6.3 CASO DE ESTUDIO La - Importancia - de - La - Gestion - Por - Procesos - en - La - Gerencia - Publica PDF

La importancia de la gestión por
procesos en la gerencia pública

Consideraciones estratégicas
para gestionar procesos sostenibles
Héctor Sanín Ángel
Encuentro Macro regional de Dirección Pública

Pucallpa-Ucayali, Perú
27 de mayo de 2016
Temas de la Presentación
1. Gestión para Resultados en el Desarrollo (GpRD) con enfoque en Cadena de
Valor Público
2. Gestión por Procesos
3. El Ciclo de la Gestión por Procesos
4. Organización basada en Procesos
5. Los Procesos y las TIC
6. Seguimiento, Monitoreo y Evaluación de Procesos
7. El Triángulo de la Sostenibilidad y los Clientes
8. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible
9. Importancia de la Gestión por Procesos
10. Nuevas realidades, nuevos desafíos
Héctor Sanín Ángel - Consultor en Gerencia Pública

Gestión para Resultados en el
Desarrollo (GpRD) con enfoque en
Cadena de Valor Público

Misión de la Gerencia Pública
Impactos en el Desarrollo
Objetivos del
Desarrollo
Misión de la Gerencia Pública Impactos

Misión de la Gerencia Pública
Impactos en el Desarrollo
Impacto
Misión de la Gerencia Pública Resultado
Final

Gerencia Pública y Cadena de Valor
Gestión para Resultados en el Desarrollo-GpRD
Nodo de Resultados
Resultado Resultado
Directo Final
Satisfacción

Nodo de Productos
Resultado Resultado
Producto
Directo Final
Capacidad
instalada

Nodo de Insumos
Resultado Resultado
Insumos Producto
Directo Final
Recursos

Gerencia Pública y
Cadena Estratégica de Valor
Resultado Resultado
Insumos Producto
Directo Final
Cadena Estratégica de Valor: Centrada en nodos de objetivos
Pero la cadena no se mueve sola: Necesita Nodos de Gestión

Cadena de Valor Ejecutiva
Entre los nodos de objetivos
se introducen los nodos activos o motores
Resultado Resultado
Insumos Proyecto Producto Proceso
Directo Final

Entre los nodos de objetivos
se introducen los nodos activos
Resultado Resultado
Directo Final
Inversión
Los Proyectos de Inversión captan Operación
insumos y entregan productos Los Procesos utilizan los Productos entregados por
los Proyectos de Inversión para generar
Generación de Capacidad
los Resultados, a su vez contributivos de los Impactos
Los Proyectos impulsan Uso de la Capacidad Instalada

la Entrada de la Cadena Satisfacción de necesidades y demandas
Creación y transmisión de valor
a los ciudadanos

Trascendencia del Nodo de Procesos
Objetivos del Plan de Desarrollo (Nacional o Territorial)
Resultado Resultado
Directo Final
Objetivos Misionales de la Institución Pública
Los Procesos aseguran los efectos En la cadena de valor público la Gestión de Procesos
Deseados a la Salida de la Cadena es el nodo definitivo para el logro de los
objetivos estratégicos de la Gerencia Pública
La Gerencia Estratégica debe conciliar los dos ámbitos de objetivos (Misional y del Plan)
y articular los procesos pertinentes para asegurar eficiencia y efectividad
Trascendencia del Nodo de Procesos
Resultado Resultado
Directo Final
¿Qué pasa si se retira el Nodo de Proceso de la Cadena de Valor Público?

Cadena de Valor Convencional
Proceso Resultado Resultado
Insumos Producto
(Gestión) Directo Final
Según su énfasis en la cadena de valor, las entidades públicas pertenecen a tres grupos:
• Gestoras de Proyectos
• Gestoras de Procesos
• Mixtas.
Gráfico de 5 nodos: Sesgo de la CdeVP (Planes de Gobierno y tratadistas de la GpRD)
• El nodo de Gestión ó Proceso se refiere a la gestión de Proyectos de Inversión
• Supone que después de la Inversión (proyectos) se dan todos los efectos esperados en la
cadena.
• Limitación “El desarrollo es solo generar capacidad, no gestionar su uso”
• La Gestión de Procesos de Productos a Resultados se queda por fuera.
Verificación del sesgo
Mirar los contenidos, los énfasis y los indicadores en los planes de gobierno de los países
de América Latina
Gestión por Procesos

