Ron Alsop, Pamela Nicholson y Jim Miller
t
No
Do

Febrero 2009
Reimpresión r0902b-e

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 t
Cómo aprendí a querer a la generación del Milenio (y

os
dejé de preocuparme de lo que hacían con sus iPhones).

o rP
La generación y
py
en la fuerza laboral
Co

por Tamara J. Erickson

Comentarios de Ron Alsop, Pamela Nicholson y Jim Miller

“KM STS?” 1 salas y de merchandising de películas Josh se había graduado reciente-

E
l mensaje de texto de Ashok para EE.UU. y el resto del mundo, tal mente de University of Southern Ca-
se destacaba con sus oscuras como lo había solicitado su jefa, Sa- lifornia, y en algún momento se había
t

letras mayúsculas en la pe- rah Bennett, la cabeza de marketing imaginado haciendo películas con un
queña pantalla del iPhone de Josh de la división de películas de Rising fuerte contenido social, como Una
No

Lewis. Más aburrido que nunca…,
pensó Josh, guardando rápidamente
el dispositivo en su bolsillo y alejando
enérgicamente su silla de la compu-
tadora y de las hojas de cálculo y las
fórmulas de su pantalla que habían
hecho arder sus ojos y que lo habían
puesto de mal humor. Se levantó, se
estiró y se dio un minuto para con-
Do
Entertainment. Bennett y su equipo
estaban preparando el plan de promo-
ciones, publicidad y branding para la
próxima película de la saga Fire Force
Five; su presentación ante el CEO de
la empresa, el jefe de distribución y
los líderes de otras unidades estaba
programada para el viernes.
Dos días más, muchas horas más,
verdad incómoda, de Al Gore, o Super
Size Me, de Morgan Spurlock, para
luego distribuirlas en plataformas
abiertas para que su mensaje pudiera
llegar a la mayor cantidad de perso-
nas posible. Con algo de apoyo de su
tío –un renombrado productor de te-
levisión con muchos contactos–, Josh
se integró a Rising Entertainment,

siderar la situación que lo agobiaba: muchas otras cifras que evaluar antes una de las tres grandes distribuidoras
durante los últimos tres días había de poder dormir, calculó el asistente y productoras de multimedia a nivel
estado calculando incesantemente de marketing de 23 años. Se dejó caer global. La empresa contaba con gran-
las cifras de ventas, de asistencia a las bruscamente en su silla. des unidades de películas, televisión,

Los casos HBR, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y
1
(¿Cómo estás?) ofrecen soluciones de expertos.

