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Universidad Mayor, Real y Pontificia de San Francisco Xavier de Chuquisaca

Vicerrectorado

Centro de Estudios de Posgrado e Investigación

Estrategias de servicios para la fidelización de clientes del ffp FIE s.a. Regional Sucre

Trabajo en Opción a la Maestría en Dirección de Marketing

Autor: Ing. Claudia Alejandra Audivert Cors

Sucre – Bolivia

2008
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Al presentar este trabajo como uno de los requisitos previos para la obtención del Certificado de
Magíster en Dirección de Marketing de la Universidad Mayor, Real y Pontificia de San Francisco
Xavier de Chuquisaca, autorizo al Centro de Estudios de Posgrado e Investigación o a la Biblioteca de
la Universidad que se haga de este Trabajo un documento disponible para su lectura, según normas de
la Universidad.

Asimismo, manifiesto mi acuerdo en que se utilice como material productivo dentro del Reglamento de
Ciencia y Tecnología, siempre y cuando esa utilización no suponga ganancia económica ni potencial.

También cedo a la Universidad Mayor, Real y Pontificia de San Francisco Xavier de Chuquisaca los
derechos de publicación de este trabajo o parte de él, manteniendo mis derechos de autor hasta un
período de 30 meses posterior a su aprobación

Ing. Claudia Alejandra Audivert Cors.

Sucre, Agosto de 2008

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Resumen

El presente trabajo de investigaciones tiene por objetivo diseñar estrategias de servicios para la
empresa FFP FIE S.A., cuya aplicación posibilite fidelizar e incrementar el número de clientes
crediticios en la ciudad de Sucre.
Palabras clave: estrategia de servicios, sector crediticio.

Abstract

The present research aims to design strategies for the enterprise service FFP FIE S.A., the application
enables loyalty and increase the number of credit customers in the city of Sucre.

Keywords: service strategy, credit sector.

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Capítulo I
Introducción

1.1 Antecedentes del sector micro financiero

Las microfinanzas nacen en Bolivia a principio de la década de los ochenta, con el surgimiento de
organizaciones sin fines de lucro (ONG´s) especializadas en micro-crédito, las cuales notaron el
potencial de la micro y pequeña empresa (MYPE´s) y fueron las primeras en atender sus demandas
con proyectos que ofrecían créditos y capacitación a un número relativamente limitado de empresarios,
dando origen a una verdadera “industria” de servicios financieros orientados a este sector.

El conjunto de condiciones económicas y financieras además del reconocimiento de la

importancia del sector informal crearon en Bolivia un ambiente ideal para el desarrollo a gran escala de
instituciones de microfinanzas sostenibles. La experiencia positiva en el acceso a servicios financieros
constituye el esfuerzo de más de 10 años de un grupo de entidades de traer, desarrollar y adaptar
tecnología para atender al mercado de las MYPE´s y garantizar la fortaleza institucional de los
operadores.

La situación actual de las microfinanzas en Bolivia es producto de un largo proceso que se

intentará describir dividiéndolo en diferentes etapas que se pueden identificar como sigue:

Entre los años de 1985 a 1991, surgieron las primeras iniciativas para crear entidades sin fines
de lucro que cumplieran con el papel de incorporar al sistema financiero a microempresarios que, hasta
ese entonces, sólo habían tenido acceso a fuentes de fondos informales (familiares, amigos,
prestamistas, etc.). En esta etapa, todavía no se consideraba como un aspecto importante la auto-
sostenibilidad, ya que los recursos provenientes de donaciones y fondos subsidiados eran abundantes.

Entre 1992 y 1995, comienza la etapa de “formalización”. Este proceso fue complementado por
el Estado en 1995, con la emisión del Decreto Supremo Nº 24000, que norma la creación y
funcionamiento de los Fondos Financieros Privados (FFP) como intermediarios financieros,
especializados en brindar servicios a micro y pequeños prestatarios. Así también por el hecho de ser
reguladas y estar en la obligación de consultar a la Central de Riesgos de la Superintendencia de
Bancos y Entidades Financieras (SBEF).

Entre 1996 y 1999, ingresan al mercado financiero nuevas entidades ofertantes de micro-
crédito, produciéndose un exceso de oferta por parte de estas instituciones que no contaban con
personal capacitado, ni metodologías adecuadas para evaluar la capacidad de pago y de endeudamiento
de los clientes que hasta ese momento accedían al micro-crédito. Se aplicaron políticas muy agresivas
para ganar mercado, estableciendo mecanismos de incentivos a su personal lo que promovió el
crecimiento de la cartera sin cuidar la calidad de la misma.

En los años comprendidos entre 1999 y 2004, la crisis macroeconómica que afecta al país
empezó a sentirse desde 1999, incidiendo principalmente al sector microempresarial, del cual sus
niveles de ingreso decrecieron drásticamente y por tanto su capacidad de pago, presentándose un
incremento significativo en la cartera en mora de las entidades microfinancieras, obteniendo como
resultado niveles de morosidad cercanos al 12% a finales del año 2001 (Prado y Collao, 2005:19).
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Como resultado de la crisis anterior las entidades microfinancieras emprendieron una serie de
acciones para revertir la situación descrita anteriormente entre las cuales sobresalen las siguientes
según Prado y Collao (2005): ampliación de los segmentos de mercado, diversificación de productos
crediticios, oferta de productos financieros no crediticios, expansión a zonas urbanas y rurales, cambios
en el perfil de los Recursos Humanos, cambios en relación al servicio al cliente, entre otros;
obteniéndose de esta manera la elevación de la cartera de préstamos del sistema financiero regulado
del 4% en 1999 al 21% en el 2007, lo que sitúa a estas entidades en el segundo lugar después de la
banca (Bustillos, 2008:15).

1.2 Introducción

El Fondo Financiero Privado FIE S.A. (Fomento a las Iniciativas Económicas) fundado el año de 1985,
nace como una organización sin fines de lucro, creada para apoyar el desarrollo sostenible de pequeñas
unidades económicas de escasos recursos. A partir de 1998 se transforma en Fondo Financiero
Privado, desarrollándose en el mercado de las microfinanzas como una sociedad anónima.

El Fondo Financiero Privado FIE S.A. es una entidad que presta servicios financieros a la micro
y pequeña empresa en Bolivia y está regulada por las instituciones oficiales del Gobierno Nacional a
través de la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras (SBEF).

El FIE ha logrado incrustarse en el mercado de las microfinanzas ofertando servicios

financieros orientados a micro y pequeños empresarios. Los esfuerzos institucionales están orientados
a prestar un servicio de alta calidad, basados en principios básicos del respeto y de los derechos de los
clientes.

Es una empresa en pleno proceso de desarrollo logrando en el mercado nacional establecer una
imagen institucional reconocida. Durante los últimos años ha experimentado un notable crecimiento
incrementado el nivel de sus operaciones hasta un promedio de 25% anuales, según datos
proporcionados por la gerencia.

Los principales servicios financieros que presta son los siguientes:

- Otorga créditos de corto, mediano y largo plazo con garantías prendarias, personales e
hipotecarias.
- Realiza transferencias de fondos por cuenta de sus clientes entre las ciudades del país donde
presta servicios.
- Recibe depósitos del público bajo la modalidad de depósitos a plazo fijo.
- Recibe depósitos bajo la forma de micro ahorro programado.
- Contrae créditos y obligaciones con entidades bancarias y financieras del país y del extranjero.

Las operaciones del FIE se concentran esencialmente en la otorgación de créditos a sectores

microempresariales, financiando esencialmente actividades productivas, comerciales y de servicios
tanto para capital de inversión, como de operaciones, gastos de consumo, construcción, mejoramiento
de viviendas y talleres.
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Respecto a la cobertura geográfica del FIE, es posible indicar que abarca la mayor parte del
territorio nacional, priorizando regiones desatendidas rurales o con escasa presencia de servicios
financieros. Es así que en el 2005 se han aperturado 20 oficinas alcanzando un total de 14 agencias en
zonas rurales; a la fecha cuenta con 59 agencias de las cuales 2 se encuentran en la ciudad de Sucre.

Actualmente el FIE, se enfrenta ante el reto de competir no solo con entidades microfinancieras,
sino también con bancos comerciales, cooperativas reguladas y mutuales (de ahorro y préstamo para la
vivienda) que han ingresado o pretenden incursionar en el mercado del micro-crédito para obtener
ganancias con este importante segmento; por lo cual la competencia se hace más intensa y se traduce en
acciones para ganar y arrebatar clientes a los principales participantes de este mercado.

1.3 Planteamiento del problema

1.3.1 Situación problémica

El mercado de las microfinanzas en los últimos años ha tenido un crecimiento impresionante, el cual se
evidencia por el desempeño de la cartera de préstamos que registró una tasa de crecimiento de casi
un 36% durante el 2007, pasando de 679 millones de dólares a fines de 2006 a 921 millones de dólares
que equivalen a alrededor de 6,23% del PIB de Bolivia y al 34% de la Banca Comercial (Prado,
2008:5).

El crecimiento y las expectativas de beneficio del sector microfinanciero, se constituyen

atractivas para que entidades Bancarias, Mutuales y Cooperativas, se sientan motivadas por
incursionar en este mercado, incrementado de este modo la competitividad del sector; desarrollando
estrategias y tácticas dirigidas a segmentos y nichos atendidos por las microfinancieras.

Lo anterior está ocasionando la reducción de la cartera de clientes particularmente crediticios de

las entidades microfinancieras, ya que los mismos cuentan con una mayor oferta de servicios y
persiguen mayores y mejores beneficios.

Esta situación no es ajena al FFP FIE S.A, que en la ciudad de Sucre atraviesa problemas
relacionados al mantenimiento de sus clientes los cuales buscan nuevas alternativas para acceder a
créditos, es así que en la gestión 2007 la tasa de crecimiento en el número de clientes crediticios ha sido
del 28%, situándose en el tercer lugar después de PRODEM y Banco Los Andes, que ostentan un 40%
y 38% respectivamente, de acuerdo a datos de ASOFIN.

Así también se debe indicar que la oferta de servicios del FFP FIE S.A., presenta deficiencias
o es inferior respecto a la competencia, por tanto no contribuye a la satisfacción y fidelización de sus
clientes crediticios; por lo que se hace necesario que esta institución desarrolle acciones para mantener
e incrementar su cartera de clientes.

1.3.2 Formulación del problema

¿Cuáles son las causas que impiden al Fondo Financiero Privado FIE S.A., fidelizar e incrementar el
número de clientes crediticios?
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1.3.3 Objeto de estudio

Proceso de gestión de servicios orientado a la fidelización de clientes crediticios en entidades de

microfinanciamiento.

1.4 Objetivos

Objetivo General

- Diseñar estrategias de servicios para el FFP FIE S.A., cuya aplicación posibilite fidelizar e
incrementar el número de clientes crediticios.

Objetivos Específicos

- Analizar el entorno en que se desenvuelven las entidades financieras especializadas en

microfinanciamiento en la ciudad de Sucre.
- Realizar un diagnóstico de la situación actual del FFP FIE S.A. enfocada a los esfuerzos en
fidelización.
- Identificar los factores valorados por los clientes respecto al servicio proporcionado por el FFP
FIE S.A.
- Delinear la propuesta de fidelización para el FFP FIE S.A.

1.5 Justificación y delimitación de la investigación

1.5.1 Justificación

En Bolivia se han creado entidades financieras destinadas a proporcionar crédito a las micro y
pequeñas empresas, debido a que el sistema Bancario tradicional imponía restricciones a ese sector.
Las instituciones especializadas en microfinanzas han sido creadas como instituciones cuyo objetivo
principal es el de mejorar la situación de la micro y pequeña empresa e incrementar el crecimiento de
las mismas.

En los últimos años han ingresado al mercado de las microfinanzas varias empresas las cuales
han hecho que se incremente la competitividad de este sector haciéndose necesario que las empresas
tomen decisiones dirigidas al mejoramiento y diferenciación de su servicio con la finalidad de generar
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, que posibiliten fidelizar a los clientes e incrementar su
participación en el mercado.

Es por este motivo que es muy importante que el FFP FIE S.A. desarrolle acciones para lograr
fidelizar a sus clientes y poder captar un mayor número de micro y pequeños empresarios que necesiten
de créditos para sus negocios, logrando de esta manera un beneficio mutuo para ambos y posibilitando
que dicha institución pueda obtener una mejor posición en el mercado de la ciudad de Sucre.
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El desarrollo de estrategias de servicios orientadas a la fidelización de clientes por parte del FFP
FIE S.A., permitirá que esta empresa mejore sustancialmente la calidad del servicio prestado y
establezca relaciones duraderas con clientes actuales y nuevos; aspecto que además de mejorar la
posición en el mercado y la situación financiera de esta institución, beneficiara al sector
microempresarial, el cual podrá acceder a un mejor servicio y obtener recursos económicos para
desarrollar su actividad; lo cual indirectamente conllevará al mantenimiento y generación de fuentes de
trabajo en la micro y pequeña empresa.

Por tanto, el aporte práctico del trabajo de investigación, está enfocado básicamente a respaldar
la gestión de una entidad financiera local, esperando que las conclusiones obtenidas como
consecuencia del estudio se apliquen en la práctica, considerando las mismas en la definición de sus
estrategias y políticas de servicio.

Con relación al aporte teórico de la presente investigación, se espera que el desarrollo y

planteamiento de estrategias de servicios orientadas a la fidelización de clientes en entidades
microfinancieras, permita al FFP FIE S.A. y a otras instituciones financieras contar con un marco de
referencia y lineamientos básicos para la aplicación de estas estrategias el mercado de la ciudad de
Sucre. Así también se constituirá en una fuente de información para la elaboración de investigaciones
posteriores que aborden esta temática.

1.5.2 Delimitación de la investigación

- Delimitación Temporal.- El presente trabajo de investigación ha sido desarrollado entre el

periodo comprendido de Junio a Agosto del 2008.
- Delimitación Geográfica.- Área urbana de la ciudad de Sucre.
- Delimitación Económica.- Entidades de tipo privado, del sector microfinanciero

1.6 Hipótesis

El deficiente servicio de atención al cliente y la escasa utilización de actividades de fidelización no

permite al FFP FIE S.A., fidelizar e incrementar el número de clientes crediticios, en el mercado e la
ciudad de Sucre.

1.7 Identificación de variables

Variable Independiente

- Servicio de Atención al cliente.

- Actividades de Fidelización.

Variable Dependiente

- Fidelización de Clientes crediticios.

- Incremento del número de clientes crediticios.
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1.8 Operacionalización de la hipótesis

Variable Def. Concepto Def. Variables Indicadores Selección de Rango de Instrumento

Operativa Intermedias Indicador variación

Servicio de Es el conjunto de Es el Servicios Tipos de Tipos de Nominal Revisión

Atención al actividades que ofrece conjunto de financieros crédito crédito documental.
cliente un suministrador con el actividades disponibles. ofertados. ofertados. Cuantitativo. Encuesta,
fin de que el cliente que ofrece el Tiempo de Tiempo de Tiempo de Observación.
obtenga el producto en FFP FIE S.A. tramitación del duración del duración del Porcentajes. Encuesta.
el momento y lugar con el fin de c rédito. trámite de trámite de
adecuado y se asegure que sus Clientes crédito. crédito. Porcentajes. Encuesta.
un uso correcto del clientes Satisfechos. Porcentaje de Porcentaje de
mismo. obtengan Clientes que clientes clientes
(www.monografías.com) créditos para realizan satisfechos con satisfechos. Porcentajes. Encuesta.
sus negocios recompra. el servicio. Porcentaje de
en el Quejas del Porcentaje de clientes Porcentajes. Encuesta.
momento y servicio. clientes que satisfechos
lugar vuelven a con el
adecuado y solicitar servicio.
se aseguren crédito. Porcentaje de
de un uso Porcentaje de clientes que
correcto del quejas respecto vuelven a
mismo. al servicio. solicitar
crédito.
Porcentaje de
quejas
respecto al
servicio.
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Variable Def. Concepto Def. Operativa Variables Indicadores Selección de Rango de Instrumento
Intermedias Indicador variación

Actividades de Acción dirigida Acción dirigida Acciones Tipo de acciones Tipo de Cualitativo Encuestas
Fidelización. a conseguir que por el FFP FIE desarrolladas para desarrolladas por acciones Entrevistas
los clientes S.A. a mejorar el el FIE para desarrolladas Observación
mantengan conseguir que servicio. mejorar el por el FIE para directa.
relaciones los clientes Evaluación del servicio. mejorar el Cuantitativo
comerciales a crediticios de la desempeño de Análisis servicio.
lo largo del ciudad de Sucre FIE respecto al importancia Análisis
tiempo. mantengan servicio prestado desempeño importancia
relaciones desempeño.
comerciales a
lo largo del
tiempo.
Incremento del Aumento del Aumento de Tasa de Tasa de Porcentaje Revisión
número de clientes número de clientes que crecimiento de la crecimiento del documental. Tasa
crediticios. personas que obtienen participación del la participación de crecimiento de
reciben un créditos del FFP. FIE. del FFP. FIE. la participación del
producto o FFP FIE. FFP. FIE.
servicio.
Fidelización o Acción dirigida Acción dirigida Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje Entrevista
mantenimiento de a conseguir que por el FFP FIE clientes que clientes que personal.
Clientes los clientes S.A. a solicitan solicitan Encuesta.
crediticios. mantengan conseguir que nuevamente nuevamente
relaciones los clientes créditos de la créditos de la
comerciales a crediticios de institución. institución.
lo largo del la ciudad de
tiempo. Sucre
mantengan
relaciones
comerciales a
lo largo del
tiempo.
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1.9 Metodología de la investigación

1.9.1 Tipo de Investigación

Se llevó a cabo una investigación concluyente con diseño descriptivo, que a su vez es de corte
transversal, debido a que “estos estudios buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Miden o evalúan diversos
aspectos dimensiones o componente del fenómeno a investigar” (Hernández, 1998:60). Este tipo de
investigación tiene el propósito de cuantificar las distintas variables de interés, para su mejor
tratamiento y análisis de resultados.

Sin embargo como paso previo, se realizó una investigación exploratoria, que generalmente se
emplea “cuando el objetivo es examinar un problema de investigación poco estudiado o que no ha sido
abordado antes” (Hernández, 1998:58). Empleándose por tanto este tipo de investigación para el
planteamiento del problema y la familiarización con la temática objeto de estudio.

Los métodos de investigación que sirvieron de apoyo al presente trabajo pueden ser clasificados
en teóricos y empíricos.

1.9.2 Métodos teóricos

Por las características del trabajo de investigación se ha definido la aplicación de los siguientes
métodos de investigación teóricos:

1.9.2.1 Histórico lógico

Los métodos histórico y lógico se conceptualizan a continuación:

El método histórico (tendencial) está vinculado al conocimiento de las distintas etapas de los
objetos en su sucesión cronológica; para conocer la evolución y desarrollo del objeto o fenómeno de
investigación se hace necesario revelar su historia, las etapas principales de su desenvolvimiento y las
conexiones históricas fundamentales. (Ramírez y León; 2005:6).

Los métodos lógicos investigan las leyes generales y esenciales del funcionamiento y desarrollo
de los fenómenos, hechos y procesos. Lo lógico reproduce en el plano teórico, lo más importante del
fenómeno, proceso o hecho; de lo histórico, lo que constituye su esencia. (Ramírez y León; 2005:6).

Los anteriores métodos se aplicaron para el estudio de los antecedentes, desarrollo actual y
evolución del FFP FIE S.A. en la ciudad de Sucre, la forma en que desarrolla su actividad, sus
limitaciones y necesidades existentes las cuales se deben superar, para lograr mejorar sus servicios y
fidelizar e incrementar su cartera de clientes.
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1.9.2.2 Análisis y síntesis

El análisis y la síntesis son dos procedimientos teóricos que cumplen funciones importantes en la
Investigación Científica.

El análisis es un procedimiento teórico mediante el cual un todo complejo se descompone en

sus diversas partes y cualidades. El análisis permite la división mental del todo en sus múltiples
relaciones y componentes. (Ramírez y León; 2005:4).

La síntesis establece mentalmente la unión entre las partes previamente analizadas y posibilita
descubrir las relaciones esenciales y características generales entre ellas. La síntesis se produce sobre la
base de los resultados obtenidos previamente en el análisis. Posibilita la sistematización del
conocimiento. (Ramírez y León; 2005:4).