¿Qué es un Proceso?
Es un conjunto de operaciones interrelacionadas (secuenciales) que
entregan un producto (bien o servicio) de valor agregado para el
cliente.
Consulta
base de Entrega
Solicitud Análisis datos y Solicitud
produce satisfecha
respuesta

Características de los procesos
Entregan un Producto: bien o servicio
Mayoría de entidades públicas: servicios
Tienen entradas y salidas definidas
Entradas (insumos-proveedores-demandas)
Salidas (producto-cliente visible)
Son recurrentes
Cumplen ciclos de corto plazo
Se repiten en horizontes temporales de mediano y largo plazo
Financiamiento principal: recursos de operación o funcionamiento
(diferentes de Inversión)

Qué es Gestión por Procesos
La Gestión por Procesos (GpP)es un enfoque y una forma de trabajo
corporativo cuyo objetivo es mejorar el desempeño y los resultados de
una organización a través de la gerencia de los procesos que se deben:
Identificar, diseñar, documentar, implementar y optimizar de forma
continua.
Business Process Management (BPM)

El Ciclo de la Gestión por Procesos
3

Flujo para la Implementación
de la Gestión por Procesos
2 4
Optimizar de
Identificar Diseñar Documentar Implementar forma
continua
1 3 5

1. Identificar procesos
Punto de partida: Entendimiento misional
Análisis Desde el análisis misional (salida de la cadena)
• Objetivos misionales
• Clientes
• Valor agregado
La visualización del cliente es determinante. Hay entidades que no saben bien quién es su cliente
Mecanismos e instrumentos
• Taller corporativo
• Trabajar de la mano con involucrados. El análisis de involucrados es importante
• Mapa de involucrados
• Mapas de Procesos
Sugerencias
• La mirada integral es necesaria
• No arrancar por procesos aislados (Los árboles no dejan ver el bosque)
• Priorizar proceso antes del diseño: empezar por los Procesos Claves
• Criterios paretianos para jerarquizar procesos
Tipología de Procesos
Aportan directrices a
todos los demás ALTA GERENCIA - SOCIEDAD – ENTORNO - INVOLUCRADOS
procesos
Agregan valor al
cliente. Son el núcleo
del negocio.
Dan apoyo a los

procesos claves www.proquo.pro
LOGÍSTICOS – HUMANOS – FINANCIEROS – JURIDICOS – Etc.

Mapa de Procesos
Entidad Planificadora Nacional

Mapa de Procesos
Universidad Pública

Mapa de Procesos
Sistema de agua potable

2. Diseñar (1)
Mapa de Procesos, punto de partida
• Macroprocesos: desagregar
• Procesos
• Subprocesos
• Operaciones (Actividades/Tareas)
• Interpretar cada proceso como sistema en CdeV: Entrada-Gestión-Salida
• Partir de la salida facilita:
• Diseño efectivo
• Monitoreo eficaz
• Para asegurar la salida (cliente, valor agregado, producto) qué se necesita
secuencialmente hacia la entrada.
• Dibujar el proceso
• Verificar y ajustar pendularmente
• Definir indicadores desde los estratégicos (efectividad) hacia los de gestión
(eficiencia y eficacia)
• Establecer metas preliminares.
De macroprocesos a microprocesos (1)



2. Diseñar (2)
Mecanismos e Instrumentos:
• Diagramas de Proceso o Diagramas de Flujo
Consideraciones:
• Mejor dibujar procesos que llenar tablas: Primero dibujo, después tablas y por
qué (ver y sentir y disfrutar el proceso, como un juego, con despliegue de
imaginación)
• Avanzar en el diseño sólo si se verifica que el cliente agrega valor al cliente y al
objetivo misional. (hay instituciones que terminan haciendo una mezcla de cosas
sin gravitación misional)
• No diseñar para los encargados, sino diseñar con los encargados (y con los
involucrados). Que los encargados participen en los dibujos, en talleres creativos
• No delegar integralmente el diseño en los diagramadores: Es una función integral
y colectiva, con liderazgo y visión estratégica
• A veces los procesos documentados se escriben y/o se entregan y no pasa nada
• Evitar/Eliminar DESPERDICIOS
Análisis de Valor
Valor Agregado vs Desperdicio
VALOR AGREGADO: LO QUE AUMENTA EL VALOR DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO PARA EL
CLIENTE
• Ejemplo: Liberar 3 horas mensuales del tiempo del ciudadano al cambiar procesos
manuales por virtuales
• Peligros: los “valores” agregados para:
• EL JEFE
• EL CLIENTE EQUIVOCADO
• LAS NORMAS DESUETAS
DESPERDICIO: LO QUE AGREGA COSTOS PERO NO VALOR
• CONTAR, MOVER, GUARDAR, TRASLADAR, INSPECCIONAR, FIRMAR, SELLAR, IMPRIMIR,
EXIGIR ORIGINAL Y 5 COPIAS (¿PARA QUÉ 5 COPIAS?)...... LA NO OBJECION
• No deben existir y menos ocupar gente
• Si en el resto del mundo no lo hacen, por qué aquí ?
ANALISIS DEL VALOR:

• DESENMASCARA INEFICIENCIAS Y DESPERDICIOS
• ¿Puedo eliminar el papel?
• ¿Es necesario que el cliente venga?
• Diseños de formatos
Análisis de valor en procesos existentes y en diseño de nuevos:

Maximizar valor al cliente y eliminar desperdicios
3. Implementar
Poner en práctica lo diseñado
Acciones preparatorias:
• Validar la decisión de implementar el diseño
• Verificar que el borrador de diseño es suficiente para las fase experimental
• Designar un Coordinador, Responsable o Gerente de Proceso
• ¿“Dueño”, “Propietario”?
• Asignar equipo básico para la implementación
• Asignar los recursos y asegurar insumos (entrada)
Probar, probar y probar
• Pruebas de la mano con involucrados
• Escuchar las sugerencias
• Verificar paso por paso del diseño y la satisfacción de la salida
• Ajustar proceso y equipo responsable
• Probar y probar al principio, permite hábitos bien internalizados.
Todos los miembros del equipo deben tener el entendimiento integral del proceso, y su apropiación
4. Documentar
Establecer las pautas, descripciones y protocolos de los procesos
• Seguir los libreto de documentación (Gestión de Calidad, Normas ISO)
• Flujogramas y Tablas
• Jerarquización de tablas: Validar en la práctica (pruebas) todo lo establecido en las Tablas
• Darle sentido y utilidad práctica más allá de un deseo escrito.
Recomendaciones
• Documentar después de haber probado y ajustado la implementación en fase experimental.
• Es común encontrar procesos documentados que nunca se han implementado. O que en la práctica se hacen de manera distinta a
lo documentado.
• No documentar sin dos requisitos: Equipo comprometido e implementación experimental
• Cuidado con el fetichismo de la documentación
• Los procesos (especialmente los complejos y delicados, como los de Servicios de Salud) deben ser protocolizados buscando:
• Las mejores prácticas para lograr los mejores resultados
• Disminuir su variabilidad y minimizar riesgos.
• Desarrollar la habilidad que garantiza la calidad en su ejecución.
• Asimilar la integralidad de las operaciones que conforman el proceso.
• Mejorar los niveles de calidad y
• Aumentar la satisfacción de los clientes o usuarios.
• Para verificar un sistema de GpP no hay que examinar los manuales documentados. Hay que hablar con los clientes, vivir la
experiencia del cliente y ver a los equipos de proceso trabajando.
• Benchmarking (Procesos, mejoramiento continuo y reingenierías)

5. Mejoramiento continuo
Principios
• La repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo:
• “A más repeticiones, más experiencia, mayor aprendizaje y mejores resultados”.
• Durante su vida útil, el análisis sistemático de los procesos permite su mejoramiento en eficiencia (reducción
de tiempos y de costos, eliminación de desperdicios, mejorar la calidad y el valor agregado al cliente.
• Énfasis en:
• la eficiencia: análisis interno del proceso: simplificación de los pasos del Flujograma
• Se mantiene (no se degrada) o se mejora el valor agregado para el cliente.
• Desperdicios
Recomendaciones:
• Resultado de los análisis y del trabajo en equipo de los actores del proceso: miembros y contacto sistemático
y periódico con los clientes e involucrados
• Los dos clientes
• Verificar que no cambia el cliente ni sus expectativas, ni el valor recibido.
• Los desperdicios acechan e insisten en reaparecer (formularios de ingreso al país)
• Hasta que el Proceso no resiste más ajustes internos (Obsolescencia: el viejo vehículo, que no resiste más
reparaciones ni cambios de partes: Reposición completa.

