LibroGIMCapítulo 2

Organigrama de Mantenimiento y sus Funciones Clásicas
Capítulo 2. Organigrama de Mantenimiento y sus

Funciones Clásicas.
Evolución Organizacional del Mantenimiento.
La historia del mantenimiento acompaña el desarrollo técnico- industrial de la humanidad. Al fin del siglo
XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las primeras reparaciones. Hasta
1914, no había el mantenimiento y las reparaciones eran ejecutadas por el mismo efectivo de operación.
Con lo ocurrido en la primera Guerra Mundial y la implantación de la producción en serie, instituida por
Ford, las fábricas pasaron a establecer programas mínimos de producción y, en consecuencia, sentirán la
necesidad de crear equipos que pudiesen efectuar reparaciones en máquinas en el menor tiempo posi-
ble. Así surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era la ejecución del manteni-
miento, hoy conocida como Correctivo.
Director Industrial
Operación
Mantenimiento
Figura 7. Posicionamiento del mantenimiento en la década de los 30
Esa situación se mantuvo hasta la década de 30, cuando, en función de la Segunda Guerra Mundial y de
la necesidad de aumentar la rapidez de producción, la administración industrial pasó a preocuparse, no
solo en corregir fallas, sino evitar que ellas ocurriesen, y el personal técnico de mantenimiento pasó a
practicar el proceso de prevención de averías que, justamente con la corrección, completaban el cuadro
de mantenimiento, formando una estructura tan importante como la de operación.
Director Industrial
Operación Mantenimiento
Figura 8. Posicionamiento del mantenimiento en las décadas del 30 al 40
Por el año de 1950, con el desarrollo de la industria para atender a los esfuerzos de post- guerra, la evo-
lución de la aviación comercial y de la industria electrónica, los gerentes de mantenimiento observaron
que, en muchos casos, el tiempo gastado para diagnosticar las fallas era mayor que el utilizado en la
ejecución de la reparación (Tabla 1), y así seleccionaron equipos de especialistas para constituir un órga-
no de asesoramiento a la producción que se llamó "Ingeniería de Mantenimiento" y recibió los encargos
de planear y controlar el mantenimiento preventivo y analizar causas y efectos de las averías. Así los
organigramas se subdividieran, como se indica en la (Figura 9).
A partir de 1966, con la difusión de los computadoras, el fortalecimiento de las Asociaciones Nacionales
de Mantenimiento, formadas al fin del período anterior, y la sofisticación de los instrumentos de protec-
ción y medición, la ingeniería de Mantenimiento pasó a desarrollar criterios de predicción o previsión de
fallas, buscando la optimización de la actuación de los equipos de ejecución de mantenimiento. Esos
criterios, conocidos como Mantenimiento Predictivo o Previsivo, fueron asociados a métodos de planea-
miento y control de mantenimiento automatizados, reduciendo los cargos burocráticos de los ejecutantes
Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento 13

de mantenimiento. Esas actividades acarrearon el desmembramiento de la Ingeniería de Mantenimiento

que pasó a tener dos equipos: el de Estudio de ocurrencias y el de PCM - Planificación y Control de
Mantenimiento, este último con la finalidad de desarrollar, implementar y analizar los resultados de los
Sistemas Automatizados de Mantenimiento, de acuerdo con la ilustración de la (Figura 10).
Tiempos de diagnóstico y reparación de equipos

en función de su naturaleza constructiva
Naturaleza Diagnóstico Reparación
Mecánico 10% 90%
Hidráulico 20% 80%
Eléctrico 60% 40%
Electrónico 90% 10%
Tabla 1. Porcentuales de tiempo de diagnosis y reparación en función de la naturaleza de los equipos.
Director Industrial
Ingeniería de Ejecución de
Mantenimiento Manteni-
miento
Figura 9. Desmembramiento organizacional del mantenimiento.
Director Industrial
miento
Estudios PCM
Figura 10. Subdivisión de la Ingeniería de Mantenimiento en las áreas de estudio y PCM.
A partir de 1980, con el desarrollo de las microcomputadoras, a costos reducidos y lenguajes simples, los
órganos de mantenimiento pasaron a desarrollar y procesar sus propios programas, eliminando los in-
convenientes de la dependencia de disponibilidad humana y de equipos para la atención a sus priorida-
des de procesamiento de las informaciones por la computadora central, además de las dificultades de
comunicación en la transmisión de sus necesidades para el analista de sistemas, no siempre familiariza-
do con la área de mantenimiento. Sin embargo es recomendable que esas microcomputadoras sean
acopladas a través de redes con los otros que atienden a los sistemas (material, operación, contabilidad,
compras etc.) para la comunicación entre los diversos "Banco de Datos", posibilitando que sus informa-
14 Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

ciones queden disponibles para la generación de reportes necesarios a todos los niveles de la empresa.
En algunas empresas esa actividad se convertio en muy importante tanto que el PCM - Planificación y
Control de Mantenimiento, pasó a formar una función de asesoramiento a supervisión general de produc-
ción (Figura 11). De estos sistemas hablaremos en próximos capítulos.
PCM
Planificación y control de
Director Industrial mantenimiento.
miento
Figura 11. Posicionamiento del PCM asesorando la supervisión general de producción
A partir del final de la década de los 80, con las exigencias del aumento de la calidad de los productos y
servicios, sugeridas por los consumidores, el mantenimiento pasó a ser un elemento importante en el
desempeño de los equipos, en grado equivalente a lo que se venia practicando en la operación.
Esas evoluciones se caracterizan por la reducción de costos, garantía de la calidad (a través de la confia-
bilidad y productividad de los equipos) y por el cumplimiento de plazos de entrega (a través de la disponi-
bilidad de los equipos).
El Mantenimiento como Función en la Empresa

Por el hecho de constituir el mantenimiento una función dentro de la empresa la organización del mismo
en esta nos da una idea de su importancia y de sus funciones. Conviene distinguir dos aspectos en la
organización del mantenimiento:
1. La situación que ocupa el servicio de mantenimiento dentro del organigrama general de la empresa.
En la (Figura 12 y 13) se muestra el lugar que corresponde a la función mantenimiento dentro de la
empresa, estando ligada a la función principal de producción, formando esta, junto con el resto las
actividades propias de cualquier organización clásica.
2. El propio organigrama interno del servicio de mantenimiento.
Dirección General Administrativa
Comercial Producción Financiera Social Estudios

Compra Técnica Contable Personal Investigación
Venta
Mantenimiento
Figura 12. Organigrama general.