Estas operaciones no existen independientemente una de otra: el análisis de un objeto se realiza

a partir de la relación que existe entre los elementos que conforman dicho objeto como un todo; y a su
vez, la síntesis se produce sobre la base de los resultados previos del análisis. Se utilizó para la
elaboración del marco teórico permitiendo la condensación y simplificación de la información
dispersa, de manera que se pueda lograr un todo coherente y lógico.

1.9.2.3 Inducción y Deducción

Los métodos de inducción y deducción pueden ser definidas de la siguiente manera:

La inducción es un procedimiento mediante el cual a partir de hechos singulares se pasa a

proposiciones generales, lo que ayuda a la formulación de la hipótesis (Ramírez y León; 2005:4). Este
procedimiento de la investigación siempre está unido a la deducción, ambos son momentos del
conocimiento dialéctico de la realidad indisolublemente ligados y condicionados entre sí. (Ramírez y
León; 2005:4)

La deducción es un procedimiento que se apoya en las aseveraciones generalizadoras a partir de

las cuales se realizan demostraciones o inferencias particulares. Las inferencias deductivas constituyen
una cadena de enunciados cada una de las cuales es una premisa o conclusión que se sigue
directamente según las leyes de la lógica formal. (Ramírez y León; 2005:4)

En la actividad científica la inducción y la deducción se complementan entre sí: del estudio de

numerosos casos particulares, a través de la inducción, se llega a determinar generalizaciones y leyes
empíricas, las que constituyen puntos de partida para definir o confirmar formulaciones teóricas, por
tanto estos métodos permitirán realizar interpretaciones generales que caracterizan al objeto de estudio,
en este caso el sector microfinanciero.

1.9.3 Métodos empíricos

Los métodos de investigación empírica conllevan toda una serie de procedimientos prácticos con el
objeto y los medios de investigación que permiten revelar las características fundamentales y relaciones
esenciales del objeto, en este sentido en la presente investigación se utilizaron los siguientes:
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1.9.3.1 Observación

La observación investigativa es el instrumento universal del científico y consiste: “en la percepción

directa del objeto de investigación. La observación permite conocer la realidad mediante la percepción
directa de los objetos y fenómenos”. (Ramírez y León; 2005:13)
Se aplico la observación simple “que se realiza con cierta espontaneidad, por una persona de
calificación adecuada para la misma y ésta debe ejecutarse, de forma consciente y desprejuiciada”.
(Ramírez y León; 2005:13)

La observación, se aplicó en la etapa inicial del estudio tanto en el diagnóstico del problema a
investigar y en el diseño de la investigación.

1.9.3.2 Encuesta

La encuesta puede ser definida como una “técnica de adquisición de información de interés
sociológico, mediante un cuestionario previamente elaborado, a través del cual se puede conocer la
opinión o valoración del sujeto seleccionado en una muestra sobre un asunto dado”. (Ramírez y León;
2005:23). La misma se aplicó a clientes del FFP FIE S.A., considerando todas las etapas requeridas,
sobre la base de la información necesaria y las escalas definidas. Con la información obtenida se
permitió evaluar los atributos valorados respecto al servicio, satisfacción con el servicio, etc.

1.9.3.3 Entrevista

La entrevista es “una técnica de recopilación de información mediante una conversación profesional

con aquellas personas conocen una determinada problemática y pueden proveer información
necesaria” (Ramírez y León; 2005:21).

En el presente trabajo se aplicaron entrevistas a la gerente regional y a ejecutivos del Fondo

Financiero Privado FIE S.A., lo cual posibilitó la obtención de información y contar con un panorama
respecto a la situación actual del FFP FIE.

1.10 Procedimiento de muestreo y determinación del tamaño de la muestra

1.10.1 Definición de la población objetivo y técnica de muestreo

La definición de la población objetivo, se realizó en los siguientes términos:

- Unidad.- Usuarios de servicios financieros.

- Elemento.- Clientes crediticios del FFP FIE S.A.
- Extensión.- Área urbana de la Ciudad de Sucre.
- Tiempo.- Junio a Agosto de 2008
- Parámetro pertinente.- % de clientes que actualmente acceden al servicio de crédito otorgado
por el FFP FIE S.A.
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Se utilizó como marco muestral la base de datos del FFP FIE S.A. de la ciudad de Sucre, en
la cual se consignan datos respecto a los clientes crediticios de esta entidad financiera.

Como técnica de muestreo se aplicó el muestreo aleatorio simple para poblaciones finitas
con la finalidad de estimar una proporción. La técnica de muestreo fue sin reemplazo.

1.10.4 Determinación del tamaño de muestra

Se aplicó la siguiente fórmula, para determinar la muestra de clientes del FFP FIE S.A. que acceden
a créditos otorgados por esta institución.

Z2 * P * Q * N
n
E (N - 1)  Z 2 * P * Q
2
(1)

Donde:
n= Tamaño de la muestra.
N = Tamaño de la población.
Z = Nivel de confianza.
P= Probabilidad de que ocurra el evento (éxito).
Q = Probabilidad de que no ocurra el evento (fracaso).
P*Q = La heterogeneidad de la población.
E = Error de estimación.

Datos reemplazados en la fórmula:

N= 2758 clientes que han accedido a créditos otorgados por el FIE.

E= 0,05 (5% de error de estimación).
Z= 1,96 dado un 95% de confianza.
P= 50% (personas que actualmente son usuarios del servicio de crédito)
Q= 50% (personas que actualmente no son usuarios del servicio del crédito)

Reemplazando se tiene:
n = 337,3 ≈ 337

Por tanto se tienen que realizar 337 encuestas a la población meta.

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Capítulo II
Marco teórico

2.1 Concepto de microfinanzas

Es posible definir a las microfinanzas, de la siguiente manera:

“Las microfinanzas son la oferta de servicios de ahorro y préstamo a los pobres. Aunque todas
las entidades que ofertan estos servicios de microfinanzas concuerdan en que su meta es mejorar el
bienestar de los pobres, no concuerdan en la mejor forma de alcanzar esta meta. La mayoría de los
enfoques de las microfinanzas se ubican entre los dos extremos usados aquí como puntos de referencia
– el enfoque de pobreza y el enfoque de auto - sostenibilidad” (Scheiner 2000 :1)

El enfoque de pobreza apunta a clientes muy pobres que son también muy caros de servir y
permite medir el éxito de sus esfuerzos según la eficiencia para satisfacer las necesidades de los más
pobres en el corto plazo.

El enfoque de sostenibilidad apunta a clientes menos pobres en la frontera del sistema

financiero formal. Como en el caso de actividades destinadas a fomentar el desarrollo económico, el
enfoque de auto - sostenibilidad económico mide el éxito según qué tan bien expande la frontera del
uso del sistema formal en el largo plazo.

2.2 Crédito

Es un activo de riesgo, cualquiera sea la modalidad de su instrumentación, mediante la cual la entidad

financiera, asumiendo el riesgo de su recuperación provee o se compromete a proveer fondos u otros
bienes o garantiza frente a terceros el cumplimiento de obligaciones contraídas por su cliente. En este
sentido es posible definir el crédito, como sigue:

“El crédito es la confianza que merece la solvencia y moralidad de una persona. Proviene del
latín “credere”, que significa confiar. Es derecho de disponer de un dinero ajeno o de retrasar, por un
cierto plazo, el pago de cantidades debidas, a cambio de cierto interés. El que otorga el crédito es el
acreedor, y el que lo recibe, es el acreditario” (Andrade 1998:175)

Toda operación de crédito deberá estar documentada mediante un contrato o título de crédito,
aun si la misma se ha otorgado bajo un contrato de línea de crédito.
A causa de que son pocas las transacciones que se pagan con caja en la actualidad, la sociedad se basa
enormemente en el crédito o la confianza.

Estas promesas de pago pueden ser formales y escritas, como en los billetes de banco, letras de
cambio, cheques, etc. O pueden tomar la forma de un libro de deudas y prestamos, como en los créditos
de ventas o anticipos bancarios, sumas que se colocan a la disposición de una persona en los libros del
banco.
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2.2.1 Funciones del crédito

Existen muchas definiciones y acepciones respecto a las funciones que debería cumplir o que cumple
el crédito sin embargo a continuación, se presenta una definición integradora de las diferentes
concepciones que se tienen sobre la función del crédito:
“La principal función del crédito es la financiación de la producción con anticipación a la
demanda, es decir, unir la propiedad de los recursos productivos con las demanda de sus productores.
El mecanismo del crédito economiza también el uso del dinero, permite un planeamiento más flexible
de los gastos a lo largo del tiempo y actúa como canal recolector de los pequeños ahorros de la
sociedad” (Ortega 2001:15).
En este sentido se tomara el anterior concepto como base para el desarrollo del presente trabajo
de investigación.

2.2.2 Tipos de créditos

Entre los tipos de créditos existentes de acuerdo a la Superintendencia de Bancos y Entidades

Financieras (SBEF), se han identificado los siguientes:

- Crédito Comercial: Es todo crédito otorgado por una entidad financiera, independientemente
de su particular objetivo, con excepción de los créditos hipotecarios de vivienda, de consumo y
micro - créditos.
- Crédito Hipotecario de Vivienda: Todo crédito otorgado a personas naturales destinado a la
adquisición, construcción, refacción, remodelación, ampliación, mejoramiento de terrenos y
vivienda individuales o en propiedad horizontal; y que hayan sido otorgados al propietario final
del inmueble. Se caracterizan por ser pagaderos en cuotas sucesivas, están totalmente
garantizados con la hipoteca sobre dichos inmuebles. La definición anterior no comprende a los
créditos destinados a financiar viviendas que no tengan las características anteriores los que se
calificaran como créditos comerciales, ni otros tipos de créditos amparados con garantía
hipotecaria.
- Crédito de consumo: Todo crédito concebido a una persona natural a plazo e intereses
pactados, destinado a financiar la adquisición de bienes de consumo o el pago de servicios,
amortizable en cuotas sucesivas y cuya fuente principal de pago es el salario de personas. Esta
definición incluye las operaciones realizadas a través del sistema de tarjetas de crédito de
personas naturales.
- Crédito Directo: Incluye el monto de las operaciones de préstamo, descuento, adelantos en
cuenta corriente, contratos de arrendamiento financiero y en general las obligaciones del
prestatario de pagar a la entidad financiera determinadas sumas de dinero. Esta definición
incluye la adquisición de todo tipo de obligaciones emitidas por el prestatario, los compromisos
del prestatario de compras a futuro de moneda extranjera y las aceptaciones de título por cuenta
del prestatario.
- Crédito Indirecto: Incluye el monto de las operaciones garantizadas ante la entidad financiera
para el pago de las obligaciones de terceras personas.
- Crédito Contingente: Incluye el monto de las fianzas, avales, cartas de crédito y otras
garantías emitidas por la entidad financiera a favor de terceras personas por cuenta del
prestatario.
 17
2.3 Microcrédito

Con respecto al microcrédito es posible indicar que es: “Todo crédito concebido a un prestatario, sea
persona natural o jurídica, o a un grupo de prestatarios con garantía mancomunada o solidaria
destinado a financiar actividades en pequeña escala, de producción, comercialización o servicios, cuya
fuente principal de pago lo constituye en producto de las ventas e ingresos generados por dichas
actividades, adecuadamente verificadas” (Ortega 2001:19).
En este sentido se tomara el anterior concepto como base para el desarrollo del presente trabajo
de investigación.
2.3.1 Contingencias del Microcrédito

Respecto a las contingencias del Microcrédito se tienen las siguientes de acuerdo a la SBEF:

- Endeudamiento total: Corresponde a la deuda directa, indirecta y contingente de un prestatario

con la entidad financiera e incluye capital, intereses devengados y reajustes cambiarios.
- Mora: Es el atraso del prestatario en el cumplimiento con el plan de pagos pactado, ya sea de
capital o de intereses. Para el caso de créditos pagaderos en cuotas, la mora se cuenta desde el
día de vencimiento de la cuota atrasada mas antigua de acuerdo al cronograma original de pagos
y se considera como vencido al saldo total de la operación, hasta el día en que esta sea puesta
totalmente al día, tanto en interés como en capital. Los créditos que no tengan una fecha de
vencimiento, se consideran en mora desde su origen.
Los créditos que se destinen a cancelar otros créditos sin que exista un nuevo análisis de la
capacidad de cumplir con las nuevas condiciones pactadas, se consideran vencidos desde la
fecha en la cual entro en mora el crédito original o el crédito originado en la última
reprogramación correctamente realizada.
- Prorroga: Es la extensión del plazo para el pago de un crédito a plazo fijo o de una cuota de un
crédito amortizable concebida por una entidad financiera. Un crédito prorrogado se considera
vencido para todos los efectos.
- Reprogramación: Es el acuerdo, convenio o contrato en virtud a la cual se modifican las
principales condiciones del crédito, ya sea estableciendo un monto diferente o un nuevo plan de
pagos por el saldo de un crédito impago. La reprogramación debe estar instrumentada mediante
un nuevo contrato o un adendum al contrato original, independientemente de que se encuentre o
no amparado bajo una línea de crédito.

2.4 Estructura del mercado microfinanciero

La estructura del mercado microfinanciero en Bolivia está constituido por dos tipos de instituciones
financieras:
 18
2.4.1 Reguladas

El sistema no bancario de intermediación financiera en Bolivia está conformado por: “Fondos

Financieros Privados (FFPs), Cooperativas de Ahorro y Crédito (CACs) y Mutuales de Ahorro y
Préstamo para la Vivienda (MAPs), entidades que orientan sus operaciones de crédito hacia personas
naturales, en su mayoría de sectores de medios y bajos ingresos” (Nueva economía 2004:6)

Estas instituciones están reguladas por la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras

(SBEF)

2.4.2 No Reguladas

A este grupo corresponden: “ Organizaciones no Gubernamentales (ONG), Financieras no supervisadas

y por ello no pueden captar depósitos del público debido a que sus actividades están concentradas en
las áreas peri urbanas y rurales del país” (Nueva economía 2004:7)

De acuerdo con la Ley de Bancos, la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras como

Institución Estatal, es el órgano rector del sistema de control de toda captación de recursos del público
y de intermediación financiera del país el cual tiene los siguientes objetivos:

- Mantener un Sistema Financiero sano y eficiente.

- Velar por la solvencia del Sistema de Intermediación Financiera.

El escenario de actores se contempla con las ONGs Financieras no supervisadas que conceden
micro-crédito bajo una diversidad de tecnologías crediticias, intermediando recursos financieros
provenientes de la comunidad internacional una parte a través del Fondo de Desarrollo del Sistema
Financiero y de Apoyo al Sector Productivo (Fondesif), para la atención de diferentes sectores de la
población de bajos ingresos ofreciendo servicios financieros y no financieros en las áreas rural y
urbana. Estas instituciones no están autorizadas para captar depósitos del público, aunque algunos
Bancos comunales lo hacen de manera indirecta.

Lo anterior no quiere decir que en Bolivia no existan instituciones financieras informales que
ofrecen créditos a pequeños empresarios con altísimas tasas de interés, mejor conocidos como
préstamos de “usura”.

2.5 Modelo de las cinco fuerzas de porter

Este modelo planteado por Michael Porter permite analizar a profundidad las fuerzas del sector que dan
lugar a la intensidad competitiva, la cual se puede entender como:

“La intensidad de la competencia en un sector industrial no es resultado ni de la coincidencia ni

de la mala suerte, mas bien la competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura
económica fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores actuales la situación de
competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas” (Thompson –
Strickland 1995:74)
 19
La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas
básicas, que se presentan en el siguiente gráfico:

Grafico 2.1 Modelo de las cinco fuerzas de Porter

COMPETIDORES

POTENCIALES
Amenaza de nuevos

ingresos
COMPETIDORES EN EL
SECTOR INDUSTRIAL
PROVEEDORES COMPRADORES

Poder negociador de los

proveedores
Rivalidad entre los
competidores existentes
Amenaza de servicios

sustitutos

SUSTITUTOS

“Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores” para
las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las
circunstancias particulares” (Michael Porter 1997:26).

Las cinco fuerzas competitivas – nuevos ingresos, amenaza de sustitución, poder de negociación
de los compradores, poder de negociador de los proveedores y la rivalidad entre los competidores
actuales – refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples
competidores.

El modelo de las cinco fuerzas, es sumamente útil para diagnosticar de manera sistemática las
principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar cuán fuerte e importante es cada una.

2.5.1 Nuevos entrantes potenciales

Las empresas que ingresan en un mercado aportan una nueva capacidad de producción, el deseo de
establecer un lugar seguro en el mercado y a veces recursos importantes para competir. La gravedad de
la amenaza del ingreso a un mercado en particular puede ser definida de la siguiente manera:
 20
“La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén
presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las
barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores
establecidos, la amenaza de ingreso es baja”. (Porter, 1997:27).

En el sector micofinanciero la capacidad financiera de las empresas, la capacidad creativa para

el desarrollo de nuevos productos, los costos de producción de los servicios y las políticas
gubernamentales tienden a ser los factores más importantes que pueden promover o restringir el acceso
a nuevas empresas al mercado.

2.5.2 Rivalidad entre los vendedores en competencia

Se debe determinar las posiciones que ocupan en el mercado las compañías que compiten entre si, la
rivalidad se presenta porque: “uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad
de mejorar su posición competitiva o incrementar sus niveles de participación en el mercado en la
mayor parte de los sectores industriales los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos
observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para
contrarrestar el movimiento es decir las empresas son mutuamente dependientes” (Porter, 1997:123).

La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial da origen a manipular su

posición (utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de
nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente).

2.5.3 Presión de productos sustitutos

Con frecuencia, las compañías de una industria se encuentran en estrecha competencia con compañías
de otra industria debido a que sus productos son buenos sustitutos, por tanto se puede definir que:

“Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general con
empresas que producen artículos sustitutos, los productos sustitutos limitan los rendimientos
potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria
pueden cargar rentablemente cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos
por los sustitutos más firme será la represión de las utilidades en el sector industrial” (Porter, 1997:43)

Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que también reducen la
bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge.

2.5.4 Poder de negociación de los compradores

“Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una
calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos – todo a
expensas de lo rentable de la industria- El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores
en el sector industrial depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia
relativa de sus compras al sector en comparación con el total de sus ventas” (Porter, 1997:44)

Las entidades de microfinanzas actualmente se esfuerzan más ofertando nuevos y mejores

servicios.
 21
2.5.5 Poder de negociación de los proveedores

“Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial
amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores
poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos
de costo con sus propios precios” (Porter, 1997:47)

Las posibilidades de entidades microfinancieras de acceder a recursos financieros para realizar

la labor de intermediación, es cada vez más complicada. Los recursos financieros destinados a sectores
microempresariales con condiciones ventajosas respecto a precios preferenciales, son más escasos y
las entidades para acceder a estos recursos tienen que verse sometidos a políticas crediticias normales,
o tomar iniciativas para captar recursos a través de la emisión de acciones o la captación de recursos
del público ofertando atractivas tasas de interés.

2.6 Proceso para el desarrollo de investigación de mercados

La investigación de mercados definida como: “El diseño, obtenido análisis y síntesis sistemáticos de
datos pertinentes a una situación de Marketing especifica que una organización enfrenta” (Malhotra
1998:120)

La importancia de la investigación de mercados está dada fundamentalmente porque permite

que las organizaciones perciban en forma diferente el papel que esta juega y su responsabilidad.

Algunos reconocen la investigación como una función de recolección y análisis de datos ad hoc,
mientras otros definen en forma general el papel y la responsabilidad de la investigación como un
centro de información para la toma de decisiones, se sabe que las decisiones equivocadas llegan a
costar miles y hasta millones de dólares, la investigación de mercados es el método que utilizan las
organizaciones para tratar de evitar este género de errores costosos, de ahí que constituye un medio
para alcanzar un fin.