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 El caso HBR  La Generación Y en la fuerza laboral
videos caseros, música y merchandi-
sing autorizado, con un catálogo de
miles de productos y marcas regis-
tradas. Josh había imaginado que el
estudio, con su casa matriz en el co-
razón de Los Angeles y sedes en seis
países, iba a ofrecer mucha acción y
oportunidades: rodajes de películas y
grabaciones televisivas, codearse con
los peces gordos del sector, inevita-
bles ofertas de estudios rivales y por
cierto, la increíble vida nocturna de
LA. Pero tras diez meses de trabajo y
de efectuar los proyectos triviales que
acompañaban a las iniciativas mucho
más importantes que impulsaba su
jefa, Josh se sentía vacío. ¿Quién hu-
biera pensado que la vida en un gran
estudio de filmación podría ser tan
rutinaria?, se preguntaba a sí mismo.
De pronto sintió la vibración fa-
miliar de su iPhone y otro mensaje
de texto de Ashok: “k acs? CF?” 2 .
Tomarse un descanso parecía buena
idea. Inmediatamente contestó
–“YV” 3 – y partió a su lugar favorito
Co
de reunión. Antes de irse, pensó que
era mejor avisarle a Sarah dónde iba a
estar. Mandó rápidamente otro men‑
saje de texto.
Suena aburrido
Cuando Josh llegó a las butacas púr‑
puras en el rincón de la cafetería, As‑
hok y Jessica ya estaban ahí. Ashok
t
Devi trabajaba como asistente de pro‑
mociones en la división de televisión
No
de Rising Entertainment. Jessica Sa‑
dler había comenzado en la división
de películas, pero por ahora se había
integrado como asistente en el grupo
legal de la empresa, supuestamente
para ayudar a un equipo en transi‑
ción, mas su verdadero objetivo era
decidir si iba a estudiar derecho o no.
Los tres se conocieron en USC, donde
Do
tomaron juntos cursos de negocios,
comunicaciones y cine, aunque su
amistad se había fortalecido desde
que se integraron a la empresa más o
2
(¿Qué haces? ¿Un café?)
3
(Ya voy)
4 Harvard Business Review | Febrero 2009
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t
menos al mismo tiempo, soportando
os
juntos el curso de orientación y ahora
compartiendo sus quejas respecto de
los defectos de sus respectivos equi‑
pos de trabajo, en los cuales cada uno
estaba entre los más jóvenes.
“¿Pero qué pasa, Josh?”, preguntó
rP
Jessica al ver su expresión seria cuando
se acercó a la mesa. “¿Tú mamá llamó
a recursos humanos otra vez?”, dijo
Ashok, sentado al lado de Jessica. Se
rió y meneó la cabeza.
Josh los fulminó con la mirada. “No
exactamente. He estado la semana
entera sepultado en un trabajo ridí‑
o
culamente tedioso. Sarah está toda
agitada con este plan de distribución
y marketing para la saga de Triple‑F.
py
Sarah observaba ansiosamente su
pantalla: ¿dónde estaban las cifras que
había encargado a Josh?
Pero a mí simplemente no me inte‑
resa”, se quejó.
“¿Has intentado explicárselo a Sa‑
rah?”, preguntó Jessica.
De hecho, Josh lo había intentado.
Unas semanas antes, durante una pe-
queña reunión de equipo en la cual
Sarah describió los fundamentos de
su plan de marketing para Fire Force
Five: Reignition –el cual descansaba
principalmente en anuncios de te-
levisión y una agresiva campaña en
los medios impresos–, Josh lanzó
una broma al pasar respecto de que
el plan era muy de los años 90. Era
como si los grabadores digitales de
video, los sitios web y los blogs re-
lacionados con películas, los mundos
virtuales y YouTube simplemente no
existieran, según su parecer. Era como
si los sujetos del mundo discográfico
todavía fueran los únicos preocupa-
dos de aprovechar el movimiento del
contenido libre.
Ya nadie ve la televisión abierta ni
tampoco sus anuncios, dijo Josh en la
reunión. En lugar de depender funda-
mentalmente de los canales tradicio-
nales de marketing, sugirió, ¿por qué
no probar con los medios nuevos? Po-
drían hacer que el tema principal de
la película se pudiera descargar para
Guitar Hero. O, aun mejor, hacer que
una o más de las películas Fire Force
Five estuvieran disponibles online e
integrar en ellas trailers de los próxi-
mos episodios.
Sarah inmediatamente rechazó la
idea y señaló el deteriorado sitio web
de Rising Entertainment, el cual po‑
día jactarse sólo de muy poco tráfico,
y de una funcionalidad aun menor.
Una campaña online “exitosa” para la
tercera película de Triple-F en 2005
casi destruyó toda la red del estu‑
dio, incluyendo contactos clave de la
fuerza de venta.
“¿Entonces por qué no llegar a un
acuerdo con Hulu o There o Gaia?
Ellos sí que saben manejar el tráfico,
mucho mejor que nosotros”, contestó
Josh. Estos días era bastante más fácil
descargar música, películas y progra-
mas de televisión cuándo y cómo uno
quisiera. Era tener, como bromeaba
Jessica, la antigua versión de 90210 y
la nueva 90210 conviviendo pacífica-
mente en la computadora personal.
“Estaríamos apalancando una de las
principales fortalezas de Rising En-
tertainment, su biblioteca, de una ma-
nera que haría que la empresa ocupe
un lugar destacado en el movimiento
hacia el contenido libre”.
“Todo lo que dices tiene mucho
sentido”, respondió Sarah. “Pero nues‑
tro presupuesto es inestable en este
momento. Todo está inestable. No
creo que tengamos el tiempo ni los
recursos para destinar a estos cana‑