Producción
Ingeniería Mantenimiento Fabricación Gestión de

Métodos Calidad
Oficina Técnica
métodos de
mantenimiento Control de Talleres
Proyectos Gamas la Produc-
y tiem- ción
pos Talleres Almacén de
repuestos
Procesos
Almacén En Cursos
Figura 13. Organigrama de la función de producción.
Formas de Organización del Mantenimiento.

Las distintas formas de organización del mantenimiento en el seno de la organización general de la em-
presa que vamos a analizar a continuación se refiere básicamente a empresas industriales. La importan-
cia de un servicio de mantenimiento difiere, así mismo, según el tipo de instalación (hotel, hospital, indus-
tria, etc.). Este punto ha sido muy discutido y existen muchas y diversas opiniones; algunos creen que la
efectividad máxima se obtiene cuando el jefe de mantenimiento depende directamente de la dirección de
la empresa.
En muchas industrias el nivel en el organigrama influye poco o nada en la función y resultados del servi-
cio de mantenimiento. Cuando las relaciones entre responsable de mantenimiento y los responsables de
otros servicios a los que atiende son buenas, aquel no necesita un nivel de autoridad formal, figurando en
el organigrama a la misma altura que estos.
El desenvolvimiento y resultados basados únicamente en una elevada autoridad, son siempre inferiores a
los conseguidos en una estrecha colaboración. El servicio de mantenimiento a de ser parte integrante de
todo el equipo de producción y de ahí que seamos partidarios de dar prioridad a la consecución de una
cooperación directa y efectiva con dichos servicios, lo cual asegura un alto nivel en el organigrama.
Vamos a analizar algunos modelos de organización del servicio de mantenimiento en el organigrama

general de la empresa:
1. El servicio de mantenimiento depende de la dirección de la producción. Véase (Figura 14). En

este modelo la producción gestiona conjuntamente la producción y el mantenimiento de sus propios
equipos por lo tanto producción define los objetivos, los métodos, el programa y el presupuesto de
mantenimiento.

Dirección General
Dirección
de la Pro-
ducción
Fabricación Mantenimiento
Figura 14. Mantenimiento depende de la dirección de producción.
Este tipo de organización nos lleva a una política de mantenimiento a corto plazo y es apropiada para
industrias con bajos costos de mantenimiento y en las que la complejidad de la función mantener no justi-
fica mayores desarrollos organizacionales.
2. El servicio de mantenimiento dependiendo de la dirección de la empresa. Véase (Figura 15). En

este modelo, el servicio de mantenimiento define los métodos, el programa y el presupuesto de
mantenimiento, en el marco de los objetivos determinados por la dirección de producción.
Dirección General
Dirección Mantenimiento
de la Pro-
ducción
Taller 1 Taller 2
Fabricación Fabricación
Figura 15. Mantenimiento dependiendo de la dirección general.
Este modelo se muestra adecuado en industrias con un solo o pocos productos y en cuyos procesos los
costos de mantenimiento son significativamente elevados, como pueden ser las industrias de proceso
continuo.
3. El servicio técnico de mantenimiento depende de la ingeniería de planta y los talleres de man-

tenimiento están descentralizados en la producción. Véase (Figura 16). En este modelo, la pro-
ducción es responsable de los distintos costos de los talleres de producción incluido el costo del
mantenimiento del cual define objetivos, disponiendo de unos equipos descentralizados funcional-
mente para el mantenimiento inmediato de los talleres de producción.

Dirección General
Dirección Ingeniería de Planta

de la
Produc-
Servicio Técnico Servicio Técnico
Métodos - Proce- Mantenimiento
dimientos
Talleres de Mantenimiento
Fabricación Descentralizado
Figura 16. Mantenimiento depende de ingeniería de planta.
Así mismo, existe un servicio técnico de mantenimiento incluido en la ingeniería de planta, el cual esta-
blece los métodos, el programa y el presupuesto global del mantenimiento a la vez que dirige acciones
globales de intervención con los talleres de mantenimiento descentralizados que de el dependen.
Este tipo de organización es adecuada para industrias con diversidad de productos o de centros de pro-
ducción y con alto nivel de tecnificación.
4. El mantenimiento integrado en la producción en diferentes niveles de intervención. Véase (Fi-

gura 17). En este modelo, la producción es responsable de la optimización de los distintos costos de
producción, incluido el mantenimiento del cual define los objetivos, disponiendo de unos equipos des-
centralizados en los talleres de producción.
Dirección General
Dirección
de la Pro-
ducción
Fabricación Servicio Técnico de

Mantenimiento
Talleres de fabricación con Mantenimiento descen-

mantenimiento integrado en tralizado en niveles
los primeros niveles de superiores de interven-
intervención ción
Figura 17. Mantenimiento integrado en producción.

Existe un servicio técnico de mantenimiento que depende de la dirección de producción, la cual establece
los métodos, el programa y el presupuesto de mantenimiento y es responsable de los equipos de mante-
nimiento descentralizados con intervención en niveles superiores.
En este tipo de organización, los operarios de producción muy descargados de sus propias funciones
productivas debido a la automatización, realizan tareas de mantenimiento en los primeros niveles de in-
tervención.
Esta es la tendencia actual en las organizaciones modernas de mantenimiento en industrias con diversi-
dad de productos, muy tecnificadas y automatizadas cuyo sector más representativo es el de la industria
del automóvil, aunque hoy día otros sectores evolucionan hacia esta organización.
5. El mantenimiento total integrado en la producción. Véase (Figura 18). La organización antes co-
mentada evoluciona hacia la señalada en la (Figura 18), donde se ha incorporado la inter- relación de
dicha organización con los fabricantes de los equipos de producción y con el mantenimiento contra-
tado, habiéndose integrado en la producción el nivel de intervención de profesionales por un desarro-
llo total del TPM, en donde los propios operarios de la producción estarán capacitados para realizar
las tareas de mantenimiento.
Oficina de Estudios de procesos y métodos

