Unidad #1-Mantenimiento

FACULTAD REGIONAL RESISTENCIA
UNIDAD Nº1:
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
INGENIERÍA ELECTROMECÁNICA
CÁTEDRA: MÁQUINAS Y EQUIPOS INDUSTRIALES
AÑO: 5TO
AUTORES:
-Ing. Ricardo Gómez
-Mgter. Ing. Jessica Canteros

IEM-MÁQUINAS Y EQUIPOS INDUSTRIALES
INTRODUCCIÓN
No es posible determinar con plena exactitud cuándo aparece el mantenimiento sobre la faz de la
tierra, ya que es, evidentemente, innato en el ser humano. Por esa razón, suponemos que el
mantenimiento se ha utilizado desde la prehistoria, debido a la necesidad del ser humano de
mantener en buenas condiciones sus utensilios de caza y pesca. De cualquier modo, con la
mecanización de la industria, por medio del surgimiento de máquinas rudimentarias, era obvio
para el industrial que obtendría mayor provecho de ellas si las mantenía trabajando todo o el
mayor tiempo posible. Naturalmente ello hizo que las máquinas solamente fueran puestas fuera
de operación debido a su descompostura total.
La primera industria que programó reparaciones en sus unidades fue la del transporte, y ello fue
realizado después de la segunda guerra mundial. Aún y todo, el mero hecho de programar no lo
es todo.
Actualmente, la idea del mantenimiento, como tradicionalmente era manejada ha desaparecido, y
se trata ahora de la reducción del tiempo que el equipo permanece en reparación, de la tendencia
a la eliminación de los almacenes de refacciones, de la planeación e implementación de
programas de mantenimiento que permitan a la empresa mantener la producción de las plantas en
sus máximos valores. Ello garantiza una operación estable, continua, económica y, sobre todo,
segura.
Si hablamos del mantenimiento en forma general, tenemos que se define como "Toda actividad
humana orientada a mantener en operación una planta en forma correcta, económica, segura y
con buena calidad; a través de las técnicas y los medios tanto materiales como humanos para la
realización de dicha actividad". Si bien es un concepto textual muy largo y aparentemente
rebuscado, al analizarlo nos damos cuenta de que presenta un extracto de todo cuanto se hace en
una industria por implementar programas de mantenimiento.
Básicamente podemos decir que el mantenimiento es una actividad que conserva la calidad del
servicio que presta la infraestructura existente en los centros de producción en óptimas
condiciones de seguridad, eficiencia y economía.
La importancia del mantenimiento entonces, dado lo que hemos visto hasta ahora es muy grande,
pues sus objetivos son la base para un adecuado funcionamiento de los centros de producción de
una empresa. Así como para una persona es muy importante mantenerse en forma para realizar
ciertas actividades diarias sin presentar un desgaste o fatiga excesivos, o simplemente para poder
afrontar los desafíos rutinarios, es también importante para una empresa mantener en óptimas
condiciones de operación todas sus plantas para obtener el máximo rendimiento de las mismas, y
el mínimo en desgaste y costos de reparaciones.
HISTORIA Y EVOLUCIÓN
A finales del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las primeras
reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia secundaria y era ejecutado por el
mismo personal de operación.
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Con lo ocurrido en la primera Guerra Mundial (1914-1918) y la implantación de la producción

en serie, instituida por Ford, las fábricas establecieron programas mínimos de producción y en
consecuencia sintieron la necesidad de crear equipos que pudiesen efectuar reparaciones en el
menor tiempo posible. Así surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era
de ejecución del mantenimiento.
Desde 1930 hasta nuestros días, en las teorías de mantenimiento industrial se habla de cinco
generaciones de mantenimiento. Cada generación representa una evolución de la anterior, aunque
las últimas coexisten en el tiempo.
Primera generación de mantenimiento
El mantenimiento en esta primera etapa se limitaba a reparar lo que se averiaba y a re engrases,

reaprietes, limpiezas y lubricaciones de los componentes de las máquinas que se empleaban. El
propio operario de la máquina era el que se hacía cargo de su reparación. Este tipo de
mantenimiento, es fundamentalmente correctivo. Esto es fácilmente comprensible si se tiene en
cuenta que se sitúa esta etapa entre 1930 y 1950 (2da Guerra Mundial 1939-1945) y que se
empleaban máquinas robustas, lentas y relativamente sencillas. El perfeccionamiento de las
máquinas hizo necesario separar la operación de las fábricas del mantenimiento, creándose
talleres de mantenimiento con personal exclusivamente dedicado a este fin.
Segunda generación de mantenimiento
Se habla de segunda generación de mantenimiento en las instalaciones a partir de la Segunda

Guerra Mundial. Esta evolución surge por la exigencia de una mayor continuidad en la
producción y por una mayor complejidad en máquinas y equipos. Aparece entonces el concepto
de mantenimiento preventivo sistemático. Los equipos debían durar lo máximo posible en
condiciones óptimas de funcionamiento a los costes más bajos posibles. Esta segunda generación
también contiene las reparaciones, tanto instantáneas como programadas. Se implantan sistemas
de planificación de actividades y control de los trabajos realizados, y a partir de los 70 se
generaliza el uso de herramientas informáticas para este fin.
Tercera generación de mantenimiento
A partir de los 80 se habla de tercera generación de mantenimiento. Sus objetivos se centran en

ocho aspectos: disponibilidad de los equipos y sistemas, fiabilidad de los mismos, optimización
de los costes, aumento de la seguridad, incremento de la calidad (aparecen las certificaciones ISO
9001 e ISO 9002), aumento de la conciencia de preservar el medio ambiente (teniendo en cuenta
la ISO 14001), aumento de la duración de los equipos y vigilancia de la normativa vigente. Las
actividades de mantenimiento preventivo ya no son rutinarias, sino ajustadas a la normativa o a
su utilidad: se tiene en cuenta su rentabilidad. Aparecen los mantenimientos según condición, los
predictivos y otras técnicas como el RCM (mantenimiento centrado en la confiabilidad) y el TPM
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(mantenimiento productivo total). Los sistemas de gestión se extienden masivamente a equipos,

sistemas e instalaciones. Aparece la externalización del mantenimiento como modo de optimizar
los costes y de ocupar del mantenimiento a empresas especialistas.
Cuarta generación de mantenimiento
Integrados todos los conceptos anteriores, la gestión del mantenimiento se orienta hacia la
satisfacción del cliente. Se extiende la externalización del servicio de mantenimiento y se fijan
ratios medibles para poder calificar el servicio de mantenimiento, con bonificaciones y
penalizaciones. Los responsables de mantenimiento deben tener un conocimiento exhaustivo de
las normativas para no incurrir en errores legales.
Evolución del mantenimiento: Expectativas
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Evolución del mantenimiento: Técnicas
Evolución del mantenimiento: Generaciones
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Quinta generación de mantenimiento
A finales del siglo XX y principios del XXI, la importancia de los recursos energéticos por su coste
y por su carácter de agotables hace que la eficiencia energética tenga un papel capital en el
mantenimiento y explotación de las instalaciones, incluyendo en muchos casos la cesión de los
contratos energéticos a las empresas mantenedoras, que en ese caso se encargan de comprar la
energía primaria y vender la energía útil transformada garantizando unos ratios establecidos en
contrato. Hacia esta dirección tiende la que se ha llamado quinta generación de mantenimiento.
De este modo la propiedad puede dedicarse exclusivamente a su actividad principal mientras la
empresa mantenedora se dedica a la explotación técnica del edificio.
Podríamos definir una sexta generación?
Quizás con el nacimiento de la Industria 4.0 sí.
Evolución de la industria.
DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO
Se define mantenimiento como todas las acciones que tienen como objetivo mantener un artículo
o restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo alguna función requerida. Estas acciones
incluyen la combinación de las acciones técnicas y administrativas correspondientes.
Según la Norma CEI 60050-191 E.2: Vocabulario electrotécnico internacional – Parte 191:
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Confiabilidad – 46: Conceptos de mantenimiento y logística de mantenimiento, mantenimiento

es la combinación de todas las acciones técnicas y de gestión destinadas a mantener o restaurar
un elemento en un estado que le permita funcionar como lo requerido.
OBJETIVOS:
Los principales objetivos del Mantenimiento que podemos establecer son:

-Reducir al mínimo los costes debidos a las paradas por averías accidentales de la maquinaria que
conlleven pérdidas de producción o de servicios.
-Disminuir los costes indirectos provocados por la pérdida de producción.
-Disminuir los costes directos del propio mantenimiento.
-Limitar el deterioro de la maquinaria y, en consecuencia, el incremento de rechazos o la
degradación del producto.
-Maximizar el ciclo de vida útil de los productos e instalaciones permitiendo que los activos
sigan siendo totalmente funcionales incluso después de haber sido amortizados.
-Mantener los equipos e instalaciones en estado óptimo.
-Llevar a cabo inspecciones sistemáticas de las instalaciones, con intervalos de control para
detectar cualquier desgaste o rotura, registrando cada actuación.
-Controlar los costes directos de mantenimiento mediante el uso correcto y eficiente del tiempo,
materiales, hombre y servicio.
-Efectuar las reparaciones de emergencia lo más pronto posible utilizando para ello las mejores
técnicas de resolución.
-Proporcionar conocimientos y asistencia, a partir de la experiencia adquirida, a todos aquellos
que intervienen en el proyecto y gestión de nuevas instalaciones.
-Sugerir y proyectar mejoras en la maquinaria y equipos para disminuir los riesgos de daño y
rotura.
En resumen, el objetivo del mantenimiento es lograr, con el mínimo coste, el mayor tiempo de
servicio de las instalaciones y maquinaria productiva, con el fin de lograr la máxima
Disponibilidad, aportando la mayor Productividad y Calidad de producto y la máxima seguridad
de funcionamiento.
En el caso de tratar el mantenimiento cómo un servicio que se presta a un cliente, todos los
objetivos que hacen referencia a un buen estado de la maquinaría, como por ejemplo, maximizar
la vida útil del activo, repercuten positivamente sobre el servicio al cliente lo que aumenta su
grado de satisfacción, asegurando la continuidad de ese cliente con nuestro servicio. Una de las
herramientas más eficaces y usadas por las empresas para diferenciarse de su competencia y
desarrollar una ventaja competitiva sostenible es el servicio al cliente.
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Para evaluar el cumplimiento de estos objetivos se ha definido una serie de indicadores, algunos
de los cuales son:
-Confiabilidad: probabilidad de estar funcionando sin fallos durante un período de tiempo dado
bajo unas condiciones determinadas.
-Mantenibilidad: probabilidad de poder ejecutar una operación de mantenimiento en el tiempo
de reparación prefijado y bajo las condiciones previstas.
-Soportabilidad: probabilidad de poder atender una solicitud de mantenimiento en un tiempo de
espera prefijado y bajo una serie de condiciones predefinidas.
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad RCM (Reliability Centered Maintenance)
Es una metodología para determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos físicos
en su contexto operacional, permite definir de forma sistemática las estrategias de mantenimiento
para equipos, sistemas y activos, llevando a las organizaciones a mejorar la confiabilidad de sus
instalaciones con mejores resultados en aspectos de seguridad, medioambientales y de
productividad. Comenzó a desarrollarse dentro de la industria de la aviación, convirtiéndose
exponencialmente en un pilar fundamental en la práctica de la gestión de mantenimiento.
Actualmente es aplicado en todo el mundo por muchas organizaciones industriales y prestadoras
de servicios.
Historia del RCM

En la década de 1960 se presentó una cantidad inaceptable de accidentes de aviación, lo cual
motivó a un equipo de ejecutivos e ingenieros de alto nivel de United Airlines a desarrollar un
proceso para determinar los requerimientos de mantenimiento óptimos de las aeronaves, lo cual
dio origen a documentos públicos donde se utilizó por primera vez el termino de Mantenimiento
centrado en la confiabilidad o RCM (Reliability Centered Maintenance). Los estudios
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demostraron que el supuesto fundamental de los ingenieros de diseño y de los planificadores de

mantenimiento era que cada avión y cada componente principal del mismo tenían una «vida útil»
específica de servicio confiable, después de ello tenía que ser reemplazado o revisado para así
prevenir fallas.
Años más tarde, United Airlines fue patrocinada por el Departamento de Defensa de los Estados
Unidos para la creación de un libro sobre el RCM, el cual fue publicado en el año 1978 en
conjunto con un informe de evaluación de Rand Corporation, ambos textos dieron a conocer al
RCM al público en general. Este fue uno de los muchos descubrimientos sorprendentes que han
revolucionado la disciplina administrativa de la gestión de los activos físicos. Entre algunos de
los cambios de paradigma inspirados en RCM fueron que el entendimiento de que la gran
mayoría de las fallas no están necesariamente vinculadas a la edad del activo, la comprensión de
la diferencia entre los requisitos de los activos desde la perspectiva del usuario y la confiabilidad
del diseño del activo, la comprensión de la importancia de administrar los activos bajo condición
y la vinculación de niveles de riesgo tolerable al desarrollo de la estrategia de mantenimiento.
A partir del año 1980 se extiende el uso de la metodología para la industria naval y en la armada,
algunos años después se aplicó para la industria nuclear de Estados Unidos. Para el año 1993 se
comenzó a aplicar en Francia. Moubray obtuvo el mayor éxito en su aproximación a la industria
con el RCM mediante la creación de la metodología de RCM2, la cual incorporó cuestiones
ambientales, precisión de tareas de mantenimiento y la definición de criterios de riesgo
cuantitativos. Fue en el año 1999 donde se normalizó el proceso de RCM2 mediante la normativa
SAE JA1011, con el documento “Criterios de Evaluación para Procesos de Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad”, el cual establece los criterios mínimos para lo que es, y para lo
que no se puede definir como RCM.
Funciones de los activos físicos en RCM

Los usuarios de los activos tienen la expectativa de que el activo además de cumplir con una
función, lo haga con un nivel de funcionamiento aceptable, por lo tanto la definición de una
función en conjunto con la definición de los objetivos de mantenimiento para ese activo físico no
estarían completas a menos que el usuario detalle de la manera más precisa posible el nivel de
funcionamiento esperado. Por lo tanto:
“La definición de una función consiste de un verbo, un objeto y el estándar de
funcionamiento deseado por el usuario.”
La finalidad del mantenimiento es asegurar que los activos físicos se mantengan realizando la
labor que sus usuarios desean, cuya magnitud debería definirse mediante un estándar mínimo de
funcionamiento. Lo ideal sería que los activos puedan mantenerse en el rendimiento de su
funcionamiento mínimo de manera indefinida, es decir, sin deteriorarse en ningún momento, por
lo tanto las máquinas nunca tendrían la necesidad de mantenimiento, pero a causa de las leyes de
la física esto no es posible, puesto que cualquier sistema organizado expuesto al mundo real se
deteriorará, teniendo como consecuencia situaciones impredecibles que conllevan al caos o a la
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entropía. En este sentido el mantenimiento centrado en la confiabilidad se aplica para detener los
procesas que causan el deterioro de los sistemas.
Fallas Funcionales en RCM

Un activo físico presenta fallas cuando este no cumple con la función esperada por el usuario.
Todo lo que se requiere que haga el activo es definido como una función y cada una de ellos tiene
más de una función y frecuentemente muchas diferentes. Ya que es posible que cada una de estas
funciones presente una falla, se deduce que cualquier activo puede sufrir una variedad de estados
de falla distintos. Esto demuestra por qué es más preciso definir fallas en términos de pérdida de
funciones específicas, en lugar de la falla de un activo en su conjunto. El proceso de RCM utiliza
el término «falla funcional» para describir estados de falla y no a una “falla” por sí sola, por lo
tanto para completar la definición de falla, se debe analizar más de cerca la cuestión de los
estándares de rendimiento. Entonces:
“Una falla funcional se define como la incapacidad de cualquier activo físico de cumplir una
función según un parámetro de funcionamiento aceptable para el usuario.”
Análisis de Modos de Falla y sus Efectos en RCM

Un modo de falla puede ser descrita como una situación que probablemente haga que un activo,
sistema o proceso falle. Es necesario diferenciar una «falla funcional» y un «modo de falla» por
consiguiente se pude definir de manera más precisa lo que es un “modo de falla”, siendo así:
“Un modo de falla es cualquier evento que cause una falla funcional”
El mejor modo de indicar la relación y la divergencia entre estados fallidos (falla funcional) y los
eventos que podrían causarlos (modo de falla), es enumerar las fallas funcionales, para
posteriormente señalar los modos de falla que pueden ocasionar cada falla funcional. Una sola
máquina puede fallar por muchas razones. Un grupo de máquinas o sistemas, como una línea de
producción, pueden fallar por cientos de razones. Respecto a una planta completa, esta puede
fallar por miles o incluso decenas de miles de razones.
Muchos gerentes se estremecen al pensar en el tiempo y el esfuerzo que probablemente se
involucren en la identificación de todos estos modos de falla, entonces deciden que este tipo de
análisis representa exceso de trabajo y finalmente desisten totalmente de la idea. Al hacerlo, estos
gerentes pasan por alto el hecho de que todo el tiempo el mantenimiento se basa en los modos de
falla, esto es debido a que las órdenes de trabajo surgen para cubrir modos de falla específicos, la
planificación del mantenimiento diario se ejecuta para tratar determinados modos de falla. Cabe
destacar que también el personal de mantenimiento y operaciones de la mayoría de las empresas
industriales tienen reuniones todos los días, las cuales consisten más que todo en discusiones
sobre lo que ha fallado, qué lo causó y quién tiene la culpa, qué se está haciendo para arreglar la
falla y, a veces, qué se puede hacer para evitar que vuelva a suceder, así pues una gran parte de la
reunión se dedica a la discusión de los modos de falla.
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Luego de haber identificado los modos de falla, se procede a sopesar lo que acontece, en qué
momento se produce, tantear las consecuencias y determinar si se requieren acciones pertinentes
para anticipar, prever, detectar, corregir e incluso rediseñar. Y así se llevan a cabo a nivel del
modo de falla, el proceso de selección de tareas de mantenimiento y gran parte de la
administración de dichas tareas.
Consecuencias de las fallas en RCM

Siempre que se manifiesta una falla, la organización que es usuaria del activo se ve afectada de
una que otra manera. Ciertas fallas afectan la salida, la calidad del producto o el servicio al
cliente; otras amenazan la seguridad o el medio ambiente; algunas pueden aumentar los costos
operativos, por ejemplo, al aumentar el consumo de energía, mientras que algunos tienen un
impacto en cuatro, cinco o incluso en las seis áreas; en algunos casos podría parecer que algunas
fallas no tienen ningún efecto si ocurren por sí mismas, pero pueden exponer a la organización al
riesgo de otras mucho más graves.
Si cualquiera de estos tipos de fallas no se evita, el tiempo y el esfuerzo que deben dedicarse a
corregirlas también afectan a la organización, porque la reparación de daños ocasionados por las
fallas consume recursos que podrían utilizarse mejor para otros aspectos.
Mantenimiento proactivo para prevenir en RCM