les”. Josh estaba a punto de responder
cuando la jefa de marketing dio por
terminada la conversación y pasó a
los otros temas.
Así fue que no se habló más del
asunto, explicó Josh a sus amigos.
“Supongo que yo esperaba tener más
espacio para llevar a la práctica algu‑
nas de mis ideas”, se quejó mientras
terminaban de masticar unas crujien‑
tes papas fritas con lima y cilantro, y
salsa. “Y que la gente de más arriba
ya habría entendido que el modelo
está cambiando”. Para cuando sólo
quedaban unas cuantas migas sala‑
das, Ashok, Jessica y Josh estaban fir‑
memente de acuerdo en algo: Sarah
simplemente no entendía nada.
La vista desde arriba
¿Debería hacer que cada viñeta fuera
una bola de fuego?, se preguntaba
Sarah Bennett, pero sólo medio en
broma. Estaba armando las diaposi‑
tivas del PowerPoint para la reunión
del viernes con el CEO Sam Smiths‑
Co
tone y, como siempre, luchaba contra
el deseo de utilizar una animación y
efectos especiales extravagantes en
su presentación. Tras diez años traba‑
jando en Rising Entertainment, la jefa
de marketing de 37 años todavía se
percibía a sí misma como una artista
creativa en ciernes y no como una
ejecutiva establecida. Pero entendía
t
su rol en la jerarquía: gestionar a las
personas y sus deberes.
No
Todo había cambiado mucho desde
que empezó su carrera. Oriunda de
Long Island, Sarah obtuvo su MBA de
Stern School of Business de New York
University y logró su título de pre-
grado en estudios de cine en la presti-
giosa Tisch School de NYU. Se había
mudado a Los Angeles y ascendió por
el escalafón de Rising Entertainment,
Do
desde ser una redactora del más bajo
nivel, hasta llegar a asistente de mar-
keting y luego encabezar la unidad de
marketing para películas, compuesta
por 22 empleados. Sarah se jugaba
muchas cosas con el más reciente es-
treno de Fire Force Five. Una buena re-
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t
caudación en el primer fin de semana
os
después del estreno sería un apoyo
importante para promocionarse para
uno de los puestos que realmente le
interesaban: vicepresidenta ejecutiva
de la unidad de desarrollo de nego-
cios internacionales o vicepresidenta
rP
ejecutiva de la unidad de películas
familiares.
La serie de Fire Force Five era una
de las franquicias más fuertes y cono-
cidas de la empresa: las tres películas
de Triple-F lanzadas en los últimos
10 años habían generado más de US$
2.400 millones en boleterías, mien-
o
tras que las ventas de merchandising
relacionado habían generado una
suma similar. Ya se estaba creando un
ambiente propicio para el inminente
cuarto estreno. Sarah había apalan-
py
cado las relaciones construidas en la
última década con los reporteros de
Entertainment Weekly, Variety y otras
revistas para que publicaran artículos
sobre lo que sucedía entre bastidores
y cómo se hacía la película, todos los
cuales ya habían avivado el interés
y las especulaciones entre los faná-
ticos de Triple-F. Ella había supervi-
sado la producción de un trailer de
alto impacto que sería evaluado en
la reunión del viernes, y también se
había estado coordinando con el de-
partamento de publicidad de Rising
Entertainment para sacarle todo el
provecho posible al quinteto de Fire
Force, quienes estaban contratados
para los típicos programas de entre-
vistas matutinos y nocturnos.
Sarah observaba con ansiedad el
icono con forma de sobre en la es-
quina derecha de su pantalla: ¿dónde
estaban las cifras que había encar-
gado a Josh? Hoy era imposible que-
darse en la oficina hasta tarde; cada
minuto que se atrasaba para ir a bus-
car a Rosie –su hija de cuatro meses–