(Ingeniería metodológica del trabajo)
Fabricantes de los Producción en TPM Mantenimiento

equipos de produc- (Mantenimiento to- Contratado
ción talmente integrado)
Técnicos de Mantenimiento
(Ingeniería del Mantenimiento)
En fase de diseño: Estudio para integrar la función

mantenimiento.
En fase de utilización:
• Mejora de los métodos de mantenimiento
• Fiabilización de los equipos
Ingeniería de
Planta
Figura 18. Evolución actual: Mantenimiento total integrado en la producción.
Tipos de Mantenimiento.
Partiendo del principio de que toda máquina o instalación está proyectada con las características ideales
para el trabajo a desarrollar, la labor de mantenimiento incluye todas las actividades necesarias para
asegurar la continuidad de dichas características originales y una disponibilidad máxima para el trabajo a
desarrollar, por tanto las primeras condiciones que se deben exigir a mantenimiento son evitar averías y
que los trabajos de mantenimiento no absorban el tiempo de producción de las máquinas e instalaciones,
o en todo caso, en la mínima proporción posible; véase (Figura 19). La continuidad de las características

antes mencionadas se consigue inspeccionando y reparando antes que los desgastes puedan producir
averías, realizando reparaciones de forma planificada. Este es el llamado Mantenimiento Preventivo.
Ahora bien, a pesar de aplicarse este no se podrán evitar averías imprevistas, producidas por deficiencias
no aparentes y por tanto no detectadas en inspecciones preventivas, o bien por posibles errores o negli-
gencias del personal que utiliza los equipos. Cuando esto ocurre el servicio de mantenimiento ha de in-
tervenir en una reparación de emergencia, llamándose a este tipo de actividad Mantenimiento de Rotura
o Correctivo, el cual difícilmente puede ser planificado en primera intervención. Si en alguna de esas
reparaciones se encuentran anomalías que pueden ser eliminadas con modificaciones en las característi-
cas originales con el fin de aumentar la eficacia de operación e intervención, esto constituye un tercer tipo
de actividad llamado Mantenimiento Basado en Modificaciones. Por ejemplo la sustitución de cojinetes
de fricción por rodamientos para mejorar las condiciones de engrase. Por ello podríamos pensar que
cada uno de los tipos de mantenimientos que han ido apareciendo dejan obsoletos los tipos de manteni-
mientos anteriores. Por ejemplo: el mantenimiento preventivo sistemático sería una superación del man-
tenimiento correctivo; y el mantenimiento predictivo una superación del mantenimiento preventivo siste-
mático. Sin embargo, esta afirmación no es correcta y todo depende de las organizaciones del manteni-
miento que deseemos poner en marcha.
Exigencias a
Mantenimiento
Evitar Averías Rapidez en las inversiones

Continuidad en la producción
Inspeccionando y reparando en Reparación por averías o fallos

forma planificada
Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento por rotura o

Predictivo correctivo
Análisis de anomalías encontra-

das. Modificaciones al equipo
Mantenimiento basado en Modi-

ficaciones o mejoras
MBM
Figura 19. Exigencias a mantenimiento.
Los conceptos básicos de las operaciones de mantenimiento aceptados y que destacan las normas fran-
cesas AFNOR se muestran en la (Figura 20).

1 Mantenimiento
Preventivo Correctivo
Sistemático Condicional
Duración Estado del Fallo

Frecuencia Equipo
2
Fallo Parcial Avería
Inspección Control Visita Revisión Reparación
1. Conceptos del Mantenimiento.

2. Sucesos e incidencias.
3. Operaciones de Mantenimiento
Figura 20. Conceptos básicos de las operaciones de mantenimiento.
Niveles de Intervención.
Para organizar y modernizar el mantenimiento se debe estudiar la situación, recopilar datos confeccionar
estadísticas, organizar científicamente el trabajo y todo esto va conformando una doctrina. Antes de co-
mentar una moderna organización del mantenimiento vamos a señalar los factores que han hecho nece-
sario un mantenimiento planificado; véase (Figura 21).

Organización del Manteni-

miento
Análisis de la Recopila- Confección Organiza- Control de

situación ción de de Esta- ción de costos
Datos dísticas tareas y
personal
Organización científica Cuerpo de la doctrina de

del mantenimiento aplicación
Dentro de los factores influyentes están:
1. Creciente mecanización y automatización.

2. Procesos continuos.
3. Exigencias de calidad
4. Racional empleo de la mano de obra.
5. Asegurar piezas de repuesto.
6. Ocupación de la mano de obra de producción.
7. Costos equilibrados.
Figura 21. Pasos de la organización del mantenimiento.
Desde el punto de vista estructural y organizativo y para ayudar a clarificar el desarrollo de las nuevas
organizaciones que vamos a describir a continuación es necesario estructurar la función de manteni-
miento en los cinco siguientes niveles de intervención muy similares, aunque con algunos matices de
cierta importancia como los señalados por la norma AFNOR NFX 60 – 010.
Nivel 1: Integrado hoy día en las técnicas TPM. Este nivel es asumido por los operarios de producción
que operan directamente los equipos productivos (automantenimiento), los cuales, además de su rol de
operarios garantizan:
• Aseguran los cambios de útiles, herramientas, surtidos, etc. de las máquinas así como la primera
intervención ante una incidencia o parada.
• Informa, caso de persistir la incidencia, a los especialistas de mantenimiento ayudando a estos en el
diagnóstico y reparación.
• Asumen la función de vigilancia y observación del comportamiento de las máquinas de acuerdo a las
instrucciones del fabricante y de los métodos de trabajos, lo que permite actuar o avisar a manteni-
miento ante cualquier anomalía en su funcionamiento para que planifique una intervención fuera del
tiempo productivo.
• Aseguran el primer nivel de mantenimiento preventivo; véase (Figura 22), dentro de las técnicas
TPM. Este mantenimiento preventivo consiste en limpieza, engrases, controles de diferentes pará-
metros de funcionamiento, etc., mantener los equipos en estado de referencia

Mantenimiento
Preventivo Correctivo
Fallo
Sistemático Condicional
Reparación
Duración - Frecuencias Estado del Equipo
OPERACIONES DE MANTENIMIENTO TPM
Trabajos de M/Preventivo
♦ Con máquina en marcha
♦ Con máquina parada Nivel Técnico
1.Estado de referencia
2.Evolución del producto
3. Evolución del proceso
Automantenimiento
♦ Limpieza
♦ Inspección
♦ Control
Mantenimiento Programado
♦ Visita
♦ Sustitución de piezas
♦ Cambios de
útiles/herramientas ♦ Reparaciones/Revisiones
♦ Modificaciones
♦ Cambios/ajustes
♦ Mejoras
Recopilación de históricos
Figura 22. El TPM dentro del contexto global del Mantenimiento