2.6.1 Fases

Una vez que quienes toman las decisiones aceptan que necesitan ayuda, deben convocar al investigador
de información y dirigir sus esfuerzos a la creación y ejecución de un proceso investigativo de carácter
científico. En el cuadro siguiente, se listan las tareas interrelacionadas de las cuatro fases del proceso de
investigación.
Cuadro 2.1 Tareas del proceso de investigación de mercados

FASE I: DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN DE INFORMACIÓN

Tarea 1: Determinar y aclarar las necesidades de información de la administración
Tarea 2: Volver a definir el problema de decisión como uno de investigación
Tarea 3: Establecer los objetivos de investigación y determinar el valor de la información
FASE II: ELABORACIÓN DEL DISEÑO DE INVESTIGACIÓN APROPIADO
Tarea 4: Determinar y evaluar el diseño de la investigación y las fuentes de datos
Tarea 5: Determinar el plan muestral y el tamaño de la muestra
Tarea 6: Determinar los temas y escalas de medición
FASE III: EJECUCIÓN DEL DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Tarea 7: Recolectar y procesar los datos
Tarea 8: Analizar los datos
Tarea 9: Transformar las estructuras de datos en información
FASE IV: COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS
Tarea 10: Preparar y presentar el informe final a la administración
 22

FUENTE: Hair-Bus-Ortinas, Investigación de mercados Pag. 36

2.6.2.1 Fase I: Determinación del problema de investigación

El principal objetivo de esta fase, es identificar el problema de investigación; por tanto los
investigadores deben centrarse en las primeras tres tareas, descritas a continuación:

Tarea 1: Determinar y aclarar las necesidades de información de la administración

Las actividades que se dan como primer paso sirven para hacer que los investigadores y quienes toman
las decisiones concuerden en que la administración acepta la necesidad de cierta información para
enfrentar un problema, oportunidad o pregunta crítica sobre un síntoma del desempeño del mercado.

Tarea 2: Redefinir el problema de decisión como un problema de investigación

Cuando un investigador y quien toma las decisiones han identificado las necesidades concretas de
información, el investigador debe volver a definir el problema en términos científicos. Volver a definir
el problema de decisión es el paso más crucial en el proceso de investigación, puesto que éste influye
mucho en las demás tareas.

Tarea 3: Establecer los objetivos de la investigación y determinar el valor de la información

Los objetivos de la investigación deben desprenderse de la definición de los problemas de investigación

y los requisitos de información establecidos en la tarea 2. Los objetivos de investigación enunciados
formalmente ofrecen los lineamientos para determinar qué otras tareas hay que emprender.

2.6.2.2 Fase II: Establecimiento del diseño de investigación apropiado

El principal interés de esta fase es preparar el diseño de investigación más apropiado para el conjunto
de los objetivos.

Tarea 4: Determinar y evaluar el diseño de la investigación y las Fuentes de datos

El diseño de la investigación es el plan maestro de la metodología con que van a recolectarse y

analizarse los datos que necesita quien toma las decisiones. Determinar el diseño de investigación más
apropiado es una función de los objetivos de la investigación y de los requisitos de información. En
este plan maestro, el investigador debe considerar el tipo de datos, la técnica del diseño, (encuesta,
observación, experimento, etc.) la metodología y los procedimientos muéstrales, el calendario y el
presupuesto.

Tarea 5: Determinar el plan muestral y el tamaño de la muestra

Para quienes toman decisiones y los investigadores puedan sacar deducciones o hacer pronósticos
sobre los fenómenos del mercado, deben comprender quién provee los datos puros y qué tan
representativos son. Los investigadores tienen que identificar la población objetivo definida que sea
pertinente.
 23
Para que las estructuras de datos y la información que se consigan sean generalizables y
confiables, los investigadores deben verificar que la muestra sea representativa de la población.

Tarea 6: Determinar las cuestiones y escalas de medición

Las actividades de esta etapa se centran en determinar las dimensiones de los factores que se investigan
y medir las variables que sustentan el problema definido.

Dada la importancia de la medición en el proceso de generar información, los investigadores

deben ser capaces de responder preguntas como las siguiente: 1) ¿Qué nivel de información se requiere
de una variable?, 2) ¿Qué tan confiable debe ser la información?, 3) ¿Qué tan válida debe ser la
información?, 4) ¿Cómo se garantiza la creación de medidas de escala válidas y confiables?

2.6.2.3 Fase III: Ejecución del diseño de investigación

Es el centro del proceso de investigación. Los principales objetivos de esta fase son: elaborar todas las
formas de recolección de datos, procesarlos, analizarlos y generar las estructuras apropiadas para darles
una interpretación como información significativa que sirva para abordar el problema original.

Según Zickmund (1998): “La ejecución del diseño de investigación especifica, los métodos y
procedimientos para recopilar y analizar la información necesaria; es una estructura para el plan de
acción de la investigación”.
Los objetivos de estudio determinados durante las etapas iniciales de la investigación se incluyen para
tener la seguridad de que la información reunida es apropiada para resolver el problema, el
investigador debe determinar las fuentes de la información por ejemplo encuestas, entrevistas, datos
secundarios y observación.

Tarea 7: Recolectar y procesar los datos

Métodos de recolección de datos.- Es importante recordar que hay dos métodos fundamentales para
recolectar datos puros. Uno de ellos consiste en formular preguntas sobre las variables y fenómenos del
mercado mediante entrevistadores capacitados o con la aplicación de cuestionarios.
El otro es observar variables y fenómenos del mercado mediante observadores profesionales o
dispositivos de alta tecnología.

Procesamiento de los datos.- Una vez reunidos los datos primarios, el investigador debe aplicar
varios procedimientos antes de emprender cualquier análisis de dichos datos. Se requiere un esquema
de codificación para que los datos puros se capturen en archivos computarizados.

Después de capturar las respuestas directas, el investigador revisa los archivos electrónicos para
verificar su confiabilidad y su fácil localización, posteriormente se elimina los errores de codificación o
captura de los datos.
 24
Tarea 8: Analizar los datos

El investigador comienza el proceso de convertir los datos puros en estructuras de datos para generar
información útil para el encargado de tomar decisiones. Mediante técnicas diversas de análisis de datos,
el investigador puede crear estructuras de datos nuevas y complejas combinando dos o más variables en
índices, proporciones, constructor, etc.

Tarea 9: Transformar las estructuras de datos en información

Se genera la información para quienes toman las decisiones. En esta tarea el investigador recopila los
resultados de las pruebas estadísticas de los descubrimientos de la investigación y producen una
interpretación.

2.6.2.4 Fase IV: Comunicación de los resultados

La última fase del proceso de investigación de información se centra en entregar a la administración los
resultados de la investigación y la información nueva. Se pretende preparar un reporte que sea útil para
la persona no orientada a la investigación.

Según Kotler (1998) “El cuerpo del informe esta compuesto por los resultados de la
investigación, los cuales deben organizarse alrededor de los objetivos de esta y de las necesidades de
información. Esta presentación debe comprender una exposición lógica de la información, como si se
fuera a contar una historia. El informe de los hallazgos debe tener un punto de vista definitivo y
ajustarse dentro de algo lógico; no es simplemente la presentación de una serie interminable de tablas.
Mas bien, se requiere la organización de los datos en un flujo lógico de información”.

Tarea 10: Preparar y presentar el reporte final a la administración

“El investigador puede elaborar de manera lógica una propuesta de investigación que comunique a
quien decide el marco general del estudio. Una propuesta de investigación es un documento que funge
como contrato escrito entre quien toma las decisiones y el investigador. En él se describen las
actividades que habrán de emprenderse para adquirir la información necesaria y su costo”. (Hair-Bus-
Ortinas, 2003: 35-46).

Consiste en preparar el reporte final de investigación a la administración. Algunas secciones son

imprescindibles en cualquier reporte (por ejemplo, el resumen ejecutivo, introducción, definición del
problema y objetivos, metodología, resultados y descubrimientos y limitaciones del estudio).

2.7 Análisis FODA

El análisis FODA consiste: “en evaluar los puntos fuertes y débiles internos de una compañía y sus
oportunidades y amenazas externas. Es una herramienta de fácil uso para obtener una rápida visión
general de la situación estratégica de una compañía. El análisis FODA subestima el punto básico de
que la estrategia debe lograr un buen ajuste entre la capacidad interna de una oportunidad (sus puntos
fuertes y débiles) y su situación externa (reflejada en parte por sus oportunidades y amenazas)”
(Thompson – Strickland 1995: 97)
 25
Cuadro 2.2 Matriz FODA
Puntos fuertes internos Puntos débiles internos
potenciales potenciales
Enumerar fortalezas Enumerar debilidades
Oportunidades externas Amenazas externas
potenciales potenciales
Enumerar oportunidades Enumerar amenazas

Este tipo de análisis es de gran importancia, puesto que permite a los decidores contar con una
visión general respecto a la situación de la empresa en un determinado momento, proporcionando
información no solo referida al ambiente interno sino sobre todo al ambiente externo a través de las
amenazas y oportunidades.

2.7.1 Identificación de los puntos fuertes y débiles

Con relación a las fortalezas y debilidades de la empresa, estas pueden ser definidas como siguen:

“Un punto fuerte es algo que la compañía puede hacer bien o una característica que le
proporciona una capacidad importante; puede consistir en una habilidad, capacidad, recurso valioso,
capacidad competitiva de la organización o un logro que da a la compañía una situación favorable en el
mercado” (Thompson – Strickland 1995: 98)

“Un punto débil es algo que hace falta a la compañía o que ésta hace mal (en comparación con
otras) o bien una condición que la coloca en situación desfavorable. Un punto débil puede hacer que
una compañía sea competitivamente vulnerable o no, dependiendo de la importancia de este factor en
la batalla competitiva” (Thompson – Strickland 1995: 99)

Las empresas deben aprovechar los puntos fuertes o fortalezas y tratar de superar sus
debilidades con el objetivo de encontrarse en una buena posición competitiva respecto a los principales
competidores.

2.7.2 Identificación de las oportunidades y las amenazas

Con relación a las oportunidades y amenazas de la empresa, estas pueden ser definidas como siguen:

“Las oportunidades industriales más relevantes para una compañía son aquellas que ofrecen
importantes vías de crecimiento y aquellas en las cuales una compañía tiene el mayor potencial para
lograr una ventaja competitiva” (Thompson – Strickland 1995: 100)

“Las amenazas son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una empresa que inhiben,
limitan o dificultan su desarrollo operativo. Las amenazas pueden provenir del surgimiento de
tecnologías mas baratas, de la introducción de nuevos y mejores productos por parte de los rivales, etc”
(Thompson – Strickland 1995: 100)
 26
Las empresas se enfrentan continuamente a amenazas y pueden aprovechar las oportunidades
del entorno, esto depende de la capacidad gerencial de los directivos así como de un conocimiento
adecuado del sector competitivo en que se desenvuelve.

2.8 Mercadotecnia en industrias de servicios

La creciente importancia de los servicios en el mundo se explica en el contexto de los profundos

cambios que han venido ocurriendo en la economía mundial en las últimas décadas. Los servicios y la
mercadotecnia de servicios han adquirido bastante importancia en la segunda mitad del siglo XX, ya
que en las principales naciones industrializadas se ha registrado un crecimiento constante del sector
servicios, como patrón y como fuerza impulsora de la economía.
Antes de definir lo que es la mercadotecnia de servicios es necesario, realizar una conceptualización de
los servicios, entendiéndose como tales:

“Cualquier acto o desempeño que una persona le ofrece a otra y que en principio es
intangible y no tiene como resultado la transferencia de la propiedad de nada. La producción del
mismo podrá estar enlazada o no a la de un bien físico” (Kotler, 1996:761).

De lo mencionado anteriormente se puede decir que la mercadotecnia de servicios, esta

íntimamente ligado a la comercialización de intangibles, por tanto “ es una disciplina que busca
estudiar los fenómenos, elementos y hechos que se presentan en la venta de servicios en un
determinado sector o lugar” (Cobra, 1991:3).

La mercadotecnia de servicios, manifiesta una estrecha interrelación entre empleados, clientes y

compañía, aspecto que puede ser observado en el siguiente gráfico:

Gráfico 2.2 Mercadotecnia en industrias de servicios

El gráfico anterior, presenta conceptos importantes los cuales según Kotler y Armstrong (2001:
270), se definen de la siguiente manera:

Marketing Externo.- Es el conjunto de herramientas prácticas de marketing controlables que

la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado meta
 27
Marketing Interno.- Se refiere a que la compañía de servicios debe capacitar y motivar
eficazmente a su personal de contacto con los clientes y a todos los empleados de apoyo de servicio,
para que trabajen como equipo y proporcionen satisfacción al cliente.

Marketing Interactivo.- Implica que la calidad del servicio depende en gran medida de la
calidad de la interacción comprador—vendedor durante el encuentro de servicio.

2.8.1 Características de los servicios

“Los servicios en forma típica poseen características distintivas que crean retos y oportunidades
especiales de mercadotecnia. Estas características dan por resultado programas de mercadotecnia que a
menudo son substancialmente distintos de aquellos que encontramos en la mercadotecnia de productos”
(Kotler 1996: 466).

De acuerdo a lo anteriormente mencionado las características de los servicios son las

siguientes:

Intangibilidad: Los servicios son intangibles. A diferencia de los bienes físicos, no es

posible verlos, probarlos, sentirlos, escucharlos u olerlos antes de adquirirlos. Para reducir la
incertidumbre, los compradores deben analizar la calidad del servicio. Sacan conclusión respecto de
esta por la ubicación, las personas, el equipo, el material de comunicación y el precio, que es lo que
pueden ver. Por lo tanto el prestador del servicio debe procurar que en cierta forma sea tangible.

Inseparabilidad: Por lo general, los servicios se producen y consumen al mismo tiempo.

Como el cliente también está presente mientras se produce el servicio, la interacción entre cliente y
proveedor es una característica especial de la mercadotecnia de servicios. Tanto el proveedor como el
cliente afectan el resultado del servicio.

Variabilidad: Los servicios son muy variables, ya que dependen de quién los proporciona,
cuándo y dónde se proporcionan. Se pueden dar tres pasos hacia el control de calidad.

Imperdurabilidad: Los servicios, no pueden ser almacenados para usarlos o venderlos

posteriormente. Esta característica de los servicios no es problema cuando la demanda es constante,
pero cuando ésta fluctúa, los proveedores enfrentan problemas.

Las características anteriormente mencionadas perfectamente encajan dentro de lo que es el

sector de las entidades que ofertan microfinanciamiento a micro y pequeños empresarios por este
motivo, es preponderante que dichas instituciones tomen como punto de partida para el diseño y
mejoramiento de sus servicios la intangibilidad, la inseparabilidad, la variabilidad y la
imperdurabilidad.

2.8.2 Mezcla de marketing de servicios

Al hablar de marketing de servicios es preciso ir más allá, de los tradicionales cuatro elementos de la
mezcla de marketing -producto, precio, plaza y promoción-, ya que debido a las particulares
características de los servicios -intangibilidad, inseparabilidad, imperdurabilidad y variabilidad- se
hace necesario añadir variables adicionales a la mezcla de marketing, tales como: Personas, Evidencia
Física y Procesos.
 28
Los tres nuevos elementos de la mezcla de marketing se incluyen en la mezcla de marketing
como elementos independientes debido a que se encuentran bajo el control de la empresa y
cualquiera de ellos o todos pueden actuar sobre la decisión inicial del cliente para adquirir el
servicio, así como sobre el nivel de satisfacción del cliente y la decisión de volver a comprar.

2.8.2.1 Producto

Se entiende por producto “cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para su atención,
adquisición, usos, o consumo, y que podría satisfacer un deseo o una necesidad” (Kotler y Armstrong,
2001:244).

Al planear la oferta de mercado o producto, se debe pensar en cinco niveles de producto (Levitt,
1980: 83):

- Producto Básico: es el nivel elemental de beneficio que el cliente en realidad adquiere.

- Producto Genérico: es una versión básica del producto.
- Producto Esperado.- es un conjunto de atributos y condiciones que por lo general los clientes
esperan y convienen cuando adquieren el producto.
- Producto Aumentado.- incluye servicios y beneficios adicionales que distinguen la oferta de
la empresa de la competencia.
-
Los conceptos anteriores son de utilidad porque proporcionan un primer acercamiento a éste
elemento de la mezcla de marketing, pero se hace necesario hacer una mención respecto al tipo de
productos que comercializan las empresas de seguros de personas, los cuales se denominan “productos
no buscados”, entendiéndose por tales “productos que el consumidor no conoce, o que conoce pero
normalmente no piensa comprar” (Kotler y Armstrong, 2001:244).

En este tipo de productos la mayoría de las innovaciones importantes no se buscan hasta que el
consumidor tiene conocimiento de ellas gracias a la publicidad.

2.8.2.2 Precio

Existen múltiples definiciones y concepciones respecto al precio, que es entendido como la “cantidad
de dinero que se cobra por un producto o servicio, o la suma de los valores que los consumidores dan
a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio” (Kotler y Armstrong, 2001:317);

Una vez definido lo que es el precio, es preciso referirse a las decisiones sobre esta variable, las
que son de una importancia vital en la estrategia de marketing. Las características de los servicios
pueden influir en la fijación de precios en los mercados de servicios.

La influencia de estas características varía de acuerdo con el tipo de servicio y la situación

del mercado que se éste considerando. Sin embargo, constituyen un factor adicional cuando se
examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen en los precios: costos, competencia y
demanda
 29
2.8.2.3 Plaza

La plaza esta referida al canal de distribución que adoptan las empresas, concibiéndose a este como “el
medio por el cual se desplazan bienes o servicios de los productores a los consumidores, y salva
importantes brechas de tiempo, lugar y posesión que separan los bienes y servicios de quienes los
usarán” (Kotler y Armstrong, 2001:377) .

La plaza es un elemento de la mezcla de marketing, que ha recibido poca atención en lo

referente a servicios debido a que siempre se ha tratado como algo relativo al movimiento de unidades
físicas.

La generalización usual que se hace sobre distribución de los servicios, es que la venta directa
es el método más frecuente y que los canales son cortos. La venta directa ciertamente es frecuente
en algunos mercados de servicios, pero muchos canales de servicios contienen uno o más
intermediarios. Sería incorrecto decir que la venta directa es el único método de distribución en los
mercados de servicios

2.8.2.4 Comunicación

La combinación de comunicación de marketing, llamada también mezcla de comunicación, consta de

cinco instrumentos principales, de acuerdo a Bennet (1988):

Publicidad: Cualquier forma pagada de representación no personal y promoción de ideas,

bienes o servicios por un patrocinador identificado.

Marketing directo: Uso de correo, teléfono y otras herramientas de contacto no personal para
comunicarse con clientes o prospectos específicos o solicitar respuesta de los mismos.

Promoción de Ventas: Incentivos a corto plazo para fomentar que se pruebe o compre un
producto o servicio.

Relaciones Públicas y publicidad: Una variedad de programas diseñados para promover y/o
proteger la imagen de la compañía o sus productos individuales.

Venta Personal: Interacción en persona con uno o más prospectos de compradores para el
propósito de la realización de la venta.

Los propósitos generales de la comunicación en el marketing de servicios son para crear

conciencia e interés en el servicio y en la organización de servicio, para diferenciar la oferta de
servicio de la competencia, para comunicar y representar los beneficios de los servicios disponibles
y/o persuadir a los clientes para que compren o usen el servicio. En general el propósito de
cualquier esfuerzo promocional es vender el servicio a través de información, persuasión y recuerdo.

2.8.2.5 Personas

Esta variable puede ser definida de la siguiente manera:

 30
“Todos los actores humanos que juegan un papel en la entrega del servicios y que influyen en
las percepciones del comprador, a saber: el personal de la compañía, el cliente y los otros clientes que
se encuentran en el ambiente del servicio” (ZEITHAML y BITNER, 2003:24).
Todas las personas que participan en la prestación del servicio transmiten ciertos mensajes al cliente en
relación con la naturaleza del servicio.

Por ello, la forma en que estas personas se visten, su apariencia física, lo mismo que sus
actitudes y comportamientos influyen conjuntamente sobre las percepciones del cliente acerca del
servicio. Por ende el prestador del servicio o la persona de contacto es muy importante.

2.8.2.6 Evidencia física

Según ZEITHAML y BITNER (2003:25), la variable evidencia física se refiere al “ambiente en el que
se entrega el servicio y en el cual interactúan la empresa y el cliente, así como cualquier
componente tangible que facilite el desempeño o la comunicación del servicio”.