Es gratificante realizar tareas proactivas, tomando en cuenta los costos que conllevan, estas son
factibles si físicamente pueden realizar acciones para disminuir las consecuencias del modo de
falla asociado, a un nivel admisible para el propietario o usuario de los activos. Desde el punto de
vista técnico se debe tener en cuenta la relación entre la edad del componente que se está
considerando y la probabilidad de que falle, y que sucede una vez que ha comenzado a ocurrir la
falla.
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Mantenimiento proactivo para predecir en RCM

Existen muchas formas para determinar si las fallas están próximas a producirse. Las tareas
denominadas para detectar fallas potencias se conocen como tareas a condición, las cuales
consisten en chequear si hay fallas potenciales, para que se pueda actuar para prevenir la falla
funcional o evitar las consecuencias de la falla funcional. Esto se conoce también como
mantenimiento predictivo ya que basándose en el comportamiento del elemento, se está trata de
predecir si va a fallar.
Aplicación del Proceso RCM

El RCM se fundamenta en el supuesto de que cada activo físico se obtiene para que cumpla una o
varias funciones específicas, y el mantenimiento se lleva a cabo para hacer todo lo posible para
garantizar que el activo siga cumpliendo las funciones esperadas por sus usuarios, siendo los más
importantes la mayoría de las veces, los gerentes de operaciones y de producción, es necesario
que estos participen activamente durante todo el proceso para garantizar un programa de
mantenimiento óptimo de RCM. También son elementos clave en este asunto el personal de
mantenimiento y de diseño, mayormente en los niveles de supervisión, pues son los custodios de
la información, y si esta es compartida en un grupo determinado, el personal de mantenimiento
recibe de manera más precisa lo que quieren obtener los operadores, además de que los usuarios
logran comprender más claramente lo que el mantenimiento puede y no puede conceder.
Como todo proceso, el RCM, es estructurado y sistemático y se basa en la formulación de las

siguientes preguntas para definir la estrategia de mantenimiento más adecuada para cada activo
físico de una planta industrial:
• Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento asociados al activo en su
actual contexto operacional?
• De qué manera falla en satisfacer dichas funciones?
• Cuál es la causa de cada falla funcional?
• Qué sucede cuando ocurre cada falla?
• En qué sentido es importante cada falla?
• Qué puede hacerse para prevenir o predecir cada falla?
• Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?
El RCM es una herramienta de trabajo que debe ser desarrollada en equipo interdisciplinario y
que busca definir las acciones de mantenimiento más adecuadas, teniendo en cuenta los costos de
reparación y prevención, los costos generados por las pérdidas de producción, de calidad, de
servicio al cliente y las consecuencias en la seguridad y el medio ambiente.
Mediante un lenguaje común y una metodología sencilla, con el apoyo de un diagrama de
decisión, el grupo de trabajo de RCM consigue determinar las acciones de mantenimiento a
seguir:
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¿CUÁNDO HACER MANTENIMIENTO PREDICTIVO?

¿CUÁNDO HACER MANTENIMIENTO PREVENTIVO?
¿CUÁNDO Y DÓNDE SE APLICA MANTENIMIENTO DETECTIVO?
¿CON QUÉ FRECUENCIA DEBEN REALIZARSE LAS INTERVENCIONES?
¿CUÁNDO EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO ES EL MÁS RECOMENDADO?
¿CUÁNDO ES NECESARIO REDISEÑAR?
¿QUIÉN DEBE EFECTUAR CADA TAREA?
“RCM es una poderosa herramienta para definir POLITICAS DE ACCIÓN”.
Beneficios de la aplicación del RCM

La aplicación adecuada de la metodología de RCM genera:
 Mayor Seguridad e Integridad Ambiental.
 Mayor Disponibilidad y Confiabilidad de Planta (Máquinas y Equipos).
 Mejor Calidad del Producto.
 Mayor Eficiencia del Mantenimiento (Costo-efectividad).
 Vida Útil más Larga de Ítems Caros, logrando una preservación mejor y más prolongada
de los activos físicos.
 Una Base de Datos de Mantenimiento.
 Un Marco de Referencia Integrador.
 Mayor efectividad operacional (producción, calidad de producto y servicio al cliente),
 Mayor aprovechamiento de todos los recursos productivos.
 Mayor costo-eficacia del mantenimiento.
 Mayor vida útil de los componentes costosos,
 Trabajo en equipo y motivación entre distintas áreas, hacia los objetivos comunes de la
empresa.
HERRAMIENTAS DE CONFIABILIDAD Y ESTADÍSTICAS
Entre las más utilizadas encontramos:

MTA – Análisis de Tareas de Mantenimiento (Maintenance Task Analysis).
RCA – Análisis Causa Raíz (Root Cause Analysis).
ECO – Optimización de la Condición de los Equipos (Equipments Condition Optimization).
CBM – Mantenimiento Basado en la Condición (Condition Based Maintenance).
AC- Análisis de Criticidad.
RCS – Repuestos Centrados en Confiabilidad (Reliability Centered Spares).
Diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto.
AMEF -Análisis de Modos y Efectos de Falla.
Análisis de riesgo.
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MTA es una sencilla metodología de identificación de Trabajo utilizada para desarrollar

rápidamente y con baja inversión en recursos un programa de confiabilidad de activos.
El propósito de MTA es:
 Validar los programas existentes de mantenimiento.
 Asignar causas de modos de falla no identificadas previamente.
 Optimizar las actividades de mantenimiento existentes (desactivando o eliminando tareas
que no se relacionen con modos de falla razonablemente factibles y ajustar las frecuencias
de las tareas).
 Documentar el conocimiento adquirido por el personal
MTA provee una alternativa a la reconocida metodología RCM2-Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad, para aquellos activos de menor criticidad, resultando menos recurso-intensiva.
MTA aprovecha y potencia los conocimientos históricos de la confiabilidad y performance de los
Activos. Este conocimiento puede provenir de programas de confiabilidad existentes,
recomendaciones de fabricantes y de la experiencia de los trabajadores (operaciones, ingenieros,
ventas, etc.)
MTA permitirá al Grupo de Análisis:

-Identificar los Activos a Analizar.
-Identificar las maneras en las que cada Activo puede fallar.
-Recomendar estrategias para prevenir o mitigar la falla.
RCA – Análisis Causa Raíz (Root Cause Analysis)

RCA es una herramienta sistemática y estructurada que se implementa mediante la conformación
de un Grupo de Análisis para dar resolución a problemas, con la participación y aporte de los
involucrados en el problema. Su campo de acción es amplio, pudiéndose aplicar en diversos
rubros, tales como industria, medicina, procesos administrativos y transporte.
En el marco de la mejora continua, la aplicación del Proceso RCA permite definir efectivamente
un problema, analizarlo y encontrar soluciones costo-eficaces, simples, creativas y definitivas.
A diferencia de las técnicas existentes en el Mercado, la metodología RCA no solo resuelve
problemas una vez que estos ya sucedieron (Reacción), sino que también permite estudiar
aquellas causas que todavía no se verificaron, pero que tienen probabilidad razonable de ocurrir
en un futuro (PROACTIVO).
Metodología
1. Definir
2. Analizar
3. Resolver
Los pasos usados en la aplicación de la metodología RCA son:

 Describir el evento de la falla
 Describir los modos de falla
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 Listar las causas potenciales de falla y verificar

 Determinar y verificar las Causas Raíz Físicas
 Determinar y verificar las Causas Raíz Humanas
 Determinar y verificar las Causas Raíz del Sistema
En la figura se muestra un ejemplo del árbol de fallas realizado en un compresor.
Resultados directos
 - Detección y resolución de problemas
 - Oportunidad de puntos a mejorar
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 - Mejora la Confiabilidad de los procesos

 - Sistemática de resolución de problemas.
Otros beneficios
 Mayor involucramiento y motivación del personal.
 Genera un lenguaje común.
ECO – Optimización de la Condición de los Equipos (Equipments Condition Optimization)

Es una técnica desarrollada por Ellmann, Sueiro y Asociados, sobre la base de los conceptos de
TPM y RCM, que permite mejorar la capacidad instalada y recuperar las funciones de los equipos
en su óptimo nivel de prestación. El deterioro continuo que suelen sufrir los equipos por un
lógico desgaste a través del tiempo sumado a una operación o mantenimiento inadecuados, los
llevan a condiciones de funcionamiento que no satisfacen las “necesidades del usuario” (por
reducción de la capacidad efectiva).
No tener en cuenta esta situación puede conducir a tomar decisiones equivocadas en términos de
inversión en nuevos y costosos equipamientos. Para estos casos la aplicación de la técnica ECO
ofrece la respuesta apropiada para recuperar el nivel de operatividad y de confiabilidad de los
equipos.
La técnica permite que a través de la eliminación tanto del desgaste forzado como del incremento
del deterioro, se logre la recuperación de una capacidad que asegure que “las funciones que el
usuario desea” puedan ser cumplidas satisfactoriamente.
La aplicación de ECO es recomendable para equipamientos donde se requieren altos niveles de
confiabilidad y que presentan un importante grado de deterioro.
La correcta aplicación de ECO permite obtener tres tipos de resultados:

1.- Que los equipos puedan satisfacer los requerimientos de los usuarios.
2 - Reducción de modos de fallo probables.
3.- Reducción de la frecuencia de tareas de mantenimiento.
La técnica de ECO, además de favorecer la integración y el trabajo en equipo del personal

responsable de la operación de las máquinas (producción, mantenimiento, ingeniería, etc.),
permite lo obtención rápida de resultados que se reflejan directamente en:
- Ahorro por no realización de inversiones innecesarias.
- Reducción de los costos de mantenimiento del equipo analizado.
- Mayor disponibilidad de la máquina.
- Mayor confiabilidad para la operación.
CBM – Mantenimiento Basado en la Condición (Condition Based Maintenance).
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Durante los últimos 10 años el concepto de Mantenimiento Basado en la Condición o

Mantenimiento Predictivo, ha suscitado enorme atención. En efecto se han desarrollado y se
continúan desarrollando nuevas técnicas para poder predecir la ocurrencia de una falla.
El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) nos indica que para que una tarea de
mantenimiento sea costo-eficaz debe cumplir dos condiciones:
*Debe ser técnicamente factible, es decir, físicamente posible.
*Debe “merecer la pena”, es decir, que debe resolverse adecuadamente la consecuencia del fallo
que se pretende evitar.
Dentro del proceso de decisión, y en el marco de las estrategias de mantenimiento proactivo
posibles, se prioriza el mantenimiento “a condición” por sobre el reacondicionamiento cíclico y a
su vez, éste por sobre la sustitución cíclica.
Esto se debe a que en el caso de Mantenimiento a Condición se trabaja bajo condiciones de
“certeza” del fallo (se buscan avisos o señales físicas ciertas de que va a producirse la falla)
mientras que las Tareas Preventivas se basan en datos estadísticos. Es decir que con el
Mantenimiento a Condición se saca el máximo rendimiento de cada elemento sin sacrificar
confiabilidad, lo que redunda en la maximización del beneficio para la Empresa.
Los desafíos más importantes que enfrentan las personas dedicadas a mantenimiento, en lo que
respecta al Mantenimiento a Condición son los siguientes:
 Conocer las técnicas de mantenimiento a condición que existen en el mercado.
 Decidir cuál de todas las técnicas de mantenimiento a condición es técnicamente
adecuada para sus equipos.
 Si la inversión requerida merece la pena.
 Poder decidir entre más de una técnica aplicable a su búsqueda, cuál es la más
conveniente.
El proceso de CBM-RCM ayuda a resolver cada uno de estos puntos partiendo de la información
sobre casi un centenar de técnicas predictivas, teniendo en cuenta su grado de desarrollo,
aplicaciones más frecuentes, intervalos P-F (definirá la frecuencia de inspección), destrezas
requeridas, ventajas y desventajas.
Una vez definida la posibilidad técnica de realizar una o más tareas a condición, será necesario
verificar si “merecen la pena”. En el caso de consecuencias para la seguridad y medio ambiente la
respuesta es obvia, ya que toda acción que evite accidentes laborales o ambientales merecerá la
pena cuando reduzca la probabilidad de fallo a un nivel tolerable. Pero la respuesta no será tan
fácil cuando no se tenga este tipo de impactos y se deba evaluar sobre consecuencias
operacionales o no operacionales. En ese caso se tendrá más de una opción, donde se deberá
comparar el costo de la tarea versus el costo de las consecuencias en un período de tiempo.
AC- Análisis de Criticidad (Análisis de Riesgos).

Es una metodología que permite establecer jerarquías entre:
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- Instalaciones
- Sistemas
- Equipos
- Elementos de un equipo
De acuerdo con su impacto total del negocio, obtenido del producto de la frecuencia de fallas por
la severidad de su ocurrencia, sumándole sus efectos en la población, daños al personal, impacto
ambiental, perdida de producción y daños en la instalación.
Para determinar la criticidad de una unidad o equipo se utiliza una matriz de frecuencia por
consecuencia de la falla.
En un eje se representa la frecuencia de fallas y en otro los impactos o consecuencias en los
cuales incurrirá la unidad o equipo en estudio si le ocurre una falla.
La matriz tiene un código de colores que permite identificar la menor o mayor intensidad de
riesgo relacionado con el Valor de Criticidad de la instalación, sistema o equipo bajo análisis.
La criticidad se determina cuantitativamente, multiplicando la probabilidad o frecuencia de
ocurrencia de una falla por la suma de las consecuencias de la misma, estableciendo rasgos de
valores para homologar los criterios de evaluación.
Criticidad = Frecuencia x Consecuencia
RCS – Repuestos Centrados en Confiabilidad (Reliability Centered Spares)

En la actualidad los almacenes de repuestos modernos mantienen una gran variedad de piezas,
desde consumibles económicos utilizados de a miles por año a repuestos críticos costando
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decenas o centenas de miles de dólares que a lo mejor nunca se usarán durante la vida entera de la
planta.
Hasta el 50% del valor de inventario puede consistir en repuestos que son utilizados a un ritmo de
uno por año o menos; repuestos con valor entre el 10% y 30% del inventario pueden quedarse
sobre una estantería del depósito por la vida entera de la planta. Desde un punto de vista
financiero, quizás estos repuestos jamás deberían haberse comprado; sin embargo, si no hubieran
estado disponibles de ser requeridos, la empresa pudo haber sufrido graves consecuencias
económicas.
El RCS (Repuestos Centrados en Confiabilidad – Reliability Centered Spares) es un proceso
SISTEMÁTICO y ESTRUCTURADO, que se deriva directamente de la filosofía RCM
(Mantenimiento Centrado en Confiabilidad – Reliability Centered Maintenance), y que brinda
criterios racionales para la optimización de inventarios de repuestos críticos.
El RCS no se basa en las recomendaciones del proveedor ni en el juicio subjetivo de ingeniería,
sino en el análisis sistemático de las CONSECUENCIAS del faltante (es decir, ¿qué sucede si un
repuesto no está disponible cuando es requerido?).
La gran mayoría de los faltantes tienen consecuencias ECONÓMICAS: es decir, no contar con el
repuesto cuando es necesario cuesta dinero, ya sea por pérdida de producción, de ventas, multas,
pérdida de calidad de producto, etc.
En estos casos, el RCS utiliza el concepto de COSTEO POR CICLO DE VIDA para responder a
la pregunta clave: ¿Vale la pena comprar un repuesto determinado? y en caso afirmativo ¿cuántos
se deben comprar?.
El RCS selecciona la cantidad de repuestos que MINIMIZA EL COSTO TOTAL PARA LA
EMPRESA. Estos costos incluyen tanto los costos de compra de los repuestos, almacenamiento,
mantenimiento en inventario, y costos financieros, como los costos en los que se incurre si no se
tiene el repuesto cuando es requerido: costos de indisponibilidad (¿cuánto cuesta cada hora de
espera del repuesto?), compras de emergencia, fletes de emergencia, etc.
El beneficio más inmediato y evidente de aplicar RCS a repuestos críticos es que los niveles de
stock parten directamente de los requerimientos de mantenimiento y operaciones. Como el
método está basado en el análisis de CONSECUENCIAS, los requerimientos son alcanzados con
la inversión óptima en repuestos, comunmente ahorrando entre 30% y 60% del valor de
inventario mientras se cumple con los requerimientos de producción, seguridad y medio
ambiente.
Los beneficios de la aplicación de RCS son:
 Reducción de inventarios
 Mayor disponibilidad de equipos
 Mayor disponibilidad de planta
 Eliminación de "almacenes ocultos"
 Mejor conocimiento de los recursos necesarios
 Mejor comunicación y comprensión entre ingeniería, operaciones y abastecimiento
19
 Justificación racional de las decisiones

 Mejor comprensión de los requerimientos de los sistemas de inventario y mantenimiento
 Crea una relación más clara y beneficiosa con los proveedores
 Mayor costo-eficacia del conjunto empresa.
Diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto.