Los conocimientos técnicos asumidos así como los propios de su puesto de trabajo, confirmados y desa-
rrollados en permanente acción formativa, prepararán a corto plazo a los verdaderos conductores de los
equipos productivos.
Nivel 2: Lo podemos considerar integrado en el desarrollo del TPM. Pertenecen a este nivel los especia-
listas (mecánicos, eléctricos, etc.) que intervienen a petición del nivel 1 según la naturaleza y primer
diagnóstico de la incidencia.
Para asegurar el funcionamiento continuo de las máquinas estos especialistas de pueden integrar liga-
dos a la dinámica de la producción por lo que sus intervenciones y diagnósticos serán muy rápidos.
Si no pueden efectuar ellos mismo la reparación, establecen un diagnóstico lo más fino posible y avisan
al taller central del servicio de mantenimiento asegurando el mantenimiento preventivo programado de
nivel 2; véase (Figura 23).
Mantenimiento Preventivo
Prevención elemental Diagnóstico Tratamiento Preventivo

1er Nivel 2do Nivel 1er Nivel
Mantenimiento Autónomo Inspecciones Periódicas Reparación Preventiva

(T.P.M.)
è Engrases è Inspección/Predicción è Reparar tras inspección

è Limpieza è Revisión è Sustitución de Piezas
è Ajustes è Modificaciones
è Inspección
è Controles
Figura 23. Mantenimiento programado - preventivo
Nivel 3: Está constituido por grandes profesionales del mantenimiento teniendo como funciones las si-
guientes:

• El mantenimiento condicional.
• El mantenimiento programado preventivo nivel 3.
• La mejora de la mantenibilidad y la propuesta de modificaciones de equipos y máquinas.
• La reparación de averías complejas.
Para asegurar sus tareas deben estar bien informados por los operadores de primero y segundo nivel de
ahí la importancia de la comunicación y el trabajo en equipo.
Estos tres niveles en un futuro próximo evolucionarán hacia la integración en la función producción dentro
de un entorno TPM.
Nivel 4: Lo podemos considerar como la ingeniería del mantenimiento, es decir, lo conforman los técni-
cos de mantenimiento, que como especialistas en la función global del mantenimiento, participan en las
diferentes fases del ciclo de vida de un sistema productivo. Es decir, desde su proyecto con la aceptación
de nuevos materiales, equipos y tecnologías hasta la puesta en marcha y comienzo de la producción,
asegurando de esta manera junto con los fabricantes de las máquinas las mejores condiciones de fiabili-
dad- disponibilidad- mantenibilidad y por tanto un funcionamiento continuo.
Nivel 5: Mantenimiento contratado se desarrolla en dos vertientes; véase (Figura 24).
INGENIERIA DEL MANTENIMIENTO
Establece condiciones técnicas del posible contrato
Constructores de Equipos especiales Empresas exteriores especializadas

• Visitas de Mantenimiento Preventivo Ayuda a la intervención en Nivel 3 y 4
• Diagnósticos difíciles con especialistas altamente calificados.
• Planes de Formación
Peticiones de oferta
• Asesoría jurídica
• Normas legales
CONTRATO DE MANTENIMIENTO
Figura 24. Mantenimiento Contratado
1. Visitas periódicas, programadas y acordadas ante averías con diagnósticos complejos, de los propios
constructores de los equipos especiales incorporados en algunas máquinas (CNC, informática, autó-
matas, microcontroladores, etc.).
2. Presencia permanente contratada de especialistas muy calificados en esas tecnologías como com-
plemento al propio mantenimiento interno de la industria.

Por último quisiéramos señalar que esta organización y estrategia de un nuevo mantenimiento se ha de
poner en marcha de forma progresiva y controlada por módulos y niveles según la (Figura 25).
TECNICOS DE MANTENIMIENTO
1. Garantizan el saber hacer

2. Definición del plan preventivo N1+N2+N3
3. Formación de los métodos de explotación
4. Mantenimiento nivel 4 y 5
Función
FORMACION
Participación
CONTROL
RESPONSABLES DE PRODUCCION Reparaciones
Auditorias N0+N1
Asumir métodos de trabajo de mantenimiento
MANTENIMIENTO NIVEL 2 Y 3
(Progresivamente)
CONTROL FORMACION
Entrevistas y OPERARIOS
evaluación
Mantenimiento nivel 1 y 2
(Progresivamente)
Figura 25. Evolución del mantenimiento progresiva y modulada.

Resumen
Niveles de Mantenimiento
Primer Nivel TPM: Automantenimiento.
• Primera intervención ante una incidencia (vigila el comportamiento de las máquinas).

• Cambio de herramientas y útiles.
• Colabora con especialistas de mantenimiento.
• Cuida y maneja la instalación y su entorno (Figura 22).
• Realización del primer nivel de mantenimiento preventivo (Figura 23).
Segundo Nivel TPM: Especialistas.
• Especialistas electromecánicos.
• Especialistas en automatización.
• Primer diagnóstico y reparación.
• Colabora con mantenimiento central.
• Realiza segundo nivel de mantenimiento preventivo (Figura 23).
Tercer Nivel: Profesionales de mantenimiento.
• Mantenimiento condicional.
• Mantenimiento programado nivel 3 (Figura 23).
• Intervención en la reparación de averías complejas.
• Realiza propuestas para las modificaciones y mejoras en las máquinas.
Cuarto Nivel: Técnicos de mantenimiento.
• Participa en nuevos proyectos de equipos.

• Participa en la recepción y puesta en marcha.
• Asegura el funcionamiento continuo.
• Estudia mejoras y modificaciones.
• Estudia y optimiza gamas o trabajos de mantenimiento preventivo.
• Control del mantenimiento contratado.
Quinto Nivel: Mantenimiento contratado.
• Contrato de asistencia técnica con fabricantes de equipos especiales y de alta tecnología.

• Contrato de mantenimiento con empresas externas especializadas como apoyo a los niveles 3 y 4.
• Contratos de formación y entrenamiento.
Estrategia para la modernización del mantenimiento.

Para introducirnos en esta temática será necesario redefinir la función del mantenimiento en la empresa
sobre las siguientes bases:
• Los niveles de intervención.

• Política de piezas de repuestos.
• Política de documentación técnica.
• Desarrollo y encaje del TPM y los sistemas GMAC en la organización.
• Desarrollo en los talleres de fabricación y mantenimiento de la logística industrial.

Viendo con claridad la realidad que rodea a nuestras industrias y talleres es importante disponer de ver-
daderos especialistas en logística industrial que abarquen los siguientes aspectos:
• La logística en el diseño y adquisición de equipos de producción.