a la guardería le significaba un alto
costo (económico y psicológico), y
esta semana ya había trabajado varias
horas extras. Sarah estaba lista para
avisar a su marido que él tendría que
ir a buscar a Rosie, cuando apareció el
Febrero 2009
mensaje de Outlook: “Tiene elemen-
tos nuevos sin abrir”. Eran casi las 5:30
p.m. cuando llegó el informe de Josh,
y los últimos dos casos se veían un
tanto superficiales, como si los hu-
biese hecho con premura. Pero Sarah
decidió que no había tiempo para de-
volvérselos para que los revisara. Los
arreglaría en la mañana.
Sarah copió rápidamente las cifras
en sus diapositivas y estaba a punto
de apagar su computadora cuando vio
una nota autoadhesiva de color rosado
con la palabra “coaching” pegada en
el costado de su monitor. Hacía unos
meses, Sarah y otros ejecutivos de pri‑
mera línea de Rising Entertainment
habían participado en una sesión
de capacitación especial de recursos
humanos acerca de cómo integrar a
los nuevos empleados jóvenes en la
empresa. “Inviertan tiempo”, fue la
instrucción que recibieron. Pero lo
que muchos de ellos escucharon fue
“elógienlos”.
Muy de prisa, Sarah escribió un e-
mail a Josh. “¡Excelente trabajo! Eres
el mejor”. ¿A quién quería engañar?
Había hecho su trabajo a medias y
Josh lo sabía. Al igual que muchos de
los jóvenes contratados por el estudio
recientemente, pensó Sarah, Josh es-
taba mucho más preocupado de reci-
bir elogios que de ganárselos. ¿De qué
otra forma se podía explicar esa ju-
gada destinada a llamar la atención en
la reunión de hace unas semanas? No
podía decir que las ideas de Josh eran
malas, recordó Sarah. Simplemente
no estaban bien estructuradas; no se
había tomado el tiempo para pensar
en cosas importantes como el dinero,
la infraestructura y el talento. Si yo
hubiese intentado algo así cuando era
asistente me habrían devuelto donde
empecé en un segundo, pensó.
Pasó mucho tiempo en la empresa
antes de que alguien se tomara si‑
quiera la molestia de mostrarme cómo
funcionaban las cosas, recordó Sarah.
No obstante, cumpliendo con las ins‑
trucciones de recursos humanos, se
prometió a sí misma que se tomaría
| Harvard Business Review 5
 El caso HBR  La Generación Y en la fuerza laboral
un tiempo, después de la reunión,
para explicarle a Josh exactamente
cómo su análisis había sido recibido,
cómo encajó en la presentación y
cómo ella había estructurado su dis‑
curso. Pero ahora no había tiempo.
Pasando por alto a la jefa
Sam Smithstone ya estaba atrasado
para una reunión-cena con dos posi‑
bles clientes en el restaurante Ivy. La
autopista de seguro iba a estar ates‑
tada. Por esa razón no le agradó el
saludo demasiado efusivo que le dio
Josh Lewis en el pasillo ese jueves por
la tarde, ni tampoco le agradó que lo
abordara con una idea mientras él
iba caminando. “Pasa por mi oficina
mañana temprano, a las 8:15”, le dijo
al asistente de marketing. “O camina
conmigo si quieres, pero rápido”.
La conversación que Josh sostuvo el
día anterior con sus amigos en la cafe-
tería lo había llenado de valor. Apenas
volvió a su cubículo, envió a Jessica y
a Ashok un e-mail urgente: “¿Saben
Co
quién podría tener detalles de nues-
tros acuerdos actuales de distribución
y de propiedad intelectual para las
películas Triple-F?”. Jessica le envió
el nombre de un avezado abogado de
propiedad intelectual de su depar-
tamento. Ashok no tenía contactos,
pero de todos modos respondió con
un “gnl!” 4 para darle aliento. En lu-
t
gar de dedicar más tiempo al encargo
de Sarah, Josh optó por entregar una
No
versión “presentable” cerca del fin de
la jornada. Luego se fue muy de prisa