El diagrama de Ishikawa, conocido también como causa-efecto o diagrama de espina de pez, es
una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un
problema.
Nos permite, por tanto, representar gráficamente el conjunto de causas que dan lugar a una
consecuencia, o bien el conjunto de factores y subfactores (en las “espinas”) que contribuyen a
generar un efecto común (en la “cabeza” del diagrama).
El diagrama se elabora de la siguiente manera:

1. Se debe concretar cuál va a ser el problema o “efecto” a solucionar, se dibuja una flecha y se
pone el tema a tratar al final de la misma.
2. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha
principal, se pueden establecer categorías dependiendo de cada problema.
3. Se debe identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas
secundarias, esto se puede realizar mediante un análisis de cada parámetro, escribiendo cada
causa de forma concisa.
4. Se puede hacer una asignación de la importancia de cada factor.
5. Se usan 5 categorías para definir el esquema de Ishikawa: materiales, máquinas, métodos de
trabajo, mano de obra, medio ambiente; conocidas como las 5M’s.
20
AMEF -Análisis de Modos y Efectos de Falla
El AMEF es otra herramienta que forma parte fundamental del Sistema Integrado de
Confiabilidad Operacional, que permitió determinar los modos de falla de los sistemas, el
impacto y la frecuencia con que se presentan. De esta forma se clasificaron las fallas por orden de
importancia, permitiendo establecer las tareas de mantenimiento más convenientes en aquellas
áreas que están generando un mayor impacto económico, con el fin de mitigarlas o eliminarlas
por completo.
En la figura se presenta el formato (parcial) utilizado para recolectar la información en la

aplicación del FMEA.
21
INDICADORES EN MANTENIMIENTO
En términos generales, un indicador es la medida cuantitativa o la observación cualitativa que

permite identificar cambios en el tiempo.
Cuyo propósito es determinar qué tan bien está funcionando un sistema, dando la voz de alerta
sobre la existencia de un problema.
Permitiendo tomar medidas para solucionarlo, una vez que se tenga claridad sobre las causas que
lo generaron.
Ej.: “Cuando uno lee la temperatura de su hijo en el termómetro tiene una idea bastante precisa
de cómo está.”
Los indicadores se convierten en uno de los elementos básicos para poder construir un sistema de
referencias, ya que permiten por su naturaleza, la comparación dentro de la organización
(comparación entre sectores de una planta o entre plantas de un grupo industrial), o comparación
externa o colectiva (llamada benchmarking).
Para que un Indicador cumpla su objetivo de manera efectiva, debe poseer, entre otras, las
siguientes características:
1. Relevante:
Debe ser importante o clave para los propósitos que se buscan.
2. Entendible:
No debe dar lugar a ambigüedades o mal interpretaciones que puedan desvirtuar su análisis.
3. Basado en información confiable:
La precisión del indicador debe ser suficiente para tomar la decisión adecuada.
4. Transparente / verificable:
Su cálculo debe estar adecuadamente soportado y ser documentado para su seguimiento y
trazabilidad.
VER archivo: Artículo de Santiago García Garrido, ¨Indicadores en

Mantenimiento¨.
Ejemplo Lista de Indicadores:
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23
TIPOS DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento Correctivo
El mantenimiento correctivo es aquel encaminado a reparar una falla que se presente en un

momento determinado. Es el modelo más primitivo de mantenimiento, o su versión más básica,
24
en él, es el equipo quien determina las paradas. Su principal objetivo es el de poner en marcha
el equipo lo más pronto posible y con el mínimo costo que permita la situación.
Características
 Altos costos de mano de obra, y se precisa de gran disponibilidad de la misma.
 Altos costos de oportunidad (lucro cesante), debido a que los niveles de inventario de
repuestos deberán ser altos, de tal manera que puedan permitir efectuar cualquier daño
imprevisto.
 Generalmente es desarrollado en pequeñas empresas.
 La práctica enseña que aunque la filosofía de mantenimiento de la compañía no se base
en la corrección, este tipo de mantenimiento es inevitable, dado que es imposible evitar
alguna falla en un momento determinado.
Desventajas
 Tiempos muertos por fallas repentinas
 Una falla pequeña que no se prevenga puede con el tiempo hace fallar otras partes del
mismo equipo, generando una reparación mayor.
 Es muy usual que el repuesto requerido en un mantenimiento correctivo no se
encuentre disponible en el almacén, esto debido a los altos costos en que se incurre al
pretender tener una disponibilidad de todas las partes susceptibles de falla.
 Si la falla converge con una situación en la que no se pueda detener la producción, se
incurre en un trabajo en condiciones inseguras.
 La afectación de la calidad es evidente debido al desgaste progresivo de los equipos.
Mantenimiento Preventivo
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El mantenimiento preventivo consiste en evitar la ocurrencia de fallas en las máquinas o los

equipos del proceso. Este mantenimiento se basa un "plan", el cual contiene un programa de
actividades previamente establecido con el fin de anticiparse a las anomalías.
En la práctica se considera que el éxito de un mantenimiento preventivo radica en el constante

análisis del programa, su reingeniería y el estricto cumplimiento de sus actividades.
Existen varios tipos de mantenimiento preventivo:
Mantenimiento periódico
Este mantenimiento se efectúa luego de un intervalo de tiempo que ronda los 6 y 12 meses.
Consiste en efectuar grandes paradas en las que se realizan reparaciones totales. Esto implica
una coordinación con el departamento de planeación de la producción, el cual deberá
abastecerse de forma suficiente para suplir el mercado durante los tiempos de parada. Así
mismo, deberá existir un aparte detallado de repuestos que se requerirán, con el objetivo de
evitar sobrecostos derivados de las compras urgentes o desabastecimiento de los mismos.
Mantenimiento programado (intervalos fijos)

Este mantenimiento consiste en operaciones programadas con determinada frecuencia para
efectuar cambios en los equipos o máquinas de acuerdo con las especificaciones de los
fabricantes o a los estándares establecidos por ingeniería. Una de sus desventajas radica en que
se puedan cambiar partes que se encuentren en buen estado, incurriendo en sobrecostos. Sin
embargo, muchas de las compañías con mejores resultados en términos de confiabilidad son
fieles al mantenimiento programado, despreciando el estado de las partes.
Consiste en inspeccionar, limpiar y reemplazar piezas periódicamente (a intervalos fijos de
tiempo) para evitar averías y problemas de proceso.
Ej.: cada 7200 h se cambian rodamientos en reductor R105
Mantenimiento de mejora
Es el mantenimiento que se hace con el propósito de implementar mejoras en los procesos. Este
mantenimiento no tiene una frecuencia establecida, es producto de un trabajo de rediseño que
busca optimizar el proceso.
Mantenimiento Autónomo
Es el mantenimiento que puede ser llevado a cabo por el operador del proceso, este consiste en
actividades sencillas que no son especializadas. Este es un pilar de la filosofía TPM.
Mantenimiento Rutinario
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Es un mantenimiento basado en rutinas, usualmente sugeridas por los manuales, por la

experiencia de los operadores y del personal de mantenimiento. Además es un mantenimiento
que tiene en cuenta el contexto operacional del equipo.
 Rutas de inspección.
 Rutinas L.E.M: Lubricación, Eléctricas y Mecánicas.
Mantenimiento Predictivo
El mantenimiento predictivo es una modalidad que se encuentra en un nivel superior a las dos
anteriores, supone una inversión considerable en tecnología que permite conocer el estado de
funcionamiento de máquinas y equipos en operación, mediante mediciones no destructivas. Las
herramientas que se usan para tal fin son sofisticadas, por ello se consideran para maquinaria
de alto costo, o que formen parte de un proceso vital.
El objetivo del mantenimiento predictivo consiste en anticiparse a la ocurrencia de fallas, siendo

las técnicas de mantenimiento predictivo más comunes:
 Inspección Visual.
 Análisis de temperatura: Termografías
 Análisis de vibraciones: Mediciones de amplitud, velocidad y aceleración.
 Análisis de lubricantes.
 Análisis de espesores: Mediante ultrasonido (Ensayo No Destructivo).
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TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO EN PLANTAS

INDUSTRIALES
Una parte importante de las tareas de mantenimiento de una planta industrial corresponden a
mantenimiento condicional o predictivo. Es decir, se chequea el equipo o la instalación, se
realizan análisis, mediciones, tomas de datos e incluso simples observaciones visuales, y si se
encuentra algo anormal, o la evolución de un parámetro no es la adecuada, se actúa. En ciertas
plantas industriales adquieren cierta relevancia por el alto coste de una parada imprevista, y por
la necesidad de algunas de ellas de funcionar el máximo número de horas posible.
¿ES EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO ALGO REALMENTE ÚTIL Y PRÁCTICO?
El precio de los equipos, la baja preparación de muchos técnicos, las dificultades de formación y
lo complicado que resulta el análisis de los resultados a la hora de tomar decisiones basadas en
éstos, han creado una mala fama a dicha técnica, que ha lastrado la imagen del mantenimiento
predictivo.
Recordemos que el alma del mantenimiento predictivo es, precisamente, la predicción. Se basa en
tratar de predecir el estado de una máquina relacionándolo con una variable física de fácil
medición. ¿Y qué variables físicas podemos relacionar con el desgaste? Muchas: la temperatura,
la presión, la composición fisicoquímica de un aceite de lubricación. Hasta el aspecto físico de
una máquina puede relacionarse con su estado.
Así, tomar lectura de la presión de descarga de una bomba, y ver su evolución en el tiempo nos
puede dar una idea del estado de ésta (posibles obstrucciones en la admisión, estado del rodete).
Tomar la temperatura de los rodamientos de un motor diariamente es también mantenimiento
predictivo, por ejemplo.
Pueden establecerse en dos categorías relacionadas con las tareas de mantenimiento predictivo:
las fáciles y las menos fáciles. Dentro de las fáciles estaría las inspecciones visuales de los
equipos, las tomas de datos con instrumentación instalados de forma permanente (termómetros,
manómetros, caudalímetros, medidas de desplazamiento o vibración, etc). Dentro de las menos
fáciles yo destacaría cuatro técnicas: las boroscopias, los análisis de vibraciones, las termografías
y los análisis de aceite.
Es evidente que las primeras son de fácil implementación, de bajo costo y muy útiles. Las
segundas requieren de equipos más sofisticados y de conocimientos algo más avanzados.
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Ver VIDEO: http://ingenieriadelmantenimiento.com/index.php/la-gestion-de-la-

informacion/26-articulos-destacados/19-mantenimiento-predictivo
1. INSPECCIONES VISUALES Y LECTURA DE INDICADORES
Las inspecciones visuales consisten en la observación del equipo, tratando de identificar posibles
problemas detectables a simple vista. Los problemas habituales suelen ser: ruidos anormales,
vibraciones extrañas y fugas de aire, agua o aceite, comprobación del estado de pintura y
observación de signos de corrosión.
La lectura de indicadores consiste en la anotación de los diferentes parámetros que se miden en

continuo en los equipos, para compararlos con su rango normal. Fuera de ese rango normal, el
equipo tiene un fallo.
Estas inspecciones y lecturas, por su sencillez y economía, es conveniente que sean realizadas a
diario, incluso varias veces al día, y que abarquen al mayor número de equipos posible. Suele
llevarlas a cabo el personal de operación, lo que además les permite conocer de forma continua el
estado de la planta.
Estas inspecciones son además la base de la implantación del Mantenimiento Productivo Total, o
TPM.
INSPECCIONES BOROSCÓPICAS
Las inspecciones boroscópicas son inspecciones visuales en lugares inaccesibles para el ojo
humano con la ayuda de un equipo óptico, el baroscopio o endoscópio. Se desarrolló en el área
industrial a raíz del éxito de las endoscopias en humanos y animales.
El boroscopio es un dispositivo largo y delgado en forma de varilla flexible. En el interior de este

tubo hay un sistema telescópico con numerosas lentes, que aportan una gran definición a la
imagen. Además, está equipado con una poderosa fuente de luz.
La imagen resultante puede verse en un monitor, o ser registrada en un videograbador o una

impresora para su análisis posterior.
Entre las ventajas de este tipo de inspecciones están la facilidad para la llevarla a cabo sin apenas
tener que desmontar nada y la posibilidad de guardar las imágenes, para su consulta posterior.
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Las boroscopias se utilizan para realizar inspecciones de motores alternativos de gas, turbina de
gas, turbina de vapor, caldera, y en general, en cualquier equipo de difícil acceso cuyos fallos
pueden ser observados a simple vista, pero lo que se pretende observar no está accesible con
facilidad para el ojo humano, pues implica dificultad de acceso, o grandes desmontajes. Así, en
los motores alternativos se utilizan para conocer el estado de las cámaras de combustión; en la
turbina de gas, se utiliza para conocer el estado de la cámara de combustión, de los quemadores y
de los álabes; en la turbina de vapor, se utiliza para conocer el estado de álabes; en la caldera, se
emplea para detectar fallos y fugas en haces tubulares y en zonas de difícil acceso.
Ver VIDEO: https://www.tmas.es/blog/mecanica-de-aviones/inspeccion-boroscopica-

de-un-motor-de-turbina/
GESTIÓN VISUAL
Las plantas necesitan convertirse en áreas de trabajo más instructivas visualmente donde la
información esté ubicada estratégicamente en el entorno para ayudar a los empleados a que
aprendan y trabajen de manera efectiva, eficiente y segura.
La forma de lograrlo es usando controles visuales en los puntos del o los equipos a controlar.
30
También estandarizando, por ejemplo:
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2. ANALISIS DE VIBRACIONES
Esta técnica del mantenimiento predictivo se basa en la detección de fallos en equipos rotativos
principalmente, a través del estudio de los niveles de vibración. El objetivo final es obtener la
representación del espectro de las vibraciones de un equipo para su posterior análisis.
Para aplicarla de forma efectiva y obtener conclusiones representativas y válidas, es necesario

conocer determinados datos de la máquina como son el tipo de cojinetes, de correas, número de
alabes o de palas, etc, y elegir los puntos adecuados de medida. También es necesario seleccionar
el analizador más adecuado a los equipos existentes en la planta.
Existen dos técnicas diferentes:
1. Medición de la amplitud de la vibración: Da un valor global del desplazamiento o

velocidad de la vibración. Cuando la vibración sobrepasa el valor preestablecido el equipo
debe ser revisado. Únicamente informa de que hay un problema en el equipo, sin poderse
determinar por esta técnica donde está el problema
2. Analizador del espectro de vibración: La vibración se descompone según su frecuencia.

Analizando el nivel de vibración en cada una de las frecuencias se puede determinar la
causa de la anomalía.
En la generalidad de las máquinas se admite la presencia de algunas componentes de frecuencia

en los espectros, siempre que no se observen armónicas o variaciones en el tiempo. Así, siempre
es admisible la observación de un pico de vibración a la velocidad de rotación de la máquina
(1xRPM) debido a desequilibrio, dado que la distribución de pesos a lo largo del eje de rotación
nunca es absolutamente perfecta. También estará siempre presente la frecuencia de engranajes (es
decir, si una caja reductora tiene 20 piñones, siempre se detectará un pico de vibración a
20xRPM, 20 veces la velocidad de giro), o la frecuencia de paso de álabes (un ventilador con 8
aspas presentará un pico de vibración a 8xRPM). En el caso de generadores, siempre se detectan
picos correspondientes a fenómenos electromagnéticos, que dependen de la frecuencia de la red
eléctrica y del número de polos del generador; así, es frecuente observar en estos equipos picos a
1500 RPM (o 25 Hertzios), 3000 RPM (50 Hertzios), 6000 RPM, etc.
La presencia de otras componentes de frecuencias como por ejemplo las relacionadas con
torbellinos de aceite, frecuencias de paso de bolas de rodamientos, incluso la detección de ruido
audible deben constituir motivo de preocupación, y por supuesto deben ser observadas e
investigadas de forma sistemática, y una vez analizada la causa que las provoca, debe ser
corregida.
Puntos de medición
Existen dos puntos en los cuales es importante medir el nivel de vibración:
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 En los descansos, es decir, en aquellos puntos en los que la máquina se apoya. En el caso
de motores eléctricos, es importante medir en los rodamientos o cojinetes, por ejemplo.
 En los puntos de unión con la bancada o cimentación
Es importante realizar la medida en los tres ejes del espacio: en las direcciones radiales
(horizontal y vertical) y en la dirección axial.
Normas de severidad
Una guía de referencia para distinguir entre lo que puede entenderse como un funcionamiento
normal o admisible de la máquina y un nivel de alerta lo constituyen normas como la ISO 2372.
Esta norma proporciona guías para aceptación de la amplitud de vibración para maquinaria
rotativa operando desde 600 hasta 12 000 RPM. Específica niveles de velocidad general de
vibración en lugar de niveles espectrales, y puede ser muy engañosa.
ISO 2372 específica los límites de la velocidad de vibración basándose en la potencia de la
máquina y cubre un rango de frecuencias desde 10 Hz (o 600 RPM) hasta 200 Hz (o 12000
RPM). Debido al rango limitado de alta frecuencia, se puede fácilmente dejar pasar problemas de
rodamientos con elementos rodantes (rodamientos de bolas, de rodillos, etc). Esta norma está
considerada obsoleta y se espera sea reformulada en breve.
Los fallos que pueden detectarse mediante el análisis de vibraciones son los siguientes:
- Desequilibrios.
- Eje curvado.
- Desalineamiento.
- Problemas electromagnéticos, como son los siguientes: desplazamiento del centro magnético
estator respecto del centro del rotor; barras del rotor agrietadas o rotas; cortocircuito o fallos de
aislamiento en el enrollado del estator; o deformaciones térmicas.
- Problemas de sujeción a bancada.
- Holguras excesivas.
- Mal estado de rodamientos y cojinetes.
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Ver Video: https://www.youtube.com/watch?v=awQcSK6zLjw
3. TERMOGRAFÍA INFRAROJA
La Termografía Infrarroja es la técnica de producir una imagen visible a partir de radiación

infrarroja invisible (para el ojo humano) emitida por objetos de acuerdo a su temperatura
superficial. La cámara termográfica es la herramienta que realiza esta transformación.
Estas cámaras miden la temperatura de cualquier objeto o superficie, y producen una imagen con
colores que refleja la distribución de temperaturas. La imagen producida por una cámara
infrarroja es llamada Termografía o Termograma.
Esta técnica, de haber sido asociada a costosas aplicaciones militares y científicas, se ha
convertido en una técnica común y con una gran cantidad de aplicaciones industriales. A través
de imágenes térmicas es posible "observar" el escape de energía de una tubería o edificio,
detectar e impedir el fallo de un circuito eléctrico o de un rodamiento.
La termografía permite detectar, sin contacto físico con el elemento bajo análisis, cualquier falla
que se manifieste en un cambio de la temperatura, midiendo los niveles de radiación dentro del
espectro infrarrojo.
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En general, un fallo electromecánico antes de producirse se manifiesta generando e

intercambiando calor. Este calor se traduce habitualmente en una elevación de temperatura que
puede ser súbita, pero, por lo general y dependiendo del objeto, la temperatura comienza a
manifestar pequeñas variaciones.
Si es posible detectar, comparar y determinar dicha variación, entonces se pueden detectar fallos
que comienzan a gestarse y que pueden producir en el futuro cercano o a mediano plazo una
parada de planta y/o un siniestro afectando personas e instalaciones. Esto permite la reducción de
los tiempos de parada al minimizar la probabilidad de paradas imprevistas, no programadas,
gracias a su aporte en cuanto a la planificación de las reparaciones y del mantenimiento.
La inspección termográfica en sistemas eléctricos tiene como objetivo detectar componentes
defectuosos basándose en la elevación de la temperatura como consecuencia de un aumento
anormal de su resistencia óhmica. Entre las causas que originan estos defectos, entre otras,
pueden mencionarse:
 Conexiones con apriete insuficiente.
 Conexiones afectadas por corrosión.
 Suciedad en conexiones y/o en contactos.
 Degradación de los materiales aislantes.
Todo equipo y/o elemento emite energía desde su superficie. Esta energía se emite en forma de
ondas electromagnéticas que viajan a la velocidad de la luz a través del aire o por cualquier otro
medio de conducción.
La cantidad de energía está en relación directa con su temperatura. Cuanto más caliente está el
objeto, mayor cantidad de energía emite, y menor longitud de onda tiene esa energía. En general,
esa emisión se hace en longitudes de onda mayor que la correspondiente al color rojo, que es la
mayor que es capaz de captar el ojo humano. El espectro de emisión, es pues, infrarrojo y por
tanto invisible. La cámara termográfica permite “ver” esa energía, transformándola en imágenes
visibles
El descubridor de la radiación infrarroja fue Sir Frederick William Hershel, nacido en Alemania
1738, quien se interesó en verificar cuanto calor pasaba por filtros de diferentes colores al ser
observados al sol. Sir Willian pudo determinar que los filtros de diferentes colores dejaban pasar
diferente nivel de calor. Posteriormente hizo pasar luz del sol por un prisma de vidrio y con esto
se formó un espectro (el arco iris). Llevando un control de la temperatura en los diferentes
colores del espectro encontró que más allá del rojo, fuera de la radiación visible, la temperatura
es más elevada y que esta radiación se comporta de la misma manera desde el punto de vista de
refracción, reflexión, absorción y transmisión que la luz visible. Era la primera vez que se
demostraba que había una radiación invisible al ojo humano.
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Guía de actuación
Como primera aproximación, pueden tomarse como referencia las siguientes variaciones sobre la
temperatura habitual, a fin de determinar un programa de reparación:
 Hasta 20ºC. Indica problemas, pero la reparación no es urgente. Se puede efectuar en
paradas programadas.
 20ºC a 40ºC. Indica que la reparación requerida es urgente dentro de los 30 días.
 40ºC y más. Indica una condición de emergencia. La reparación, se debe realizar de
inmediato.
Es importante indicar que en la termografía, como en casi todas las técnicas predictivas, tan
importante como el valor puntual es la evolución del valor. Una única medición no tiene por qué
ser indicativa de que exista un problema, y en cambio, el aumento de temperatura sobre lo que se
midió en otras ocasiones en las mismas condiciones es lo que indica que se está gestando un
problema que requerirá de solución. Por tanto, para poder determinar por termografía la
existencia de un problema en la mayor parte de las ocasiones tiene que haber constancia de una
evolución negativa de una temperatura medida anteriormente en condiciones similares. Lo dicho
no es de aplicación cuando se detectan fugas (de calor, de vapor o de aire comprimido).
Ventajas y desventajas de la termografía infrarroja