• Gestión eficaz de documentación técnica en sus diferentes niveles de utilización.
• Informática industrial (sistemas de asistencia por computadora).
• Dominio de los sistemas de resolución de problemas para la motivación de los grupos de mejora con-
tinua y de los grupos de fiabilización.
• Análisis de proyectos de ingeniería.
• Determinación de las cualidades para las relaciones humanas para el trabajo en equipos.
Con ayuda de estos especialistas podemos poner en marcha la estrategia de modernización del mante-
nimiento destacando cinco fases fundamentales:

Política de
Recambios
Niveles de
Mantenimiento Política de Do-
• General (de intervención): N3 cumentación
• Correctivo o de mejora: N4 Técnica
• Autónomo o de producción: N1+N2
• Contratado: N5
Redefinición
de la Función
Mantenimiento
Fases
Plan de Imple-
MODERNIZACION mentación del
DEL MANTENI- Mantenimiento
MIENTO Autónomo
(TPM)
Tareas
Logística in-
dustrial
Logística de
Mantenimiento
• Técnicas Logística de Pro-
• Disponibilidad, Mejoras ducción
• Evolución de resultados
• Participación en nuevas Política de
inversiones
Recambios
Figura 26. Modernización de Mantenimiento.
1. Diagnóstico de tareas recopilando la situación de:
• Recursos de hombres, organización, cualificación.

• Métodos de trabajo, gestión, asistencia por ordenador.
• Documentación, gestión de repuestos.
• Grado de tecnificación de los equipos.

• Plan industrial (revisión de nuevos sistemas y su grado de complejidad).
2. Identificación de nuevas tareas.

3. Para cada tarea identificada se busca la solución óptima y las acciones correspondientes.
4. Elaborar un plan de modernización del mantenimiento actuando sobre tres ejes básicos, (Figura 27):
• Organización.
• Herramientas e informática (GMAC).
• Hombres.
5. Poner en marcha el plan de modernización teniendo en cuenta sus pilares fundamentales, (Figura
28):
• Organización.
• Equipos.
Objetivos de la Función Mantenimiento.

No existe un buen mantenimiento absoluto pero para cada equipo y para cada momento nos debemos
plantear llegar a una solución de compromiso entre los siguientes parámetros:
• Calidad de servicio: Máxima disponibilidad del equipo productivo.
• Costos: Mínimo costo directo e indirecto del mantenimiento.
• Plazos: Cero retrasos en los plazos de entrega del producto por fallos en los equipos productivos.

EJES BASICOS DEL PLAN DE MODERNI-

ZACION
DEL MANTENIMIENTO
Herramientas
Organización e Hombres
informática
Bancos de Datos Extender la doctrina

Nueva repartición de De informaciones técni- del trabajo en equipo
Tareas cas y de costos
Desarrollo del análisis de Utilizar la herramientas infor- Responsabilizar la ges-

problemas y de previsión máticas para OPTIMIZAR: tión al nivel más bajo.
Disponibilidad, mantenibilidad,
y Fiabilidad
Mentalizar sobre “Man- Sistema informatizado de: Animar, motivar y buscar

tenimiento” M.O., Recambios, Stocks, hombres con ganas de
es asunto de todos Documentación hacer nuevas formas de
trabajo
Modificar Asistencia y ayuda al Formación

organigrama de técnicos diagnóstico por computa- (Plan adecuado a todos
y talleres dora los niveles)
Oficina
Métodos
Técnicas Análisis
Planificación
Costos
Talleres
Figura 27. Ejes básicos del plan de modernización del mantenimiento.

Plan de Mantenimiento
Organización Organización
Funciones Funciones Funciones Funciones
• Análisis de trabajos
• Preparación de tareas. • Información • Análisis de averías (M/prev.)
• Métodos • Formación • Planes de Modificaciones • Definición de métodos de
• Procedimientos • Adhesión al plan • Realización de modifica- ejecución.
• Herramientas. ciones en los medios de • Control de carga de equip-
• Bancos de Datos producción amientos específicos y tec-
• Gestión nologías.
• Ayuda al Mantenimiento • Diseño y realización de
dispositivos de manteni-
miento
EFICACIA DE LOS HOMBRES EFICACIA DE LOS EQUIPOS
MEJORA DE LA DISPONIBILIDAD DE LOS

EQUIPOS DE PRODUCCIÓN
Figura 28. Los pilares fundamentales.
Herramienta práctica de la función mantenimiento.

La herramienta básica para el desarrollo y logro de estos objetivos es sin duda alguna, la metodología
TPM en el marco de un plan de progreso y mejora continua en un entorno GMAC.
La función mantenimiento admite en esta organización tres funciones básicas dentro de las cuatro etapas
fundamentales organización, planificación ejecución y control.
Tres funciones:
• Función realización (¿quien mantiene?), distribuida entre la producción y el mantenimiento.

• Función método (¿cómo hay que mantener?).
• Función logística.
• De medios (parámetros, indicadores de funcionamiento y su seguimiento).
• De aprovisionamiento de repuestos.
• De gestión de documentación técnica.

La función realización en la fabricación
Las tareas y responsabilidades de la función fabricación en relación con el mantenimiento de las instala-
ciones productivas son las siguientes:
• Realizar intervenciones de nivel 1 en el contexto del automantenimiento y el autocontrol.

• Realizar controles preventivos sistemáticos y acciones correctivas de diagnóstico y reparación senci-
lla (nivel 2 de intervención).
• Realizar planes de engrase.
• Gestionar y cambiar piezas elementales de desgaste.
• Participar en acciones de fiabilización.
• Mejorar las competencias en el campo del mantenimiento.
La función realización en el mantenimiento.
La pueden realizar dos tipos de ejecutores:
• Ejecutores de centralizados sobre los equipos de producción.

• Ejecutores centrales.
Las características de los ejecutores de centralizado son las siguientes:
• Dependencia jerárquica de la producción al integrarse en la misma (nivel 2 de intervención).

• Formadores y animadores de los operadores de producción en sus tareas de automantenimiento y
autocontrol.
• Rapidez de intervención sobre aquellos problemas y diagnósticos de mantenimiento que aparecen, al
realizar las tareas de intervención de los operadores en las unidades de producción.
Las características de los ejecutores centrales son las siguientes:
• Dependencia jerárquica del mantenimiento central.

• Realización de actividades preventivas programadas, correctivas y modificaciones complejas (nivel 3
y 4 de intervención).
• Preparación de técnicas y sistemas de ayuda al diagnóstico incluido en las tareas del automanteni-
miento.
• Mejora mediante formación, de la competencia de los profesionales de mantenimiento.
• Análisis de las causas de fallos aplicación de planes de acción.
• Asumir las funciones de los métodos de mantenimiento (nivel 4 de intervención).
La función de métodos de mantenimiento.
Las tareas y responsabilidades mas importantes son las siguientes:
• Motivar a los profesionales del nivel 3 de intervención.