El banquito
Eduardo Galeano
El Mejoramiento continuo se agota
La realidad cambia:
• El cliente
• Las necesidades del cliente
• Las normas que determinaron el proceso
• La misión institucional
• Las relaciones Organización-Cliente
• La tecnología (TIC)
Al instalar una GpP en la entidad

Y de vez en cuando: 2 preguntas:
• ¿Para qué? (Mirar hacia adelante)
• ¿Por qué? (Mirar hacia atrás)
Ojo: las normas, lo procesos y las instituciones llegan para quedarse
Lo anterior abre espacio esporádico a la Reingeniería
“Si no está roto, rómpalo”

Las organizaciones
que han logrado cambios trascendentales
No SE PREGUNTARON Sí SE PREGUNTARON:
¿Cómo podemos...
• hacer más rápido lo que • ¿Por qué estamos
hacemos? haciendo ésto?
• hacer mejor lo que ...Y Luego:
hacemos? • ¿Cómo podríamos
• hacer a menor costo lo que rehacerlo
hacemos? completamente?
Los procesos llegan para quedarse

Gestión por Procesos
De Flujo a Ciclo
Identificar Diseñar
Entendimiento 2 3
Integral de la
1 Organización.
Documentar 4
Propósitos
misionales
¿vigentes?
Optimizar de
forma Implementar
continua
6 5
El Ciclo de los Procesos
Entrada
• Entendimiento Integral de la Organización. Propósitos misionales: Visibilizar clientes y
valores agregados que en conjunto son la expresión de objetivos que fundamentan la
razón de ser institucional.
• Taller gerencial con liderazgo y compromiso
De Flujo a Ciclo: 6 etapas
• Con el Mejoramiento Continuo los esfuerzos tienden a enfocarse en los procesos
individuales dejando al lado la visión integral de la Organización.
• Las mejoras se quedan por dentro de los procesos y la Eficiencia esconde la Efectividad.
• Peligro de la atomización cuando el mejoramiento continuo se enfoca en procesos
aislados.
• La GdeP se vuelve difusa con el riesgo de perder el entendimiento y la relación sistémica
y articulada de los proceros.
Salida
Volver a la Entrada. Prueba de fuego. El proceso se repasa frente al entendimiento
actualizado de la organización lo que puede implicar cambiarlo radicalmente o aún
eliminarlo (Reingeniería)
Organización basada en Procesos

De la Organización por Funciones a la
Organización por Procesos
www.proquo.pro

Organización basada en Gestión por Procesos-1
De la Estructura Funcional a la Organización por Procesos

• En la organización funcional los procesos fluyen entre unidades y puestos de trabajo que no los
consideran ni los sienten como conjuntos diferenciados orientados a agregar valor a un cliente.
• De estructuras verticales a estructuras más aplanadas, horizontales y versátiles
• Comunicación más fluida y toma de decisiones más descentralizada
• Empoderamiento y participación y sentido del trabajo y realización: Sentido y sentimiento sobre
la razón de ser del proceso (integralidad), visibilidad del cliente
• Alta participación de las personas en el quehacer institucional.
• Mayor disposición al cambio. En la Organización por Procesos las personas comprenden mejor la
relevancia de su trabajo y su contribución a los objetivos misionales.
• El trabajo es más colaborativo y el esfuerzo está centrado en aportar individualmente y entre
todos a que el resultado del proceso sea lo mejor posible.

El proceso atraviesa la pirámide
“OH, LOS QUE ENTRAIS, ALTA GERENCIA

DEJAD TODA ESPERANZA”
F Dante, Entrada al Infierno
en la Divina Comedia DIRECTORES
U
N
GERENTES
C ENTRADA: FUNCIONALES
I REQUERIMIENTO SALIDA:
DEL CLIENTE PRODUCTOS
O SUPERVISORES O SERVICIOS
N
E
S
PERSONAL DE PRIMERA LINEA
SERVICIO ASISTENCIA
PRODUCCION CONTABIL. PAGADURIA ALMACEN
AL CLIENTE TÉCNICA
PROCESOS
EL LABERINTO
• No hay una persona que supervise todo el proceso

• Nadie es responsable
• No hay quién informe al cliente dónde está el pedido
• Nadie facultado para contestar una pregunta o resolver un
problema
• Proceso sujeto a errores (Ley de Murphy)
• Lento y muchos pases laterales
• No contiene ningún elemento de servicio al cliente
TUNEL CIEGO: UNA VEZ QUE EL PEDIDO ENTRA, SE PIERDE
HASTA QUE SALE AL OTRO LADO CUANDO LE TOQUE!