Entre las ventajas de esta técnica, podemos citar:
1. La inspección se realiza a distancia sin contacto físico con el elemento en condiciones
normales de funcionamiento, lo cual nos permite medir, desde una distancia de seguridad,
altas temperaturas o bien registrar las temperaturas de una línea de alta tensión sin tener
que parar ningún equipo
2. Se trata de una técnica que permite la identificación precisa del elemento defectuoso, a
diferencia de la pirometría que es una medida de temperatura de un punto.
3. Es aplicable a diferentes equipos eléctricos y mecánicos: bornes de transformadores,
transformadores de intensidad, interruptores, cables y piezas de conexión, motoras,
reductoras, acoplamientos, tuberías, aislamientos, etc.
4. Los sensores presentan un tiempo de respuesta muy pequeño a la radiación térmica
incidente, con lo cual la medida es prácticamente instantánea. Esto permite cuantificar la
gravedad del defecto y la repercusión de las variaciones de carga sobre el mismo para
posibilitar programar las necesidades de mantenimiento en el momento más oportuno
(que puede ir desde el simple seguimiento a una limitación de carga o a una intervención
inmediata antes de que el defecto pueda producir una parada imprevista).
5. El sistema de barrido óptico que incorporan los sistemas de termografía, nos permite
inspeccionar grandes extensiones, y grabar en un soporte magnético la imagen de interés.
La imagen termográfica registrada puede analizarse a posteriori, para tratarla con el
software adecuado.
41
Entre las desventajas y/o inconvenientes, hay que considerar las siguientes:
 Capacidad limitada para la identificación de defectos internos si éstos no se manifiesta
externamente en forma de temperatura
 Los reflejos solares pueden enmascarar o confundir defectos. Debido a las interferencias
solares, puede ser necesario realizar ciertas lecturas críticas durante la noche o en días
nublados
 El estado de carga del elemento bajo análisis puede influir en la determinación de las
anomalías.
Principales características de una cámara termográfica

Las principales características que hay que comprobar en una cámara termográfica a la hora de
comparar entre diferentes modelos para elegir la más adecuada para una aplicación son las
siguientes:
 Resolución: nº de pixeles o de puntos de medida.
 Rangos de medida de temperatura.
 Precisión.
 Capacidad de diferenciación de los incrementos de temperatura.
 Distancia a la que es capaz de medir.
 Duración de la batería.
 Tamaño de la pantalla.
 Capacidad de almacenamiento y tipo de soporte en que lo almacena.
 Tamaño, maniobrabilidad de la cámara y resistencia a caídas.
 Posibilidad de toma simultánea de fotografías ópticas, para facilitar la emisión de
informes.
 Software que acompaña a la cámara.
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Proceso de inspección
En el proceso de inspección termográfica es posible definir, en general, las siguientes etapas:
1. Planificación de la inspección en los períodos en los que las condiciones son más
desfavorables (alta carga, máxima velocidad de giro, etc.)
2. Evaluación y clasificación de los calentamientos detectados.
3. Emisión de informes, con identificación de las fallas y el grado de urgencia para su
reparación.
4. Seguimiento de la reparación.
5. Revisión termográfica para evaluar la efectividad del mantenimiento correctivo realizado.
Aplicaciones de la termografía en una planta industriales

Las termografías pueden ser aplicadas en cualquier situación donde un problema o condición
pueda ser visualizado por medio de una diferencia de temperatura. Una termografía puede tener
aplicación en cualquier área siempre y cuando esta tenga que ver con variación de temperatura
Los puntos de aplicación más importantes de una termografía son los siguientes:
 Inspección de la subestación eléctrica.
 Inspección de transformadores.
 Inspección de las líneas eléctricas de alta tensión.
 Inspección de embarrados y de cabinas de media tensión.
 Inspección de cuadros eléctricos de todo tipo.
 Inspección del estado de los equipos de excitación de generadores.
 Inspección del estado de escobillas, en motores y en generadores.
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 Inspección de motores eléctricos (estado de rodamientos, cojinetes, acoplamientos e

incluso de una posible desalineación).
 Inspección de tuberías del ciclo agua-vapor de caldera, para comprobar daños o defectos
de aislamiento.
 Inspección del aislamiento del cuerpo de la caldera.
 Inspección de intercambiadores de calor.
 Inspección del condensador.
 Inspección de trampas de vapor.
 Detección de fugas de gas combustible.
 Detección de fugas de aire comprimido.
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4. ANÁLISIS DE ACEITES
El análisis de aceites de lubricación, técnica aplicable a trafos y a equipos rotativos, suministra

numerosa información utilizable para diagnosticar el desgaste interno del equipo y el estado del
lubricante. En general, en una planta industrial se aplica a los siguientes equipos:
 Motor alternativo
 Turbina de gas
 Turbina de vapor
 Generador
 Transformadores principal, de servicio y auxiliar
 Bombas de alimentación de la caldera, sobre todo de alta y media presión
 Bombas del circuito de refrigeración
 Reductores de ventiladores
 Ventiladores de torres de refrigeración
 Aerocondensadores
 Prensas y maquinaria con equipos oleohidráulicos de gran capacidad
El estado del equipo se determina estableciendo el grado de contaminación del aceite debido a la
presencia de partículas de desgaste o sustancias ajenas a este.
El estado del aceite se determina comprobando la degradación que ha sufrido, es decir, la pérdida
de capacidad de lubricar causada por una variación de sus propiedades físicas y químicas y sobre
todo, las de sus aditivos.
La contaminación del aceite se puede determinar cuantificando en una muestra del lubricante, el
contenido de partículas metálicas, agua, materias carbonosas y partículas insolubles.
La degradación se puede evaluar midiendo la viscosidad, la detergencia, la acidez y la constante
dieléctrica.
Es conveniente hacer notar que la contaminación y la degradación no son fenómenos
independientes, ya que la contaminación es causante de degradación y esta última puede
propiciar un aumento de la contaminación.
Análisis de partículas de desgaste

Las técnicas que se utilizan actualmente para identificar y cuantificar el contenido de partículas
de desgaste son principalmente la espectrometría de emisión, la espectrometría de absorción y la
ferrografía, aunque también existen una serie de técnicas complementarias, como son el contaje
de partículas o la inspección microscópica.
47
La espectrometría de emisión resulta muy útil, pues en menos de un minuto se analizan muchos
elementos distintos. Se basa en que los átomos, al ser excitados, emiten una radiación cuyas
longitudes de onda son función de su configuración electrónica. Por ello, cada elemento emite
unas longitudes de onda características diferentes, y es posible identificar esos elementos a partir
del análisis del espectro de emisión. El resultado del análisis es la concentración en ppm (partes
por millón) de los diferentes metales presentes en una muestra de aceite usado.
La espectrometría de absorción es una técnica más laboriosa, pues necesita un análisis por cada
elemento. Se basa en la que la cantidad de luz absorbida de una longitud de onda concreta por un
átomo determinado es proporcional a la concentración de ese átomo.
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La ferrografía es la más compleja de las tres técnicas y requiere de grandes conocimientos y

experiencia para aprovechar todas sus posibilidades y toda la información que brinda. La muestra
a analizar se diluye y se pasa por un cristal inclinado, que tiene un tratamiento superficial
específico y está sometido a un fuerte campo magnético. Las fuerzas magnéticas retienen las
partículas en el cristal, y se alinean en tiras. Las partículas se distribuyen por tamaños, de manera
que las más grandes quedan junto al borde superior y las más pequeñas en la parte inferior. Las
partículas poco magnéticas no se alinean en tiras, sino que se depositan al azar a lo largo del
ferrograma permitiendo una rápida distinción entre partículas férreas y no férreas. Calentando el
ferrograma se puede distinguir entre fundición de hierro, acero de alta y baja aleación, diferentes
metales no ferrosos y materiales orgánicos e inorgánicos.
El contaje de partículas aporta información sobre la distribución de los distintos elementos
presentes en la muestra de aceite por tamaños. La muestra pasa lentamente a través de un sensor
donde las partículas contenidas son iluminadas por un rayo láser que produce en un fotodiodo un
pico de corriente de altura proporcional al tamaño de la partícula; un sistema electrónico separa
las señales en categorías.
La microscopía es la inspección con un microscopio de las partículas recogidas en colectores

magnéticos, depósitos de aceite o filtros; es una técnica lenta pero relativamente económica.
Una vez determinado el contenido de partículas de desgaste, es necesario conocer su origen, para
identificar dónde hay un problema potencial. La siguiente tabla puede servir de referencia en la
búsqueda de origen de esas partículas:
49
 Aluminio-Cojinetes
 Bario -Fugas de refrigerante, aditivo detergente
 Boro -Polvo atmosférico, fugas de refrigerante
 Calcio -Aditivo antiespumante
 Cobre- Cojinetes de bronce
 Estaño- Cojinetes de bronce
 Hierro- Mecanismos de distribución y engranajes
 Níquel- Engranajes
 Silicio- Aire atmosférico, aditivo antiespumante
 Sodio -Fugas de refrigerante
 Zinc- Cojinetes de latón, aditivo antioxidante
50
Análisis de otros contaminantes

Los contaminantes que se suelen analizar son el contenido en agua y la presencia de sustancias
insolubles.
El agua en el aceite normalmente procede del sistema de refrigeración, por fugas en los
intercambiadores. Por regla general puede decirse que el contenido de humedad del aceite no
debe superar un 0.5%. El método más sencillo para detectarlo es el llamado de crepitación, que
51
consiste en dejar caer una gota sobre una plancha metálica a 200 ºC y escuchar si se produce el
ruido característico de la crepitación. La intensidad del ruido es indicativa de la cantidad de agua
contaminante. Hay otros métodos rápidos de detección como el polvo Hidrokit y el papel
Watesmo, utilizado por los minilaboratorios contenidos en maletas portátiles. En grandes
laboratorios se utiliza el método del reactivo Karl Fischer que permite detectar concentraciones
muy pequeñas.
La presencia de insolubles en el aceite es principalmente síntoma de degradación por oxidación,

principalmente por temperatura excesiva. Como norma general, puede establecerse que el
contenido en insolubles no debe sobrepasar el 3%. Para su determinación, se deposita una gota de
aceite usado sobre un papel de filtro de alta porosidad, y se observar al cabo de varias horas. La
mancha que se forma presenta tres zonas concéntricas:
 Una zona central oscura, por el alto contenido en carbón y rodeada de una aureola donde
se depositan las partículas más pesadas.
 La zona intermedia o de difusión, más o menos oscura, que con su extensión indica el
poder dispersante del aceite.
 La zona exterior o translúcida, que no tiene materias carbonosas y es donde llegan las
fracciones más volátiles del aceite. Una extensión exagerada puede deberse a la presencia
de combustible auxiliar (gasoil, fuel, etc.).
Para cada aceite se recomienda hacer dos manchas, una a 20 ºC y otra a 200 ºC, comprobando el
estado del aceite (dispersividad y detergencia) en ambas condiciones.
52
Análisis de las propiedades del aceite

Las propiedades que se analizan son la viscosidad (principal característica de un lubricante),
detergencia, acidez y constante dieléctrica.
La determinación de la viscosidad se hace midiendo el tiempo que tarda una bola en caer de un
extremo a otro de un tubo lleno de aceite y convertirlo a unidades de viscosidad con la ayuda de
un gráfico (viscosímetro de bolas).
Otro método:
La viscosidad de un aceite usado puede aumentar debido a su degradación (insolubles, agua,

oxidación) o puede disminuir por la dilución por combustible auxiliar. Se considera que un aceite
ha superado su límite de variación de la viscosidad si a 100ºC ésta ha variado más de un 30%.
El método más utilizado para la evaluación de la detergencia (capacidad para limpiar y disolver
suciedad en el circuito hidráulico) es el de la mancha de aceite vista en el apartado anterior, por
su rapidez y sencillez. Cuando un lubricante posee una buena detergencia la zona de difusión de
la mancha es bastante extensa, y va disminuyendo a medida que pierde su poder detergente,
desapareciendo cuando cuando la detergencia está por agotarse.
La acidez no puede determinarse en campo o con métodos sencillos. Se evalúa con el número de
basicidad total (TBN) y se determina según las ASTM D664 Y D2896; la primera usa el método
de dosificación potenciométrica de ácido clorhídrico y la segunda el de dosificación
potenciométrica de ácido perclórico. La basicidad del aceite permite neutralizar los productos
ácidos que se forman en el circuito y que pueden atacar las piezas lubricadas. Por esta razón la
pérdida de reserva alcalina es uno de los síntomas más utilizados para determinar la degradación
53
del aceite y el período de cambio óptimo; en ningún caso el TBN de un aceite usado puede ser
menor del 50% del correspondiente al aceite nuevo.
La determinación de la constante dieléctrica es muy importante, pues representa la capacidad
aislante del aceite y es una medida de la magnitud de la degradación del aceite usado. Existen en
el comercio equipos portátiles destinados al uso en taller y que utilizan la medición, con sensores
capacitivos, de la variación de la constante dieléctrica del aceite usado con respecto al aceite
nuevo.
Análisis de aceite en transformadores

El aceite en un transformador tiene como principales funciones el aislamiento dieléctrico y la
evacuación de calor del núcleo del bobinado. La capacidad aislante de un aceite se ve afectada
por muchos factores, que actúan solos o en conjunto, y muchas veces unos son catalizadores de
los otros. Los catalizadores más importantes del proceso de oxidación son el hierro y el cobre.
Hay una serie de factores también influyen en ese proceso oxidativo del aceite: la humedad, el
calor, la tensión eléctrica, y la vibración.
Si el transformador no es llenado al vacío y sellado con respecto a la atmósfera, se necesitan
inhibidores a la oxidación. Estos inhibidores pueden estar presentes en el aceite ya sea desde su
fabricación o agregados posteriormente. Estos inhibidores son los llamados BHT / DBPC y son
agregados al aceite a razón del 0,3% ppm. Es importante destacar que los inhibidores no tienen
eficacia cuando el proceso de oxidación ha comenzado, por lo que el aceite tiene que ser
inhibido, cuando no hay presencia de compuestos óxidos en el aceite.
Los ensayos físico-químicos que se realizan en el aceite son los siguientes

 Acidez, es medida de acuerdo a la cantidad de Hidróxido de potasio que es necesario para
neutralizar los compuestos ácidos en una muestra de aceite.
 TIF, indica la presencia de compuestos polares disueltos en el aceite con mucha
sensibilidad.
 Rigidez Dieléctrica. Es medida en una celda entre dos electrodos, y mide en kilovoltios la
capacidad de resistir la descarga disruptiva en el medio aceitoso.
 Color, medido con un colorímetro ubica la muestra en una escala preestablecida. El
cambio de color es más importante que el color mismo. Por ello, es necesario comparar el
aceite analizado con un aceite de las mismas características sin usar.
 Gravedad específica, o densidad relativa medida a 15° C.
 Visual. Con esta inspección el aceite puede diferenciarse en nublado, claro, brillante,
refulgente, etc.
 Sedimentos. Es también una inspección visual, y para ser aceptable no debería detectarse
ningún tipo de sedimento.
 Contenido de inhibidor. En aceites aditivados con productos inhibidopres de humedad
como el BHT o el DBPC, este ensayo determina el porcentaje de inhibidor que contiene.
54
Cuando el inhibidor comienza a agotarse, el proceso de oxidación puede comienzar, y las

características dieléctricas del aceite pueden verse alteradas.
 Factor de Potencia, o tangente delta mide las corrientes de fuga a través de los
contaminantes en suspensión en el aceite. Se mide a 25°C y a 100°C. Es uno de los
ensayos más importantes puesto que es capaz de detectar leves contaminaciones de
compuestos polares.
 Humedad, mide el agua presente en el aceite, que puede estar en suspensión, solución, o
emulsión. La humedad también es responsable de la variación de la capacidad asilante
 Comatografía gaseosa. La cromatografía gaseosa es una herramienta muy valiosa en el
mantenimiento predictivo, puesto que con una correcta evaluación de los gases presentes
en el aceite puede diagnosticarse con cierta precisión lo que puede estar pasando dentro
del transformador. Pueden deducirse a partir de los datos de una cromatografía la
presencia de puntos calientes, efecto corona, arcos de alta o baja energía, etc.
 Presencia de metales. Con este ensayo se determina la presencia de aluminio, hierro y
cobre disueltos en el aceite, generalmente por Absorción Atómica. De acuerdo al
resultado del ensayo se puede comprobar qué parte del transformador está dañada. Si es el
núcleo se destacará el hierro, y si es el bobinado se destacará el cobre, o el aluminio.
 Análisis de PCB. El PCB o Bifenilo policlorado es una sustancia utilizada como
refrigerante, que ha resultado ser un poderoso cancerígeno y que figura entre los 12
contaminantes más poderosos. Es necesario realizar el análisis de PCB en aceites de los
que se desconozca su procedencia o en aquellos que se sepa que han sido contaminados
con este producto. El valor límite aceptable de contaminación por PCB es de 50 PPM. Por
encima de este límite el aceite debe ser destruido por su impacto ambiental.
Cuando se ha llegado a un punto donde el aceite se encuentra fuera de sus especificaciones, y en
consecuencia deja de cumplir sus funciones con eficacia es necesario iniciar el tratamiento de
regeneración que le devuelva al aceite todos sus parámetros originales, extendiendo así la vida
del transformador.
Elementos de desgaste en motores
Cada elemento del motor está compuesto de metales y aleaciones, los análisis realizados a los
lubricantes proporcionan información de desgaste prevenido de un daño prematuro y permite
maximizar la vida de los componentes. Los elementos de desgaste son: aluminio, cromo, hierro,
níquel, plomo y estaño.
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ENSAYOS NO DESTRUCTIVOS
Se denomina ensayo no destructivo (END) a cualquier tipo de prueba practicada a un material
que no altere de forma permanente sus propiedades físicas, químicas, mecánicas o dimensionales.
Los diferentes métodos de ensayos no destructivos se basan en la aplicación de fenómenos físicos
tales como ondas electromagnéticas, acústicas, elásticas, emisión de partículas subatómicas,
capilaridad, absorción y cualquier tipo de prueba que no implique un daño considerable a la
muestra examinada.
En general los ensayos no destructivos proveen datos menos exactos acerca del estado de la
variable a medir que los ensayos destructivos. Sin embargo, puesto que no implican la
destrucción de la pieza a inspeccionar, en muchas ocasiones es la única posibilidad de inspección,
por ejemplo, en sectores como el de automoción donde se necesita inspeccionar el 100% de las
piezas producidas, o la inspección de soldaduras o tuberías en servicio en sectores como el
petroquímico.
Los tres grandes grupos de END
Pruebas no destructivas superficiales
Estas pruebas proporcionan información acerca del estado superficial de los materiales
inspeccionados. Los principales métodos son:
 VT – Inspección Visual,
 PT – Líquidos Penetrantes
 MT – Partículas Magnéticas
 EC – Eddy Current o Corrientes inducidas
En el caso de utilizar VT y PT sirven para detectar únicamente discontinuidades superficiales
(abiertas a la superficie); mientras que con MT y EC se tiene la posibilidad de detectar tanto
discontinuidades superficiales como sub-superficiales (las que se encuentran justo debajo de la
superficie).
1. Inspección visual-Ver sección anterior.
2. Tintas penetrantes.
VER Video: https://www.youtube.com/watch?v=tqH64uknaJg
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3. Partículas magnéticas.
VER Video: https://magnaflux.mx/Recursos/Blog/Video-Fluorescent-Mag-Particle-