• Definir la política de mantenimiento más apropiada para equipo (correctiva, preventiva, predictiva y
MBM), (metodología de diferenciación de máquinas).
• Estudiar y definir gamas o trabajos de mantenimiento preventivo para cada equipo.
• Crear normas y estándares de equipos y tareas.
• Recepción de nuevas instalaciones a nivel técnico.
• Motivar los grupos de fiabilización.
• Participar en las diferentes fases de nuevos proyectos de instalaciones.
• Estudios de mejoras y sugerencias, definiendo responsables de su aplicación.
• Gestión de los costos de mantenimiento y elaboración de presupuestos.
• Mejora de los sistemas de diagnóstico.

• Realizar estudios de rentabilidad sobre el mantenimiento contratado.

• Coordinar acciones de formación sobre las técnicas y tareas de mantenimiento para los niveles 1,2 y
3 de intervención.
• Participar en la definición de necesidades de intervenciones como aporte para llevar a los equipos a
su estado de referencia, definiendo prioridades y coordinando necesidades.
La función logística del mantenimiento.
Logística de medios.
• Explotación de bancos de datos.

• Análisis de la fiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de los equipos productivos.
• Análisis de los cuellos de botellas de acuerdo a las frecuencias establecidas.
• Seguimiento del tiempo de ciclo de las máquinas.
• Análisis de costos y ratios de mantenimiento y elaboración del tablero de indicadores para su segui-
miento.
Logística de aprovisionamiento de repuestos y documentación técnica.
• Estudio de recambio.
• Actualización y optimización de los estudios de recambio de forma permanente.
• Recepción de documentación técnica y actualización de la misma.
• Optimizar el servicio de documentación y recambios a los usuarios.
Todas estas funciones han estado centralizadas en la mayoría de las empresas. Una moderna organiza-
ción del mantenimiento supone una descentralización parcial de las tres funciones descritas a través de
los cinco niveles de intervención enumerados en este capítulo.
Señalemos para finalizar que es muy interesante conocer organizaciones de mantenimiento modernas
para identificar las excelentes en diferentes aspectos como son: organizacionales, de gestión de activida-
des, etc. Se trata así pues de hacer un Benchmarking de esta importante función en la empresa.
Cuatro etapas:
Es por ello que la función de mantenimiento no comienza ni en el trabajo del taller, ni en el arme y desarme
de equipos en las áreas de producción; sino en las etapas antes mencionadas para las cuáles deben existir
fuerzas preparadas y entrenadas que logren consolidar una buena explotación.
Si analizamos cada una de las etapas por separado en los sistemas de mantenimiento tradicionales y lo
comparamos con una aplicación GMAC, veremos que la diferencia fundamental estriba en la eficiencia de la
gestión que se logra.
Para analizar los objetivos de mantenimiento en cada etapa hay que dar respuesta adecuada a las siguientes
preguntas:
1- ¿Qué hacer?
2- ¿Cómo hacerlo?
3- ¿Cuándo hacerlo?
4- ¿Con quién y con qué hacerlo?
5- ¿Cómo marcha lo que debo hacer?
O sea, es necesario la definición de un sistema de dirección del mantenimiento, el cual se relacione con las
cuatro etapas antes mencionadas.

COMPRENCION DE LA
ENTORNO FUNCION DE MANTENI-
PRODUCCION MIENTO.
(SERVICIO)
AUTOMATIZACION
ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS A
CUMPLIMENTAR
DECISIONES ESTRATEGICAS
• Subcontratación de servicios.
• Obsolescencia de Equipos y
productos.
• Análisis de Aprovisionamiento. Disponibilidad Presupues-
• Política de Personal. Real. to Real.
PLANES DE MANTENIMIENTO.
Largo
Plazo. • Identificación de elementos, funciones y ta-
Accio- reas.
• Definición de las actividades Correctivas,
Corto Plazo. • Preventivas, Predictivas y obras nuevas.
Reajuste di- • Utilización de Métodos, Manuales, Normas y
C námico según Procedimientos validos para el trabajo.
O los resulta- • Existencias en los almacenes para garantizar
N • los planes.
dos.
T • Análisis y plazos de aprovisionamiento.
• Distribución y organización del personal.
R
O
L EVALUACION Distrib. men- Distribución y
sual del tra- Estimación
Análisis Análisis de los Recur-
bajo
Técnico. Económico.
sos.
Know-How Rentabilidad. O
GESTION PRESUPUESTO G
INFORMACION A
DEL N
MANTENIMIENTO. I
PROGRAMACION Z
(CALENDARIO) A
C
I
EJECUCION
O
Orden de Trabajo. Ordenes de Tra- N
Cerradas bajo.
Figura 29. Ciclo dinámico de la gestión de mantenimiento.

La ORGANIZACIÓN del mantenimiento debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo?
Para ello se vale de dos fases:
n Fase Organizativa: En esta fase de organización se determina la estructura de

trabajo, las funciones dentro de la estructura, las relaciones
externas e internas, los procedimientos para el flujo y registro
de información y documentación.
n Fase Preparatoria: Aquí se define la preparación de los recursos (materiales y
humanos), documentación, instalaciones, etc.
La PLANIFICACIÓN, por su parte debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Cuándo hacerlo?
¿Con qué y con quién hacerlo?
Esta fase determina las acciones de mantenimiento (Preventivo, Predictivo, etc.) a realizar en los equipos o
instalaciones, los recursos necesarios (materiales y humanos), así como se establece el balance de las
cargas de trabajo con las capacidades de medios y hombres para llevarlas a cabo.
La EJECUCIÓN, que tiene lugar una vez que se ha completado la elaboración lógica del plan, por lo
general se realiza sin programación o con una programación deficiente, presentándose dificultades tales
como:
-Interferencias y desorganizaciones que disminuyen la productividad del trabajo.

-Encarecimiento del trabajo al utilizar más recursos que los necesarios.
Producto de estos factores los atrasos en la ejecución del mantenimiento se producen por estar mal
distribuidos los trabajos, por que no se han orientado con la anticipación adecuada, por falta de materiales, o
que estando en el almacén nadie se preocupó por realizarle el inventario para conocer su existencia.
De aquí que los principios básicos de la ejecución sean los siguientes:
• Precisar con claridad cada uno de los trabajos a realizar.