La evidencia física del servicio incorpora todas las representaciones tangibles, entre ellas
folletos, membretes, tarjetas de presentación, formatos de reporte, señalización y equipo. En algunos
casos se incluyen las instalaciones físicas en las que se ofrece el servicio, es decir, el ambiente del
servicio, por ejemplo las oficinas de una sucursal bancaria. Los elementos de la evidencia física
constituyen excelentes oportunidades para que la empresa transmita mensajes consistentes y sólidos
en relación con el propósito de la organización, los segmentos del mercado que pretende y la
naturaleza del servicio.

2.8.2.7 Procesos

La variable procesos es una de las más importantes de la mezcla de marketing de servicios, ya que se
refiere a:

“Todos los procedimientos, los mecanismos y el flujo de las actividades necesarias para la
prestación del servicio, es decir, la realización del servicio y los sistemas de operación” (ZEITHAML
y BITNER, 2003:24).

Cada uno de los pasos de la prestación o del flujo operacional, del servicio que experimenta el
cliente, proporcionará evidencias para juzgar el servicio. Algunos servicios son muy complejos y el
cliente debe seguir una extensa serie de complicadas acciones para completar el proceso y por otro
lado existen servicios cuyo flujo de actividades es sencillo.

2.9 Estrategia

La formulación de una estrategia lleva consigo el crítico asunto gerencial de cómo lograr los resultados
planificados con relación a la situación y las expectativas de la organización. Los objetivos son los
fines y la estrategia es el medio para alcanzarlos. En este sentido es posible definir a la estrategia, como
sigue:

“La estrategia es el patrón de los movimientos de la organización y de los enfoques de la

dirección que se usa para lograr los objetivos organizativos y para luchar por la misión de la
organización” (Thompson –Strickland 1995:7)
 31
La tarea de formular una estrategia empieza con un análisis de las situaciones interna y externa
de la organización. Cuando los gerentes han comprendido cuál es la situación total, entonces podrán
idear una estrategia que logre los resultados financieros y estratégicos planeados.

2.9.1 Estrategia de servicios

El objetivo del servicio debe ser siempre el cliente. Es por esta razón que una empresa de servicios
debe inexorablemente prestar buenos servicios. No basta con vender un buen servicio, es necesario
atender al cliente o al usuario para que él pueda tener satisfacción con la venta o uso del servicio,
dependiendo del enfoque de distribución o de uso respectivamente

De acuerdo a lo anterior según Cobra – Zwarg (1995:149) “Para conducir el planeamiento

estratégico en organizaciones de tipo financiero se deben comprender los limites de las fortalezas, y las
amenazas sobre los negocios y sus habilidades para actuar en el ambiente competitivo. Para cada
unidad estratégica de negocio, la organización debe formular estrategias, cuantificar metas y ubicar
recursos para la consecución de las prioridades trazadas”
Con relación a la estrategia competitiva en empresas de servicios es necesario que la
organización tenga u obtenga ventajas competitivas a través de: diferenciación tecnológica, condiciones
económicas financieras, capacidad gerencial, portafolio de productos y servicios y barreras para la
entrada (Cobra – Zwarg (1995:150)

Es preciso que las instituciones de servicio que trabajan sobre todo con personas (clientes y
empleados), sean los recursos humanos la palanca propulsora del desarrollo de la organización con el
apoyo de la tecnología; lo cual obviamente requiere de recursos financieros los cuales deben ser
invertidos de manera cuidadosa para alcanzar los fines de la empresa.

2.9.1.1 El proceso de prestación de servicios

Para que una empresa de servicios tenga éxito, sus departamentos de marketing y de operaciones deben
trabajar juntos.

En un sentido amplio, se puede considerar que las funciones de mercadotecnia y de operaciones

son como el matrimonio de las necesidades de los consumidores y las capacidades tecnológicas y
fabriles de la empresa. Este matrimonio entraña muchos compromisos que buscan equilibrar la
eficiencia de las operaciones y la del sistema, desde el punto de vista del consumidor. El personal de
operaciones, para poder ser eficaz, debe reconocer la importancia que tienen sus compañeros de
mercadotecnia y viceversa.

Las empresas que operan al máximo de su eficiencia no están sujetas a influencias del exterior y
operan como si el mercado fuera a consumir su producción a un ritmo continuo. La incertidumbre
produce ineficiencia; por ello, en una situación ideal, el centro técnico de la empresa puede operar sin
incertidumbre tanto del lado de los insumos como de los productos.

Las empresas de servicios muchas veces están ligadas directamente a un mercado que,
frecuentemente, varía de un día a otro. Los clientes de servicios regularmente afectan los tiempos, el
ciclo y el tipo de demanda y la duración de muchas transacciones de servicios.

De acuerdo a Hoffman – Bateson, (2002:146) es posible asumir los siguientes enfoques:

 32
- Enfoque de la línea de producción.- Aplicar tecnologías duras y blandas a la operación de un
servicio con el propósito de obtener un producto estandarizado.

- Tecnologías difíciles.- Máquinas y aparatos que permiten producir un producto estandarizado.

- Tecnologías suaves.- Reglas, regulaciones y procedimientos que permiten producir un producto

estandarizado

2.9.1.2 La comunicación con el cliente

La preparación de una estrategia de comunicación debe partir de la base de que si se quiere ofrecer un
buen servicio: “se debe informar y proseguir dando información relevante para los clientes tanto
actuales como potenciales. La comunicación con el cliente, al igual que el análisis transaccional se
consideran las bases para desarrollar una estrategia exitosa de servicio al cliente, cuyo objetivo final es
mejorar las ventas a través de tener clientes contentos” (Lovelock, 1997:377)

La comunicación desempeña un papel clave en el posicionamiento de una organización y de sus

productos en el mercado. Se utiliza para:

- Informar a los clientes acerca de la empresa y de sus productos

- Persuadir a los clientes de que un producto específico ofrece la mejor solución para las
necesidades de un cliente particular.
- Recordar a los clientes la disponibilidad del producto y motivarlos para que actúen.

Los clientes potenciales no sólo necesitan saber que existen ciertos productos fundamentales; en
muchos casos, también necesitan información sobre dónde y cuándo están disponibles, cuánto cuestan
y cuáles son sus características de funcionamiento. Los prospectos tal vez también necesitan consejo
sobre cuál de los paquetes opcionales de servicio satisface mejor sus necesidades y cómo utilizarlo
para obtener la mayor ventaja posible. La persuasión implica ordenar los argumentos en cuanto a la
razón por la cual un cliente debe comprar y utilizar un servicio particular, de preferencia a no emplear
dicho servicio, o a comprar una marca de la competencia. Los recordatorios son necesarios para lograr
que las personas actúen conforme a sus intenciones de comprar un servicio particular, en especial
cuando sólo se ofrece en momentos muy específicos.

2.9.1.3 Administración de la evidencia física de la empresa

El uso de la evidencia física varía de acuerdo con el tipo de empresa de servicios que se trate. Sea cual
fuese la variación del uso, todas las empresas de servicios deben reconocer la importancia que tiene la
administración de la evidencia física la cual, se puede conceptualizar de la siguiente manera:

“Dada la intangibilidad de los servicios, los consumidores tienen problemas para evaluar
objetivamente la calidad del mismo. Por ello, éstos muchas veces recurren a la evidencia tangible que
hay en torno al servicio, con el propósito de que ésta les sirva para hacer sus evaluaciones” ( Hoffman –
Bateson, 2002:221)

Administrar la evidencia física de las instituciones que ofertan servicios financieros incluye
todo lo que es tangible, desde las instalaciones exteriores es decir: la fachada exterior, los letreros y el
entorno; así también las instalaciones interiores como ser: el diseño del equipo usado para servir a los
clientes, la distribución, la calidad del aire y la temperatura.
 33
Además de otra evidencia física que forma las percepciones de los clientes, entre otras cosas las
tarjetas de presentación, papelería, uniformes, el aspecto de los empleados y los folletos de la empresa.
El modelo del estímulo- organismo-respuesta (EOR), explica los efectos que el ambiente del servicio
produce en el comportamiento del consumidor, aspecto que puede ser observado en el siguiente
grafico:

Gráfico 2.3 Modelo eor

El gráfico anterior, presenta conceptos importantes los cuales según Hoffman y Bateson (2002:
229), se definen de la siguiente manera:

- Un conjunto de estímulos.- Es decir los distintos elementos de la evidencia física de la

empresa.

- Un organismo componente.- Que describe a los receptores del conjunto de estímulos del
encuentro del servicio, incluye empleados y clientes; las respuestas de éstos ante el conjunto
de estímulos están sujetas a la influencia de estados emocionales.

- Un conjunto de respuestas o resultados.- Las respuestas que los consumidores y los

empleados presentan ante un conjunto de estímulos del ambiente se conocen como
comportamientos de acercamiento o comportamiento de evasión.

Este modelo nos sirve para entender mejor cómo es que las personas se ven afectadas por las
dimensiones del entorno de la empresa que, a final de cuentas, provocan que se acerquen a ella o la
evadan.

2.9.1.4 Administración de los empleados de servicios

El personal de contacto es el rostro público de una empresa de servicios. Por lo que debe ser entendida,
de la siguiente manera:

“El personal de servicios representa una fuente importante para la diferenciación de los
productos. La organización de servicios afronta el reto de tener que distinguirse de otras organizaciones
similares en razón del paquete de beneficios que ofrece o de su sistema para proporcionarlos”
(Hoffman – Bateson, 2002:249)

A pesar de la importancia que tiene dicho personal y de la complejidad de sus actividades, estas
personas muchas veces son las que perciben salarios más bajos y son las menos respetadas en casi
todas las compañías y con frecuencia, en la sociedad.
 34
La Cadena del Servicio - utilidades, describe la relación entre la satisfacción de los empleados y
la de los clientes, aspecto que puede ser observado en el siguiente gráfico:

Gráfico 2.4 La cadena del servicio utilidad

El gráfico anterior, presenta conceptos importantes los cuales según Hoffman y Bateson (2002:
265), se definen de la siguiente manera:
Los eslabones de la cadena revelan que la satisfacción de los empleados y la de los clientes
guardan una relación directa. La satisfacción de los empleados se deriva del centro de trabajo y del
diseño de empleos que facilitan la calidad interna del servicio.
Los empleados satisfechos no abandonan la empresa y mejoran su productividad. Por lo tanto,
la satisfacción de los empleados está ligada a incrementos en la productividad general de la empresa y a
decrementos en los costos por concepto de reclutamiento y capacitación.
El aumento de la productividad, sumado a un deseo sincero de ayudar a los clientes, da como
resultado el valor externo del servicio. Las actitudes de los empleados y lo que piensan de la
organización suelen verse reflejados en sus comportamientos.
La satisfacción de los clientes guarda una relación directa con su lealtad, la cual queda
demostrada en las compras repetitivas y en las referencias positivas, de boca en boca, a otros clientes.
El efecto neto de la retención de clientes es un aumento en los ingresos y en la rentabilidad de la
empresa.
Los resultados ligados a la satisfacción de los empleados, refuerzan el compromiso de la
compañía para mejorar constantemente la calidad interna del servicio.
 35
Al ser los receptores de las mejoras de la calidad interna y de las respuestas positivas de los
clientes, los empleados recogen directamente los frutos de sus esfuerzos. La satisfacción de los
empleados se refuerza y la cadena permanece integra.

La cadena servicio utilidad muestra el cambio de perspectiva que ha conducido al nuevo modelo
de los servicios; las cuales son dos. En primer lugar, la empresa debe satisfacer a sus empleados para
que la satisfacción de los clientes sea una realidad consistente. En segundo, la cadena proclama el
simple hecho de que el servicio y la calidad sí producen frutos.

2.9.1.5 Administración de los clientes de los servicios

El papel que desempeña el consumidor en la producción del servicio puede facilitar y también
entorpecer, el proceso de intercambio. Por ello, es muy importante que entendamos la importancia de
administrar debidamente a los consumidores dentro del encuentro de los servicios. Por tanto puede ser
definida como:

“El proceso de identificas, atraer, diferenciar y retener a los clientes” (Hoffman – Bateson,
2002:286)

La administración de las relaciones con los clientes (ARC) se ha ido instituyendo porque los
mercados están cada vez más fragmentados y los costos de promociones van al alza.

A continuación se presenta los resultados de la ARC según Hoffman y Bateson (2002: 287) los
cuales, se definen de la siguiente manera:

- Codificar.- Clasificar a los clientes por categorías de acuerdo con la rentabilidad de sus
actividades.
- Canalizar.- Proceso para dirigir las llamadas de los consumidores a los representantes de
servicios al cliente, mediante el cual los clientes más rentables tienen más probabilidades de
recibir un servicio mejor y más rápido.
- Establecer blancos.- Ofrecer tratos e incentivos especiales a los clientes más rentables de la
empresa.
- Compartir.- Permitir que la información clave de los clientes esté al alcance de todas las partes
de la organización y en algunos casos, vender esta información a otras empresas.

Debido a que la producción y el consumo ocurren en forma simultánea, varios clientes muchas
veces comparten una experiencia común en el servicio. En consecuencia, la demanda con frecuencia es
más rápida que la oferta y por ello, se forman filas que deben ser debidamente administradas para
reducir al mínimo la insatisfacción de los clientes.

2.9.1.6 Medición de la satisfacción de los clientes

Las empresas competitivas están obligadas a realizar la medición de la satisfacción de sus clientes con
el objetivo, de desarrollar acciones encaminadas a mejorar el servicio que actualmente están prestando.
 36
“Las medidas de la satisfacción de los clientes se obtienen con medidas directas e indirectas.
Las medidas indirectas consisten en evaluar la satisfacción y vigilar los registros de ventas, las
utilidades y las quejas de los clientes. Las medidas directas suelen ser obtenidas por medio de encuestas
de la satisfacción de los clientes” (Hoffman – Bateson, 2002:301)

Según Hoffman – Bateson, (2002:313) los tipos de expectativas de los clientes son el punto de
referencia que sirve para comparar los encuentros, del presente y del futuro, de los servicios. No
obstante, este escenario relativamente sencillo resulta un poco más complejo cuando se considera que
existen, tres tipos distintos de expectativas, las cuales se describen a continuación:

- El servicio pronosticado es una expectativa probable, porque refleja el grado de servicio que los
clientes piensan que probablemente recibirán.

“Servicio pronosticado, es el grado de calidad del servicio que el consumidor piensa que
recibirá. Expectativa probable, perspectiva del cliente basada en su opinión de lo que probablemente
ocurrirá cuando trate con el personal de servicio” (Hoffman – Bateson, 2002:313)

Grafico 2.5 Comparación de la evaluación de los clientes relacionada con la calidad del servicio y su satisfacción

Los clientes de empresas de servicios financieros tienden a realizar sus actividades en el mismo
lugar; se acostumbran a tratar con el mismo personal de la institución financiera y empiezan a esperar
ciertos niveles de desempeño. En términos generales, se ha aceptado que las evaluaciones de la
satisfacción de los clientes se obtienen al comparar el servicio pronosticado con la percepción del que
en realidad reciben.

- El servicio deseado es una expectativa ideal que refleja lo que los clientes quieren, de hecho, en
comparación con el servicio pronosticado, que es aquello que probablemente ocurrirá.

“Servicio deseado, grado de calidad del servicio que el cliente quiere obtener, en el encuentro
de un servicio y una expectativa ideal, perspectiva del cliente en cuanto a lo que cree que sería un
servicio perfecto” (Hoffman – Bateson, 2002:313)

El servicio que desea el cliente en un FFP es no sólo recibir el prometido, sino también que los
cajeros lo llamen por su nombre y lo saluden cálidamente cuando entra a la institución financiera.
 37
- El servicio adecuado es la expectativa mínima tolerable y refleja el grado del servicio que el
cliente está dispuesto a aceptar. El servicio adecuado se basa en las experiencias o normas que
se van desarrollando con el transcurso del tiempo.

“Servicio adecuado, grado de calidad del servicio que el cliente está dispuesta a aceptar.
Expectativa mínima tolerable, perspectiva del cliente basada en el resultado mínimo que está dispuesto
a aceptar” (Hoffman – Bateson, 2002:314)

2.9.1.7 Medición de la calidad de los servicios

La diferenciación de la calidad de los servicios podría generar una mayor participación de mercado y
significaría la diferencia entre el éxito y el fracaso financiero de las empresas. La medición de la
calidad de los servicios puede ser definida de la siguiente manera:

“Actitud debida a una evaluación global, a largo plazo, del desempeño de una empresa”
(Hoffman – Bateson, 2002:324)

La calidad de los servicios es la mejor manera para triunfar ante la competencia. Sobre todo
cuando una cantidad menor de empresas, que ofrecen servicios prácticamente idénticos, compiten en
una zona pequeña.

En términos conceptuales, el proceso de la calidad de los servicios en términos de las brechas

que existen entre las expectativas y las percepciones que tienen los administradores, los empleados y
los clientes, puede ser observado en el siguiente gráfico:

Grafico 2.6 modelo conceptual de la calidad de los servicios

 38
El gráfico anterior, presenta conceptos importantes los cuales según Hoffman y Bateson (2002:
327), se definen de la siguiente manera:

- La brecha del servicio, es la que existe entre las expectativas de los clientes con respecto a un
servicio y sus percepciones cuando se la ha brindado. Para que la empresa pueda acabar con la
brecha del servicio, debe estrechar o acabar con las siguientes cuatro:
- La brecha del conocimiento o la diferencia que existe entre lo que los consumidores esperan
de un servicio y lo que la gerencia cree que éstos esperan de él.
- La brecha de las normas o la diferencia que existe entre lo que la gerencia percibe que los
consumidores esperan y las normas de la calidad establecidas para la prestación del servicio.
- La brecha de la prestación o la diferencia que existe entre las normas de calidad establecidas
para la prestación del servicio y la calidad real de éste.
- La brecha de la comunicación o la diferencia que existe entre la calidad real del servicio
brindado y la que se describió y/o prometió en la comunicación externa de la empresa.

En concreto, la brecha del servicio está en función de las brechas del conocimiento, de las
normas, de la prestación y de la comunicación. Cuando cada una de éstas aumente o disminuya, la
brecha del servicio responderá en consecuencia.

La calidad de los servicios se concentra en la actitud hacia la empresa que los clientes van
acumulando y a partir de una serie de experiencias, buenas y malas, con los servicios.

2.9.1.7.1 Análisis Importancia /Desempeño

Los servicios se pueden valorar en función del nivel de importancia para el cliente y de
resultados de la empresa. “El análisis de importancia / desempeño se utiliza para calificar los distintos
elementos del conjunto del servicio y para determinar las acciones que conviene emprender a fin de
mejorarlo” (Kotler – Keller 2006:418)
 39
Cuadro 2.3 Calificaciones que otorgaron los clientes a un servicio de reparación de automóviles, en función del nivel de
importancia y de los resultados

Número Descripción del atributo Puntuación Puntuación

de media del nivel media del nivel
atributos de importancia* de resultados**
1 El trabajo se hace bien a la primera 3.83 2.63
2 Las reclamaciones se atienden rápido 3.63 2.73
3 Garantía de trabajo rápido 3.60 3.15
4 Capaces de hacer cualquier trabajo 3.56 3.00
5 Servicio disponible cuando se necesite 3.41 3.05
6 Atención cortés y amable 3.41 3.29
7 El auto estuvo listo cuando se prometió 3.38 3.03
8 Se realiza sólo el trabajo necesario 3.37 3.11
9 Precios bajos del servicio 3.29 2.00
10 El vehiculo está limpio después de realizar el 3.27 3.02
trabajo
11 Conveniente para el hogar 2.52 2.25
12 Conveniente para el trabajo 2.43 2.49
13 Autobuses y automóviles de cortesía 2.37 2.35
14 Se envían noticias sobre mantenimiento 2.05 3.33
*Calificaciones obtenidas a partir de una escala de cuatro puntos: muy importante (4), importante
(3), poco importante (2), nada importante(1).
**Calificaciones obtenidas a partir de una escala de cuatro puntos: excelente (4), bueno (3),
regular (2), deficiente (1).