Inspection
4. Corrientes inducidas.
VER Video: https://www.youtube.com/watch?v=QW7QyZrJq3w
Pruebas no destructivas volumétricas
Estas pruebas proporcionan información acerca del interior de los materiales inspeccionados. Los
principales métodos son:
 UT – Ultrasonido Industrial
 RT – Radiografía Industrial
 AE – Emisión Acústica
 Termografía Activa
Estos métodos permiten la detección de discontinuidades internas y sub-superficiales, así como
bajo ciertas condiciones, la detección de discontinuidades superficiales.
1. Ultrasonido Industrial.
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VER Video: https://www.youtube.com/watch?v=L7lroRDHRhk
2. Radiografía Industrial.
VER Video: https://www.youtube.com/watch?v=83PjMhTkWCI
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3. Emisión Acústica
VER Video:https://www.youtube.com/watch?v=sQkf8jX-OtU
4. Termografía Activa (Ver sección anterior).
Pruebas no destructivas de hermeticidad
Estas pruebas proporcionan información del grado en que pueden ser contenidos los fluidos en
recipientes, sin que escapen a la atmósfera o queden fuera de control.
 Pruebas de Fuga
 Pruebas por Cambio de Presión (Neumática o hidrostática).
 Pruebas de Burbuja.
 Pruebas por Espectrómetro de Masas.
 Pruebas de Fuga con Rastreadores de Halógeno.
La elección de un método u otro dependerá de muchos factores como el tipo de defecto,
orientación y tamaño del mismo, la zona a inspeccionar, el material y geometría de la pieza, la
velocidad de inspección necesaria etc.
64
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
INTRODUCCIÓN
El concepto de organización que se ha dado a conocer a todos nosotros es el siguiente: Es el

proceso mediante el cual se logra la adecuada ordenación de los recursos que se habrán de utilizar
para llevar a cabo ciertas actividades.
Comúnmente se piensa que la organización es un proceso tedioso mediante el cual se trata de
ordenar metódicamente un conjunto de pasos antes de llevarlos a la práctica, de modo que se
tenga la total disponibilidad sobre los recursos materiales, financieros y humanos que se
involucran dentro del mantenimiento.
Es completamente normal, por lo tanto, que el proceso de la organización cobre una gran
importancia dentro de una organización que se dedica a una actividad tan importante como lo es
el Mantenimiento Industrial de cualquier empresa.
Esto, obviamente requiere de estrategias de control de organización que sean efectivas, al menos
lo bastante como para lograr la adecuada integración de los recursos antes mencionados, de modo
que todo ello converge hacia un punto de control total. Este concepto se entenderá más adelante,
al familiarizarse con términos cómo el de Mantenimiento Productivo Total TPM.
Los principios de organización que aquí se emplean son básicamente los mismos que se emplean
en la administración común y corriente, y se refieren a lo siguiente:
1. Al carácter administrativo de la organización.
2. A la distribución de los recursos materiales.
3. Al adecuado empleo de los recursos según las necesidades que surgen.
Cuando se requiere de una organización efectiva, sabemos que es importante emplear un

programa de organización para lograr nuestros objetivos en el menor tiempo posible, con el
menor esfuerzo y maximizando los resultados.
Aún y cuando los principios mostrados son mínimos, su repercusión es bastante expansiva, y su
observancia o ignorancia ocasionará consecuencias ampliamente perceptibles dentro del
Mantenimiento y la implementación de los programas de mantenimiento necesarios.
ORGANIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO
Una organización cuenta con RECURSOS esenciales que son los “pilares” en los que se
sustentan sus acciones y que, a modo de síntesis, podemos agruparlos en tres clases diferentes:
*Recursos FINANCIEROS
*Recursos HUMANOS
*Activos FÍSICOS
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La gestión de cada uno de estos elementos requiere de un detallado análisis para determinar
objetivos específicos y definir los recursos necesarios para alcanzarlos. El objetivo de cualquier
organización con fines de lucro es la mejora de su COMPETITIVIDAD para alcanzar la
SUSTENTABILIDAD de su negocio y mantenerse vigente en su mercado.
Todas y cada una de las funciones de la organización existen y se desarrollan porque le aportan a
ésta resultados orientados a su negocio. El MANTENIMIENTO de los activos físicos de la
compañía puede impactar fuertemente en estos resultados a través de la performance y la
extensión de la vida útil de los equipamientos.
Por lo tanto el objetivo primordial del mantenimiento de los activos físicos debe ser el de
asegurar la competitividad de la empresa a través de una gestión eficiente para la administración
de estos activos.
Visto de esta manera, la gestión del MANTENIMIENTO es una función vital para alcanzar la
mejor competitividad de una compañía y esta función debe ser entendida como un verdadero
proceso en el que intervienen diferentes aspectos:
-Las Estrategias del Mantenimiento (requerimientos de mantenimiento).
-Los Recursos Humanos (las habilidades y capacidades de los operadores y gerentes, las
competencias).
-La administración de los Servicios, Repuestos y Herramientas.
-Los Sistemas.
Así entendida la gestión del mantenimiento, se pueden alcanzar los beneficios buscados a través
de:
 Mayor CONFIABILIDAD DE OPERACIÓN.
 Incrementos en la DISPONIBILIDAD DE PLANTA.
 Mayor SEGURIDAD.
 Mejor PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE.
 Mayor CALIDAD DE PRODUCTO.
 Mejoras en el SERVICIO AL CLIENTE (externo e interno).
 Mejor COSTO-EFICACIA.
 Mayor CONSERVACIÓN DEL VALOR PATRIMONIAL DE ACTIVOS FÍSICOS.
66
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ORGANIGRAMA DEL MANTENIMIENTO
Como en toda organización, no hay una "receta" para dar formas orgánicas al servicio de mantenimiento
dentro de una empresa, pues su configuración depende de un sinnúmero de factores internos como
externos.
Como factores condicionantes internos pueden mencionarse:
— la capacidad económico-financiera;
— el volumen de producción, comercializable en términos rentables;
— el crédito;
— el tipo de productos y los procesos para obtenerlos, etc.
Y los factores condicionantes externos a la organización son:

— el ámbito social;
— la ubicación geográfica;
— la distribución geográfica de la organización;
— la disponibilidad de mano de obra capaz, servicios, energía, agua; etc.;
— la evolución económica del mercado;
— la absorción del producto o productos.
Consecuente a lo expresado y como resultado de un serio análisis de los factores enunciados,

entre otros, podrá decidirse la forma en que se estructurará el Mantenimiento:
 Mantenimiento a nivel de otras áreas de la empresa, dependiendo de algún organismo

principal, accionando en forma centralizada, descentralizada o mixta.
 Mantenimiento dependiendo de otros organismos:
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 Mantenimiento Centralizado: es un organismo de Mantenimiento que sin tener en

cuenta su dependencia, tiene toda la responsabilidad del servicio. Esta forma de
organización se aplica en fábricas relativamente pequeñas o medianas.
Ventajas
-Reúne al personal en especialidades o gremios (mecánicos, ajustadores, montadores, etc.)
facilitando la especialización;
-Facilita la estandarización y normalización de tareas y su aplicación en todos los ámbitos de la
fábrica.
-Permite un rápido intercambio de hombres entre las distintas áreas.
-La supervisión está mejor desarrollada y puede intercambiarse entre grupos con facilidad.
-Asegura la fijación, movimientos y reposición y control en los stocks de repuestos, suministros
generales, lubricantes, etc., tendiendo a reducir los inventarios.
- La programación de tareas se ve facilitada, pues se tiene la suma de medios como consecuencia
de lo anterior, es posible, en casos de emergencia, disponer la aplicación de todos los medios y la
mano de obra que se requieran.
-Es posible distribuir mejor en el tiempo y en el espacio, las cargas de trabajo en todas las áreas
de la fábrica.
-Facilita la formación y entrenamiento de todo el personal.
Desventajas
-Falta de agilidad en la respuesta del servicio.
-Dificulta que el personal de mantenimiento se especialice en todos los equipos que debe atender.
-Tendencia a una mayor burocratización en el manejo de los papeles.
-Las responsabilidades entre Mantenimiento y Operación tienden a diluirse.
-Hay una mayor pérdida de tiempo por traslado de personal cuando la fábrica está dispersa
geográficamente.
-No existe una buena compenetración de los problemas del área productiva.
68
 Mantenimiento Descentralizado: En este caso Mantenimiento depende de cada una de

las áreas productivas y de servicio, tal como se ilustra en el siguiente gráfico. También se
lo denomina Mantenimiento asignado y se aplica generalmente en grandes complejos
industriales donde las áreas están geográficamente dispersas.
Ventajas
-El personal puede especializarse más en las tareas de mantenimiento de cada uno de los equipos.
-Mayor agilidad entre requerimiento y satisfacción del servicio.
-Menor burocracia.
-Las responsabilidades del personal de mantenimiento respecto de la producción son más
definidas.
-Menores tiempos muertos por traslados.
-Las tareas de programación se simplifican.
Desventajas
-Las tareas de mantenimiento no responden a normas y estándares de aplicación general en toda
la fábrica.
-Se dificulta la trasferencia de operarios entre las áreas.
-Se amplía el número de supervisores y es más difícil el intercambio.
-Hay tendencia a multiplicar los servicios de apoyo a Mantenimiento.
-Lo mismo sucede con las existencias de repuestos y suministros.
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-También se duplican las especialidades y el número total de operarios suele superar la carga total
de trabajo de mantenimiento.
-Se dificultan los planes de formación y entrenamiento del personal.
 Mantenimiento Mixto: Es el mantenimiento cuya organización está dividida. En efecto,

la división se establece, tal como se muestra en la figura siguiente, en centralizar las
tareas técnico-administrativas en un departamento o repartición y los grupos operativos
del mantenimiento (talleres zonales y gremios) se descentralizan asignados a áreas o
tareas determinadas.
Cuando se organiza así el servicio, se tienden a ampliar las ventajas y a atenuar las desventajas
que presentan los mantenimientos centralizado y el asignado. En definitiva, se centralizan tareas
tales como los Talleres, la Oficina Técnica, adquisición y almacenaje de repuestos y suministros,
tareas que se hacen sobre la base de normalización de calidades, marcas y cantidades compatibles
con la economía del conjunto y planificación de grandes paradas de líneas o de trabajos
importantes que afecten a toda la fábrica.
Por otra parte, se descentralizan todas las áreas propiamente dichas de Mantenimiento.
Es de destacar también que en el caso de adoptarse una organización mixta, se centralizan el
mantenimiento preventivo y la lubricación. Esta forma de organización puede adoptarse para
complejos industriales grandes o medianos.
En una organización mixta suele lograrse un buen apoyo de los servicios centralizados que
dependen de Mantenimiento hacia los grupos asignados en cada una de las áreas operativas.
70
Esto se logra cuando los sistemas técnico-administrativos y las comunicaciones (especialmente

en el sentido horizontal) funcionan correctamente. Sin duda que este tipo de organización
requiere un estudio detallado de su funcionamiento y, por otra parte, la aceptación de todos los
organismos involucrados en la organización. Un adecuado programa de rotación del personal de
Mantenimiento en las áreas y los servicios centralizados ayudan a amalgamarlo, a la vez que
tienden a agilizar el sistema.
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Funciones y responsabilidades del departamento de mantenimiento

Ya hemos dicho que el mantenimiento es la actividad que se encarga de conservar en las mejores
condiciones de operación y producción a cualquier equipo, máquina o planta de una empresa. Por
ende, la mayor responsabilidad de un programa de mantenimiento industrial es no sólo la
correcta, sino la óptima operación de dichas plantas. De la correcta administración del
mantenimiento depende el éxito operativo de una planta, cualquiera que ésta fuere. Es también,
por ello, que las responsabilidades de las personas que están a cargo de planear, programar e
implementar las rutinas de mantenimiento en una empresa tienen una carga de responsabilidad
enorme. ¿Qué pasaría, por ejemplo, si se contrata a un gerente de mantenimiento y a los pocos
meses una planta entera tuviera que ser puesta fuera de operación debido a que un
turbocompresor falló? o bien, ¿Qué sucede si alguien lleva su automóvil al mecánico porque va a
salir de la ciudad y una vez estando en carretera los frenos fallan? "Obviamente (pensará el
lector), que el mantenimiento no fue el adecuado". Y en efecto, se comprende a simple vista que
el objetivo de dichas decisiones (contratar un gerente de mantenimiento y llevar el automóvil al
servicio mecánico) no ha sido cumplido en ningún momento.
Por ello, además de los objetivos que son obvios de cubrir cuando se implementa un programa de
mantenimiento, planeado o no, deben especificarse las funciones que tendrá el departamento
encargado del mismo. Así, podemos decir que un departamento de mantenimiento únicamente se
justifica cuando logra conservar los equipos en óptimas condiciones de funcionamiento al más
72
bajo costo, implicando esto el mayor rendimiento que se puede obtener de la relación
mantenimiento-costo-producción en las plantas que componen una empresa.
De lo anteriormente citado, podemos resumir que los principales objetivos del mantenimiento
son:
 Lograr la máxima disponibilidad de la infraestructura instalada.
 Preservar la calidad del servicio y el valor de esta infraestructura evitando el deterioro
prematuro.
 Conseguir lo anterior mediante la alternativa más económica posible.
 Minimizar los costos de mantenimiento.
 Minimizar los períodos de mantenimiento.
Luego, las actividades o funciones que engloba el mantenimiento son las siguientes:
 Seleccionar y capacitar al personal para que cumpla con los menesteres y
responsabilidades reemplazando inclusive a trabajadores calificados.
 Planear y programar en forma conveniente la labor del mantenimiento.
 Disponer de relevación de máquinas, equipos en general y equipo de trabajo de
producción para llevar a cabo las labores de mantenimiento planeado.
 Conservar en buen estado, reparar y revisar maquinaria y equipo de producción.
 Conservar en buen estado y reparar locales, instalaciones, mobiliario y equipo de oficina.
 Instalar, distribuir o retirar maquinaria y/o equipo con miras a facilitar la producción.
 Revisar las especificaciones estipuladas para la compra de nueva maquinaria, equipo y
proceso con objeto de asegurar que estén de acuerdo con las ordenanzas del
mantenimiento.
 Escoger y proveer, en los plazos requeridos, los consumibles y las piezas de recambio
necesarios.
 Iniciar y sostener los programas de conservación para la adecuada utilización e
instalación de consumibles y reemplazos.
 Proporcionar servicio de limpieza en toda la empresa.
 Juntar, seleccionar y almacenar adecuadamente de desechos reutilizables.
 Preparar estadísticas para su incorporación a los procedimientos y normas de
mantenimiento, tanto locales como de toda la empresa.
 Elaborar en tiempo y forma las requisiciones de herramientas, consumibles, refacciones,
etc. para ejecutar debidamente los programas de mantenimiento.
 Cerciorarse de que los inventarios de piezas de reserva, accesorios de mantenimiento y
partes de repuesto especiales sean conservados en un nivel óptimo.
 Conservar en excelente estado de mantenimiento y operación los dispositivos de
seguridad y cuidar de que se conserven las normas de seguridad de la empresa.
Las responsabilidades del equipo de mantenimiento tienen implícitamente el cuidado de la planta
(hablando de edificios y equipos); la instalación del equipo nuevo y la supervisión de las
condiciones nuevas. Las responsabilidades del departamento de mantenimiento son:
1. Los mecánicos, que son los que instalan, mantienen y reparan todo el equipo mecánico.
73
2. Los electricistas, que son los que instalan, reparan y mantienen todo el equipo eléctrico,
incluyendo las plantas eléctricas y a todo el equipo de comunicaciones.
3. El departamento de construcción, que abarca a los carpinteros, albañiles, plomeros y pintores.
Entre las responsabilidades de esta sección se incluye muy a menudo la provisión y conservación
de todo equipo contra incendios (mangueras, extinguidores, rociadores, aspersores), a no ser que
exista un departamento separado dedicado exclusivamente a tal efecto, y el cuidado y control del
equipo de calefacción y ventilación.
4. Ayudantes, que son los que llevan a cabo el traslado de materiales y equipos. Ente ellos,
generalmente se incluye una cuadrilla de cargadores equipada para poder transportar cargas
voluminosas y pesadas.
5. Personal de limpieza, quienes son los responsables de toda la limpieza y barrido, abarcando el
cuidado de los sanitarios y áreas de aseo.
6. Subcontratistas. Estos son especialmente útiles no sólo para transportar cargas muy pesadas,
sino para mantener equipos especiales, como teléfonos y maquinaria de oficina.
Ejemplos:
74
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL MPT
El MPT (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan
Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado para lograr toda la eliminación
de las grandes pérdidas de los equipos que se va dando con el paso del tiempo.
En Japón, de donde es pues originario el MPT, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas
de mantenimiento y producción simultáneamente, con el paso del tiempo a medida que los
equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el
sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondiente.
Este sistema se extiende por Japón durante los 70, se inicia su implementación fuera de Japón a
partir de los 80.
Objetivos: Tiene como objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.
Para analizar esto, desmenuzaremos la sigla TPM, registrada por el Japan Institute of Plant
Maintenance.
T- significa Total
Algo que es Total, incumbe a toda la empresa. Por su complejidad, pertenece al Sistema y no a
alguna de sus partes (áreas o departamentos).
Es un tema de la parte alta de la pirámide y como consecuencia es político-estratégica, no es una
herramienta.
P - significa Productividad
La productividad es un resultado. Es la consecuencia de hacer las cosas de una determinada
manera y para esto es necesario saber qué hacer, tener la tecnología y practicar eficientemente la
técnica.
La productividad no es una herramienta sino una consecuencia de usarlas.
75
M – Significa Mantenimiento
En primer lugar es necesario erradicar la asociación existente, de la palabra Mantenimiento como
sinónimo de Talleres y Reparaciones.
Debemos asociar el término, con la conservación, el mejoramiento, la disciplina, las buenas
prácticas y el estado motivacional de todos los involucrados con el negocio.
Tampoco estas cosas son herramientas sino consecuencias de las políticas empresarias.
“TPM, es una sigla que resume una política empresaria, desafiando a toda la organización a
mejorar su productividad, optimizando el uso de sus recursos con el objetivo de liderar la
competencia en los mercados”.
El ¿cómo?, es otro avance. El empresario debe ser creativo para conseguir el TPM de manera
inteligente, estudiando y actuando inteligentemente sobre cada una de las causas de pérdida.
La experiencia ajena en estos casos es una poderosa herramienta de “benchmarking” y la

industria japonesa es el mejor ejemplo a estudiar.
Definición del MPT

El MPT es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de
"mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos.
El MPT es una estrategia elaborada por un conjunto de actividades acomodadas de la manera

correcta que una vez aplicadas ayudan a aumentar la competitividad de una organización
industrial o de servicios.
El MPT permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en

la reducción de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el
conocimiento que poseen las personas a la elaboración de la actividad que le corresponde y la
calidad de todos los productos relacionados y servicios finales de dicha organización en la que se
está planteando.
El MPT es sinérgico con otras estrategias relacionadas con todas las mejora de las operaciones
como el sistema de producción Justo a Tiempo, Mass Customization, Total Quality Management,
entre otros.
El MPT es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en un

departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen funcionamiento
de las máquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos los colaboradores de dicha
industria o servicio, aquí actúa todo el personal de dichas instalaciones".
Claves del MPT exitoso
76
• Visión empresaria a largo plazo.