a buscar al colega de Jessica. Dedicó
gran parte de la mañana y de la tarde
del jueves a elaborar su idea.
Ahora, caminando al lado del jefe
del estudio, Josh se tomó unos se‑
gundos para explicar quién era, con‑
tando dónde había estudiado y por
Do
qué había elegido Rising Entertain‑
ment. Mientras Josh conversaba re‑
lajadamente con el CEO, Sam inme‑
diatamente pensó en su propia hija
–quien tenía aproximadamente la
misma edad y había vuelto a vivir en
casa– y su costumbre de acorralarlo
6 Harvard Business Review | Febrero 2009
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t
para obligarle a hablar con ella de
os
aparatos electrónicos, política y cul‑
tura popular.
“Me alegra que estés contento acá,
pero ¿por qué querías conversar con‑
migo?”, dijo Sam, tratando de que
Josh llegara al grano antes de alcan‑
rP
zar el lobby.
Con cuidado pero con rapidez, Josh
expuso sus ideas de colocar la serie Tri‑
ple-F online como una táctica de mar‑
keting para la nueva película y utilizar
canales no tradicionales de distribución
y promoción. Josh ni siquiera había ter‑
minado cuando Sam se detuvo y sonrió.
o
“Es una manera de novedosa pensar, y
me gusta”, dijo. “¿Te animarías a expo‑
“Es una manera novedosa de pensar,
py
y me gusta”, dijo el CEO a Josh.
ner tus ideas en la reunión de mañana?
Tal vez podrías proporcionar algunas
proyecciones de utilidades y pérdidas, o
una comparación detallada de tu plan
con los planes que hemos utilizado para
hacer el marketing y la distribución de
Triple-F en el pasado”.
“Sí, claro”, contestó Josh, aunque
omitió mencionarle al jefe máximo
que en realidad nadie lo había invi‑
tado a la reunión y que ni siquiera
sabía con seguridad dónde se iba a
efectuar. “Lo haré. Gracias, señor Smi‑
thstone”. Segundos después de que
Sam pasara por la puerta de salida,
Josh agarró su teléfono y envió un
mensaje urgente a Ashok y Jessica:
“STN? 5 SOS!”.
•••
“¡Uuups!”. Sarah literalmente chocó
con su jefe en la cafetería temprano
por la mañana del viernes cuando am‑
bos iban a buscar un café. Estaba tan
absorta examinando la leve mancha
en su blusa –¿un ref lujo de Rosie?,
¿jugo de naranja?–, que no vio a Sam
4
(genial)
5
(¿Están ahí?)
Smithstone cuando éste se acercaba
con un café en la mano. Menos mal
que su vaso desechable va tapado,
pensó Sarah.
“Has hecho un excelente trabajo
cultivando a los chicos nuevos, Sa‑
rah. Estoy deseoso de escuchar más
ideas de parte de Josh”, dijo el CEO.
“Me encanta su estilo y mejor aun,
me encantó el wiki que envió anoche
explicando su idea. Nos vemos en un
rato más”.
Sarah se quedó mirando a Sam,
atónita. ¿De qué estaba hablando?
¿Qué wiki? Estaba pasmada respecto
de todo, empezando con el hecho de
que el CEO supiera quién era Josh. Ni
siquiera estaba segura de que él su-
piera quién era yo, pensó. Su asombro
lentamente se transformó en un deseo
violento de hablar con su joven colega
de marketing, y sobre todo antes de la
reunión sobre Triple-F que estaba pro-
gramada para unas horas más.
Sarah sacó su BlackBerry y con
fuerza escribió su mensaje: “Josh, en mi
oficina, por favor, inmediatamente”.
¿Cómo pueden Sarah y Josh
trabajar juntos de manera más
eficaz?
Tres comentaristas ofrecen sus
consejos expertos a partir de la página
7.
Tamara J. Erickson (tammy@tammye-
rickson.com) es una conferencista y
consultora sobre asuntos intergenera-
cionales en las empresas. Es ganadora
del premio McKinsey y autora de Plu-
gged In: The Generation Y Guide to
Thriving at Work (Harvard Business
Press, November 2008). Visite su blog,
Across the Ages, en discussionleader.
hbsp.com/erickson/.