• Se establezcan las fechas de comienzo y culminación de cada trabajo.
• El balance de las cargas y capacidades sea dinámico.
• Existencia de retroalimentación constante con la dirección técnica o de Ingeniería .
• Necesidad que exista una programación flexible a la cual se pueden incorporar los cambios que se
produzcan por la operatividad del trabajo.
La próxima y última etapa denominada CONTROL tiene lugar cuando se trata de responder las siguientes
preguntas:
¿Cómo marcha lo que debo hacer?

¿Cuanto esfuerzo en tiempo, recursos humanos y materiales costó, va a costar y pudo haber costado?
Evidentemente las respuestas a estas preguntas serán el resultado de evaluar un número de indicadores
capaces de reflejar la cantidad, costo, eficiencia, disponibilidad, etc; en los trabajos ejecutados. Con estos
indicadores se debe confeccionar informes y documentos, los que deben cumplir con el sistema de
información de mantenimiento (SIM), el cual a su vez se subdivide en el sistema de información a dirección
(SID) y el sistema de información operativa (SIO).

Definición del Benchmarking.

El Benchmarking no consiste solamente en hacer visitas a otras compañías para tomar una o dos ideas que
nos puedan ser útiles. Es más importante prepararnos y centrarnos en una investigación planificada de las
mejoras que podemos hacer en los procesos y funciones de una empresa por comparación con lo mejor
conocido. Así pues, es necesario mucho análisis y preparación interna antes de efectuar visitas y que estas
sean eficaces.
El Benchmarking lo podemos definir como: un método de ayuda a la mejora continua cuyo objetivo es llegar
a desarrollar sobre el terreno las gestiones empresariales reconocidas como las mejores por el entorno
empresarial mundial, con el fin de lograr incluso superarlas a través de la obtención de altas cuotas de
productividad y por tanto mantener un buen nivel de competitividad.
Por tanto hemos de partir de unos estándares de excelencia o de metas óptimas respecto a lo que vamos a
medir o comparar con otras actividades similares.
Así mismo se ha de buscar un indicador central derivado del estándar de excelencia para así cuantificar la
meta a conseguir en un plazo determinado. El Benchmarking es la cuota o punto utilizado como referencia.
Lo más importante en la práctica de la actividad del Benchmarking no es saber si los estamos haciendo bien
y autocomplacernos o mal y copiar, sino reflexionar para encontrar la forma de cambiar y mejorar.
En la Figura 31 se puede observar de forma sintetizada como analizamos una actividad con el
Benchmarking.
Proceso operativo del Benchmarking.
Las actividades o ejes de mejoras que podemos contemplar en un Benchmarking son:
• Organización.
• Productividad.
• Motivación del personal.
• Mantenimiento.
• Desarrollo del TPM.
• Costos de obtención de calidad.
• Satisfacción de clientes.
• Creatividad (sistemas de sugerencias implantado).
• Sistemas de información y planificación.
• Gestión de costos.

Eje de mejora
META
Mejor práctica
conocida
mejora por la activi-

dad “benchmarking”
mi empresa
T (tiempo)
94 95 96 97 98 99
Zona de mejora hacia la

Zona de recogida META (plan trienal por
de datos ejemplo)
Figura 30. Visión del Benchmarking.
Puesto que es una actividad de mejora podemos aplicar como proceso el ciclo PDCA o Rueda de Deming
(plan, do, check, action) para visionar la excelencia a partir de la situación actual.
Fase 1: Planificación.
Se trata en esta fase de:
• Identificar los ejes o actividades a comparar (por ejemplo: conocer el mejor desarrollo del TPM, GMAC,
etc.).
• Cuál es el mejor punto de referencia.
• Qué información se necesita obtener, para lo cual nos podemos ayudar de un cuestionario de cada
actividad a partir de una planificación de los ejes principales.
• Cómo vamos a organizar la recogida de información.

A continuación se muestra, como ejemplo, un tipo de cuestionario genérico sobre la función Mantenimiento,
el cual se compone de 5 apartados: funciones- actividades- medios y métodos organizacionales- gestión de
piezas de recambio y gestión económica.
Fase 2. Ejecución.
• Recoger datos y analizarles.

• Determinar las diferencias más importantes.
• Para cada diferencia elaborar un plan de acción de mejora.
En esta fase es importante que el grupo de trabajo del Benchmarking realice, para cada diferencia
encontrada, una DAFO previo a los planes de acción. Ello nos ayudará a encontrar los mejores planes de
acción.
Una DAFO es una herramienta de análisis para identificar: debilidades- amenazas- fortalezas y
oportunidades que nuestra empresa tiene en la actividad analizada. Para elaborar la DAFO entendamos
como:
• Debilidades: aquellos puntos débiles en el rendimiento de la actividad debidos a razones

internas y relacionados con la metodología que se está o no se está empleando en dicha
actividad.
• Amenazas: son aquellas situaciones ajenas a la propia organización y que restan eficacia o
ponen en peligro la mejora en la actividad a analizar.
• Fortalezas: son aquellos puntos fuertes de la organización indiscutibles para mantener en los
planes de acción de la actividad a analizar.
• Oportunidades: son nuestras propias capacidades para el cambio y que pueden ayudar en los
planes de acción a aplicar.
A la DAFO le podemos complementar con el análisis de BARRERAS u obstáculos de orden interno que
existen en toda organización y que frenan el desarrollo y mejora pretendida en la actividad analizada.
Las BARRERAS pueden ser: culturales, organizativas, operativas y financieras.
• Las culturales son barreras relacionadas con los rasgos sociales de la organización (por ejemplo: no se
efectúan operaciones de limpieza en la realización de gamas o trabajos de automantenimiento porque no
está bien visto socialmente).
• Las organizativas son debidas a la forma de disponer los recursos humanos y técnicos para realizar la
actividad.
• Las barreras operativas son debidas a la forma en que la organización contempla el día a día en la
actividad analizada para conseguir los resultados.
• Las barreras financieras están relacionadas con la limitación de recursos económicos necesarios para
mejorar la actividad analizada.
Fase 3: Seguimiento.
Poner en marcha los planes de acción comenzando si es posible en un proceso piloto. Dichos planes se han
de identificar con:
• Quién hace que (responsable de la acción).

• Con qué fin u objetivo.
• Cómo (recursos, etc.).
• Cuándo (fecha).
• Con qué resultado final.

Fase 4: Evaluación y extensión.
• Evaluar realmente la mejora implantada cuantificando su impacto en los resultados de la empresa.