• Compromiso de la alta dirección con la productividad.
• Genuino valor al Factor Humano.
• Programas integrales de educación a mediano y largo plazo para el desarrollo de competencias
y habilidades.
• Disciplina y profesionalismo.
Aspectos Claves del MPT y sus Barreras Naturales

Algunos de los puntos siguientes forman parte de las dificultades que se ven para una
implementación exitosa de MPT.
• Se trata de un tema sistémico, sin embargo no se lo entiende de esta manera y se implementan
herramientas sueltas, en algún área o departamento, sin el apoyo político suficiente.
• Significa un programa de educación, capacitación y entrenamiento en técnicas productivas de
Todo el personal. Cuando en la práctica se lo ve simplemente como aplicación de herramientas o
técnicas de management sueltas.
• Es una transformación cultural a mediano y largo plazo y se esperan resultados más rápidos que
los necesarios para que el grupo humano adopte los nuevos hábitos de producción.
• El éxito nace del factor humano de la empresa, el cual es considerado como un recurso y no
como un factor.
Resumen:
Las principales barreras para la productividad, son temas a resolver por la alta dirección y por los
departamentos de RRHH”
“Algunos mencionan el capital como el recurso esencial para el desarrollo industrial, y otros
mencionan la tecnología como el factor que incrementa la misma. Si bien estos recursos son
importantes, el capital puede ser desperdiciado por las personas y la tecnología no sirve de nada
sin personas que se comprometan y aprendan a utilizarla bien”
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METODOLOGÍA DE LAS 5S
En la medida en que la organización representa el medio que les permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar sus objetivos individuales, se constituye en un factor que incide de
forma representativa en el comportamiento de los colaboradores de la organización. De manera
paralela al comportamiento, el rendimiento también se encuentra estrechamente ligado a las
condiciones de trabajo, de manera tal que los objetivos organizacionales, como resultado de la
sumatoria de los esfuerzos individuales, se encuentran al alcance de un entorno eficiente y
productivo.
¿Qué son las 5S?
La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie de actividades que
se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo que permitan la ejecución de
labores de forma organizada, ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a través de reforzar
los buenos hábitos de comportamiento e interacción social, creando un entorno de trabajo
eficiente y productivo.
La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya que la primera

letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra ese (s).
Objetivos específicos de la metodología 5S
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 Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de

trabajo.
 A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones de seguridad,
de motivación y de eficiencia.
 Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
 Mejorar la calidad de la organización.
Principios de la metodología 5S
Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:
1. Clasificación u Organización: Seiri
2. Orden: Seiton
3. Limpieza: Seiso
4. Estandarización: Seiketsu
5. Disciplina: Shitsuke
1. Clasificación u Organización (Seiri)
Clasificar consiste en:

 Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que realmente sirve de lo que no;
identifique lo necesario de lo innecesario, sean herramientas, equipos, útiles o
información.
Las herramientas a utilizar son:
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La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación, en la cual podemos

plantearnos la naturaleza de cada elemento, y si este es necesario o no.
Las ventajas de clasificar son:

Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:
 Se obtiene un espacio adicional.
 Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos.
 Se disminuyen movimientos innecesarios.
 Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios.
 Se eliminan despilfarros.
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2. Orden (Seiton)
Ordenar consiste en:
 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado como necesario.
 Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia.
 Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas ajenas al área
realizar una correcta disposición.
 Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una disposición que
disminuya los movimientos innecesarios:
Frecuencia de uso Disposición
Téngalo a la mano, utilice correas o cintas

Lo utiliza en todo momento
que unan el objeto a la persona
Lo utiliza varias veces al día Disponer cerca a la persona
Lo utiliza todos los días, no en todo momento

Téngalo sobre la mesa de trabajo o cerca de
la máquina
Lo utiliza todas semanas
Lo utiliza una vez al mes Colóquelo cerca del puesto de trabajo
Lo usa menos de una vez al mes, posiblemente Colóquelo en el almacén, perfectamente

una vez cada dos o tres meses localizado
 Determine la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.

 Cree los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar de disposición una
vez sea utilizado.
 Códigos de color
 Señalización
 Hojas de verificación
Las ventajas de ordenar son:
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 Se reducen los tiempos de búsqueda.

 Se reducen los tiempos de cambio.
 Se eliminan condiciones inseguras.
 Se ocupa menos espacio.
 Se evitan interrupciones en el proceso.
3. Limpieza (Seiso)
Limpiar consiste en:
 Integrar la limpieza como parte del trabajo.
 Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y rutinario.
 Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza.
 Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad.
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 Hoja de verificación de inspección y limpieza

 Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad
Las ventajas de limpiar son:
 Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los colaboradores.
 La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo.
 Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos.
 Incrementa la calidad de los procesos.
 Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el producto.
4. Estandarización (Seiketsu)
Estandarizar consiste en:

 Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres primeras
fases; a través de señalización, manuales, procedimientos y normas de apoyo.
 Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.
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 Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los equipos y las
herramientas.
 Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.
 Tableros de estándares.
 Muestras patrón o plantillas.
 Instrucciones y procedimientos.
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5. Disciplina (Shitsuke)
La disciplina consiste en:

 Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los logros
alcanzados en materia de organización, orden y limpieza.
 Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la metodología.
 Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor.
 Aprender haciendo.
 Enseñar con el ejemplo.
 Hacer visibles los resultados de la metodología 5S.
Herramientas a utilizar:
 Hoja de verificación 5S
 Ronda de las 5S
Ventajas de la disciplina:
Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la formación continua y la
ejecución disciplinada de las normas.
Ejemplo:
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Varios estudios estadísticos demuestran que aplicar las primeras 3S da lugar a resultados
interesantes
OBJETIVOS Y POLÍTICA DE MANTENIMIENTO
Los objetivos de mantenimiento son mantener un sistema productivo en forma adecuada de

manera que pueda cumplir su misión, para lograr una producción esperada en empresas de
producción y una calidad de servicios exigidas en empresas de servicio, a un costo global óptimo.
Son los resultados específicos que pretende alcanzar la organización de mantenimiento a mediano
y largo plazo mediante el cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son esenciales para el
éxito de la organización de mantenimiento porque establecen un curso, ayudan a la evaluación,
producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y establecen las bases para
planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia.
Los objetivos deben incluir un plazo de ejecución, ser concisos y claros, ser dinámicos, es decir,
que puedan se reevaluados a medida que el entorno y las oportunidades cambian, y, por último,
pueden ser formulados en términos que permitan cuantificarlos y medirlos o en términos
cualitativos. Normalmente las organizaciones utilizan una combinación de objetivos cuantitativos
y cualitativos.
Los objetivos deben convertir la misión de la organización de mantenimiento en medidas
específicas de desempeño y representar un compromiso de la gerencia a conseguir resultados
concretos mediante las estrategias de la empresa la cual pertenece la organización de
mantenimiento.
Las políticas del mantenimiento son lineamientos para lograr los objetivos de mantenimiento.
Son las líneas directrices específicas, los métodos, los procedimientos, las reglas, las formas y las
prácticas administrativas que se establecen para implementar las estrategias y respaldar y
fomentar los trabajos que llevarán a alcanzar los objetivos enunciados.
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Las políticas comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos y, por tanto,
aumentan las probabilidades de la debida ejecución de las estrategias. Sientas las bases para el
control administrativo, permiten la coordinación a lo largo y a lo ancho de las unidades de la
organización y disminuyen la cantidad de tiempo en que los gerentes dedican a tomar decisiones.
Aclaran quien hará qué trabajo, propiciando que se delegue la toma de decisiones a los niveles
administrativos adecuados
Ejemplo:
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OBJETIVO GENERAL:
El objetivo del mantenimiento es lograr, con el mínimo coste, el mayor tiempo de servicio de las
instalaciones y maquinaria productiva, con el fin de lograr la máxima Disponibilidad, aportando
la mayor Productividad y Calidad de producto y la máxima seguridad de funcionamiento.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Aumentar la disponibilidad de los activos un 40%
• Reducir fallas en un 50%
• Mejorar la ocupación de Mano de Obra en un 35%
• Aumentar la vida útil de los equipos en un 20%
• Reducir el stock de partes en un 25%
• Generar ahorros de insumos en un 25%
• Reducir los riesgos de accidentalidad laboral por rotura de componentes en un 60%.
• Presupuestar gastos futuros.
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GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS

DETERMINACIÓN DE COSTOS DE MANTENIMIENTO
Vamos a partir del principio de que todas las instalaciones físicas, edificios, equipo de oficina,
talleres, departamentos, productivos, maquinaria, equipo de transporte y de manejo de materiales
representan partes de los activos de toda la organización. La responsabilidad del mantenimiento
consiste en conservar o mantener en óptimas condiciones, así como reducir los costos del
mantenimiento al mínimo posible.
El Mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos, generales, de tiempos
perdidos y de posponer el Mantenimiento.
El costo de posesión de un equipo comprende cuatro aspectos:

- EL COSTO DE ADQUISICION: que incluye costos administrativos de compra, impuestos,
aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje, instalaciones, etc.
- EL COSTO DE OPERACION: Incluye los costos de mano de obra, de materia prima y todos
los gastos directos de la producción.
- EL COSTO DE MANTENIMIENTO: que está compuesto por;
• Mano de obra (directo)
• Repuestos y Materiales (directo)
• Herramientas (directo)
• Administración (indirecto)
• Generales
• Tiempo perdido de producción que incluye: Producto perdido y horas extras de reparación.
- COSTO DE DAR DE BAJA AL EQUIPO: al hacerse obsoleto.
Costos de mantenimiento o directos:

Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la conservación de los
equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la atención que
requiere; estos costos son fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en general las
actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo:
• Costos de mano de obra directa.
• Costos de materiales y repuestos.
• Costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de energía, alquiler de
equipos, etc.
• Costos de la utilización de herramientas y equipos.
Los costos de los servicios se calculan por estimación proporcional a la capacidad instalada.
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Costos indirectos
Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación o trabajo
específico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo específico. Por
lo general suelen ser: la supervisión, almacén, instalaciones, servicio de taller, accesorios
diversos, administración, etc.
Con el fin de contabilizar los distintos costos de operación del área de Mantenimiento, es
necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los diversos trabajos, así se podrá calcular
una tasa de consumo general por hora de trabajo directo, dividiendo este costo por el número de
horas totales de mano de obra de Mantenimiento asignadas.
Costos de tiempos perdidos

Son aquellos que aunque no están relacionados directamente con Mantenimiento pero si están
originados de alguna forma por éste; tales como:
• Paros de producción.
• Baja efectividad.
• Desperdicios de material.
• Mala calidad.
• Entregas en tiempos no prefijados (demoras).
• Pérdidas en ventas, etc.
Para ello, debe contar con la colaboración de Mantenimiento y producción, pues se debe recibir
información de tiempos perdidos o paro de máquinas, necesidad de materiales, repuestos y mano
de obra estipulados en las ordenes de trabajo, así como la producción perdida, producción
degradada.
Una buena inversión en mantenimiento no es un gasto sino una potencial fuente de utilidades.
Las utilidades son máximas cuando los costos de producción son óptimos.
Costos generales:
Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o de funciones no
propiamente productivas.
Para que los gastos generales de Mantenimiento tengan utilidad como instrumento de análisis,
deberán clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del variable, en algunos casos
se asignan como directos o indirectos.
Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto de costos de
administración se denominan costos asignados y son fijados por niveles de autoridad que van más
allá de las áreas de mantenimiento. Y también que generalmente estos costos no se consideran
debido a que ellos no son controlables por la organización de mantenimiento, pues son
manejados por sistemas externos de información y su determinación es dispendioso.
Otro modo de evaluar los costos es dividirlos en cinco categorías generales:
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a. Adiciones al Capital: Este punto implica el costo total del trabajo realizado por el departamento
de mantenimiento en cuanto a:
 Equipo nuevo adquirido.
 Mejoras implementadas.
 Reemplazos efectuados.
b. Gastos de Reparación y mantenimiento: Aquí se incluyen todos los gastos que se acumulan
para mantener a la planta y a su equipo en condiciones de operación óptima o, de menos,
satisfactoria en relación con:
 Reparaciones requeridas por interrupción.
 Inspecciones de rutina y mantenimiento preventivo.
 Conservación de las condiciones (tales como la pintura o lubricación).
 Reemplazos realizados debido al desgaste de piezas.
 Reparación del edifico, ocasionada por el desgaste natural y otras condiciones.
c. Gastos de desmantelamiento: Estos comprenden el costo de la remoción del equipo obsoleto o

abandonado. Debería incluirse solamente cuando se remueve una unidad completa o una porción
mayor, y tal costo está sobre aquél capitalizado en una instalación nueva.
d. Costos de la producción y distribución de servicios: se toman en cuenta los gastos derivados de

la producción de los servicios o productos finales, así como los medios para hacer llegar éstos a
los clientes, distribuidores o consumidores finales. Tales gastos son:
 Costos de la producción y distribución de servicios.
 Combustible.
 Servicios adquiridos (tales como energía eléctrica, agua, etcétera).
 El costo del trabajo para producirlos y distribuirlos.
e. Gastos Varios: Convergen en ésta sección aquellos servicios que varían considerablemente con
la ocupación. Es trabajo realizado por departamentos de mantenimiento por brevedad (Servicios
de conserjería, mantenimiento de patios, lavado de ventanas, etc.).
Presupuesto de mantenimiento
Los presupuestos son generalmente, programas de inversiones y gastos que pretenden ajustarse a
un comportamiento diseñado en un periodo determinado de tiempo, considerando los altos
porcentajes de gasto del costo de producción, se justifican fácilmente y su elaboración no debe
ser una costumbre administrativa si no están respaldados por información veraz.
Para garantizar un presupuesto confiable pueden utilizarse cifras de costo real, del estado pasado
o del presente y datos relativos a la maquinaria, a las gestiones de Mantenimiento, a los costos de
mano de obra y sus factores de recargo, a los precios presentes y futuros de los materiales en el
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mercado, al conocimiento de los procesos que hay que realizar y a los tiempos necesarios,
aplicando un buen criterio a todos esos elementos.
Pueden prepararse pronósticos de esos gastos sobre una base mensual, en especial si la empresa
sigue la norma de Mantenimiento programado, es frecuente que muchos presupuestos se
establezcan sobre una base anual, como la mayoría de los períodos fiscales son de doce meses de
duración y los procedimientos de contabilidad se acoplan y liquidan en períodos de un año para el
control financiero.
Para simplificar la elaboración del presupuesto, podemos dividirlo en:

Mantenimiento Preventivo: En este tipo de mantenimiento entran los siguientes puntos en
consideración para elaborar el presupuesto de un programa de mantenimiento eficiente:
1. Dinero gastado.
2. Horas-Hombre empleadas.
3. Cantidad de personal empleado.
4. Espacio mínimo de piso requerido.
5. Fuerza máxima consumida.
6. Valor monetario del equipo mantenido.
7. Mejoras implementadas.
8. Reemplazos efectuados.
9. Inspecciones de rutina y mantenimiento preventivo.
10. Conservación de las condiciones (tales como la pintura o lubricación).
11. Reemplazos realizados debido al desgaste de piezas.
12. Reparación del edifico, ocasionada por el desgaste natural y otras condiciones.
13. Gastos varios.
Mantenimiento Correctivo: En este tipo de mantenimiento entran los siguientes puntos en

1. Dinero gastado.
6. Valor monetario del equipo mantenido.
7. Equipo nuevo adquirido.
8. Mejoras implementadas.
9. Reemplazos efectuados.
10. Reparaciones requeridas por interrupción.
11. Gastos de desmantelamiento.
13. Reemplazos realizados.
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14. Reparación del edifico o bases.