Éste es un caso clásico de cómo se enfrenta la
impaciencia de la Generación Y con la actitud de
trabajar duro para avanzar de la Generación X. Se
t
os
para participar en reuniones estratégicas impor-
tantes. Sarah no ha apreciado lo que él sabe de
los nuevos medios y las redes sociales, ni su

rP
están dando situaciones similares en distintos creatividad para formular tácticas novedosas de
lugares de trabajo a medida que los jóvenes de la marketing que atraerán a su generación, que es
Gen Y, con sus grandes y a veces poco realistas la mayoría del público que va al cine.
expectativas, chocan con sus colegas mayores. Los jefes de hoy a veces se podrán sentir
Josh Lewis quiere que sus ideas se implemen- como niñeros, pero tendrán que acostumbrarse
ten rápidamente y que pronto lo nombren en un a dedicar más tiempo a sus colegas más jóvenes.
alto puesto en Rising Entertainment, mientras La inversión debería dar sus frutos al mejorar la
que Sarah Bennett cree que uno debe cumplir moral, la productividad, el trabajo en equipo y la

o
sostenidamente en el tiempo antes de esperar innovación. Está claro que a Sarah le ha costado
reconocimiento y ascensos. Es muy revelador equilibrar su trabajo con sus responsabilidades Ron Alsop (ronald.alsop@
que no estuviera segura de que el CEO Sam como madre. Pero eso no justifica que no haya gmail.com) es un escritor,
Smithstone supiera quién era ella a pesar de ser fomentado la comunicación con Josh. Ella debe editor y consultor indepen-
la jefa de marketing para la división de películas. generar oportunidades para explicarle por qué diente y ex reportero y editor

bles, pero ciertamente son manejables cuando

py
Estos conflictos generacionales son inevita- son importantes sus aportes y cómo éstos influ-
yen en el éxito de los programas de marketing de
de Wall Street Journal. Es
autor de The Trophy Kids
los miembros de las distintas generaciones la empresa. Josh y Sarah deberían programar re- Grow Up: How the Millen-
están dispuestos a escucharse mutuamente y uniones regulares para resolver sus diferencias. nial Generation Is Shaking
a adaptarse como corresponde. ¿Cómo se po- Aunque Josh prefiera enviar mensajes de texto y Up the Workplace (Jossey-
drá recomponer la relación entre Josh y Sarah? usar el e-mail, es clave que él y Sarah se reúnan Bass, 2008).
Co
Para empezar, Sarah debe reprochar a Josh por para conversar más profundamente acerca de
haberla tomado de sorpresa al pasar por alto sus actitudes y expectativas en el trabajo.
su cargo y presentar sus tácticas de marketing Los ejecutivos como Sarah también están
directamente a Sam. Al igual que muchos de la descubriendo que deben mostrar respeto por
Gen Y, Josh no respeta las jerarquías corporati- sus colegas de la Gen Y, y que deben alentarlos
vas. Su generación tiene poca tolerancia a las
cadenas de mando y a los protocolos. Algunos
ejecutivos corporativos incluso apodan a los pos- Los jefes de hoy a veces se podrán
tulantes a trabajos recién salidos de la universi-
sentir como niñeros, pero tendrán
t

dad como “acosadores universitarios”, porque

disparan e-mails a todas partes desde el CEO
que acostumbrarse a dedicar más
No

hacia abajo para tratar de llegar a la vía rápida

para un puesto. Pero esta conducta no les será
favorable en la mayoría de las empresas. Josh tiempo a sus colegas más jóvenes.
debe respetar la autoridad de Sarah y debe es-
forzarse por trabajar con ella, no pasarla por alto. incluso cuando no puedan darles todo lo que
Sarah debe decirle firmemente a Josh que quieren tan pronto como lo quieren. “No signi-
en el futuro converse sobre sus dudas con ella fica que como ejecutivos podamos ser tan indul-
en lugar de recurrir directamente a su jefe, pero gentes como cuando somos padres; debemos
también debe hacer algo para abordar las frus- responder a sus impertinencias”, me dijo un di-
Do

traciones que lo impulsaron a ser tan resuelto. rector ejecutivo de Merrill Lynch en una ocasión.
Como todo joven Gen Y, Josh quiere saber que “Pero como padres de jóvenes como ellos, sí po-
su trabajo tiene sentido y participar en las gran- demos tratarlos con respeto. Tal vez no puedan
des decisiones. También necesita un feedback participar en la reunión donde se presentan las
Wendy Wray

constructivo sobre sus sugerencias. Al parecer, ideas para la alta dirección que ellos ayudaron a
Sarah habría descartado sus ideas, considerán- generar. Pero sí les podemos decir, ‘si no es esta
dolas poco prácticas y a él como muy inexperto vez, tal vez sea la próxima’”.

