Evaluación del Desempeño Laboral

Según Maristany (2007), “La evaluación de desempeño es la técnica que permite definir

el valor que se da a la actuación de un empleado en su puesto y dejar constancia de ello” (p.364).

Por tanto se entiende a la evaluación del desempeño como la acción de calificar el

desempeño presente o pasado de un trabajador acorde a sus estándares. Este proceso se orienta

hacia los objetivos de la organización y busca asegurar que los procesos organizacionales se

realicen de manera oportuna para así maximizar la productividad de los trabajadores, los equipos

y, en último punto, la organización (Wayne Mondy, 2010).

Ventajas e Inconvenientes

A la hora de aplicar un sistema de evaluación de desempeño, al igual que cualquier otro

sistema o herramienta, existen ventajas e inconvenientes:

Ventajas:

 El personal siente que la empresa se ocupa de él.

 El personal sabe qué opina la empresa de él.

 Cada empleado puede argüir sobre sí mismo y sobre los temas que le conciernen.

 Cada supervisor puede abrir un nuevo canal de comunicación.

 Cada gerente puede observar la situación de las relaciones verticales en los

sectores que reportan a él.

 A través de la discusión de los temas se mejoran las relaciones y el clima

de trabajo.

 Puede existir una política de remuneraciones clara que compense el trabajo

realizado.

 Se puede establecer un perfil de cualidades de los empleados.

 Se puede conocer el potencial humano de la empresa.

  Se pueden programar los movimientos de personal.

 Puede servir de guía para el caso de despidos masivos o individuales.

 Se pueden reunir elementos para programar la capacitación

Inconvenientes:

Los posibles inconvenientes de la evaluación son los que llevan al fracaso. Los

inconvenientes y el fracaso están basados en tres posibles factores:

1. Presión del sindicato, que se resiste a que se evalúe para no transferir más

poder a la supervisión.

2. Deficiencias del sistema de evaluación, que está mal estructurado para esa

cultura.

3. Falta de interés de la gerencia, que se resiste a perder el manejo del poder

de decisión que tenía hasta ese momento y que ahora tendrá que dejar por

escrito y firmado; no podrá cambiarlo sin tener fundamentos. (Maristany, 2007,

pp. 364–365)

Periodicidad

El periodo de evaluación del desempeño abarca el periodo de tiempo en el que se han

prestado los servicios. Acerca de la duración de este W. Mondy (2010) afirma que “aunque no

existe ninguna receta mágica en relación con el periodo adecuado para efectuar las revisiones

formales de evaluación, en la mayoría de las organizaciones éstas se realizan en forma anual o

semestral” (p.247). Similar a esta visión, Maristany (2007) reafirma mencionando que “la

evaluación debe ser anual y coincidente con el periodo contable de la empresa, de esta manera,

se puede evaluar el desempeño de la persona respecto de sus resultados en el año” (p.373).

Herramientas de Medición
 En la actualidad se disponen de diversos métodos para la medición del desempeño por lo

que la elección de uno sobre otro dependerá del tipo de resultados que se plantea obtener al

finalizar la evaluación. En este caso citando un ejemplo, un formato de medición común se divide

en dos formas: (1) según el tipo de juicio que se requiere (relativo o absoluto) y (2) según en qué

se centra la medición (rasgos de personalidad, comportamientos o resultados). (Gómez Mejía et

al., 2016, p. 262)

Juicios relativos y absolutos

Los sistemas de evaluación basados en un juicio relativo obligan a los supervisores a

comparar el rendimiento de los empleados por grupos en donde se realiza la misma tarea. La

existencia de una escala de clasificación de trabajadores donde se selecciona, del mejor al peor,

es prueba de un enfoque relativista. Un formato adicional de juicio relativo es aquel donde se

agrupa a los empleados según el rendimiento que estos tengan, como los mejores por un lado, en

otro los de la media y finalmente los peores. Estos sistemas de clasificación basados en juicios

presentan la ventaja de permitir una evaluación de desempeño en función del rendimiento de los

trabajadores, delegando la tarea de diferenciar a los supervisores. De no realizarse este sistema

los trabajadores serían calificados igualitariamente, lo que desestima el valor de la evaluación.

Distintamente a los formatos de evaluación mediante juicios relativos, los

formatos de juicios absolutos plantean la idea de que los juicios se realicen únicamente a partir

del rendimiento de un trabajador respecto a unos estándares preestablecidos, lo que elimina la

comparación de rendimiento entre trabajadores.(Gómez Mejía et al., 2016)

Rasgos de personalidad, comportamientos y resultados

Un tanto aparte de los juicios relativos y absolutos, los sistemas de medición del

desempeño también pueden clasificarse en función de la clase de datos obtenidos del

rendimiento, centrándose principalmente en tres en específico: rasgos de personalidad,

comportamientos o resultados.