15. Servicios adquiridos (en este caso tales como compañías externas).
16. Gastos varios.
Mantenimiento Predictivo: En este tipo de mantenimiento entran los siguientes puntos en

1. Dinero gastado.
6. Valor monetario del equipo evaluado.
7. Inspecciones de rutina y mantenimiento predictivo.
9. Reemplazos realizados debido al desgaste de piezas.
10. Reparación del edifico, ocasionada por el desgaste natural y otras condiciones.
11. Servicios adquiridos (tales como equipo de prueba y análisis u otras compañías del exterior).
12. Gastos varios.
Siendo el mantenimiento preventivo y predictivo generalmente programado y por ende

previsible, se destina el 80% de presupuesto a estas tareas y el 20% al correctivo.
LOGÍSTICA, REPUESTOS Y MATERIALES DE MANTENIMIENTO
El problema de Mantenimiento no es mono-disciplinar, pues sus planes deben estar centrados en

los objetivos más que en los detalles inmediatos, deben conducir a plantear un enfoque
sistémico, que permita realizar un trabajo coordinado con logística, la adquisición de repuestos y
los materiales, para garantizar el éxito en los resultados en la gestión del mantenimiento y de la
empresa.
Los repuestos y materiales se empiezan a administrar al tener una clara conceptualización de la
planta, luego al planear el Mantenimiento de manera sistemática y con la Administración de las
Órdenes de Trabajo.
Gestión de repuesto y materiales

En general la gestión de materiales se ha convertido en un factor fundamental de la Eficiencia del
Proceso productivo de una empresa y es determinante en las relaciones con sus proveedores y
clientes. Oportunidad en los suministros, inventarios adecuados, costos racionales de
administración y óptimo servicio hacia producción y mercadeo, se constituyen en los principales
objetivos de la gestión de materiales.
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Dentro del mismo criterio, los suministros de materiales y repuestos requeridos a Mantenimiento
deberán considerar los mejores costos; el equilibrio entre los costos de hacer las compras, costos
de almacenaje y costos de los paros por la falta de repuestos y materiales oportunos y adecuados.
Las cantidades de repuestos y materiales requeridos por Mantenimiento, no pueden establecerse
solamente con base en un consumo periódico determinado, sino también en la gestión de
Mantenimiento a aplicar, pues al programar los trabajos a realizar, se pueden considerar las
necesidades de partes y repuestos.
El objetivo principal de la gestión de repuestos y materiales es disminuir los inventarios a un
mínimo, el uso de procedimientos produce también otros beneficios:
- minimiza los costos de adquisición de repuestos y materiales,
- asegura que se compren las cantidades adecuadas de cada artículo,
- elimina la duplicación y provee un método confiable para suministrar la
información requerida.
Algunos factores que afectan la demanda son el estado de los equipos, su operación, tiempo de
servicio, enfoque de Mantenimiento y condiciones ambientales; por lo que es recomendable hacer
un análisis cuidadoso de los equipos en general, así como de sus partes, ya que el desgaste y el
esfuerzo a que están sometidos no es el mismo para cada componente de los mecanismos.
El estudio de repuestos, es una herramienta muy efectiva para determinar los stocks para un
equipo o grupos idénticos. Es simplemente un listado detallado de las partes de la máquina,
agrupados por mecanismos o partes de la misma y de acuerdo con un ordenamiento referido a
algún catálogo.
La información básica que es conveniente registrar en un estudio de repuestos, debe relacionar
los datos de los equipos con sus manuales hasta conseguir el número de repuestos en función de
la cantidad instalada y el número de equipos iguales.
Como se ha indicado, la gestión de repuestos está dirigida al dominio y administración de partes
y materiales necesarios para el mantenimiento, su utilización, almacenamiento, requisición,
recepción representan una actividad de carácter ingenieril, técnico y administrativo no referida
solamente como un problema de "manejar un almacén'.
Los principales factores para una gestión exitosa de repuestos son:
• Conocer la cantidad instalada de partes por equipo.
• Mantener los catálogos actualizados.
• Conocer las fallas e intervenciones clasificadas y su relación con los consumos.
• Establecer un sistema de clasificación de repuestos y materiales.
• Establecer presupuestos reales de consumo.
• Instalar procedimientos de control adecuados.
• Establecer procedimientos adecuados para la fijación de puntos de re-orden.
• Adquirir las cantidades económicas.
• Utilizar un sistema de control de inventarios.
• Definir métodos adecuados de pedido de repuestos en equipos.
• Conocer los costos de comprar y de tener.
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• Conocer el costo de los repuestos y materiales en inventario.

• Conseguir inventarios rentables de partes.
• Hacer mantenimiento dentro del almacén.
• Impulsar la intercambiabilidad, la estandarización y normalización.
• Apoyar a la gestión de compras informando sobre las equivalencias.
• Evaluar la sustitución de repuestos del fabricante con la fabricación de repuestos local.
Determinación de existencias
El determinar partes necesarias en existencia y sus montos, se basa en la cantidad instalada,
usada, estimada y los de entrega por proveedores. No es fácil efectuar estudios de costos pasa
evaluar el monto de tener en inventario el total o una parte de un componente costoso,
comparando con los perjuicios causados a la producción por no llevarla en existencia, y teniendo
en cuenta el tiempo necesario para su instalación, por la falta de interés de las organizaciones en
conocer estos datos.
Las piezas se almacenan por dos razones: la parte que será requerida con frecuencia para la
operación de la planta y la que corresponde al equipo crítico para la producción, el repuesto debe
ser mantenido a mano para asegurarse contra fallas en la maquinaria. Ambas situaciones deben
ser consideradas cuando se desarrolla un procedimiento de control de inventarios.
En cuanto a los repuestos y materiales debe cuestionarse:
• Está la Empresa realizando un adecuado proceso de gestión de repuestos y materiales?
• Garantiza este Proceso y su Sistema de Control un óptimo servicio de repuestos y materiales
para las actividades de Mantenimiento. Se ejecuta a costos racionales?
• Está relacionado sistemáticamente el proceso de gestión de repuestos y materiales a los
procesos: Producción, Mantenimiento, Contabilidad, Costos y Presupuesto, entre otros?
• Conoce la Empresa cuál debe ser el valor ideal de sus inventarios de repuestos y materiales para
mantenimiento.
• Sus proveedores efectúan los suministros de máxima calidad, a los mejores precios y en la
debida oportunidad?
• Los costos de comprar y almacenar se conocen y son racionales?
• Conoce los costos de agotamiento que se causan por indisponibilidad de repuestos y materiales
en un periodo de tiempo?
• De acuerdo con la importancia y criticidad de los diversos materiales, Tienen éstos asignados
diferentes niveles de servicio que garanticen su respectiva disponibilidad en los Almacenes?
Almacén de Mantenimiento
La organización de un almacén de partes de Mantenimiento depende en gran parte de las
estrategias que dirigen el desarrollo de la compañía, del grado de centralización adoptado y de la
existencia de almacenes por áreas.
Algunas acciones que se deben hacer para disminuir los costos de almacenamiento son:
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• Conocer la historia de planta.

• Revisar periódicamente las existencias.
• Ajustar frecuentemente las cantidades requeridas.
• Retirar los artículos obsoletos.
• Asegurar el pedido de artículos estrictamente necesarios.
• Definir consignación de artículos por parte de los proveedores. Solicitar, pedir, recibir y
despachar con rapidez.
• Verificar las existencias de los proveedores.
• Tener un sistema de compras genérico "negociado" por períodos.
• Un buen sistema de comunicaciones.
• Establecer almacenes auxiliares satélites y móviles.
Quien posea el control administrativo del almacén de partes de Mantenimiento deberá tener
claramente fijados los criterios especialmente en lo que compete a la clasificación de partes y
elementos. El área que se encargue del manejo de los repuestos y partes es responsable por la
disponibilidad en lo que a recursos materiales respecta, y su compromiso afecta a otras áreas por
la efectividad del servicio prestado.
Control de existencias mínimas

El Control de Existencias Mínimas está enfocado a la conservación en los almacenes del
departamento de mantenimiento, de lo más estrictamente necesario. Pues la razón es tal vez más
lógica que sencilla: Al no poder ser eliminados completamente los almacenes de refacciones, es
un hecho que se cuenta con ellos en todo momento.
En igual medida, tampoco se puede contar con un almacén que tenga una cantidad de refacciones
menor de las que sí se necesitan, porque esto definitivamente traería consigo como consecuencias
el retraso en la ejecución de los programas de mantenimiento implementados.
Si el programa de mantenimiento que está siendo llevado a cabo en ése preciso instante es
correctivo emergente, se puede correr un riesgo potencialmente muy grande, que además de todo,
es innecesario y pudo haber sido evitado.
Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento deben contar con un control de
existencias riguroso, en orden de evitar que haya refacciones de más y que se echen a perder sin
haber sido utilizadas (esto generalmente sucede con los consumibles), lo cual, desde luego,
representa pérdidas para la empresa.
La implementación de un sistema de Control de Existencias Mínimas es, a últimas fechas, parte
integral de una empresa que mantiene en constante implementación los conceptos de calidad y
excelencia, por lo cual no es raro que se empleen este tipo de programas en ellas.
Un aspecto muy importante que debe cuidarse es que no debe haber superávit de existencias en el
almacén y, desde luego, mucho menos déficit. Por último, este tipo de actividades es parte del
programa de Mantenimiento Productivo Total.
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Elementos de Apoyo Logístico.

• Equipos de prueba, trabajo y calibración.
• Suministros de materiales (repuestos y otros).
• Personal y entrenamiento.
• Información técnica.
• Facilidades físicas en planta.
• Transpone y manipuleo.
• Plan de Mantenimiento,
GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS

En la actualidad, el papel que juega el Mantenimiento Industrial en una planta, cualquiera que sea
ésta, es principalmente el de conservar en un óptimo estado de funcionamiento, rendimiento y
producción a toda la infraestructura con que cuenta dicha planta. Claro está, ello implica que se
toma en cuenta la viabilidad de la aplicación de los programas de mantenimiento que sean
planeados en tiempo y forma por el departamento. El papel que juega el mantenimiento industrial
en un área de trabajo está, como puede verse, estrechamente vinculado a la producción y la
calidad de la misma.
En adición, el Mantenimiento Industrial, como disciplina y técnica más que como actividad,
pretende lograr la mayor eficiencia con el objetivo de minimizar costos y períodos de
mantenimiento. Naturalmente, es necesario contar con un riguroso sentido de la responsabilidad,
en orden de prevenir en la medida de lo posible cualquier fallo evitable. Asimismo, el
departamento de mantenimiento industrial debe asegurarse de que toda la planta esté limpia, sea
segura y se encuentre en condiciones de ser operable, llevando a cabo los senderos de actuación
que sean necesarios, siempre que éstos valgan la pena y sean físicamente factibles.
Dentro de los objetivos de la aplicación de un programa de mantenimiento industrial, se tiene que
respetar la estricta observancia de que el mismo no exceda un 50% del costo de la falla, o bien,
que no se sobrepase el costo del equipo. De lo contrario, no valdría la pena aplicar dicho
programa de mantenimiento. En este sentido, podemos decir que para que una tarea (hablando de
mantenimiento, por supuesto) valga la pena se necesita que el costo de dicha tarea sea menor al
costo de no hacer nada.
Por otro lado, ideal y prácticamente se desea la predicción y prevención de fallas, y no la
corrección de ellas, pues éstas pueden traer negativas, desagradables y costosas consecuencias.
Por ello, es necesario que la detección de fallas potenciales sea lo suficientemente oportuna para
tomar las medidas correspondientes. Así, claramente se ve que departamento de mantenimiento
industrial tiene un papel bien definido en cualquier industria a la que se quiera aplicar.
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Concepto y aplicación de la conservación, preservación y mantenimiento

La conservación se trata de la protección del recurso y al mismo tiempo de mantener en la calidad
deseada el Servicio que proporciona este recurso a seguir con respecto a las aplicaciones que
tiene la conservación.
La conservación es toda acción humana que mediante la aplicación de los conocimientos técnicos
contribuye al mejor aprovechamiento de los recursos que existente en el hábitat humano. Se
divide en dos ramas importantes, una de ellas es la preservación la cual atiende las necesidades de
los recursos físicos y la otra es el Mantenimiento encargado de cuidar del Servicio que
proporcionan todos estos recursos.
Preservación: es la acción humana encargada de evitar daños a los recursos existentes en el

hábitat humano. Proteger, resguardar anticipadamente a una persona o cosa de algún daño o
peligro que pueda surgir. Existen dos tipos de preservación: la Preventiva y la Correctiva; y la
diferencia estriba en si el trabajo se hace antes o después de que haya ocurrido un daño en el
recurso estos dos diferentes tipos son muy importantes porque uno es del pasado y el otro del
futuro como ejemplo.
En general, la conservación de una planta y del equipo de producción y manufactura en una

industria es esencial para una eficiente producción. Aún la mejor de las máquinas no trabajará en
un punto de satisfacción si no se le cuida y da mantenimiento, y el costo de una avería puede
llegar a ser muy elevado; no únicamente en términos financieros, sino en la mala reputación de la
compañía, la baja moral del personal y malas relaciones con los clientes.
Para tener cierto control sobre el trabajo de mantenimiento deben implementarse programas que
deben seguir cuatro reglas, a saber:
•Todas las solicitudes de trabajo de mantenimiento deben ser dirigidas a un punto central de
control. Es decir, que no se deberá dar autorización a trabajo alguno que no cuente con el
conocimiento y aprobación del supervisor de mantenimiento de ésa área. La falta del
cumplimiento estricto de la presente regla inevitablemente acarrea un manejo inadecuado del
personal calificado y la constante imposibilidad de apegarse a los programas esenciales de
trabajo.
•El personal de producción no deberá iniciar actividad alguna, excepción hecha de aquéllas que
estén supervisadas por el departamento de mantenimiento; es decir, a menos que el operario esté
soportado en el departamento de mantenimiento.
•Los almacenes de mantenimiento deben controlarse con la misma observancia y cuidado que los
empleados para cualquier otro almacén existente en la compañía, ya que de hacer falta una
refacción de neural importancia se puede llegar a una costosa falla funcional que paralizaría la
máquina o la planta misma.
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•Como en todo departamento, deben llevarse registros de todos los trabajos realizados, así como
un estado de materiales requeridos, ya que ello puede ayudar a determinar políticas racionales de
mantenimiento, reposición y depreciación de la infraestructura de producción.
PRINCIPIOS Y MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN
Sería difícil tratar de determinar el tiempo real y el trabajo requerido para llevar a cabo una tarea
de mantenimiento, particularmente cuando el equipo es grande y el trabajo de mantenimiento se
realiza lejos de la base. Sin embargo, las políticas relacionadas deben basarse en hechos y poco
será cualquier énfasis que se ponga en la necesidad de recopilar y analizar la información sobre
mantenimiento. Además, es muy valioso informar al diseñador o al proveedor del equipo sobre
los problemas y dificultades que se tienen en particular, ya que ello puede permitirnos reducir los
tiempos de mantenimiento preventivo (que al fin y al cabo es lo que se desea y busca) en los
nuevos equipos. El registro acumulativo de costos durante la vida de una pieza del equipo, y su
uso para proyectar los costos totales de un nuevo equipo, se conoce como análisis de costo de
ciclo de vida.
Ahora se comprenderá mejor por qué son necesarios los métodos de programación del
mantenimiento, y cuáles son sus principios. Esto es, en la medida que se comprendan las causas y
necesidades de llevar a cabo análisis del historial del equipo, será la medida en que se puedan
desarrollar y aplicar eficientemente los diferentes métodos y técnicas de programación del
mantenimiento.
En general, los programas se aplican en base a cinco sub-políticas diferentes:

1. Con base en el tiempo: Por ejemplo, "Se asignará mantenimiento preventivo cada 6 meses".
2. En relación directa con el trabajo: "Se aplicará un programa de mantenimiento preventivo al
haberse producido X volumen de trabajo".
3. De acuerdo con la oportunidad: Digamos "Se recurrirá a algún programa de mantenimiento
cuando haya un espacio de tiempo que así lo permita".
4. Basado en una condición: Algo así como "Cuando el parámetro X alcance un nivel Y, deberá
aplicarse un programa de mantenimiento preventivo".
5. Propiciado por una emergencia: En éste caso "Se aplicará un programa de mantenimiento
correctivo cuando el equipo X cumpla con las condiciones de una falla funcional".
Y aunque se postulan por separado, ellas mismas se pueden traslapar o converger en algún punto,
sin que ello signifique necesariamente que se trate de actuar de la forma resultante.
Algunos de los métodos más comunes y tradicionales usados en programación de mantenimiento

son: PERT, CPM, GANTT, REDES y software comercial como GMAO y MANTHER.
99
El diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un
período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones previstas,
permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto y,
además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del calendario
general del proyecto.
Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se muestra en
un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de
tiempo concretas.
Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma. El inicio de una tarea
que depende de la conclusión de una acción previa se verá representado con un enlace del tipo
fin-inicio. También se reflejan aquellas cuyo desarrollo transcurre de forma paralela y se puede
asignar a cada actividad los recursos que ésta necesita con el fin de controlar los costes y personal
requeridos.
Ejemplo:
100
INVENTARIO Y CODIFICACION DE EQUIPOS
En general, toda organización requiere formar su banco de datos de mantenimiento buscando

obtener reportes para gestión, esto parte básicamente por un inventario de los equipos, de los que
se tomaran los datos, continuando con:
Codificación de equipos
Uno de los puntos fundamentales del desarrollo de los sistemas de gestión de mantenimiento es el
establecimiento de los estándares de codificación común a todos los usuarios, o sea, la utilización
de tablas para atender a todas las áreas de la organización.
Código de Equipo
Para efecto de correlación de las posiciones operacionales de los equipos con los respectivos
registros históricos, es común la utilización del concepto de Código de Equipamiento, compuesto
de varias partes, que identificaremos como "células", que asocian cada equipo a los Sistemas
Operacional y Productivo a los cuales está ligado, entendiéndose por Sistema Productivo la
101
estación, planta, fábrica o cualquier otro tipo de instalación industrial o de servicios, y por
Sistema Operacional, el conjunto de equipos que realizan una función de una instalación.
El Código de Equipo, que posibilite la obtención de reportes en diversos Niveles, se recomienda
que tenga la siguiente composición:
1) Sistema Productivo
2) Sistema Operacional
3) Equipo
4) Clase
En esa secuencia incluimos la Clase del equipo en el código, que irá a indicar su importancia
operacional en el proceso productivo. La identificación de las Clases, facilita el establecimiento
de prioridades de ejecución del mantenimiento y sirve como referencia al análisis de listados
históricos.
Código de Mantenimiento
Para la composición de la programación de mantenimiento, el código de equipo es
complementado con un conjunto de otras informaciones, generando el Código de Mantenimiento.
Esas informaciones complementares sirven para atender específicamente la finalidad de
programación y reprogramación de mantenimiento; en el caso del control manual deben
componer columnas propias del Programa
Maestro de Mantenimiento y básicamente su uso más difundido y casi exclusivo son de los
sistemas que utilizan el computador en el proceso. Dentro las células complementares de
composición del Código de Mantenimiento, indicamos el Componente del Equipo, la Unidad de
Mantenimiento, el Sector responsable por el mantenimiento y el Tipo de la Actividad de
mantenimiento programado.
Ejemplo de inventario jerarquizado por código máquina o equipo
102
103
104
105
ETAPAS DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO: PLANIFICACIÓN,

PROGRAMACIÓN, EJECUCIÓN, SUPERVISIÓN Y CONTROL
Planificación:
Son las actividades que se realizan en un contexto sistémico para:
-Analizar planes estratégicos de la organización.
-Definir necesidades, objetivos y metas.
-Planificar y programar las actividades de mantenimiento.
-Definir recursos: personal, materiales, espacio y tiempo.
Igualmente es un proceso integral y continuo para determinar los objetivos, procesos y recursos
que necesita la organización de mantenimiento para lograr sus fines.
La planificación del servicio de mantenimiento es la base para la optimización de las acciones
operativas, de control y de mejora de procesos y productos.
Preguntas que debe responder la planificación:

¿Qué esperan los clientes del servicio de mantenimiento?
¿Con qué recursos se va a prestar el servicio ofrecido?
¿Qué tecnología, procesos, métodos y procedimientos se van a utilizar?
¿Cómo se va a medir el desempeño del sistema y de los procesos?
¿Cómo se va a controlar el desempeño del sistema y de los procesos?
¿Cómo se va a mejorar la capacidad del sistema de mantenimiento para aumentar su calidad?
106
Pasos de la Planificación del mantenimiento:
PASO 1: Definir la política y los objetivos
Como en cualquier plan, debemos tener en claro a que apuntamos. Sin fijar objetivos no podemos
comenzar, siendo igualmente importante saber que queremos obtener del plan.
El objetivo central es claro: “reducir en número y tiempo las paradas de la línea de producción, y
reducir los costos de mantenimiento.” El camino que nos lleva a este objetivo es la planificación
y coordinación los trabajos.
Es fundamental fijar metas específicas y sobre todo alcanzables, por ejemplo:
• Aumentar la disponibilidad de los activos un 40%

• Reducir fallas en un 50%
• Mejorar la ocupación de Mano de Obra en un 35%
• Aumentar la vida útil de los equipos en un 20%
• Reducir el stock de partes en un 25%
• Generar ahorros de insumos en un 25%
• Reducir los riesgos de accidentalidad laboral por rotura de componentes en un 60%.
• Presupuestar gastos futuros.
Definidos los objetivos resta establecer la política a adoptar.
PASO 2: Definir un presupuesto
Es más difícil de lo que parece, dado que hay que buscar un equilibrio entre el costo adicional
que genera llevar adelante el plan y el recupero de gastos que veremos reflejado al aplicarla.
Invertir por sobre ese punto es igual de desaconsejable como no hacerlo.
El presupuesto debe realizarse considerando la frecuencia recomendada por el fabricante, los
costos, las fechas o unidades de revisión.
La fórmula aproximada y recomendada es: 80% en preventivo y 20% correctivo.
PASO 3: Selección del sistema
Es la herramienta con la cual llevaremos la planificación y la ejecución del plan.