En las organizaciones funcionales:
• Los procesos son invisibles
• Nadie está a cargo de los
procesos:
• Todo el mundo toma
parte...pero nadie está
¿Quién vive?
encargado
• Los que participan en un proceso
miran:
• Hacia adentro de su propia
oficina
• Hacia arriba, donde está el
jefe, pero...
• Nadie mira hacia afuera,
donde está el cliente
• Todo por la especialización del
trabajo y la organización funcional

Organización basada en Gestión por Procesos-2
Organización: Un sistema articulado de procesos
• En la GpP la Organización es un sistema interrelacionado de procesos, basado en un cuerpo de metodologías e
instrumentos cuya aplicación persigue el mejoramiento continuo para aumentar la eficiencia de la empresa y la
satisfacción del cliente.
• El mapa de procesos muestra las relaciones con los clientes, proveedores e involucrados, a partir de las cuales se
estructuran y articulan los procesos y se definen las actividades y responsabilidades.
• Redes de Procesos (Entrelazadas y Afluentes)
• Mapas de procesos y redes: Permiten mejorar la coordinación entre los procesos y entre los elementos clave de la
organización
• Las redes pueden ser intra o interinstitucionales (Alianzas, APP)
• En el interior, los procesos se entrecruzan cuando hay clientes internos: Un proceso es subproceso o tributario de
otro.
• En lo interinstitucional los procesos se cruzan cuando hay clientes de otros entes públicos, o se comparten alianzas.
• La organización se basa en procesos de diversos alcances: Macro procesos-Procesos-Microprocesos-Operaciones
(actividades y tareas)
• Para el diseño organizacional basado en Gestión por Procesos, tener en cuenta una relación bidireccional:
• El análisis integral de la Organización facilita hacer visibles procesos necesarios inexistentes y validar los existentes
• La construcción de procesos, sus articulaciones y sinergias permiten enriquecer, validar y aún reformular objetivos
misionales y estratégicos
En la institución organizada en torno a procesos:
• El proceso es visible
• Hay visión del cliente
• Hay contacto con el cliente
• Hay información
• Hay responsables solidarios
• Hay empoderamiento
• Hay servicio
• Hay eficiencia
• Hay sentido del trabajo
• Hay trabajo en equipo
• Hay innovación
• Hay satisfacción y estímulo
Los Procesos y las TIC

Las TIC y los procesos
TIC: elemento determinante y trascendente en los procesos
Las TIC están y seguirán revolucionando los procesos y las formas de desempeño de las organizaciones
Evolución:
• Antes dentro de la caja negra, el intraproceso
• Hoy y mañana, por fuera de la caja negra E S
• Con alcances de E-S cada vez mayores
El intraproceso conduce a “pavimentar caminos de herradura” (M. Hammer):
• Informatizar el viejo proceso
• Poner un computador en la ventanilla para disminuir el tiempo del usuario en la cola (si se mira desde E-S las soluciones
trascendentes son otras)
Cambio en las dimensiones espacio-tiempo y su relación
• Creación de valor para: el cliente los funcionarios, la organización, la sociedad, la economía y el territorio  ciudadano-
contribuyente)
Ejemplos:
• Pagos virtuales de servicios e impuestos (sin costo de oportunidad)
• La Tramitomanía y el Marqués de Sade: certificados de la maraña institucional
• Teletrabajo
Inquietudes:
• Mirar un servicio del que soy usuario
• Mirar procesos de mi oficina.
Seguimiento, Monitoreo y
Evaluación de Procesos

Seguimiento, Monitoreo y Evaluación
Enmarcarnos en la Cadena de Valor
Definición y construcción de indicadores desde la salida
Cuando los indicadores están revueltos en una misma caja, se pierde su
sentido gerencial.
Sugerencia
Categorizar y jerarquizar los INDICADORES de salida a entrada en la
Cadena de Valor para facilitar su uso gerencial y darles trascendencia
estratégica.
Este principio debe ser el eje del Tablero de SM&E
Tableros Semaforizados (Rangos de Alerta)
GerenciaL
Héctor Sanín Ángel

