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Palabras clave

Mtodo
Recurso humano
Relaciones laborales
Planificacin
Convenios
Incidentes
Formacin
Desarrollo
Puesto de trabajo
Evaluacin
Compensaciones
Rendimiento
Subordinados
Sindicacin

Introduccin
En este captulo vamos a hablar de cmo se pueden obtener los recursos
humanos, compensaciones, formacin y desarrollo y relaciones laborales. En la
Gestin de Recursos Humanos estn ligadas todas las actividades relacionadas
con las personas que laboran en una empresa pero estas no se consideran que
estn en la funcin de direccin. Por este motivo, en la Gestin de Recursos
Humanos se incluyen nicamente las actividades que se llevan a efecto para
atraer, mantener y desarrollar a las personas que trabajan en la empresa; la
Gestin de Recursos Humanos se incluye dentro de la funcin Organizacin.
Histricamente y actualmente algunos autores y empresarios utilizan ms el
termino sustituir el trmino Capital humano que Recursos Humanos, pero esto no
es algo que pueda aplicarse a nivel general, sino que forma parte de los
planteamientos de cada empresa y de su cultura.
Se hablara tambin de los diferentes mtodos utilizados para valorar el
rendimiento de cada empleado como lo son: escala tradicional, clasificacin de
subordinados, incidentes crticos, bars, etc. Estos mtodos pueden mejorar la
produccin de los empleados ya que reciben algunos comentarios e indicaciones
sobre los aspectos que han de perfeccionarse en su puesto de trabajo.

En la actualidad existen diferentes mtodos para valorar los rendimientos de los


empleados. Generalmente, los datos de la valoracin queda guardada en un
documento que se muestra al empleado. En algunas empresas, superior y
subordinado examinan juntos la valoracin, pretendindose con ello un mayor
progreso del empleado y el aprovechamiento de los aspectos motivadores del
"feedback".
Un mtodo importante es la escala tradicional de valoracin que es un mtodo
aplicado frecuentemente. Las variables a evaluar son los rasgos de la
personalidad y el comportamiento que la persona evaluada manifiesta en la
empresa. Esto sirve para mejorar el rendimiento de los empleados ya que el
subordinado recibe algunos comentarios e indicaciones sobre los aspectos que
han de perfeccionarse en su puesto de trabajo.
Otro mtodo es la clasificacin de los subordinados este mtodo se hace
comparando a unos con otros y colocndolos por orden. El parangn se hace
teniendo en cuenta ciertos criterios, como rendimiento en el puesto de trabajo,
probabilidad de futuros ascensos y otros semejantes. Como los anteriores
mtodos este tambin tiene muchos problemas y el principal es lo difcil que
resulta para el superior explicar al subordinado cules son los motivos por los que
juzga su rendimiento inferior al de otros compaeros.
Existe otro mtodo que es el de incidentes crticos en este sistema, lo primero que
tienen que hacer los mandos es definir los comportamientos (incidentes crticos)
que causan un rendimiento excelente o a un mal rendimiento. Segundo se van
recopilando los incidentes crticos de los subordinados durante el perodo que se
est valorando. Y por ltimo, se juzgarn los incidentes reunidos para obtener la
valoracin del empleado.
El siguiente es el mtodo de BARS ("Behaviorally Anchored Rating Scales") en
este procedimiento se utiliza una combinacin de las escalas de puntuacin y de
los incidentes crticos. Los mandos detallan varios comportamientos del
subordinado segn los rendimientos en el puesto de trabajo o en una categora de
puestos de trabajo, y despus puntan el comportamiento del empleado de
acuerdo con la escala previamente fijada.
Y por ltimo est el mtodo de direccin por objetivos, en este mtodo se fijan
objetivos de rendimiento para un determinado perodo y al final del mismo se
valora el comportamiento en ese periodo de los objetivos fijados anteriormente, si
se cumplieron o no. En la mayora de casos, los objetivos se deciden
conjuntamente por superior y subordinado, pero en bastantes ocasiones es difcil
hacerlo para ciertos puestos.
De utilizar estos mtodos y de valorar los rendimientos de los empleados pueden
surigir muchos problemas y se toman los aspectos subjetivos de la valoracin. La

subjetividad viene originada principalmente por cuatro factores: efecto halo,


estndares diferentes, hechos recientes y prejuicios.
El efecto halo tiene lugar cuando el superior valora al subordinado en funcin de
una sola caracterstica, sacando las dems caractersticas, esto puede ser bueno
o malo segn la caracterstica que se evalu. Otra dificultad se presenta cuando
dos mandos emplean estndares diferentes. Este problema es relativamente
frecuente, porque siempre hay mandos ms tolerantes que otros. Aunque el
mtodo BARS pretende neutralizar este defecto no siempre se consigue.
Los hechos recientes pueden influir sobre la valoracin concedida por el mando,
porque ste los recuerda ms que otros anteriores. Pero para impedir este efecto
se puede mantener un archivo donde se vayan recogiendo todos los sucesos de
importancia durante el periodo que se evale.
Los prejuicios de los mandos sobre los subordinados tambin afectan las
evaluaciones. Lo preferible para evitar los prejuicios es que el mando justifique con
la documentacin correspondiente las puntuaciones otorgadas.
La siguiente unidad es FORMACIN Y DESARROLLO. Que debido a los cambios
del entorno, las empresas tienen que adaptar su organizacin a los cambios que
se presenten para lograr mejor los objetivos marcados. La adaptacin supone
tambin cambios, y estos obligan a una formacin ms actualizada de los
empleados para perfeccionar sus conocimientos y aptitudes; hay que estar al da"
para continuar haciendo bien el trabajo a medida que ste vaya cambiando.
Por ltimo se va a tratar la unidad RELACIONES LABORALES, el nmero de
rabajadores que pertenecen a sindicatos es poco en comparacin con la poblacin
activa, la ley otorga a las centrales sindicales un papel fundamental en las
relaciones laborales, por lo que los mandos responsables de la gestin de los
recursos humanos han de sostener unas comunicaciones fluidas con los
sindicatos que representan a sus empleados.
Hay tres actividades que forman parte de las relaciones laborales las cuales son:
convenios colectivos, negociaciones con sindicatos y tramitacin de
reclamaciones.
Gracias a los convenios colectivos se pueden pactar acuerdos entre la empresa y
los representantes del sindicato de los empleados estos convenios pueden ser
percepciones econmicas, horas de trabajo, condiciones ambientales, beneficios
complementarios y otros parecidos.
En conclusin si la empresa brinda unos salarios equitativos con unos sistemas de
incentivos motivadores, las condiciones de trabajo son satisfactorias y el empleado
se siente bien tratado y seguro, la presin sindical ser menor.

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