Gráfico 2.7 Análisis importancia / desempeño

 40
El cuadro y el gráfico anterior, presentan conceptos importantes los cuales según Kotler y
Keller (2006: 418, 419), se definen de la siguiente manera:

Las puntuaciones de los 14 componentes del servicio se presentan en el cuadro Nº 2.3, que se
divide en cuatro secciones. El cuadrante A muestra los componentes de servicio considerados como
muy importantes y que no se prestan satisfactoriamente; incluye los elementos 1, 2 y 9.

La empresa deberá concentrarse en mejorar los departamentos que prestan estos elementos del
servicio. El cuadrante B muestra aquellos elementos considerados importantes y cuya prestación es
satisfactoria; la tarea del establecimiento es mantener los buenos resultados. El cuadrante C incluye
elementos menos importantes que se prestan de forma deficiente pero que no requieren atención
inmediata, ya que o se les presta mucha importancia. El cuadrante D incluye un elemento del servicio
de poca importancia, que se presta de forma excelente y que supone una excesiva dotación de recursos
que se podrían invertir en otros elementos más importantes.

2.9.1.8 Retención y fidelización de los clientes

Dada la competitividad en la cual se desenvuelven las empresas es fundamental evitar la perdida de

clientes, no solo por el costo que le implica ganar un cliente nuevo, sino por la rentabilidad que se
obtiene de un cliente fiel.

“Retener al cliente quiere decir que la empresa enfoca los esfuerzos de la mercadotecnia hacia
los clientes existentes. En lugar de buscar clientes nuevos, realizan esfuerzos para retener a los que ya
tienen, trabajan para satisfacerlos, con la intención de desarrollar relaciones a largo plazo entre la
empresa y su clientela actual” (Hoffman – Bateson, 2002:385)

Como resultado de los mercados estancados, el aumento de competencia, los costos ascendentes
de la mercadotecnia, los cambios en los canales de distribución y las necesidades siempre cambiantes
de los consumidores, el concepto de la retención de los clientes ha adquirido mayor importancia.
La retención de clientes está ligada a una serie de beneficios, entre ellos las utilidades derivadas de las
ventas iniciales y las reiteradas, las utilidades por concepto de costos más bajos en las operaciones y las
obtenidas por recomendaciones.

Los clientes existentes normalmente utilizan con más eficiencia la oferta de servicios disponible
y regularmente, prefieren quedarse con un prestador durante largos plazos, para así reducir el riesgo
asociado a las compras de servicios.

En vista de lo anterior se hace cada vez necesaria la fidelización de los clientes, debido a
múltiples razones, entre ellas aquella que indica: “La adquisición de nuevos clientes cuesta cinco veces
más que conservar los ya existentes. Si tenemos en cuenta que la tasa de beneficio por cliente tiende a
incrementarse a lo largo de la vida del cliente retenido, una reducción del 5% en la tasa de pérdida de
clientes puede incrementar los beneficios en un 25-85%” (Pérez 2008:17)

La fidelización implica una relación estrecha y a largo plazo con el cliente. Este vínculo traerá
como consecuencia una serie de beneficios y ventajas tanto para la empresa como para el cliente.
 41
La fidelización del consumidor se logrará brindándole valor agregado. Debido a que
actualmente el cliente no actúa de la misma manera que lo hacía antes. Por esta razón su fidelización no
se logra con simples promociones o descuentos que son fácilmente imitables por la competencia y no
constituyen ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Esto implica que la empresa debe identificar los clientes adecuados y mantenerlos mediante una
relación en la que ambas partes se encuentren beneficiadas.
 42
Capitulo III
Diagnóstico

3.1 Introducción

Las empresas no funcionan de manera aislada, sino deben realizar sus actividades en un entorno,
caracterizado por continuos cambios e intenso grado de competitividad, donde las organizaciones de
diferentes factores que pueden afectar su funcionamiento y en algunos casos su bienestar y
supervivencia, al incidir estos en sus niveles de producción, ventas y rentabilidad.

Lo anterior indica la importancia que tiene para las empresas conocer el entorno en el que se
desenvuelven, las variables y factores que inciden en el desarrollo de su actividad económica.

Por lo cual es importante conocer la situación actual en la que se encuentran las empresas y en
qué medida son afectadas por los cambios que se dan a nivel económico, tecnológico, social, político
legal, entre otros.

En el presente capítulo se procederá a realizar un análisis tanto del macroentorno como del
microentorno, en el cual desarrolla sus actividades el FFP FIE S.A. Sucre, dicho estudio permitirá
obtener un mayor conocimiento del objeto de estudio, así como el diagnóstico del mismo.

3.2 Análisis del macroentorno

Con la finalidad de analizar el macroentorno en el que el FFP FIE S.A. Sucre, desarrolla sus
actividades, se hizo un estudio de las siguientes condiciones: Económicas; Tecnológicas;
Demográficas; Socio- Culturales y Político-Legales.

3.2.1 Condiciones Económicas

Al desarrollar sus actividades el FFP FIE S.A. regional Sucre en el departamento de Chuquisaca, se
analizo las condiciones económicas de esta área geográfica, puesto que ello permitió otorgar una visión
adecuada respecto a las variables que podrían incidir en su funcionamiento.

El presente acápite ha sido realizado, empleando datos proporcionados, por el Instituto Nacional
de Estadística (INE) y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, en su informe
Chuquisaca: Situación actual, evaluación y perspectivas” (2007).

En las dos últimas décadas, la economía de Chuquisaca perdió protagonismo dentro del
escenario productivo y económico nacional. Así, en 1988, la participación del departamento en el
producto interno bruto (PIB) nacional fue del 7,1%, el cual se redujo a menos del 5% en el año 2005
(PNUD, 2007:15). Los modestos avances en el crecimiento económico del departamento de
Chuquisaca responden, principalmente, a un proceso de desindustrialización departamental, ocurrido
como resultado de la caída en los niveles de inversión y de actividad en la explotación de hidrocarburos
en la región del Chaco, y de la ausencia de una estrategia de desarrollo económico productivo para el
departamento. La evolución sectorial del PIB del departamento revela que existe un crecimiento en la
participación del sector manufacturero —que quedó contribuyendo con cerca al 15% del PIB del
departamento— y del sector de servicios, asociado en gran medida a la economía informal.
 43
Grafico 3.1 Chuquisaca: PIB departamental según actividad económica (en porcentaje)

La capacidad del departamento de Chuquisaca para atraer inversiones, tanto domésticas como
extranjeras, es limitada. La potencialidad y la orientación productiva del departamento revelan que los
servicios y, en menor medida, la industria manufacturera de productos específicos incidieron en el
crecimiento del departamento

El PIB per cápita del año 2005, en el departamento de Chuquisaca, equivale a cerca la mitad del
registrado en el departamento de Tarija (INE, 2005) y está alrededor del 20% por debajo del promedio
nacional. Este aspecto evidencia la escasa capacidad del departamento para incrementar los niveles de
vida de su población. Asimismo, los bajos niveles de ingreso de la población de Chuquisaca están
acompañados por elevados índices de desigualdad en la distribución del ingreso en el departamento.

Gráfico 3.2 PIB per cápita según departamento 2005 (en bs.)
 44
De acuerdo al INE (2006), las cifras sobre las exportaciones departamentales sitúan a
Chuquisaca como el último departamento exportador del país. Hasta el año 2005, los bienes exportados
de Chuquisaca representaban el 0,01% del total exportado en Bolivia. Dicha participación fue
decreciente en el tiempo, puesto que, en 1992, alcanzó al 0,46% del total nacional, cuando el valor de
las exportaciones chuquisaqueñas llegaba a 3,5 millones de dólares. El año 2005, las exportaciones de
Chuquisaca alcanzaron un valor de 200.000 dólares, el mismo que representa el 2% de los recursos
generados por concepto de turismo en el departamento. Las importaciones del departamento alcanzaron
ese mismo año a 9,5 millones de dólares, con un incremento sustancial en la importación de bienes de
capital, que triplicó su valor respecto al del año 2004. Esto significa que el sector productivo podría
comenzar a dinamizarse en los próximos años.

Por otra parte, según la información de Servicio de Asistencia Técnica (SAT) y UDAPE, el
2004, en el departamento de Chuquisaca, se registraron 3.859 empresas, 3.165 de las cuales eran
unidades con menos de cinco trabajadores —microempresas— y aglutinaban al 91% de la población
ocupada en el departamento (Corresponde a las unidades económicas inscritas en el SAT y en
Fundempresa que solicitaron la tarjeta empresarial y asistencia técnica por tanto, el dato sobre el
número de empleados y la composición sectorial puede tener sesgos de selección. Esta fuente tiene
mayor representatividad de las micro empresas con relación a la encuesta anual de la manufactura).

Respecto a los rubros de actividad es posible decir, que del total de unidades económicas
registradas en el SAT, el 54% se dedica a la manufactura y el 46%, al comercio y a los servicios.

La participación del departamento de Chuquisaca en la captación del total de inversión extrajera

directa (IED) se redujo en comparación a otros departamentos del país, manteniéndose por debajo de
42 millones de dólares por año, entre 1996 y 2003. La mitad de la inversión se orientó hacia el sector
hidrocarburos, el cual se constituye en una actividad declinante del departamento y representa la
inversión destinada a la reposición de capital, por la depreciación. Si se excluyen las actividades
hidrocarburíferas, el nivel de IED en el departamento de Chuquisaca no sobrepasó los 17 millones de
dólares (PNUD, 2007: 25).

El financiamiento bancario en el departamento de Chuquisaca no está orientado hacia las

actividades productivas ni transables. De acuerdo a datos de la Superintendencia de Bancos y Entidades
Financieras (2006), hasta junio de 2006, la mayor participación de la cartera bancaria se concentró en
las áreas de servicios inmobiliarios (28%), construcción (21%) y ventas al por mayor y menor (18%).
La actividad manufacturera, por su parte, participó en la cartera de financiamiento bancario con el 12%
del total. La principal fuente de financiamiento de la inversión es el sector de microfinanzas, dado que
el crecimiento de la cartera en el departamento de Chuquisaca fue superior al promedio nacional. En
efecto, el sector microfinanciero pasó de una participación del 2% en la cartera total nacional, en 1995,
a casi el 6%, en el año 2005.

Asimismo, el monto de financiamiento por medio de esa fuente concentró recursos en el

departamento hasta superar los $us 33 millones
 45
Gráfico 3.3 Chuquisaca: cartera microfinanciera

3.2.2 Condiciones Tecnológicas

En Bolivia, la tecnología crediticia ha progresado de manera significativa, se ha mejorado el sistema de

proceso de entrega de servicio, con un mayor acceso a internet, servicio de redes, modernos programas
y sistemas de control. Así como también el uso tarjetas de crédito y cajeros automáticos.

Muchas empresas han implantado servicios adicionales a través de Internet, ofreciendo mayor
comodidad para los clientes, como transacciones desde cualquier computadora que tenga acceso a la
Web y otros sistemas de atención al cliente. Actualmente los sistemas más sofisticados son ofrecidos
por las entidades bancarias tradicionales (Banco de Crédito, Banco Mercantil, Banco Nacional, etc.).

Respecto a la tecnología adoptada actualmente por empresas dedicadas al micro-crédito, es

posible mencionar que estas han comenzado a ofrecer servicios de cajeros automáticos y tarjetas de
debito, así también han adoptado sistemas modernos para la mejora del proceso de entrega del servicio.
La adquisición de nuevas y modernas tecnologías abre nuevas posibilidades, a las entidades
microfinancieras para atender a clientes más exigentes.

3.2.3 Condiciones Demográficas

Según datos proporcionados por el INE (2006), el departamento de Chuquisaca tiene una población
proyectada de 601.823 habitantes -de los cuales 296.780 son hombres y 305.043 mujeres-; que
representaba el 6,4% de la población nacional. La tasa de crecimiento de la población chuquisaqueña es
del 1,7% anual, cifra significativamente menor que el promedio nacional (2,2%). Con respecto a la
sección capital, ésta cuenta con 215.778 habitantes, 103.361 hombres y 112.417 mujeres. El tamaño
medio de los hogares, en el departamento de Chuquisaca, es de 4.35 miembros, es decir cada familia
tiene por lo menos 2 hijos.

La tasa de analfabetismo en la población mayor a 15 años, en Bolivia es del 13.28%. En el

departamento de Chuquisaca, que es donde la empresa objeto de estudio desarrolla sus actividades, la
tasa de analfabetismo a nivel urbano es del 9.94% y a nivel rural del 41.13%. Actualmente se llevan
adelante políticas de parte del Gobierno tendientes a reducir los niveles de analfabetismo lo cual es
un aspecto favorable para las empresas de toda índole, posibilitando llegar a mayor cantidad de
personas con los productos y servicios que ofertan.
 46
Con relación a la población económicamente activa, esta se encuentra constituida por
4.346.862 de habitantes, es decir 52% de la población boliviana, con un ingreso mensual promedio
en la ocupación principal, de 913.08 bolivianos. De acuerdo con los datos del INE, la población
ocupada en el departamento de Chuquisaca alcanzó a 161.000 personas, de las cuales el 51%
correspondía al grupo de trabajadores por cuenta propia, lo que refleja el elevado grado de informalidad
de la economía departamental.

3.2.4 Condiciones Socio – Culturales

Bolivia es un país con diversas culturas, actitudes y costumbres, las cuales difieren de región a región,
dentro esas costumbres se pueden analizar diferentes hábitos de índole financiero.

Una de las actitudes favorables para las entidades financieras es el aumento en la aceptación y
confianza de los comerciantes y micro empresarios hacia los diferentes servicios financieros,
percibiéndolos como una oportunidad de expansión de sus negocios. Al respecto el siguiente gráfico
muestra el número de prestatarios de servicios financieros en el país, en el que se observa que a partir
del año 2003 existe un constante incremento de clientes que demandan estos servicios.

Gráfico 3.4

Entre los aspectos a ser tomados en cuenta por las entidades financieras, se encuentran las
diferentes exigencias que tienen los comerciantes y micro empresarios en cada región del país que
conllevan a la creación de nuevos servicios y atención diferenciada, pudiendo las empresas financieras
aprovechar la oportunidad de diferenciarse, atendiendo a los mercados con nuevas propuestas
crediticias acordes a las necesidades de cada región del país.
 47
Por otro lado es preciso analizar la conflictividad social, que definitivamente se constituye en
una amenaza para todas las empresas, particularmente para aquellas que se desenvuelven en el sector
financiero; puesto que en el país existen convulsiones sociales, las cuales se traducen en huelgas y
bloqueos de caminos, paralizando de esta manera el desarrollo normal de actividades; perjudicando la
actividad productiva, el transporte y el comercio, incidiendo en la reducción de ingresos de la
población, ocasionando así el incumplimiento de obligaciones financieras, en caso de personas que
accedieron a créditos. De acuerdo a datos proporcionados por el INE y la Policía Nacional, el número
de disturbios civiles registrados (manifestaciones, marchas, huelgas, paros, bloqueos y tumultos) se ha
incrementado a nivel nacional de 3.896 casos en el año 2005 a 3.907 casos en el año 2006.

Cabe indicar que la coyuntura que atraviesa Bolivia, da lugar a la aparición de organizaciones
sociales creadas para evadir el pago de deudas contraídas con entidades bancarias y financieras, aspecto
que definitivamente se considera una amenaza para este sector.

3.2.5 Condiciones Político – Legales

Desde la formalización de las Organizaciones No Gubernamentales prestadoras de servicios

financieros, en Fondos Financieros Privados, a través del Decreto Supremo 24.000 de enero del 1995,
estas entidades presentaron un crecimiento sostenible en el mercado, gracias a las normativas impuestas
en la Ley de Bancos y Entidades Financieras, en sus artículos 81 y 85, esta ley viabiliza la figura de los
Fondos Financieros Privados bajo los siguientes criterios:

- Que sean sujetos de control y fiscalización por parte de la SBEF al constituirse en

Sociedades Anónimas y operar bajo el Código de Comercio.
- Que ofrezcan servicios financieros diversificados: créditos, captaciones de depósitos y
servicios complementarios micro y pequeños empresarios urbanos y rurales.
- Que tengan, como toda entidad financiera regulada, la posibilidad de apalancar fondos, con
el propósito de ampliar y masificar sus operaciones y conseguir los índices de rentabilidad y
eficiencia necesarios.
- Acceder a la central de riesgos de la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras,
reduciendo el riesgo de recuperación teniendo acceso al historial crediticio de cada cliente.

Actualmente la legislación en el país es apropiada para el adecuado desempeño de entidades

financieras, quienes cuentan con el apoyo gubernamental necesario. Por lo tanto, se puede asumir que
existe una ley eficiente que norma y mantiene la estabilidad y formalidad de estas empresas reguladas,
hecho favorable para el crecimiento y consolidación del sector, además de establecer las reglas de
juego para la totalidad de entidades pertenecientes al mismo.

No obstante, se puede indicar que el entorno político-legal, esta caracterizado por la

incertidumbre, ya que estará sujeto, a los cambios, posibles reformas y legislaciones que promueva el
Gobierno Nacional; aspecto que puede incidir de manera negativa en las instituciones crediticias.
 48
3.3 Análisis de las fuerzas competitivas del sector de las microfinanzas

El aspecto clave del entorno de una empresa es determinar el sector o sectores en los cuales compite.
La estructura del sector tiene una fuerte influencia en la determinación de las fuerzas competitivas así
como en la definición de estrategias de mercado. En ese sentido es preciso realizar un análisis del
entorno competitivo de la empresa, tomando como método el análisis de la teoría de Porter, respecto a
las cinco fuerzas competitivas básicas que determinan la intensidad de la competitividad de una
empresa.

El análisis de la estructura de la industria pone de manifiesto las oportunidades y amenazas que

la misma ofrece a la empresa y que determinan su capacidad para obtener beneficios.

A continuación se presenta un análisis detallado, bajo la metodología de las cinco fuerzas de

Porter, una descripción de los principales factores que caracteriza a los mercados microfinancieros.

Las fuerzas a ser analizadas son las siguientes:

- La entrada potencial de nuevos competidores

- La rivalidad entre los vendedores en competencia en la industria.
- Los intentos de las compañías por vender en otras industrias a fin de obtener clientes para sus
propios productos sustitutos.
- El poder de negociación e influencia ejercidos por los proveedores de materia prima y
componentes clave.
- El poder de negociación e influencia ejercido por los compradores del producto.

3.3.1 Nuevos entrantes potenciales

El mercado de las microfinanzas, por las características que tiene presenta, dificultades para el ingreso
de nuevas empresas al sector. Son varios los mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas
a la industria; existiendo barreras que frenan la aparición de nuevos competidores en el mercado.

No obstante en los últimos años se evidencia la incursión de empresas o entidades financieras

que operan a nivel nacional especialmente en el eje central del país, que han incursionado en el
mercado de la ciudad de Sucre ofertando sus servicios.

Por tanto es posible concluir que si bien es difícil la entrada de empresas nuevas al mercado
financiero, es relativamente fácil el ingreso de entidades financieras ya constituidas – que operan en las
principales ciudades del país - al área geográfica de la ciudad de Sucre.

Las barreras de ingreso identificadas para el sector microfinanciero son las siguientes:
 49
Cuadro 3.1 valoración de los factores que determinan la amenaza de ingreso al mercado de las microfinanzas

FACTORES PONDERACIÓN
1 2 3 4 5
Requisitos de
capital
Curva de
aprendizaje
Políticas
regulativas

Barrera baja= 1; Barrera alta= 5

Requisitos de capital

La barrera de ingreso más fuerte tiene que ver con la necesidad de capital para que nuevas empresas
financien sus operaciones. Las regulaciones del sistema financiero nacional autorizan la organización
y funcionamiento de instituciones no bancarias, bajo la forma de sociedades anónimas y de acuerdo al
Decreto Supremo No. 24000, con un capital mínimo de $US 1.000.000. El objetivo principal estará
orientado hacia la canalización de recursos al financiamiento de las actividades de la micro y pequeña
empresa del sector productivo.

Normalmente las operaciones financieras de micro – crédito requieren de abundante capital para
hacer frente a las necesidades de financiamiento del sector. En el mercado de las microfinanzas la
competitividad se inclina hacia aquellas empresas que disponen de una mayor capacidad financiera, lo
que las pone en una mejor posición respecto a la competencia, porque pueden responder a los cambios
de la demanda más rápidamente que sus competidores.