Principios
Eficacia
• Resultado directo: Satisfacción del cliente. Foco misional de la Gerencia de Proceso
Efectividad
• Resultado final (Impacto): Derivado de la satisfacción del cliente
La evaluación esencial de un proceso se verifica en los atributos de los servicios que presta (salidas):
Satisfacción  Impacto
Eficiencia
• Rendimiento en el uso de los recursos
La misión del equipo de proceso es maximizar la eficacia con eficiencia, es decir, optimizar la entrega del
producto con el mínimo posible de recursos
Eficacia & Eficiencia
C4
• Cobertura
• Calidad
• Costo
• Cronología (duración y oportunidad)
Objetivo gerencial: Maximizar Cobertura y Calidad minimizando Costo y tiempo (Cronología).
Ejemplo: Pago de un impuesto (1)
Eficacia
• Resultado directo: Satisfacción del cliente: Cliente satisfecho con impuesto bien
liquidado y pago oportuno (descuento por fecha adelantada) o con facilidades
(por cuotas) y proceso amigable.
Efectividad
• Resultado final (Impacto): Derivado de la satisfacción del cliente. Mayor recaudo
por facilidades del proceso. Voz a voz  contribuyentes. Menor elusión, por pago
de contribuyentes antes reticentes. Mejorada la imagen institucional. Mayores y
más oportunos recursos para el desarrollo.
Objetivo gerencial: Maximizar Resultados (Cobertura y Calidad) minimizando Costo
y tiempo (Cronología)
Indicador 1: % de contribuyentes que pagan en el período anticipado con
descuento
Indicador 2 Valor del Recaudo sobre el costo tota del proceso. Compararlo con años
anteriores
Indicador 3: Valor recaudado acumulado sobre el número de meses corridos.
Compararlo con mes anterior.
Ejemplo: Pago de un impuesto (2)
Eficacia/Eficiencia
C4
Cobertura: % de contribuyentes con acceso al proceso
• Indicador: # y % de clientes cubiertos con el proceso (evolución)
Calidad: El proceso se brinda al contribuyente en condiciones de facilidad de
acceso, amigabilidad en la interacción, seguridad y rapidez (costo de
oportunidad).
• Indicador: % de satisfacción de atributos consultados en encuestas
periódicas
Costo: Se atiende a mayor número de contribuyentes con menos recursos
• Indicador: Costo unitario de atención = Costo total del proceso/# de
usuarios atendidos en el período de referencia
Cronología (duración y oportunidad)
• Indicador 1: Tiempo promedio
Héctor Sanínde
Ángelatención por
- Consultor en Gerencia usuario.
Pública
Servicio de Agua Potable

Ejemplo: Servicio de Agua Potable
Eficacia
• Resultado directo: Satisfacción del cliente: # y % de Viviendas que recibe el agua potable en
condiciones de calidad y continuidad.
• Indicador 1: Cobertura
• Indicador 2: Calidad: Índice de Riesgo de la Calidad del Agua para Consumo Humano, IRCA.
Satisfactorio si < 5%
• Indicador 3: Continuidad del servicio: # de horas/mes de interrupción del servicio
• Indicador 4: % de satisfacción del servicio (encuestas periódicas)
Efectividad
• Resultado final (Impacto): Derivado de la satisfacción del cliente.
• Indicador 1: Tasa de morbi-mortalidad por enfermedades de origen hídrico
• Indicador 2: Valor ahorrado por la disponibilidad del agua (Para nuevos proyectos)
Objetivo gerencial: Maximizar Resultados (Cobertura y Calidad) minimizando Costo y tiempo
(Cronología)
Indicador 1: Costo de atención anual por vivienda cubierta
Indicador 2: Costo unitario del litro cúbico de agua entregada
Indicador 3: Tiempo medio de demora en la atención de fallas en el período de referencia.
TABLERO DE SM&
PROCESO/SERVICIO:
RANGOS DE ALERTA FRECUENCIA