Los instrumentos de evaluación de rasgos de personalidad requieren justamente que se

evalúe en criterios de los rasgos de personalidad del trabajador, características que suelen ser

firmes y duraderas. Los instrumentos de evaluación de comportamientos se centran en valorar el

comportamiento de los trabajadores. Es decir, en lugar de calificar la capacidad de liderazgo (una

característica personal), se pide al evaluador que valore si el empleado muestra ciertos

comportamientos (por ejemplo, si trabaja bien con sus compañeros, si llega puntual a una

reunión). Finalmente los instrumentos de evaluación de resultados piden a los directivos que

valoren los resultados conseguidos por los trabajadores, como las ventas totales o el número de

productos fabricados. (Gómez Mejía et al., 2016)

El futuro de la Gestión de Recursos Humanos

El futuro de la gestión de personas en el futuro se reduce principalmente a la capacidad de

adaptación al cambio, en todos los ámbitos de la empresa: estructuras internas, negocio, recursos

humanos, relaciones con clientes y proveedores, etcétera. Asimilando esta idea (Gómez Mejía et

al., 2016) menciona que “los retos del entorno influyen sobre los resultados de la organización

pero están en gran medida fuera del control de los directivos. Por tanto, los directivos deben

inspeccionar continuamente el entorno para identificar las oportunidades y las amenazas.

Actualmente estos retos del futuro se pueden dividir en siete principalmente, los cuáles

son: los rápidos cambios en el entorno, el crecimiento de Internet, la diversidad de los

trabajadores, la globalización, la legislación, el desarrollo del trabajo y el papel de la familia, la

falta de cualificación y el crecimiento de la industria de servicios.(Dessler & Varela, 2011)

Rapidez de los cambios

 Muchas empresas se enfrentan a un entorno dinámico en el que el cambio es casi

constante, para sobrevivir y prosperar en este escenario las organizaciones tienen que

adaptarse para cambiar rápida y eficazmente.

La revolución de Internet

Hoy en día, casi todas las empresas utilizan Internet como parte de sus prácticas

normales de negocio. Internet está teniendo un impacto dominante sobre la forma en la

que las organizaciones gestionan sus RRHH y es por esto que las empresas deben tomar

especial dominio de este en el futuro para una mejor gestión.

Diversidad de los trabajadores

Los directivos mundiales se enfrentan a diario con una creciente diversidad de la

mano de obra y es probable que estas tendencias se aceleren en el futuro. Es por esto que

las empresas que formulen e implanten estrategias de RRHH que capitalicen la diversidad

de los trabajadores tienen más probabilidades de sobrevivir y prosperar.

Globalización

Uno de los mayores desafíos al que se enfrentan las empresas es hacer frente a la

competencia de las empresas extranjeras, tanto en el mercado local como en el extranjero.

Internet está favoreciendo la globalización y la mayoría de las grandes empresas

participan activamente mediante la producción en el extranjero o colaboraciones con

empresas extranjeras en proyectos específicos.

Legislación

Gran parte del crecimiento de la función de RRHH durante las últimas tres

décadas puede atribuirse al papel crucial que tiene a la hora de evitar que la empresa tenga

problemas con la ley. Es por esto que las empresas deben desarrollar políticas formales y
 crear canales administrativos internos para resolver las incidencias antes de que los

empleados se sientan obligados a acrecentar los problemas.

Evolución del trabajo y del papel de la familia

Muchas empresas están introduciendo programas “de apoyo a la familia” que les

dan una ventaja competitiva en el mercado laboral. Estos programas son tácticas de

RRHH que utilizan las empresas para contratar y mantener a los trabajadores mejor

cualificados, hombres o mujeres.

Carencia de cualificación y crecimiento del sector servicios

Finalmente se prevé que en el futuro una gran parte de los trabajadores disponibles

carecerán de la cualificación necesaria para cubrir esos puestos. Incluso ahora, muchas

empresas se quejan de que la oferta de trabajo cualificado disminuye y de que tienen que

dar a los trabajadores una formación básica para suplir las deficiencias del sistema

educativo público. (Gómez Mejía et al., 2016)

Además de reforzar las estrategias de la empresa en su conjunto, las estrategias de RRHH

deben ayudar a explotar las oportunidades del entorno y a responder mejor a la combinación de

fuerzas del entorno que afectan a la empresa. Los retos del entorno vienen dados por fuerzas

externas a la empresa. Influyen sobre los resultados de la organización pero están en gran medida

fuera del control de los directivos, por lo tanto, los directivos deben inspeccionar continuamente

el entorno para identificar las oportunidades y las amenazas.

 Links

Administración de Recursos Humanos 2ed - Jaime Maristany (15)

https://docer.com.ar/doc/x0vcc8

Administración de recursos humanos, enfoque latinoamericano - Gary Dessler; Ricardo

Varela (cap 6)

https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/0ee49930c54202fa9d631ebce4af2438.pdf

Administración de Recursos Humanos, R. Wayne Mondy 11a ed. (259)

https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/ccc71a187c22e0bac95c3267e2888f6f.pdf

Gestión de Recursos Humanos - David B. Balkin y Luis R. Gómez-Mejía (37)

https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/d7e0325bb6a6982056e13a3d70e015c7.PD

F
 Bibliografía

Dessler, G., & Varela, R. (2011). Administración de Recursos Humanos Enfoque

Latinoamericano (G. Domínguez Chávez (ed.); 5th ed.). Pearson-Prentice Hall.

https://josuetgonzalezp.wordpress.com/2014/10/19/administracion-de-recursos-humanos/

Gómez Mejía, L., Balkin, D., & Cardy, R. (2016). Gestion de Recursos Humanos (A. Canizal

(ed.); 5th ed.). Pearson-Prentice Hall.

https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/d7e0325bb6a6982056e13a3d70e015c7.PDF

Maristany, J. (2007). Administración de Recursos Humanos (M. F. Castillo (ed.); 2nd ed.).

Pearson-Prentice Hall.

Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos (G. Domínguez Chávez (ed.);

11th ed.). Pearson-Prentice Hall.

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r91760.PDF