El acceso a recursos financieros es otra de las variables que crea barreras de ingreso a nuevas
empresas. Por lo general las entidades financieras presentes en el mercado han logrado consolidar a
base de mucho esfuerzo diferentes fuentes de financiamiento que respaldan sus operaciones, aspecto
que no siempre es posible para nuevas empresas que intentan ingresar al mercado.

Con relación a empresas financieras que ya están funcionando y operan en el eje central, es posible
indicar que los costos para la incursión en la ciudad de Sucre, son relativamente bajos.

Curva de aprendizaje

La mayor parte de las empresas que compiten en el mercado han desarrollado sus propias tecnologías,
para servir a la micro y pequeña empresa. Se ha observado que las entidades microfinancieras han
acumulado mucha experiencia en la atención a este sector, lo que les ha permitido una reducción de sus
costos unitarios. Disminuciones que se han obtenido en base a una constante mejora de sus procesos
administrativos, financieros y de mercado.
 50
Las entidades financieras han centrando su atención en mejorar sus métodos para la atención de
los clientes, a partir de poner en marcha mecanismos de selección y capacitación del personal. Los
servicios de microfinanzas son altamente personalizados, en donde la relación entre el personal y los
clientes se vuelve en un elemento clave que conduce al éxito. La experiencia de la atención a los
segmentos de micro y pequeña empresa ha permitido que las entidades microfinancieras ganen en
eficiencia y conozcan el mercado.

La acumulación de experiencia permite a estas entidades contar con ventaja respecto a las
nuevas empresas que quieran ingresar al mercado. Las cuales tienen que enfrentar costos más elevados,
hasta logra la experiencia necesaria, crear una tecnología propia y preparar a sus recursos humanos.

Políticas regulativas

Otro aspecto que es fundamental y que genera una barrera de ingreso bastante fuerte es la relacionada
con la Ley de Bancos y Entidades Financieras. A partir de la promulgación de esta Ley existe la
necesidad de una licencia para poder operar en el mercado.

Existen una serie de normas que regulan la actividad de las microfinanzas, que hacen que
muchas empresas se vean imposibilitadas de cumplir. La Superintendencia de Bancos y Entidades
Financieras, comprometida con el interés público y en cumplimiento de su mandato legal, trabaja
permanentemente para establecer un marco regulatorio adecuado, para ello considera necesario
formular, actualizar y elaborar normas prudenciales a objeto de mantener un sistema financiero sano y
eficiente. En general se definen como normas prudenciales los actos oficiales que promueven la solidez
de las Entidades Financieras a través de un control adecuado de los riesgos, un sistema eficaz de
gestión interna, protegen a los ahorristas frente al fraude y velan que los agentes financieros cumplan
con sus obligaciones.

Las políticas gubernamentales en materia financiera, tienden a ser estrictas respecto al

funcionamiento de las entidades financieras y mucho más cuando se trata de otorgar una licencia de
funcionamiento. De acuerdo a la normativa vigente en el país ninguna institución que quiera realizar
operaciones financieras de colocación o captación de recursos financieros puede funcionar sin la
licencia respectiva, sometiéndose inmediatamente a sanciones establecidas para dicho fin.

Existen varios requisitos que tienen que cumplir las entidades financieras para adquirir el
permiso de funcionamiento, por lo general es largo y requiere de inversiones iniciales considerables.

3.3.2 Rivalidad entre los vendedores en competencia

La competencia que se ha establecido en el mercado de las microfinanzas es intensa, y se manifiesta en

diferentes movimientos que realiza cada una de las entidades para mejorar su cuota de mercado y sus
niveles de rentabilidad. Las entidades han desarrollado diferentes formas de competir, en algunos
casos ofertando servicios adicionales, mejorando la imagen institucional, a través de campañas
promocionales y una mayor publicidad.

La rivalidad entre los distintos competidores es resultado de diferentes factores estructurales que
interactúan, entre los más importantes que afectan al sector de las microfinanzas se pueden indicar los
siguientes:
 51
Cuadro 3.2 Valoración de los factores determinantes de la rivalidad competitiva entre las empresas microfinancieras

FACTORES PONDERACIÓN
1 2 3 4 5
Número de
competidores
Dificultad de
los clientes
para cambiar
de una
empresa a otra
Diferenciación
del servicio
Barreras de
Salida
Rentabilidad
de la industria
Rivalidad baja= 1; Rivalidad alta= 5

Número de competidores

En el mercado de las microfinanzas se encuentran a nueve empresas financieras especializadas en

micro-crédito, afiliadas a ASOFIN (Asociación de Entidades Financieras Especializadas en
Microfinanzas), entre las que se puede mencionar AGRO CAPITAL, Banco Los Andes ProCredit,
Banco Sol, ECOFUTURO FFP, FIE FFP, Fortaleza FFP y Prodem FFP.

Las entidades afiliadas a ASOFIN se constituyen en los competidores principales del mercado
microfinanciero, ya que estas empresas se encuentran dentro el nicho del mercado de micro-crédito.

Grado de dificultad de los clientes para cambiar de una empresa microfinanciera a otra

La rivalidad y la competencia entre las microfinancieras es intensa, debido a que brindan

productos/servicios similares y los ofrecen al mismo segmento de mercado; al ser los
productos/servicios poco diferenciados, cada uno de los competidores lucha por mantener su parte. La
rivalidad entre las mismas es intensa en cuanto a tasas de interés, servicios adicionales y
características de los productos crediticios.

Por tanto se dan muchos casos en los que empresas ofertantes de micro-crédito, adquieren las
deudas de clientes ajenos a sus empresas.

Crecimiento del sector microfinanciero

El mercado microfinanciero desde el inicio de sus operaciones ha logrado tener una alta tasa de
crecimiento, lo que le ha permitido expandir muy rápidamente sus actividades. Los siguientes datos
muestran la situación del sector a nivel nacional, según el crecimiento de la cartera de créditos y
crecimiento de clientes a diciembre del 2007.
 52
Grafico 3.5

EVOLUCIÓN DE LA CARTERA CREDITICIA A NIVEL

NACIONAL (En miles de $US)

600000,000

500000,000
532931,00

400000,000 422844,000
383985,00
$U S

300000,000

200000,000

100000,000

0,000
DIC. 2005 DIC. 2006 DIC. 2007

Periodos

A nivel nacional se observa que la cartera de clientes crediticios en la gestión 2007, ha

disminuido en gran medida, respecto a los periodos 2005 y 2006, aspecto que definitivamente se puede
considerar un indicador de que la tasa de crecimiento de la industria se esta reduciendo, aspecto que
podría incrementar la rivalidad competitiva entre las empresas participantes en el mercado de las
microfinanzas.

Respecto a la evaluación de la cartera crediticia a nivel nacional en las gestiones antes

estudiadas, en el siguiente gráfico, se observa que, Banco Los Andes, Banco Sol y Prodem son las
entidades que presentaron mayores ingresos brutos en colocaciones crediticias; encontrándose el FFP
FIE S.A. en cuarto lugar, lo que ciertamente evidencia la necesidad de desarrollar acciones estratégicas
y de marketing para mejorar su posición competitiva en el mercado.
Gráfico 3.6

EVOLUCION DE LA CARTERA CREDITICIA POR INSTITUCIÓN FINANCIERA A

NIVEL NACIONAL EN MILES DE $US
160000,00

140000,00

120000,00

100000,00 DIC. 2005

$US

DIC. 2006
80000,00
DIC. 2007
60000,00

40000,00

20000,00

0,00
L
L ES FI
E
EM O ZA LL TA
SO D D R
LE SI PI
CO AN O TU A A
N S PR FU RT
F CA
BA LO O FO R
O
EC AG
CO
N
BA
 53
Diferenciación en el servicio

La oferta de productos y servicios microfinancieros, en esencia no se encuentra diferenciada. Las

entidades financieras no han logrado diseñar productos financieros que sean considerados únicos y
perceptibles por los clientes; por tanto es posible indicar que la actual oferta no ha logrado crear
diferencias sustanciales.

En la visión de los clientes el servicio que brindan todas las empresas dedicadas al
financiamiento, es similar, con algunas variantes en sus atributos de mercado. Los compradores al
momento de decidir se inclinan por aquellas entidades que les ofertan el servicio a un menor precio y
demuestren mayor flexibilidad respecto a las condiciones de acceso.

La escasa diferenciación de los servicios ofertados por las entidades de microfinanciamiento

contribuye facilitar a los clientes el cambio de una empresa por otra.

Barreras de salida

El sector presenta bajas barreras de salida, dado que el capital invertido se expresa en el volumen de la
cartera, y por las características del mercado siempre es posible transferir la misma de manera rápida a
través de operaciones financieras con organizaciones que desarrollan actividades similares. Las
operaciones financieras relacionadas con la venta o transferencia de la cartera, están reguladas por la
Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras.

Rentabilidad de la industria

La rentabilidad (ROE) de las empresas afiliadas a ASOFIN es de 20,3%, al 31 de diciembre de 2007,

a continuación se presentan datos referidos a los niveles de rentabilidad de las entidades financieras.
Grafico 3.7

INDICADOR RESULTADO/PATRIMONIO

40,00 37,40
35,00
30,00
25,00 22,70
19,00 20,20 19,80
% 20,00
15,20
15,00 13,10
10,00 6,30
5,00
0,00
ECOFUTURO
PRODEM
BANCO LOS

FIE

FORTALEZA
BANCOSOL

CAPITAL
FASILL

AGRO
ANDES

Los altos niveles de rentabilidad alcanzados por algunas instituciones dedicadas a las
microfinanzas se pueden constituir en un factor que incentive el ingreso de nuevos competidores a este
mercado, incrementando de este modo la competitividad y rivalidad entre las empresas del sector.
 54
3.3.3 Presión de productos sustitutos

Las microfinanzas no sólo se desarrollan en el marco de un sistema formal, existen diversas formas de
financiamiento que tienen su origen en el sector informal. Las restricciones de acceso a servicios
financieros formales, ha permitido el surgimiento de novedosas formas de financiamiento a
demandantes del mismo, a través de créditos obtenidos de personas con disposición de capital que se
dedican a esta actividad. Se ha detectado que existen diferentes modalidades de crédito, ya sea en
dinero, en mercancía o mixta.

Los servicios financieros informales abarcan una amplia base de clientes potenciales, que
recurren a este sector en busca de recursos para fortalecer sus actividades. Si bien esta prestación es
mucho más cara que en el sistema formal, las facilidades de acceso y de recuperación han creado las
condiciones para que muchas personas recurran a él.

En la medida que el servicio que ofertan en este mercado tiende a ser más barato, las entidades
financieras corren el riesgo de que muchos de sus clientes acudan a él, para financiar sus actividades.

Otro riesgo es la posibilidad de que estos sectores se organicen y empiecen a crear redes de
prestamistas con la posibilidad de constituir en algún momento empresas dedicadas a servir a este
sector.
3.3.4 Poder de negociación de los compradores

Si bien los clientes de las entidades financieras individualmente no tienen la capacidad para poder
influir en las decisiones respecto a los servicios financieros que prestan por los montos de dinero que
manejan, organizados pueden constituirse en grupos de poder con capacidad para influir en las políticas
y estrategias de las entidades financieras.

Un ejemplo de esto, es que los pequeños prestatarios a consecuencia de la crisis económica que
vive el país y ante la posibilidad de no poder hacer frente a sus obligaciones financieras, a fin de
conseguir ciertas ventajas relacionadas a las tasas de interés, los plazos y las multas; han impulsado la
creación de organizaciones de deudores, lo cual es un riesgo inminente que corre el sistema financiero
en general, pero particularmente el que dedica atención a las microfinanzas. A partir de la experiencia
de las entidades financieras deberán tomar muy en cuenta para la definición de políticas y estrategias,
que la estructura del mercado está sufriendo un proceso de cambio, en donde los clientes empiezan a
tener poder de negociación, a través de la constitución de organizaciones.

3.3.5 Poder de negociación de los proveedores

Las entidades financieras especializadas en microfinanzas para la realización de sus operaciones y por
las características de sus organizaciones, reciben financiamiento de dos principales fuentes:

- Inversionistas Privados.
- Organismos de Cooperación Internacional.

La mayoría de estas instituciones son sociedades anónimas regidas por el código de comercio,
por lo que son socios accionistas quienes definen las políticas institucionales. Es importante mencionar
que al tener una estructura accionaria con la participación de organismos internacionales vinculados a
procesos de desarrollo de micro y pequeña empresa, las decisiones tienen una fuerte influencia sobre la
definición de estrategias de mercado.
 55
Los financiadores proporcionan a las empresas líneas de crédito, para la obtención de fondos
suficientes para el normal funcionamiento de las empresas, el poder de negociación de los proveedores
radica en la imposición del porcentaje de interés para dichos préstamos.

También es necesario recalcar que todas las empresas dedicadas al micro-crédito deben ser
respaldadas por algún financiador y por la complejidad de conseguir este respaldo, los financiadores
ejercen alto poder sobre la industria.

Se puede concluir que los financiadores tienen un alto poder sobre la industria, ya que imponen
tasas de interés que coadyuva a la liquidez de las empresas y por el respaldo exigido que proporcionan
para que las mismas puedan mantenerse dentro de la industria.

3.3.6 Conclusiones acerca del atractivo del sector de las microfinanzas

- La posibilidad de nuevos ingresos al mercado de las microfinanzas es media, debido a barreras

de ingresos, tales como: economías de escala, altos requerimientos de capital, curva de
aprendizaje o experiencia y las políticas regulativas vigentes en Bolivia. No obstante empresas
de sectores relacionados a los servicios financieros pueden incursionar en el sector
microfinanciero, debido a que cuentan con el capital necesario y la experiencia para ello.
- La intensidad de la rivalidad en el mercado de las microfinanzas es alta debido a que la
dificultad de los clientes para cambiar de una empresa a otra es bajo, la escasa diferenciación
del servicio, así como por las barreras de salida existentes; esto sumado a que la rentabilidad del
sector puede impulsar a otras que ofertan servicios financieros, enfocarse al mercado de las
microfinanzas, incrementando de este modo la competitividad del sector.
- En general los clientes tienen un bajo poder de negociación, no obstante la conformación de
grupos de clientes de entidades financieras que organizados pueden constituirse en grupos de
poder con capacidad para influir en las políticas y estrategias de las entidades financieras.
- Las empresas dedicadas al micro-crédito deben ser respaldadas por algún financiador y por la
complejidad de conseguir este respaldo, los financiadores ejercen alto poder sobre la industria.
- Por otro lado el poder de productos/servicios sustitutos es bajo, ya que los intereses de
prestamistas informales, generalmente son más altos que los de las entidades financieras.

El siguiente gráfico presenta de manera resumida las conclusiones acerca del atractivo y
competitividad del sector de las microfinanzas.
 56
Grafico 3.8 Fuerzas competitivas del sector industrial de las microfinanzas

3.4 Antecedentes del ffp FIE s.a. en el mercado de las microfinanzas en Bolivia

El Fondo Financiero Privado FIE S.A, es una entidad que presta servicios financieros a la micro y
pequeña empresa y a otros segmentos de mercado en Bolivia y está regulada por las instituciones
oficiales del Gobierno Nacional a través de la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras.

La entidad ha sido fundada en el año 1998, saliendo al mercado de las microfinanzas como una
sociedad anónima. Sin embargo el FIE es resultado de un trabajo iniciado en 1985, a través del Centro
de Fomento e Iniciativas Económicas, organización privada sin fines de lucro, creada para apoyar el
desarrollo sostenible de pequeñas unidades económicas de familias de escasos recursos.

El FIE ha logrado incrustarse en el mercado de las microfinanzas, con servicios financieros

orientados a la micro y pequeña empresa y otros segmentos que demandan financiamiento para sus
actividades. Los esfuerzos institucionales están orientados a prestar un servicio de alta calidad, basados
en principios básicos del respeto de los derechos de los clientes. Es una empresa en pleno proceso de
desarrollo, que en el mercado nacional ha logrado establecer una imagen institucional reconocida.
 57
3.4.1 Principales Servicios Ofertados

Los principales servicios financieros que presta son los siguientes:

- Otorga créditos de corto, mediano y largo plazo con garantías prendarias, personales e
hipotecarias.
- Realiza giros, remesas y transferencias de fondos por cuenta de sus clientes entre las ciudades
del país donde presta servicios y a nivel internacional.
- Recibe depósitos del público bajo la modalidad de depósitos a plazo fijo.
- Recibe depósitos bajo la forma de ahorro programado.
- Contrae créditos y obligaciones con entidades bancarias y financieras del país y del extranjero.
- Realiza cobranza de servicios públicos e impuestos municipales y nacionales.
- Realiza el pago de la Renta dignidad y pago de Fonvis.

Actualmente el FFP FIE S.A, se enfrenta ante el reto de competir no solo con entidades
microfinancieras, sino también con bancos comerciales, cooperativas reguladas y mutuales (de ahorro
y préstamo para la vivienda) que han ingresado y otras que pretenden incursionar en el mercado del
micro-crédito para obtener ganancias con este importante segmento; por lo cual la competencia se hace
más intensa y se traduce en acciones para ganar y arrebatar clientes a los principales participantes de
este mercado.

3.4.2 Cobertura Geográfica

La cobertura geográfica del FFP FIE S.A. abarca la mayor parte del territorio Nacional, contando
actualmente con 109 oficinas, de las cuales son: 59 agencias, 15 cajas externas, 12 cajas externas
convenio y 23 ventanillas instaladas en las principales ciudades del país.
Cuadro 3.3 cobertura geográfica del FIE S.A.

Detalle Agencias Ventanillas Cajas Externas TOTAL

(Externas- (FIE- Convenio)
Internas)
La Paz 15 3 4 22
El Alto 10 3 12 25
Santa Cruz 10 6 3 19
Cochabamba 8 6 2 16
Tarija 7 3 1 11
Oruro 1 2 1 4
Sucre 2 2 4
Potosí 4 2 6
Beni 1 1
Pando 1 1
TOTAL 59 23 27 109

El FFP FIE S.A. no solo se concentra en las áreas urbanas del país, sino que prioriza regiones
rurales con escasa presencia de servicios financieros. De esta manera se aperturaron 20 nuevas
oficinas, alcanzando un total de 14 agencias en zonas rurales. (FIE, 2007-2008:3)
 58
3.4.3 Estructura Jurídica

El FFP FIE S.A. es una sociedad anónima que cuenta con la participación de inversionistas privados y
el respaldo de los organismos de cooperación.

Es una sociedad plurisocietaria, cuya estructura de acciones se distribuye entre los privados, las
organizaciones de cooperación y accionistas independientes, teniendo como mayor accionista al
Centro de Fomento a Iniciativas Económicas (58.41%), OIKOCREDIT es el segundo con el (6.82%),
Stichting Triodos – Doen (6.69%) y otros como se puede apreciar en el siguiente cuadro.

Cuadro 3.4 composición accionaria de fie s.a. (al 31 de diciembre de 2006)

Accionista Monto en Nº de Porcentaje

Bs Acciones (%)
Centro de Fomento a Iniciativas Económicas 45.038.400 450.384 58.41
(FIE)
Agencia Suiza para el Desarrollo y la 3.213.500 32.135 4.17
Cooperación (COSUDE)
Raúl Adler Kavlin 2.856.800 28.568 3.70
Pilar Ramirez Muñoz 604.500 6.045 0.78
Organización Intereclesiástica para la 1.381.300 13.813 1.79
Cooperación al Desarrollo (ICCO)
(ADA) – Appui au Développement Autonome 732.400 7.324 0.95
a.s.b.l
Fondation Roger Adams 297.700 2.977 0.39
Meter Brunhart Gassner 1.237.100 12.371 1.60
Ernest Carl Göran Nordgren 368.600 3.686 0.48
OIKOCREDIT 5.257.300 52.573 6.82
Stichting Triodos – Doen 5.160.600 51.606 6.69
Stichting Hivos – Triodos Fonds 4.048.900 40.489 5.25
Triodos Fair Share Fund 2.837.800 28.378 3.68
Vincent Emmanuel Bürgi 2.212.700 22.127 2.87
Rene Brugger 330.100 3.301 0.43
Federico Rück Uriburu Pinto 735.200 7.352 0.95
María Eugenia Butrón Berdeja 201.000 2.010 0.26
Walter Brunhart Frick 600.000 6.000 0.78
Totales 77.113.900 771.139 100

El capital social del FFP FIE S.A. durante la gestión 2006 se incrementó debido a la
incorporación de nuevos accionistas independientes.