OBJETIVO (RESULTADO) INDICADOR RESPONSABLE
DEL CONTROL

INDICADORES DE RESULTADO
PARA LA GESTIÓN DEL PROCESO
RESULTADO RANGOS DE ALERTA FRECUENCIA
INDICADOR RESPONSABLE
ESPERADO DEL CONTROL
PRESENCIA DE
CIUDAD LIMPIA BASURAS EN E.P.
< 2% 2-5% > 5% QUINCENAL Juan Cordero
Frecuencia de
c/3 c/4 >4 semanal María Fonseca
Recolección Recolección (días)
optimizada Viviendas
>90% 70-90 <70% semanal María Fonseca
cubiertas
Porcentaje de
Establecido >50% 30-50 <30% quincenal Hugo Reyes
domicilios
reciclaje
en fuente Número de
>40 20-40 <20 mensual Hugo Reyes
distritos
Nota: las metas y las frecuencias de control se revisan y modifican según su evolución

INDICADORES DE RESULTADO
PARA LA GESTIÓN DEL PROCESO
4 Referentes
RESULTADO RANGOS DE ALERTA VALORES

INDICADOR
ESPERADO LOGRO L. BASE T-1 Paradigma
PRESENCIA DE
CIUDAD LIMPIA BASURAS EN E.P.
< 2% 2-5% > 5%
Frecuencia de
c/3 c/4 >4
Recolección Recolección (días)
optimizada Viviendas
>90% 70-90 <70% 82% 68% 84% 98%
cubiertos
Porcentaje de
Establecido >50% 30-50 <30%
domicilios
reciclaje
en fuente Número de
>40 20-40 <20
distritos

Indicadores y Metas
Características
INDICADORES
Mínimos exigibles (S.O.S)
• Significativo: Que exprese el sentido esencial del objetivo
• Objetivamente verificable: que se pueda medir, contrastar e interpretar sin
ambigüedades. (Específico y claro. Independiente, no agregado de otros
causales).
• Suficiente: Que exprese completamente la intensidad del objetivo (Pueden ser
necesarios varios indicadores complementarios).
Deseables
• EconómicoS
• Medibles en las temporalidades exigidas (si no, proxis)
METAS
• Entre lo exequible y lo desafiante
• Con compromiso de actores y de equipo, en procesos participativos.

El Triángulo de la Sostenibilidad
y los Clientes

Sostenibilidad Territorial*
DPIB, rendimiento del capital, innovación,
gestión del riesgo, políticas de estímulo, competitividad
Tecnologías limpias, energía renovable,

Empleo, capital humano, infraestructura compatible,
Ingreso (PIB per-cápita), reducción de emisiones
equidad, responsabilidad
social corporativa,
Económico productos ambientalizados,
ciclo de vida, explotación de
asociativismo empresarial recursos naturales, ecoturismo
Soste-
nibilidad Territorio competitivo
Educación, salud, y sostenible. POT
recreación, seguridad Socio- Cambio climático
ciudadana, capital social ambiental
participación comunitaria Conservación y

derechos humanos protección, tierra,
Social Ambiental aire y agua limpios,
biodiversidad
Agua potable, saneamiento básico, hábitat, paisaje urbano, ciudad verde,

recreación ecológica, cultura ambiental, espacio público, ecomovilidad, ciudad amable.
* Adaptación a la Sostenibilidad Territorial por Héctor Sanín a partir del enfoque de Sostenibilidad Empresarial de John Elkington.
Héctor Sanín Ángel - Consultor en Gerencia Pública GerenciaL

Clientes de la GpP en la Gerencia Pública
El sistema de redes de procesos permite:
• Identificar necesidades de complementación intersectorial e interinstitucional para la propiciar las
convergencias en el Triángulo de la Sostenibilidad.
• Identificar clientes en las tres dimensiones que son beneficiarios o agentes estratégicos en las sinergias para
la sostenibilidad.
En la entidad pública el cliente central es el ciudadano a quien se le traslada valor a través de sus diferentes
expresiones o roles, especialmente en los social: familias, niños, jóvenes, tercera edad, población vulnerable,
jefes de hogar, género, equidad….
Se destacan dos clientes determinantes en el territorio
• Las empresas (competitividad)
• El medio ambiente (sostenibilidad)
Clientes institucionales (intermedios):
• Internos
• Extra e Interinstitucionales
• Procesos Clave de Soporte a otras entidades:
De Nación a Regiones y Municipios