Deberá tener la posibilidad de adaptarse a nuestras rutinas de mantenimiento, pero también
deberá proveer circuitos sólidos que permitan por ejemplo una certificación.
Otro rol clave que debe cumplir es generar los reportes e informes necesarios para realizar las
evaluaciones y tomar decisiones.
PASO 4: Activos productivos que debemos incluir
107
Primero, debemos conocer los equipos existentes, por lo que será fundamental realizar un
inventario.
Luego, hay que asociar a cada equipo sus piezas partes y consumibles y posteriormente cargarlos
en el sistema de mantenimiento.
Debemos tener una biblioteca de documentos relevantes, por lo que la gestión documental debe
ser parte importante de cualquier sistema, agrupando en un solo lugar y con un acceso fácil el
manual del equipo, las tareas de manutención, la normativa de seguridad, el detalle de eventos y
fallas, garantía y cualquier información necesaria.
Los repuestos, accesorios, consumibles y herramientas también deben tenerse en cuenta,
agrupándolos según funcionalidad.
Debemos, además clasificar los equipos y sistemas de la organización. Un sistema es el conjunto
de componentes y máquinas con un fin común. Por ejemplo, podemos destacar el sistema de
refrigeración o el sistema de tratamiento de aguas. Una vez que se tenga cada sistema registrado y
cada uno de sus elementos, puedes clasificarlos, según el tipo de maquinaria o de equipo:
Mecánico, hidráulico, electrónico, oficina, limpieza, etc.
Por último se deberá especificar los equipos a los que se le realizará mantenimiento de aquellos a
los que no.
PASO 5: Recopilar las tareas ya realizadas
Si ya se realizan tareas de mantenimiento, deben revisarse dado que nos ayudará a definir cuáles
son las piezas, partes, consumibles y responsables que usamos y la programación con la que se
realizó determinado mantenimiento. En caso de no existir deberán crearse los trabajos y las tareas
necesarias.
PASO 6: Recopilar las recomendaciones del fabricante
Conocer la especificación y sugerencias de los fabricantes, los plazos de garantía, las medidas de
seguridad y los parámetros óptimos de funcionamiento, frecuencia de lubricación y aceites
recomendados deben estar cargadas en nuestro sistema de mantenimiento.
PASO 7: Definir los roles y responsabilidades
El sistema debe tener los datos de todos los operarios que participan en el plan de mantenimiento.
Es importante que además se mencionen sus especialidades, esto va a permitir que técnicos
concretos realicen distintas intervenciones dependiendo de su especialidad.
Los técnicos, según su categoría y clasificación, tendrán un costo por hora (horas normales y
horas extra). Al cargar las horas de trabajo de cada operario, se tomará ese costo de mano de obra
según las horas utilizadas y el cálculo por el valor hora.
108
PASO 8: Programar el mantenimiento
Debemos determinar si preferimos basarnos en periodos de tiempo fijo establecido o bien en base
a métricas. Si bien un buen sistema puede trabajar en simultáneo con ambas visiones, es
recomendable seleccionar la que más se amolde a nuestra planta, pudiendo contemplar algún
equipo puntual trabajando como excepción con la otra característica.
Basado en período de tiempo: Se definirán acciones en un intervalo de tiempo que serán
programadas para luego ser ejecutadas cuando llegue su momento.
Basado en métricas e indicadores: En este caso, las acciones se programan sobre valores
establecidos a los cuales llegará el equipo. Por ejemplo, la métrica “toneladas producidas”
determinará las tareas en relación a la cantidad de producto producido. Otro ejemplo pueden ser
la métrica de “kilómetros recorridos”, ajustando las tareas al reporte de kilómetros realizados por
un camión.
Para planificar el mantenimiento, considerar:
• La frecuencia con la que se realizarán los trabajos y que tareas se incluirán en ellos.
• Si lo trabajos se realizarán con el equipo en marcha o deberemos realizar una parada.
• La realización de rutas de inspección para detectar anomalías y fallas.
• La realización de rutas de lubricación.
•Detectar los recursos que serán necesarios (Piezas, partes, herramientas, lubricantes,
instrumentos especializados, mano de obra interna y/o externa especializada), la duración de los
trabajos y las políticas de seguridad y calidad que debemos cumplir.
Una actividad importante dentro de la programación es la relación con el registro y con el manejo
de información concentrada en las historias de los elementos del sistema considerado, ya que su
utilización permite conocer el comportamiento general y es un medio para rectificar los planes de
mantenimiento.
Se debe tener los siguientes principios básicos cuando se está programando:
- Los programas deben basarse en lo que es más probable que ocurra, más que en lo deseable.
- Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios al programa.
- El programa es un medio para conseguir un fin, y no un fin en sí mismo.
- Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para conseguir material,
efectuar trámites y planear, así como obtener máquinas y mano de obra adecuada.
- Los registros de carga de trabajo o acumulación de órdenes pendientes correspondientes a
máquinas, departamentos o grupos de personal, deben comprender el mínimo de detalles
necesarios para predecir entregas y suministrar un plan de acción.
109
- Materiales, herramientas, personal y accesorios tienen que hallarse oportunamente en cada uno
de los puntos de control.
Todo programa tiene que fundarse en un estudio de costos más bajo, así como de la fecha de
entrega.
Las limitaciones en el alcance de la programación son debidas a la cantidad de emergencias que
se pueden presentar, esto disminuiría la importancia que tiene esta acción. Un buen indicador de
esto es el siguiente: Si las realizaciones están en un porcentaje adecuado, por ejemplo 60% al
80% de adhesión al programa de operaciones normales, se puede considerar que la programación
es efectiva.
El elemento básico a controlar es las horas-hombre disponibles para efectuar las labores de
mantenimiento, considerándose que un porcentaje de esta carga no debe programarse para ser
utilizado en las emergencias, sin olvidar la reflexión anterior.
Una pregunta que a menudo se hace el programador es referente a la duración del proceso de
programación. Una solución es hacerlo funcionar semanalmente, pero con posibilidad de
modificarlo diariamente. Todo esto está sujeto al análisis que se haga en cada organización.
Un programa confiable debe tomar en consideración lo siguiente:
A. Una clasificación de prioridades de trabajos que refleje la urgencia y el grado crítico de
trabajo.
B. Si todos los materiales necesarios para la orden de trabajo están en la planta (si no, la orden de
trabajo no debe programarse).
C. El programa maestro de producción y estrecha coordinación con la función de operaciones.
D. Estimaciones realistas y lo que probablemente sucederá, y no lo que el programador desea.
E. Flexibilidad en el programa (el programador debe entender que se necesita flexibilidad,
especialmente en el mantenimiento, el programa se revisa y actualiza con frecuencia).
El programa de mantenimiento puede prepararse en 3 niveles, dependiendo de su horizonte: 1) el

programa a largo plazo o maestro, que cubre un periodo de 3 meses a 1 año; 2) el programa
semanal que cubre 1 semana; y 3) el programa diario que cubre el trabajo que debe completarse
cada día.
La planeación del trabajo de mantenimiento es un requisito previo de una programación correcta.

En todos los tipos de trabajos de mantenimiento, los siguientes requerimientos son necesarios
para una programación eficaz:
A. Órdenes de trabajo escritas que se derivan de un proceso de planeación bien concebido. Las
órdenes de trabajo deberán explicar con precisión el trabajo que se va a realizar, los métodos a
seguir, los técnicos por especialidad necesarios, las refracciones que se necesitan y la prioridad.
B. Estándares de tiempo que se basan en las técnicas de medición del trabajo.
C. Información acerca de la disponibilidad de técnicos por especialidad para turno.
D. Existencias de refracciones e información para su reabastecimiento.
110
E. Información sobre disponibilidad de equipo y herramientas especiales, necesarias para el

trabajo de mantenimiento.
F. Acceso al programa de producción de la planta y conocimiento del momento en que las
instalaciones estarán disponibles para servicio, sin interrupción del programa de producción.
G. Prioridades bien definidas para el trabajo de mantenimiento. Estas prioridades deben
desarrollarse con una estrecha coordinación entre mantenimiento y producción.
H. Información acerca de los trabajos ya programados pero que se han atrasado con respecto al
programa (trabajos pendientes).
El procedimiento de programación deberá incluir los siguientes pasos como se describe a

continuación:
A. Clasificar las órdenes de trabajo pendientes por especialidad.
B. Ordenar las órdenes por prioridad.
C. Compilar una lista de trabajos completados y restantes.
D. Considerar la duración de los trabajos, su ubicación, distancia de traslado y la posibilidad de
combinar trabajos en la misma área.
E. Programar trabajos de oficios múltiples para iniciarlos al comienzo de cada turno.
F. Emitir un programa diario (excepto para los proyectos y trabajo en construcción).
G. Autorizar a un supervisor para que asigne los trabajos (encargarse de su despacho).
PASO 9: Ejecutar nuestro plan
Es el momento de poner a prueba nuestra planificación.

Con nuestro sistema ya configurado, debemos realizar la carga de la utilización de nuestra planta.
Esto generará la información necesaria que nos advertirá de las tareas a realizar.
Se activarán las tareas planificadas, las inspecciones, las rutinas de lubricación etc.
Ejecución
La que se encarga de realizar los trabajos de mantenimiento tanto programados como de
emergencia y consiste en:
-Programación del trabajo diario.
-Suministro de materiales y equipos.
-Seguridad del trabajo diario.
-Medición y registro de datos.
-Supervisión y seguimiento del trabajo diario.
Control
Es el trabajo realizado sobre los resultados de ejecución y consiste en:
-Procesar los datos resultantes de la ejecución a través de técnicas estadísticas.
- Analizar los resultados de la ejecución.
-Definir brechas entre metas planificadas y resultados.
111
-Definir problemas en el marco del Sistema productivo.
Evaluación
El punto inicial en el diseño de un programa de mejora es evaluar el estado actual del sistema.
Esta evaluación se realiza mediante un esquema de auditoría.
PASO 10: Analizar la información y adecuar el plan
Un plan de mantenimiento es un programa activo, debe ser revisado constantemente y debe

ajustarse luego de analizar la información que obtendremos de la carga de datos.
Los primeros ciclos serán los que necesiten más ajustes. Luego el plan irá amoldándose y
comenzarán a notarse sus ventajas.
Esto no ocurrirá desde el primer día, pero ocurrirá, y se podrá medir.
112
DOCUMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
No existe una estructura documental definida para la Gestión de Mantenimiento, cómo si la

tiene la Gestión de Calidad, pero básicamente deberemos documentar:
- La Política y objetivos del Mantenimiento.
- Los procesos, mediante un mapa de procesos por ejemplo.
- El Plan de Mantenimiento con todos sus pasos.
- Los procedimientos e instructivos específicos de cada tarea o proceso.
- Las normativas a cumplir.
- Los manuales de fabricantes.
- El presupuesto.
- La gestión de stock.
- Los registros e indicadores.
- Los planes de acción.
Plan
113
Ejemplo de Procedimientos:
114
115
Ejemplo de instructivo:
116
Ejemplo Orden de Trabajo:
Ejemplo de indicadores:
117
La utilización de Software para Administrar el mantenimiento en una Empresa
Elegir el software de gestión no es fácil para una Pyme. Pero un buen primer paso es encarar la
búsqueda centrándose en el proveedor y no en la solución. Es decir, tratar de seleccionar a un
proveedor adecuado que brinde una solución acorde con nuestras necesidades como cliente,
porque siempre se establece una relación a largo plazo.
Entonces, los valores que las Pymes deberían verificar en su proveedor de software para
asegurarse un buen servicio son seriedad comercial, trayectoria, base instalada y nivel de
respuesta.
También es fundamental asegurarse el acompañamiento más allá de la implementación inicial,
para evitar futuros dolores de cabeza y nuevos costos asociados.
Otro factor clave durante la búsqueda es consultar a los clientes activos del proveedor
seleccionado, ya que nadie mejor que un cliente para determinar las bondades y características de
un prestador y de su solución.
Para minimizar riesgos, es bueno hablar con otras empresas que usen el software de los
proveedores que nos están haciendo una propuesta. Y si son del mismo rubro. Mucho mejor.
El segundo paso es saber qué hace la propia empresa y qué procesos son críticos para el negocio.
Luego, es esencial hacer participar de la evaluación y selección al equipo de usuarios calificados
de la empresa: ellos serán los que pongan en marcha el proyecto.
118
BIBLIOGRAFÍA GENERAL
-García Garrido,S. (2012). Ingeniería de Mantenimiento: Manual práctico para la guía eficaz del
mantenimiento industrial. Madrid: Renovetec.
-Integra Markets Escuela de Gestión Empresarial. (2018).Gestión y Planificación del

Mantenimiento Industrial. América: Integra Markets
- González, R. (1984).Mantenimiento Industrial: organización, gestión y control. Buenos Aires:

Librería Y Editorial Alsina.
OTRAS FUENTES:
-http://www.renovetec.com/irim/131-tecnicas-de-mantenimiento-predictivo
- INTRODUCCIÓN ENSAYOS NO DESTRUCTIVOS:

https://tesis.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/3887/Binder57.pdf?sequence=1&isAllowed=y
119

Unidad #1-Mantenimiento

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FACULTAD REGIONAL RESISTENCIA

-Ing. Ricardo Gómez

-Mgter. Ing. Jessica Canteros

Con lo ocurrido en la primera Guerra Mundial (1914-1918) y la implantación de la producción

Primera generación de mantenimiento

El mantenimiento en esta primera etapa se limitaba a reparar lo que se averiaba y a re engrases,

Segunda generación de mantenimiento

Se habla de segunda generación de mantenimiento en las instalaciones a partir de la Segunda

Tercera generación de mantenimiento

A partir de los 80 se habla de tercera generación de mantenimiento. Sus objetivos se centran en

(mantenimiento productivo total). Los sistemas de gestión se extienden masivamente a equipos,

Cuarta generación de mantenimiento

Evolución del mantenimiento: Expectativas

Evolución del mantenimiento: Técnicas

Evolución del mantenimiento: Generaciones

Quinta generación de mantenimiento

Podríamos definir una sexta generación?

Quizás con el nacimiento de la Industria 4.0 sí.

Confiabilidad – 46: Conceptos de mantenimiento y logística de mantenimiento, mantenimiento

Los principales objetivos del Mantenimiento que podemos establecer son:

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad RCM (Reliability Centered Maintenance)

Historia del RCM

demostraron que el supuesto fundamental de los ingenieros de diseño y de los planificadores de

Funciones de los activos físicos en RCM

Fallas Funcionales en RCM

Análisis de Modos de Falla y sus Efectos en RCM

Consecuencias de las fallas en RCM

Mantenimiento proactivo para prevenir en RCM

Mantenimiento proactivo para predecir en RCM

Aplicación del Proceso RCM

Como todo proceso, el RCM, es estructurado y sistemático y se basa en la formulación de las

¿CUÁNDO HACER MANTENIMIENTO PREDICTIVO?

Beneficios de la aplicación del RCM

HERRAMIENTAS DE CONFIABILIDAD Y ESTADÍSTICAS

Entre las más utilizadas encontramos:

MTA es una sencilla metodología de identificación de Trabajo utilizada para desarrollar

MTA permitirá al Grupo de Análisis:

RCA – Análisis Causa Raíz (Root Cause Analysis)

Los pasos usados en la aplicación de la metodología RCA son:

 Listar las causas potenciales de falla y verificar

 - Mejora la Confiabilidad de los procesos

ECO – Optimización de la Condición de los Equipos (Equipments Condition Optimization)

La correcta aplicación de ECO permite obtener tres tipos de resultados:

La técnica de ECO, además de favorecer la integración y el trabajo en equipo del personal

CBM – Mantenimiento Basado en la Condición (Condition Based Maintenance).

Durante los últimos 10 años el concepto de Mantenimiento Basado en la Condición o

AC- Análisis de Criticidad (Análisis de Riesgos).

Criticidad = Frecuencia x Consecuencia

RCS – Repuestos Centrados en Confiabilidad (Reliability Centered Spares)

 Justificación racional de las decisiones

Diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto.

El diagrama se elabora de la siguiente manera:

AMEF -Análisis de Modos y Efectos de Falla

En la figura se presenta el formato (parcial) utilizado para recolectar la información en la

En términos generales, un indicador es la medida cuantitativa o la observación cualitativa que

VER archivo: Artículo de Santiago García Garrido, ¨Indicadores en

Ejemplo Lista de Indicadores:

El mantenimiento correctivo es aquel encaminado a reparar una falla que se presente en un

El mantenimiento preventivo consiste en evitar la ocurrencia de fallas en las máquinas o los

En la práctica se considera que el éxito de un mantenimiento preventivo radica en el constante

Existen varios tipos de mantenimiento preventivo:

Mantenimiento programado (intervalos fijos)