El año 2006 se suscriben importantes convenios con las siguientes entidades de financiamiento:
AECI-ICO, Blue Orchard, FMO, NAFIBO y CAF.
 59
3.4.4 Alianzas estratégicas

Con el propósito de incentivar el microahorro y prestar otros servicios financieros a segmentos

desprovistos, FFP FIE S.A. ha emprendido Alianzas Estratégicas con Instituciones microfinancieras
(IMFs) no reguladas, alcanzando clientes en zonas urbano marginales y poblaciones rurales
principalmente.

La estrategia se basa en la complementariedad de servicios. En ese contexto, en 2006 se han

consolidado las Alianzas con Programas para la mujer (PROMUJER), brindando el servicio de cajas,
cuentas de ahorro y pago de servicios básicos a sus clientas; y con la Asociación Nacional Ecuménica
de Desarrollo (ANED), ONG financiera que presta servicios en el área rural, con la que se incluyó,
además del manejo de ahorros, cajas y pago de servicios, créditos a clientes que sobrepasan los límites
de la IMF no regulada. Adicionalmente, se estableció una nueva Alianza con la ONG financiera
Crédito con Educación Rural (CRECER), potenciando con ello las zonas periurbanas de las principales
ciudades del país.

A través de estas Alianzas el FIE logro alcanzar un total de clientes atendidos superior a los
60.000, que incluye manejo de cuentas grupales, individuales, créditos y servicios.
Cuadro 3.5

3.5 Análisis interno del Ffp Fie S.A. regional sucre

El análisis funcional permite identificar y describir en su comportamiento las variables o aspectos

claves sobre las que se concretan los puntos fuertes y débiles de la empresa estudiada.
 60
3.5.1 Área Comercial

- Cuota del mercado

Según datos proporcionados por ASOFIN, el FIE S.A. en el mercado de Sucre ocupa el 4to lugar en
cuota de mercado con una cartera igual a 4.934 miles de $us y una participación del 11%. El líder en el
mercado es Banco los Andes con una participación de 41% y una cartera de 18.019 miles de $us. El
siguiente cuadro se observan datos sobre la cartera bruta, los indicadores de mora y el número de
clientes obtenidos hasta diciembre del 2007 en el departamento de Chuquisaca.
Cuadro 3.6 información de la cartera de créditos del departamento de chuquisaca a diciembre del 2007

FUENTE: ASOFIN

Siguiendo la tendencia a nivel nacional en el departamento de Chuquisaca, particularmente en la

ciudad de Sucre, Banco los Andes, Banco Sol y Prodem se encuentran en los tres primeros lugares de
participación de mercado; seguidos del FFP FIE, que pese a encontrarse en el cuarto lugar el indicador
referido a Nº de clientes en mora respecto al Nº de clientes, es el más alto de todas las entidades
financieras que desarrollan sus actividades en ese departamento, aspecto que es desfavorable y que
debe ser revertido mediante estrategias de servicio que posibiliten un mejor seguimiento a los clientes
crediticios de FFP FIE regional Sucre.

La situación anterior se aprecia al analizar la participación de mercado de las entidades

microfinancieras en el departamento de Chuquisaca.
 61
Grafico 3.9

PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE LAS MICROFINANCIERAS

EN EL DEPARTAMENTO DE CHUQUISACA A DIC. 2007

FORTALEZA
FASSIL
7% AGRO CA PITAL
ECO FUTURO 0% Banco Sol
0%
3% 19%

PRODEM
19%

Los Andes
41%
FIE
11%

Las políticas de mercado del FFP FIE, se han orientado en mantener un cierto volumen de las
operaciones de cartera y al mismo tiempo mantener razonablemente los niveles de mora. El objetivo
era conseguir que el número de operaciones se mantenga a la altura de los años anteriores manteniendo
el mismo ritmo de crecimiento, no obstante las políticas de mercado no han sido agresivas y más bien
han estado orientadas a mantener la cartera saneada, pero los esfuerzos no fueron suficientes para
mejorar su participación en el mercado, en tanto los competidores se vieron en la necesidad de realizar
acciones similares para evitar la disminución y lograr el incremento de sus operaciones.

Composición de la cartera crediticia

A continuación se presenta un gráfico que muestra de manera resumida la composición de la cartera

crediticia del FFP FIE regional Sucre:
Gráfico 3.10

Composición de la cartera créditicia del FFP FIE regional

Sucre

Crédito para
Crédito DPF; 10,39
microempresa; 13,95
Créditos paralelos;
5,04
Crédito a la pequeña y
Linea de crédito; 6,23
mediana empresa;
Crédito de libre 19,58
disponibilidad; 7,12

Crédito para
Crédito vivienda
asalariados; 10,39
productiva; 17,21
Crédito de vivienda ;
10,09

Con relación a la composición de la cartera FFP FIE regional Sucre, es posible indicar que la
misma se encuentra relativamente equilibrada entre créditos de consumo y créditos dirigidos al
segmento de la micro, pequeña y mediana empresa, los cuales conforman alrededor del 51% del total
de su cartera, aspecto que indica claramente que esta entidad financiera se dirige a este segmento.
 62
Análisis del servicio

Para realizar un estudio a profundidad con respecto a la satisfacción de los clientes con el servicio
proporcionado por el FFP FIE regional Sucre se ha desarrollado el análisis importancia / desempeño,
aplicando para ello una encuesta a clientes.

Cuadro 3.7 Análisis importancia/ desempeño

Promedio de
Promedio del nivel
Nº Atributos calificación del
de importancia*
desempeño**
1 Asesoramiento y atención de los ejecutivos 3.2 2.3
comerciales.
2 Asesoramiento en el llenado de 3.3 3.1
formularios.
3 Requerimiento de documentación y 3.4 3.5
garantías.
4 Tiempo transcurrido antes de la 2.2 3.6
confirmación de aceptación del crédito.
5 Rapidez del desembolso. 3.8 3.2
6 Servicio de cobranza 2.6 3.1
7 Adecuación del crédito a necesidades del 3.8 2.4
cliente.
8 Agilidad para solucionar problemas. 3.5 2.6
9 Rapidez en la prestación del servicio. 3.7 2.7
10 Información permanente de la empresa. 3.6 2.2

* Promedio obtenido aplicando una escala de cuatro puntos. 4 = Muy importante; 3 =

Importante; 2 = Poco Importante; 1= Sin Importancia
** Promedio obtenido aplicando una escala de cuatro puntos. 4 = Muy Bueno; 3 = Bueno; 2 =
Regular; 1= Malo.

G
 63
ráfico 3.11

A través del gráfico anterior se puede indicar lo siguiente, el FFP FIE S.A. regional Sucre,
necesita mejorar aspectos, tales como: asesoramiento y atención de los ejecutivos comerciales a los
clientes actuales y potenciales, adecuación del crédito a necesidades del cliente, agilidad para
solucionar problemas, rapidez (De acuerdo a entrevistas, efectuadas con funcionarios del FFP FIE,
Regional Sucre, el tiempo para el desembolso de crédito, se encuentra entre un día y medio como
mínimo y tres días como máximo; el cual puede variar dependiendo de la documentación que cuente el
solicitante) en la prestación del servicio e información permanente de la empresa. El bajo nivel de
desempeño de estos factores incide en el bajo nivel de satisfacción de los clientes.
Se ha obtenido información respecto a aquellos aspectos en que a criterio de los clientes debe mejorar
la compañía, siendo los mas importantes los siguientes: atención más personalizada, rapidez en la
solución de problemas, capacitación al personal y proporcionar mayor información sobre los servicios
ofertados.
 64
Grafico 3.12

Sugerencia de los clientes para mejorar la calidad del servicio

30,00 28,49
23,44
25,00
20,00
15,73
13,35
% 15,00
10,39
8,61
10,00
5,00
0,00

Características del servicio

Para analizar el servicio proporcionado por el FFP FIE regional Sucre se ha realizado un esquema
simplificado que muestra los pasos más importantes que siguen los clientes:
 65
Gráfico 3.13 Esquema simplificado del servicio de ffp fie s.a. regional sucre
EVIDENCIA
FÍSICA

Línea telefónica Vestimenta del oficial de

Vestimenta del
CONTACTO

y trato del oficial crédito, folleteria, Formulario de

de crédito y bolígrafos, calculadora, Plan de pagos. solicitud cajero, bolígrafo.
vestimenta tarjetas.
CLIENTE

Prospecto meta Prospecto se Prospecto manifiesta su Prospecto llena el Prospecto espera la Cliente recibe
PERSONAL DE

acuerda fecha y reúne con aceptación con un plan formulario y aceptación del monto de
hora para la oficial de de pagos y decide la presenta la crédito dinero
cita crédito aceptación del crédito documentación
(En escena)
(Tras bambalinas)

Oficial de Oficial de crédito Oficial de crédito Oficial de crédito asesora Oficial de créditos Cajero entrega
crédito fija cita visita y explica hace una el monto de
solicita el llenado del formulario
los servicios verificación laboral dinero
con prospecto documentación y recibe la
meta crediticios al y domiciliaria
prospecto meta documentación requerida
PROCESOS DE APOYO

Fiscalización, revisa Confirmación Archivo de la

documentación, digita del crédito documentación
datos y envía a analista. solicitado
FUENTE: Elaboración Propia.

Analista evalúa Asesor Legal,

desembolso revisa la
documentación,
elaboración del
contrato

FUENTE: Elaboración Propia.

 66
En función al esquema anterior se pueden hacer las siguientes observaciones:

- Existe una alta interacción entre los oficiales de crédito y el prospecto meta, lo que implica que
los oficiales de crédito deben estar capacitados para ofertar los servicios crediticios y solucionar
los problemas que se presenten.

- Se presenta un cuello de botella, ya que una vez cerrada venta, la documentación es enviada a
fiscalización para que revise la información, digite datos y envié esta documentación a la
oficina central ubicada en la ciudad de La Paz para que el analista evalué el desembolso y
apruebe el mismo con su respectiva firma, cabe resaltar que estos archivos o “files”
corresponden a límites de desembolsos mayores a las autonomías crediticias de la regional
Sucre. En este punto se presentan retrasos de por lo menos una semana según afirmaciones de
los clientes, aunque los funcionarios del FIE afirman que este tiempo puede transcurrir de día y
medio a tres días como máximo.

- Lo anterior ocasiona que elevados niveles de insatisfacción de los clientes que se dan lugar a la
perdida de clientes, al respecto se han obtenido datos referidos a porcentaje de clientes que
optarían por otra institución financiera de acuerdo al siguiente gráfico; en el cual se ha
determinado que el 35% de los clientes estarían dispuestos a cambiar de institución financiera,
esta información fue corroborada por la gerencia, la cual indicó que el 30% del total de clientes
que solicitaron créditos se fueron, buscando otras entidades financieras afectando la
disminución de la cartera; aspecto que debe ser evitado a través de la aplicación de estrategias
de servicios que posibiliten fidelizar a los clientes.
Grafico 3.14

Porcentaje de clientes dispuestos a optar por los servicios

de otra institución financiera

80

60

% 40 65
35
20

0
Si No

- Entre los motivos por los cuales los clientes del FIE, estarían dispuestos a buscar otras
instituciones financieras se han identificado las elevadas tasas de interés, el trato al cliente y
la tardanza en el servicio; según indica el gráfico presentado a continuación:
 67

Gráfico 3.15

Motivos que impulsan el cambio a otra institución

financiera

50,00
40,00

30,00
% 47,01
20,00 31,62
21,37
10,00
0,00
Tardanza en el Tasas de interés Trato al cliente
servicio elevadas

Imagen institucional

Según información proporcionada por funcionarios del FIE regional Sucre, en el marco de sus
expectativas de crecimiento y rentabilidad, el FIE compite en el mundo de las microfinanzas,
intentando se reconocida por los clientes como una institución que brinda servicios financieros a la
micro y pequeña empresa.

Los objetivos institucionales apuntan a lograr una imagen corporativa que le dé un mayor
respaldo de solvencia frente a los clientes. En la percepción institucional lograr esto significaría
mejorar su ventaja competitiva respecto a la competencia.
 68
Precios de los servicios

El precio de los servicios de crédito está expresado por la tasa de interés que cobra la institución a los
clientes por la utilización de sus recursos financieros. El precio que se maneja institucionalmente se
encuentra dentro de los parámetros del mercado, tomando como base de cálculo el costo de atender a
sectores demandantes de crédito, con el consiguiente riesgo crediticio.

Seguidamente se presentan datos respecto a las tasas de interés con las cuales el FFP FIE S.A
otorga créditos:
Cuadro 3.8 Tasas de interés activas fie s.a

MONEDA MONEDA
NACIONAL EXTRANJERA

Entidades
Micro- Micro-
Consumo Consumo
crédito crédito

BANCO SOL 24,70 25,25 24,61 25,87

LOS ANDES 16,31 37,67 10,03 27,89
FIE 30,25 27,30 28,76 23,19
ECO FUTURO 26,10 31,31 11,69 26,38
PRODEM 30,97 29,44 9,34 16,54
FORTALEZA 19,27 19,35 17,28  19,96

Como se puede apreciar en el anterior cuadro las tasas de interés en créditos de consumo en
moneda nacional y moneda extranjera son altas, en cuanto a la tasa de interés en micro- crédito en
moneda nacional como en moneda extranjera es moderada no siendo la más alta ni la más baja en el
mercado.

La tasa de interés que tiene en este momento no le representa ninguna ventaja competitiva, más
aún tomando en cuenta que otras entidades con productos iguales y con una mayor cuota de mercado,
están en mejores condiciones para tomar medidas respecto a eventuales disminuciones en el precio y
oferta de productos financieros; al respecto se realizará un análisis detallado de las tasas de interés de
los competidores.

Distribución del servicio

En el mercado local, el servicio se desarrolla o se distribuye de una oficina central, una sucursal y de
dos ventanillas de convenio, a partir de las cuales se llevan a cabo las operaciones de captación y
colocación de recursos financieros.
 69
La política institucional de distribución ha consistido en realizar alianzas estratégicas y ubicar
oficinas, en sectores estratégicos acercando el servicio a los clientes a fin de facilitar el acceso. Las
oficinas están debidamente identificadas y decoradas de acuerdo a la imagen institucional que se
pretende ganar en el mercado local y nacional. Es así que las oficinas del FIE se encuentran ubicadas
en la plaza 25 de mayo y en el mercado campesino.

Según datos obtenidos a través de la aplicación de encuestas se puede indicar que los clientes
del FIE regional Sucre califican la infraestructura con la que cuentan las oficinas de esta entidad, como
incómodas, aspecto que puede construirse una desventaja.
Gráfico 3.16

Calificación que otorgan los clientes del FIE a las oficinas

34,72 26,71
35,00
30,00
25,00 18,69
20,00
% 13,06
15,00
6,82
10,00
5,00
0,00
o o r o o
od od la od od
óm m e gu m m
C Có R c ó có
uy In In
M uy
M

Comunicación

La forma de comunicación que se emplea esencialmente se basa en la contratación de servicios

publicitarios en televisoras y radioemisoras locales, emitiendo mensajes sobre los servicios que presta
y las ventajas que propone para los clientes.

Esta estrategia de comunicación está orientada a que el conjunto de los clientes potenciales
perciban la presencia de la entidad en el mercado, obtener un reconocimiento de marca y la posibilidad
de que los clientes recurran al FFP FIE en busca de servicios financieros.

Asimismo, la institución aprovecha los eventos sociales que involucran al conjunto de la

sociedad para hacer conocer su presencia, utilizando medios publicitarios gráficos, recurriendo a la
colocación de pasacalles que identifican a la entidad y la razón por la que se encuentra en el mercado.

Al margen de los mecanismos de comunicación convencionales, el FFP FIE desarrolla a través

de sus oficiales o asesores de crédito, ofertas personalizadas de servicios financieros, pero para la
realización de esta labor, es necesario que la misma esté reforzada por un apoyo publicitario y de la
elaboración de promociones.
 70
En resumen la comunicación que desarrolla el FIE no ha apoyado el objetivo de promover el
crecimiento y desarrollo empresarial, que contribuya a mejorar la posición de la misma en el mercado a
partir de ganar una mayor cuota de mercado.

3.5.2 Área Financiera

Para analizar la salud financiera del FFP FIE a continuación serán presentados los principales
indicadores financieros al 31 de diciembre del 2006, los cuales han sido publicados en la memoria 2006
de dicha entidad financiera.
Cuadro 3.9 Indicadores financieros destacados al 31 de diciembre de 2006
Crecimiento de operaciones (%)
Crecimiento de cartera 37.71
Crecimiento de clientes 26.38
Crecimiento Nº de ahorristas 71.67
Rentabilidad (%)
ROA 1.93
ROE 16.94
Eficiencia (%)
Gastos Administrativos/ Cartera Bruta 12.44
Promedio
Costos Totales/ Ingresos Totales 68.21
Adecuación patrimonial (%)
Patrimonio /Activo Total 10.54
Coeficiente de Adecuación Patrimonial 12.42
Calidad de activos (%)
Cartera en mora al día siguiente / Cartera 1.71
Bruta
Cartera en mora según balance / Cartera 1.50
Bruta
Previsiones/ Cartera en Mora 351.66
Cartera Reprogramada / Cartera Bruta 0.69

Los indicadores financieros de la entidad muestran razonablemente una buena situación, en

virtud a que se encuentran dentro de los parámetros establecidos para el sector y por el sistema de
regulación, sin embargo cabe mencionar que otras instituciones financieras hoy en día cuentan con
mejores indicadores en la cartera en mora, tal como lo indica el cuadro Nº 3.6 presentado
anteriormente.

3.5.3 Área Recursos Humanos

El éxito de las organizaciones de microfinanzas en gran medida descansa en la habilidad de sus

funcionarios para brindar servicios.
El FIE, en su sucursal de Sucre cuenta con 20 funcionarios, de los cuales 7 están directamente
relacionados con operaciones de crédito y los restantes apoyan la gestión administrativa y financiera
de la entidad.
 71

Las políticas internas de administración de recursos humanos, procuran mantener a los

funcionarios de la entidad motivados a fin de mejorar el desempeño. En este sentido se han adoptado
las siguientes medidas:

Sistema de incentivos

Se ha puesto en marcha un programa de incentivos a objeto de contar con un personal motivado, para
afrontar los retos que implica servir a un mercado de por si complejo. Los incentivos están orientados
a mejorar la productividad de los empleados, aplicando un sistema de remuneraciones de acuerdo al
rendimiento a través del establecimiento de cuotas de ventas del servicio financiero.

Según la gerencia del FIE Regional Sucre, este sistema de incentivos no ha tenido los resultados
esperados, la productividad de los funcionarios de la entidad no se ha incrementado y algunos ni
siquiera logran cubrir sus cuotas mínimas asignadas mensualmente. De acuerdo a parámetros del sector
un oficial de créditos podría atender sin mayores dificultades entre 30 a 40 clientes por mes, sin
embargo en el FIE este promedio es de aproximadamente 25 clientes, que representa el 50% de la
productividad que se maneja en otras instituciones. Claramente se nota que el FIE está trabajando con
bajos niveles de productividad lo que repercute en su nivel de costos.

Nivel de formación

Los procesos de selección de personal en entidades microfinancieras tienden a ser rigurosos. Por las
características del trabajo, los funcionarios que prestan servicios en entidades de microfinanzas, deben
asumir una posición comprometida con la institución y con el segmento que atiende. Por esta razón no
es suficiente que el profesional que presta sus servicios tenga una formación superior, es indispensable
que demuestren sensibilidad para atender a estos sectores y sobretodo sean capaces de interpretar el
comportamiento de los mismos.

FIE S.A. se ha preocupado de reclutar en el mercado laboral profesionales que cumplan con
estas características. Los funcionarios actuales son todos profesionales con formación superior, la
mayoría de ellos con experiencia previa en otras instituciones de micro-crédito.