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible
ODS

Los ODS
• Promovido por PNUD-NACIONES UNIDAS, el Convenio Mundial de los
Objetivos del Desarrollo Sostenible – ODS fue suscrito por 173 países,
incluido Perú y todos los de América Latina.
• Son 17 objetivos que pasaron a sustituir a los Objetivos del Milenio
(2015), con metas para el 2030.
• Indicadores: 170, en proceso de revisión y próxima promulgación por
la UNSTAD.
• Los Gobiernos tienen que ajustar sus agendas del desarrollo y en ello
las Gerencias Públicas de Proyectos, Procesos y Servicios, enmarcadas
en sus desarrollos misionales, están llamadas a enfrentar los nuevos
desafíos que les plantean los ODS
Importancia de la Gestión por
Procesos

Decálogo de la importancia de la GpP
1. Los Procesos son el núcleo del nodo de salida de la Cadena Integral de Valor Público y aseguran
la convergencia de los dos grades objetivos estratégicos de la Gerencia Pública: La Misión de la
Organización y los Objetivos del Plan Nacional de Desarrollo.
2. Hacen visible al cliente y orientan el trabajo para entregarle servicios de valor.
3. La GpP es esencial para el principio moderno de aproximación al ciudadano. Eje de
transparencia, anticorrupción, rendición de cuentas y ética del ejercicio público.
4. La GpP es articuladora y sirve de base para la creación de redes intra e interinstitucionales y
alianzas
5. Facilita las alianzas estratégicas pues los procesos exponen los intereses convergentes
6. La GpP le imprime sentido al trabajo individual y de equipo. Cada persona comprende y valora
la trascendencia de su trabajo y se compromete con los resultados. El Picapedrero
7. La GpP estimula, moviliza y empodera a los funcionarios.
8. Propicia el diálogo, la articulación y la activación de energías de todos los involucrados en el
proceso.
9. Responde a desafíos y exigencias de las tendencias modernas.
10. La GpP impulsa y consolida la Sostenibilidad en sus dos ámbitos: Continuidad productiva y
Armonía ambiental
Agregue las suyas
Nuevas realidades
Nuevos desafíos

Nuevas Realidades, nuevos desafíos
Tendencias y perspectivas que nos abren la mente y nos ponen a pensar distinto.
Nos brindan oportunidades y nos plantean desafíos, pues todas tocan a la GpP
1. Aproximación Estado-Ciudadano
2. Transparencia, Rendición de Cuentas y Ética Pública
3. Participación, descentralización y generación de capacidad local
4. Diversidad, equidad de género y derechos humanos
5. Cambio en la pirámide de edades
6. Mundo globalizado (Aldea global)
7. TIC
8. GpRD
9. El tiempo de la gente (los relojes)
10. Nuevas formas de trabajo
11. Alianzas-confianza-APP
12. ODS

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6.3 CASO DE ESTUDIO La - Importancia - de - La - Gestion - Por - Procesos - en - La - Gerencia - Publica PDF

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La importancia de la gestión por

procesos en la gerencia pública

Encuentro Macro regional de Dirección Pública

Héctor Sanín Ángel - Consultor en Gerencia Pública

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Cadena Estratégica de Valor: Centrada en nodos de objetivos

Pero la cadena no se mueve sola: Necesita Nodos de Gestión

Héctor Sanín Ángel - Consultor en Gerencia Pública

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Los Proyectos impulsan Uso de la Capacidad Instalada

Héctor Sanín Ángel - Consultor en Gerencia Pública

Objetivos Misionales de la Institución Pública

¿Qué pasa si se retira el Nodo de Proceso de la Cadena de Valor Público?

Héctor Sanín Ángel - Consultor en Gerencia Pública

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Business Process Management (BPM)

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Dan apoyo a los

LOGÍSTICOS – HUMANOS – FINANCIEROS – JURIDICOS – Etc.

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ANALISIS DEL VALOR:

Análisis de valor en procesos existentes y en diseño de nuevos:

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Al instalar una GpP en la entidad

Héctor Sanín Ángel - Consultor en Gerencia Pública

Los procesos llegan para quedarse

Héctor Sanín Ángel - Consultor en Gerencia Pública

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De la Estructura Funcional a la Organización por Procesos

Héctor Sanín Ángel - Consultor en Gerencia Pública

“OH, LOS QUE ENTRAIS, ALTA GERENCIA

• No hay una persona que supervise todo el proceso

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RANGOS DE ALERTA FRECUENCIA

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RESULTADO RANGOS DE ALERTA VALORES

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Tecnologías limpias, energía renovable,

participación comunitaria Conservación y