Febrero 2009 | Harvard Business Review 7

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 El caso HBR  La Generación Y en la fuerza laboral
Pamela Nicholson es
presidenta y directora de
operaciones de Enterprise
Rent-A-Car, con sede en
St. Louis.
Co
Sarah no le ha dado a Josh el feedback
t
que él, como muchos de sus pares
No
de la Generación Y, necesita para
mantener su interés en su empleo.
Do
8 Harvard Business Review | Febrero 2009
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t
os
Sarah no tiene tiempo para enojarse. Debe
estudiar la idea de Josh y asegurarse de contar
con los datos que la apoyen. Dado el entusiasmo
rP
del CEO respecto de la propuesta de marketing
de Josh, creo que Sarah debería felicitar en lu-
gar de criticar a su joven subordinado por haber
tomado la iniciativa. Debería invitar a Josh a
que la acompañe a la reunión. Pero debería re-
cordarle que él debería mantenerla informada
para que así ella pueda gestionar los detalles del
proyecto y las expectativas del CEO.
o
Las diferencias generacionales entre Sarah
y Josh contribuyen a los problemas de comu-
nicación que están experimentando. Ambos
han sido incapaces de expresar con claridad
lo que esperan el uno del otro y Sarah no le ha
py
dado a Josh el feedback que él, como muchos
de sus pares de la Generación Y, necesita para
mantener su interés en su empleo y desem-
peñarse eficazmente. Los dos también tienen
distintos enfoques respecto de cómo equilibrar
el trabajo y la vida personal. Sarah mantiene los
dos ámbitos más separados que Josh, quien
parece sentirse cómodo usando la tecnología
para trabajar desde cualquier lugar.
Como un importante empleador de uni-
versitarios recién graduados, Enterprise ha
tomado medidas para abordar estos temas
utilizando dos enfoques importantes:
Capacitación. Una de nuestras operacio-
nes regionales en el centro de Pensilvania ha
establecido un programa de coaching para
nuestros nuevos empleados que se basa
conscientemente en el lema de la Gen Y de
“Lo quiero todo y lo quiero ahora”. Los altos
ejecutivos de esa operación preguntaron a los
nuevos empleados respecto de qué era im-
portante para ellos y cómo la empresa podía
ayudarles a lograr sus metas personales y pro-
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fesionales. Los empleados pidieron coaching
en cuatro ámbitos de la vida: estabilidad y
éxito económico, relaciones, salud y bienes-
tar físico, y la carrera. El equipo senior de esta
operación aborda cada uno de estos temas
en un programa de capacitación ejecutiva
denominado: “El acto de malabarismo”. La
idea es que “tenerlo todo” requiere tener un
plan y ejecutarlo con la misma disciplina en el
hogar y en el trabajo. Los empleados reciben
coaching en destrezas prácticas que incluyen
cómo programar tiempo para los amigos y la
familia; cómo llevar almuerzos sanos a sus
trabajos en lugar de ser esclavos de la comida
rápida; cómo preparar un presupuesto perso-
nal y una estrategia para pagar las cuentas; y
cómo usar sus paquetes de beneficios para
planificar su jubilación y otros servicios.
Feedback. En otra sucursal de Enterprise,
una que tiene un alto porcentaje de emplea-
dos Gen Y, uno de los ejecutivos desarrolló
un sistema de feedback que responsabiliza a
cada empleado por la calidad del servicio de
esa sucursal. Una vez por semana, los em-
pleados clasifican públicamente a los compa-
ñeros de equipo desde el mejor hasta el peor,
basándose en cómo atendieron a los clientes
en esa semana. A los empleados se les pide
que expliquen su elección de la mejor persona
y que sugieran formas para que el resto me-
jore. El aumento en los puntajes de calidad de
servicio ha sido tan notable que el programa
ha sido adoptado por todas las operaciones
de la empresa.
Finalmente, a pesar de que nuestros apren-
dices de gestión valoran la autonomía, aún
buscan que sus decisiones sean aprobadas.
Ésta la consiguen trabajando con sus supervi-
sores en las oficinas de alquiler y en las reunio-
nes semanales donde se evalúan las metas de
desempeño.
Si Rising Entertainment empleara algunas
de estas técnicas, Sarah y Josh tal vez sean
capaces de crear una relación productiva ba-
sada en una comprensión mutua. Está claro
que tienen un objetivo en común: el éxito de
la próxima película Fire Force Five. Pero sobre
todo, cada cual debe respetar las ideas del otro
destinadas a alcanzar ese objetivo.