• Si se trata de un ensayo piloto generalizar la mejora en toda la organización.

Tabla 2. Ejemplo de cuestionario de benchmarking especifico de funcionamiento de mantenimiento.

FUNCIONES ESTANDARES DEL MANTENIMIENTO
Funciones Cantidad Observaciones
Organigrama
No. de Niveles jerárquicos
Jefe de Mtto.
Estructura Jefe de Dpto.
Niveles con dependencia jerárquica Jefe de Taller
Jefe de Sector
Jefe de Brigada
Niveles con dependencia funcional
Mecánica
Eléctrica
Electrónica
Especialidades Hidráulica y Neumática
Niveles con dependencia jerárquica
Edad Media
Asistencia Técnica y Análisis de
funcionamiento
Documentación Técnica
Métodos de Mantenimiento Gestión de Piezas de Repuesto
TPM Proyección de trabajos y nuevas in-
GMAC versiones
Programación y Control (Seguimiento
de Trabajos)
Histórico de Equipos
M/Contratado
Automantenimiento (TPM)
Compras

ACTIVIDADES SI NO Observaciones
Mantenimiento correctivo no programado
Mantenimiento correctivo programado
Sistemático
M/Preventivo Predictivo/Condicional
Inspección (visitas)
Limpieza Diaria
Semestral/Anual
Revisión General
Inversiones
N1 Fabricación
Niveles de N2 Recuperación
Intervención N3 Técnico/central
N4 Contratado
Seguridad
Mantenimiento a Edificaciones
Inversiones
Informática de gestión y telecomunicaciones

Medios y métodos de organización Si No Observaciones

Gestión de Personal
Gestión de Costos
GMAO Gestión de Históricos
Carga de trabajo
Gestión de piezas de repuesto
Gestión de flujos y documentación
Especificaciones Técnicas
Mantenimiento Recopilación de experiencias
Evaluación de Proveedores
Inversiones
Costos
Indicadores
Formación Costo
Horas/año
Información Plan de mejoras
Presupuesto
Costo de Mantenimiento
No. máquinas en TPM
% sobre el Total
Avance TPM Grado de Avance
Análisis de Ro por conceptos (Tc-Av-

Calidad-Funcionales)
Planes de Mante- Fichas y Trabajos por niveles
nimiento

GESTION DE PIEZAS DE REPUESTO
Concepto Cantidad Observaciones

No. de referencias
Valor del Stock
Piezas de Repuesto no valoriza-

das
Piezas de Repuesto sin movi- No. de referencias

miento desde un año o más
Valor estimado
Valor de las salidas de almace-

nes
No. de Proveedores
No. de solicitudes de urgencia
Existen almacenes en las líneas

de producción
Superficie de los almacenes Centrales
Por Líneas
Estructura Técnicos
Administrativos
Almaceneros
Valor de activos

TIPOS DE GASTOS POR TALLERES DE MANTENIMIENTO
Gasto\Taller
Salario (personal directo y mandos)
Gastos generales del servicio
Gastos de materiales contratados
Costo del M/Contratado
%de Correctivo/Costo Total
%de Preventivo/Costo Total
Costo de Mejoras-
Modificaciones/Reparación Capital
Inversiones
Formación
Valor de los activos
% de pérdidas de producción
Costo por pérdidas de producción
Valor de los Stocks de Piezas de Repuesto


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Organigrama de Mantenimiento y sus Funciones Clásicas

Capítulo 2. Organigrama de Mantenimiento y sus

Figura 7. Posicionamiento del mantenimiento en la década de los 30

Figura 8. Posicionamiento del mantenimiento en las décadas del 30 al 40

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento 13

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Tiempos de diagnóstico y reparación de equipos

Tabla 1. Porcentuales de tiempo de diagnosis y reparación en función de la naturaleza de los equipos.

Figura 10. Subdivisión de la Ingeniería de Mantenimiento en las áreas de estudio y PCM.

14 Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

El Mantenimiento como Función en la Empresa

Dirección General Administrativa

Comercial Producción Financiera Social Estudios

Figura 12. Organigrama general.

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento 15

Ingeniería Mantenimiento Fabricación Gestión de

Figura 13. Organigrama de la función de producción.

Formas de Organización del Mantenimiento.

Vamos a analizar algunos modelos de organización del servicio de mantenimiento en el organigrama

1. El servicio de mantenimiento depende de la dirección de la producción. Véase (Figura 14). En

16 Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

Figura 14. Mantenimiento depende de la dirección de producción.

2. El servicio de mantenimiento dependiendo de la dirección de la empresa. Véase (Figura 15). En

Figura 15. Mantenimiento dependiendo de la dirección general.

3. El servicio técnico de mantenimiento depende de la ingeniería de planta y los talleres de man-

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento 17

Dirección Ingeniería de Planta

Figura 16. Mantenimiento depende de ingeniería de planta.

4. El mantenimiento integrado en la producción en diferentes niveles de intervención. Véase (Fi-

Fabricación Servicio Técnico de

Talleres de fabricación con Mantenimiento descen-

Figura 17. Mantenimiento integrado en producción.

18 Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

Oficina de Estudios de procesos y métodos

Fabricantes de los Producción en TPM Mantenimiento

En fase de diseño: Estudio para integrar la función

Figura 18. Evolución actual: Mantenimiento total integrado en la producción.

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento 19

Evitar Averías Rapidez en las inversiones

Inspeccionando y reparando en Reparación por averías o fallos

Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento por rotura o

Análisis de anomalías encontra-

Mantenimiento basado en Modi-

Figura 19. Exigencias a mantenimiento.

20 Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

Duración Estado del Fallo

Inspección Control Visita Revisión Reparación

1. Conceptos del Mantenimiento.

Figura 20. Conceptos básicos de las operaciones de mantenimiento.

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento 21

Organización del Manteni-

Análisis de la Recopila- Confección Organiza- Control de

Organización científica Cuerpo de la doctrina de

Dentro de los factores influyentes están:

1. Creciente mecanización y automatización.

Figura 21. Pasos de la organización del mantenimiento.

22 Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

Duración - Frecuencias Estado del Equipo

OPERACIONES DE MANTENIMIENTO TPM

Figura 22. El TPM dentro del contexto global del Mantenimiento

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento 23

Prevención elemental Diagnóstico Tratamiento Preventivo

Mantenimiento Autónomo Inspecciones Periódicas Reparación Preventiva

è Engrases è Inspección/Predicción è Reparar tras inspección