Me temo que Josh sólo está reafirmando las
teorías que algunas personas tienen respecto
de la Generación Y: una vida que se vive a través
de las máquinas, cero respeto por lo que se ha
hecho en el pasado y una necesidad constante
de recibir elogios, diversión y una gratificación
inmediata. Josh es inteligente y sabe mucho
de tecnología, pero no llegará muy lejos si trata
de destacarse a espaldas de su jefa y de los
miembros de su equipo de trabajo.
Al igual que muchas otras empresas, General
Tool & Supply está luchando para contratar y
retener a más empleados de la Gen Y. Somos
una importante distribuidora para unos 1.000
fabricantes de herramientas, adhesivos, dispo-
sitivos de elevación, y otros. Nuestro problema
es que los empleados de la Gen Y parecieran
tener expectativas exageradas respecto de lo
que podemos hacer por ellos. Tras seis meses,
algunos de estos empleados se están pregun-
tando por qué no han subido sus sueldos ni han
sido ascendidos. Mi opinión es que la mayoría
Co
de los miembros de esta generación parece ser
muy reticente a comprometerse con una sola
organización; al parecer, más que una carrera lo
que buscan es un sueldo. Y cuando noto esto en
una entrevista, ya no me interesa saber más.
La conducta de Josh es reprobable en mu-
chos niveles. Se le contrató para que hiciera
un trabajo, no esa otra cosa que a él le gustaría
hacer. No le tiene ningún respeto a su jefa; eso
t
queda claro en sus acciones. Pero también está
perjudicando el trabajo de su equipo al no reali-
No
zar, con lo mejor de sus capacidades, las tareas
que se le asignaron. Eso es inaceptable. Nues-
tra organización, compuesta por varios equipos
de trabajo autodirigidos, es muy horizontal, por
lo cual dependemos fuertemente de la colabo-
ración. Cada uno de nuestros 60 asistentes de
ventas debe hacer su contribución si es que
queremos cumplir nuestras metas. En lugar
de hacer lo que le corresponde, Josh decidió
Do
promover sus propios intereses, y justo cuando
debía cumplir con un plazo. Aun más importante,
Josh no entendió que era clave que hiciera un
trabajo excelente, incluso cuando las tareas eran
triviales. Con eso mostraría lo que es.
Por otro lado, Sarah podría haber validado
la idea de Josh de una manera mucho más
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t
os
eficaz; era una idea atractiva, aun cuando no
estuviera bien pensada. Ella pudo haber con-
fesado su falta de conocimiento acerca de los
rP
nuevos medios, o haber sugerido que hablaran
personalmente después, o tal vez podría haber
pedido a Josh que dirigiera algunos experimen-
tos en la web para el grupo de marketing. Sarah
también debió retomar el control de la reunión
sobre la promoción de Triple-F, señalándole al
CEO –cuando se encontraron por casualidad en
la mañana– que la idea de Josh recién estaba
o
en desarrollo y que aún no estaba lista para ser Jim Miller (jmiller@gene-
presentada, pero que el equipo podría agregarla raltool.com) es el vicepresi-
una vez que la investigación sobre los costos y dente ejecutivo de ventas y
otros datos estuvieran lista. Como no lo hizo, marketing en General Tool &
el jefe ahora espera algo que Sarah no sabe si Supply, un distribuidor con
py
puede entregar.
Para que trabajen mejor juntos, Sarah y Josh
sede en Portland, Oregon.
deben ajustar sus expectativas. Sarah debe de-
dicar más tiempo a validar las ideas de Josh y
ayudarle a entender qué significa trabajar en
equipo. Para muchos de la Gen Y que recién
Si Josh realmente quiere hacer las
cosas por su cuenta, puede irse y
formar su propia empresa.
comienzan a trabajar, la actitud que predomina
es: “Seré un trabajador independiente a tiempo
completo y el trabajo será pura diversión”. Sarah
debe contrarrestar eso siendo completamente
transparente con Josh acerca de lo que se re-
quiere en términos de desempeño (una idea
nueva debe ser investigada a fondo) y de tipo
de comunicación (presentaciones formales en
lugar de conversaciones en un pasillo). Josh,
por su parte, debe pensar en la forma de pro-
mocionar sus buenas ideas por los canales es-
tablecidos y dentro del marco establecido por
los equipos. Si realmente quiere hacer las co-
sas a su manera, puede irse y formar su propia
empresa, y guiarse por sus propias reglas de
negocios. O puede buscar otra empresa con
una cultura más afín.
Reimpresión R0902B-E
Febrero 2009 | Harvard Business Review 9