Sin embargo, es también cierto que el mercado laboral no ofrece suficientes profesionales con el
perfil requerido, por lo que FIE S.A. se ha visto en la necesidad de contratar personal que si bien
cumple con las condiciones básicas relativas a los procesos técnicos para la otorgación de créditos,
presentan deficiencias respecto a sus cualidades para la atención al cliente; aspecto que se constituye
una debilidad.

Los resultados en la gestión crediticia, hacen pensar que los funcionarios de la entidad no se
encuentran motivados y que no han asumido un compromiso real con la institución, aportando a la
misma con insumos para la definición de innovaciones tecnológicas para mejorar la oferta de servicios
financieros que presta la entidad.

Los procesos de capacitación dirigidos al personal no son suficientes. Hasta ahora se ha hecho
mucho énfasis en aspectos técnicos, descuidando temas relacionados a la venta del servicio y labor de
atención al cliente, siendo este elemento muy importante al momento de generar ventajas competitivas
y fidelización de los clientes.
 72

3.5.4 Área Dirección y Organización

El FIE tiene una cobertura Nacional, con presencia física en las principales ciudades del país. La junta
General de Accionistas es el órgano máximo de dirección y decisión, con todas las facultades de
resolución.

FIE S.A. está dirigida por un Directorio designado por la Junta Ordinaria de Accionistas, cuyo
objetivo es el diseño de las estrategias y políticas de desarrollo de la institución además de la
supervisión de su ejecución.

La estructura organizativa del FFP FIE S.A está conformada por 3 gerencias: general, comercial y de
finanzas, contando con el apoyo técnico de equipos de profesionales con experiencia, compromiso e
identificación institucional.

El estilo de dirección de FIE apunta a que los procesos de decisión se den a nivel local,
promoviendo un proceso administrativo descentralizado, otorgando a las sucursales la posibilidad de
tomar decisiones, en el marco de las políticas y estrategias definidas a nivel nacional. La estructura
administrativa define niveles de mando bien identificados, en donde cada funcionario sabe cuales son
sus obligaciones y responsabilidades. La comunicación entre los niveles ejecutivos y el personal no
tiene restricciones y es fluida, lo que da lugar a que las decisiones puedan ser tomadas de manera
rápida, siempre y cuando se respete la estructura jerárquica definida.

La entidad financiera cuenta con un proceso de planificación, en donde los objetivos y metas se
fijan a nivel Nacional. Las sucursales no tienen participación durante este proceso y sólo tienen la
responsabilidad de asumir las decisiones que se toman al más alto nivel.

La estructura organizativa de las sucursales responde a las necesidades de cada una de las
regiones, adaptándose a sus características, respondiendo al objetivo de lograr una posición favorable
en el mercado, a través de la venta de sus servicios.

El Fondo Financiero Privado, tiene una estructura organizativa de tipo mixta, que combina una
departamentalización de tipo funcional a nivel regional.
 73

Grafico 3.17 Organigrama estructura nacional del ffp fie s.a.

A nivel local se tiene la siguiente estructura organizacional:

Grafico 3.18 Organigrama estructural regional ffp fie s.a.

Gerente
GerenteRegional
Regional

Jefe
JefeSucursal
Sucursal

Responsable Asesor
Contador Responsable Asesorlegal
legal
Contador Operaciones
Operaciones

Cajeros Oficiales
Oficialesdede Oficiales
Cajeros Oficialesdede
Crédito Plataforma
Crédito Plataforma
 74

Las fortalezas de la estructura se resumen en los puntos siguientes:

- Permite el desarrollo descentralizado de la empresa a nivel regional.

- La posibilidad de que las decisiones se tomen a nivel local, que agiliza los trámites
administrativos y la captación de clientes.
- La apertura de sucursales se orienta a satisfacer necesidades de cada una de las regiones,
proponiendo en cada una de ellas respuestas que se adapten mejor a su dinámica local.
- El diseño de una estructura organizativa de tipo funcional a nivel regional, es fundamental, en
tanto la venta de servicios financieros de micro-crédito, obliga en cierta forma a la
especialización de la fuerza de ventas, por las características del segmento meta y por la
necesidad de otorgar una atención y servicio personalizado.

Las debilidades están contenidas en el siguiente resumen:

- Los flujos de información no siempre son oportunos ocasionando dificultades para la toma de
decisiones acertadas.
- Se presentan problemas de coordinación, respecto a la toma de decisiones cuando se trata de
aprobar créditos de cuantías considerables.
- La inevitable tentación de los mandos Nacionales a influir en las sucursales en los procesos
administrativos y la imposición de políticas a veces no adecuadas a la realidad local.
- A nivel local se confrontan problemas entre los miembros de la fuerza de ventas, por la
competencia natural y la poca organización de los territorios de venta por cubrir una mayor
cantidad de nuevos clientes.
- La necesidad de contar con personal capacitado, que no siempre es posible encontrar en el
mercado laboral.
- La estructura delega responsabilidad de venta en los oficiales, trabajo que no siempre es
compartido por las instancias administrativas.

3.5.5 Área Tecnológica

FIE S.A. ha logrado definir y validar procesos tecnológicos en servicios microfinancieros, adaptando
metodologías adecuadas para atender la demanda de crédito. La tecnología que se ha logrado
desarrollar, tiene su base en la experiencia ganada, en la comprensión del comportamiento de los
clientes de bajos ingresos y en el conocimiento cabal del funcionamiento de los mercados financieros.

La base tecnológica de FIE, está dirigida a que sus acciones contribuyan a fortalecer los
servicios financieros, principalmente los de crédito, y toma como característica principales a los
siguientes elementos:

- El contacto directo del asesor u oficial de crédito con el cliente.

- El desarrollo de una relación personal de largo plazo entre el cliente y el oficial de crédito.
- Desarrollo de sistemas de información que faciliten los trámites a través de procedimientos
simplificados.
- El desarrollo de sistemas informáticos.
- El desarrollo de mecanismos de evaluación de la factibilidad de otorgación de un crédito.
- Seguimiento al calendario de pagos, con intervención del oficial de créditos.
 75

A pesar de haber desarrollado una base tecnológica de servicio a los sectores demandantes de
crédito (microempresarios y otros) y de haber avanzado en la comprensión del comportamiento de los
clientes, los mecanismos operativos todavía no han alcanzado la madurez para ofertar sus productos en
función de la tecnología definida y de las preferencias de los clientes. La percepción de los clientes
ratifica que existen algunos factores que se deben ajustar para lograr que las propuestas tecnológicas
respondan a las exigencias del mercado.

La base tecnológica de la institución no ha logrado ser asimilada por todos los miembros de la
entidad. Manejan los conceptos básicos, sin embargo no se ha logrado desarrollar mecanismos de
estandarización del servicio ni otorgar servicios de atención al cliente de calidad.

3.6 Análisis comparativo de los instrumentos de mercadotecnia aplicados por las compañias
rivales de Ffp Fie S.A. en el mercado de las microfinanzas

A través de la realización de un análisis comparativo de los instrumentos de mercadotecnia que aplican

las entidades microfinancieras que desarrollan actividades en la ciudad de Sucre, se podrá determinar
de manera precisa el grado de competitividad existente en el sector; para ello se analizarán los
siguientes factores: producto/servicio, el precio, plaza y promoción.

- Producto/Servicio

Existe una gran variedad de servicios crediticios ofertados al mercado, con diferentes
características. La mayoría de estos servicios, son ofrecidos por todas las empresas especializadas en
micro-crédito, diferenciándose éstos por el nombre, es notable destacar que también existen algunas
empresas que ofertan servicios exclusivos dirigidos a ciertos segmentos y nichos del mercado. Banco
Los Andes y Banco Sol, son las empresas que ofrecen más servicios adicionales, mientras que Prodem,
Fie FFP y Ecofuturo ofertan un solo tipo de servicio.
El siguiente cuadro muestra, una comparación de los servicios ofertados en el mercado de las
microfinanzas:
 76
Cuadro 3.10 Análisis comparativo de los servicios ofertados por las empresas que se especializan en microcrédito en la
ciudad de sucre
BANCO BANCO
PRODEM FORTALEZA FIE ECOFUTURO
SOL LOS ANDES
SERVICIOS CREDITICIOS SIMILARES

 Sol  C. Individual  C. Individual  C.  C. Individual  C. individual

individu Individual
al  Línea efectiva  Línea de crédito  Línea de  Línea de
 Línea de crédito crédito
 Línea de  C. 24 horas  Relámpago crédito
crédito  Microempresa  Micro rápido
 Vivienda  Solidario  C. Vivienda
 Sol 500  Asalariados  C. asalariado
 Microempresa  Con garantía  C. con plazo
 Solidario plazo fijo fijo  C. Familiar  C. Familiar

 Sol  Asalariado  C.  C. Pequeña

vivienda Asalariado empresa
 C. Familiar
 C. PYMES
 Microempresario
SERVICIOS CREDITICIOS ADICIONALES

 Sol  C.  C. a distancia  C. Paralelo  Micro línea

vehiculo Automático de crédito

 Solicita  C. Educativo

 Sol de  Agropecuario
oro
 Crédito
 Sol estacional.
efectivo

NOTA: No se han analizado los servicios crediticios del FASSIL y de AGROCAPITAL, debido a que
uno de ellos no cuenta con oficinas a nivel local y el otro porque no constituye competencia.

Precio

Respecto a las tasas de interés, se presenta el siguiente análisis:

- En cuanto a créditos de consumo en moneda nacional, entidades como Los Andes y Fortaleza
ofertan las menores tasas de interés, no obstante FIE y PRODEM, cuentan con las tasas de
interés más elevadas. Esta situación varía cuando se analizan estos créditos en moneda
extranjera, donde PRODEM y Los Andes, cuentan con las tasas de interés mas bajas, en tanto
que FIE y Banco Sol, son las entidades con las tasas de interés más elevadas.
 77
- En cuanto a micro-crédito en moneda nacional, Los Andes y Ecofuturo, cuentan con las tasas de
interés más elevadas, y las más bajas son ofertadas por Fortaleza y Banco Sol. Respecto a este
tipo de crédito en moneda extranjera de igual forma Los Andes y Ecofuturo ofertan el mismo
con las tasas de interés más elevadas, por el contrario Prodem y Fortaleza ostentan las más bajas
tasas de interés.

Este aspecto es visualizado de manera más clara en el siguiente gráfico:

Grafico 3.19

ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS TASAS DE INTERES OFERTADAS POR

ENTIDADES DE MICROFINANCIAMIENTO AL 2008

40
37,67

35
30,97
31,31
30 30,25
28,76
25,87 27,89 27,3 29,44
26,38
25 25,25
24,7
PORCENTAJE

23,19 26,1
24,61 19,96
20 19,35
19,27
16,31 16,54
15 17,28

11,69
10 10,03 9,34

0
L E A
SO
S
FI RO M
EZ
DE TU DE L
O AN U O TA
N
C S O
F PR R
BA LO
EC FO

Consumo MN Microcrédito MN Consumo ME Microcrédito ME

En función a lo anterior es posible concluir, que Fortaleza es la empresa que oferta créditos a
menores tasas de interés, sin embargo tiene una muy baja participación de mercado; respecto a los
líderes del mercado, es posible indicar que Banco Sol, en general tiene tasas de interés medias a altas;
Los Andes oferta los créditos de consumo a bajas de tasas de interés, en tanto oferta micro-créditos
con tasas elevadas; Prodem oferta créditos en moneda nacional a tasas altas y créditos en moneda
 78
extranjera a tasas bajas.
Plaza

A nivel de plaza, se observa que la mayoría de las entidades financieras relacionadas con el micro-
crédito cuenta con más de una agencia en la ciudad de Sucre, entre las que se destaca el Fondo
Financiero PRODEM, que cuenta con cuatro puntos de atención. Así también esta empresa posee la
vanguardia en tecnología patentada, sus cajeros automáticos tienen la característica de atender a una
diversidad de clientes, por la capacidad de atención en tres idiomas, la tarjeta de debito denominada
“Tarjeta Inteligente” codificada con la huella digital de cada cliente y el depósito de dinero.

Las empresas que ocupan la mayor participación de mercado en micro-crédito aparte de

Prodem, cuentan con cajeros automáticos y por ende tarjetas de debito tradicionales. Los requisitos
mínimos exigidos por todos los competidores del sector, son similares existiendo una diferencia en
garantías, ya que Fortaleza FFP, Fie FFP, y Ecofuturo FFP cuentan con más posibilidades en cuanto a
esta exigencia. En el análisis de la duración promedio de entrega del servicio, se observa que las
empresas que poseen la mayor participación de mercado, entregan en un día como mínimo sus
servicios.

Todos estos datos mencionados se pueden observar en el siguiente cuadro comparativo de los
competidores del sector microfinanciero.
 79

Cuadro 3.11 Análisis comparativo de agencias y sucursales de empresas que se especializan en microcrédito en la ciudad de sucre

PLAZA BANCO SOL BANCO LOS ANDES PRODEM FORTALEZA FIE ECOFUTURO
DOS PUNTOS DE DOS PUNTOS DE CUATRO DOS PUNTOS DOS PUNTOS DE CUATRO
ATENCION: ATENCION: PUNTOS DE DE ATENCION: ATENCION: PUNTOS DE
- Zona Central - Zona Central ATENCION: ATENCION:
- Zona Mercado - Zona Mercado - 2 en la zona - Zona Central - Zona Central
Campesino Campesino Central Calle: San Alberto - Zona Mercado - Zona mercado
- Zona mercado - Zona Mercado Campesino campesino
COBERTURA Campesino Campesino Calle: Ostria Reyes - Zona central
- Zona Terminal
13 CAJEROS 2 CAJEROS de buses. NO TIENE NO TIENE NO TIENE
AUTOMATICOS AUTOMATICOS 4 CAJEROS CAJEROS CAJEROS CAJEROS
DE ENLACE PROPIOS. AUTOMATICOS AUTOMATICOS AUTOMATICOS AUTOMATICOS
PROPIOS (input,
output)
PROCESO DE ENTREGA DEL SERVICIO
- Documentos de - Documentos de - Documentos de - Documentos - Documentos de - Documentos de
identidad al día. identidad al día. identidad al día. de identidad al identidad al día. identidad al día.
- Documentos - Documentos que - Documentos día. - Documentos - Documentos que
que respalden la respalden la que respalden la - Documentos que respalden respalden la
actividad. actividad. actividad. que respalden la actividad. actividad.
- Antigüedad de - Antigüedad de un - Antigüedad de la actividad. - Antigüedad de - Antigüedad de
REQUISITOS
un año del año del negocio. seis meses del - Antigüedad de un año del un año del
MINIMOS PARA LA
negocio. - Garantía según negocio. un año del negocio. negocio.
ENTREGA DEL
- Garantía según monto, personal, - Garantía según negocio. - Garantía según - Garantía según
SERVICIO
monto, hipotecario, monto, personal, - Garantía según monto, monto, personal,
personal, prendario. hipotecario. monto, personal, hipotecario, pre
hipotecario. - Algún respaldo personal, hipotecario, pre hipotecario, doc.
sobre los ingresos hipotecario, hipotecaria. en custodia y
percibidos. doc. en prendaría.
custodia.
DURACIÓN Un día como Un día y medio como Un día como Uno o dos días Un día y medio Uno o dos como
PROMEDIO DE LA mínimo. mínimo. mínimo. como mínimo. como mínimo. mínimo.
ENTREGA DEL Cuatro como Cuatro días como Tres días como Tres días como Tres días como Cuatro días como
SERVICIO máximo. máximo. máximo. máximo. máximo. máximo.
 80
Promoción

Con respecto a la publicidad, cada una de las entidades analizadas desarrolla diferentes acciones para
promover sus prestaciones financieras, las cuales se enfocan en publicidad por medios masivos tales
como televisión, radio y medios escritos. Las empresas que realizan algún tipo de promoción de
ventas, son Banco Sol, Banco Los Andes, Fortaleza FFP, FIE FFP y Ecofuturo FFP.

La totalidad de las empresas cuentan con fuerza de ventas en mayor o menor grado, entre las
que se destacan empresas con mayor participación de mercado, Banco Los Andes, cuenta con 24
oficiales, Banco Sol con 20 oficiales, Prodem con 12 oficiales y FIE con 7 oficiales. Las demás
empresas cuentan en promedio con seis o dos oficiales. Cabe resaltar que la fuerza de ventas es muy
importante ya que se ocupan de la promoción directa de los servicios y de persuadir a los clientes en
adquirir los servicios ofertados por las instituciones financieras.
 81

Cuadro 3.12
MEZCLA DE
BANCO SOL BANCO LOS ANDES PRODEM FORTALEZA FIE ECOFUTURO
PROMOCIÓN
Campañas Campañas Cuenta con un Publicad en Publicidad en Publicidad radial y
publicitarias muy promociónales y spot atractivo programa medios masivos medios masivos televisiva realizada,
atractivas. publicitarios, publicitario en como: televisión televisión y radio a por las respectivas
PUBLICIDAD difundidas en 2 canales medios de con spots a nivel nivel nacional. emisoras a nivel
Difusión a nivel televisivos a nivel comunicación nacional, y prensa local.
nacional en tres nacional. masivos (radio y escrita a nivel
canales televisivos televisión), difundida local.
y dos radiales
Regalos Incentivos mediante Regalos ocasionales, Obsequios de Regalos Regalos
PUBLICIDAD ocasionales, tales obsequios (carteras, tales como artículos de ocasionales, tales ocasionales, tales
DE como calendarios y maletines y llaveros) a calendarios, llaveros escritorio, a como calendarios y como calendarios y
ESPECIALIDAD llaveros. los mejores clientes. empresas públicas llaveros llaveros.
y privadas.
Uso de material Patrocina actividades Realiza actividades Cuenta con Uso de material Cuenta con
escrito como: deportivas. de servicio público, material escrito como: material
folletos y el Cuenta con material como: escritorios y publicitario folletos, bípticos y publicitario escrito,
Boletín publicitario escrito, sombrillas para escrito, como un Boletín como folletos y
informativo “DE como folletos, bipticos, trabajadores libres en folletos y bipticos. informativo. bípticos.
SOL A SOL”, y pósters informativos. el llenado de Pagina de Internet Pagina de Internet
publicado Pagina de Internet.: impuestos, plaquetas disponible en dos www.ecofuturo.co
RELACIONES
mensualmente. www.losandesprocredit para identificación de idiomas. (Ingles y m
PUBLICAS
Pagina de Internet .com áreas en el servicio español)
disponible en dos público de www.fie.com
idiomas. (Ingles y identificaciones.
español) Patrocina eventos
www.bancosol.co masivos (conciertos).
m Pagina Web:
www.prodemffp.com
Cuenta con 20 Numerosa fuerza de Actualmente posee Cuenta con 2 Cuenta con 7 Cuenta con 6
FUERZA DE oficiales de ventas, contando con 12 oficiales de oficiales de oficiales de crédito. oficiales de crédito
VENTAS crédito. 24 oficiales de crédito. crédito.
crédito.
 82
Una vez efectuado el análisis de la mezcla de mercadotecnia empleado por los principales
competidores en el mercado de las microfinanzas es posible indicar, que las empresas líderes de
mercado, enfocan sus estrategias de mercadotecnia operativa en factores de diferenciación, más que
de precio; aspecto que es corroborado tomando como ejemplo el FFP Fortaleza, que cuenta con los
precios más bajos, frente a sus competidores, aun así en sus tres años de trayectoria no ha podido
tener un crecimiento considerable de su cartera de créditos. Se puede concluir que las estrategias
aplicadas por las entidades que ocupan una buena participación de mercado, están basadas en la
diferenciación de marca, diferenciación de imagen y diferenciación de servicio.

3.7 Análisis FODA

A partir de la realización del análisis FODA, se resumirá el análisis estratégico, tanto externo,
como interno, para sí presentar de manera conjunta las conclusiones que derivan de éstos.

En cada una de las áreas de la matriz FODA se presentan respectivamente los puntos
fuertes y débiles con los que cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la
empresa puede encontrar en su entorno.

A través de la construcción de esta matriz, se pretende obtener una visión global de la

situación del FFP FIE Regional Sucre, para de esta manera definir algunas estrategias que
contribuyan a mejorar su nivel de competitividad respecto a las otras entidades financieras.

Cuadro 3.13 análisis FODA Ffp fie s.a. regional sucre

 83

FORTALEZAS DEBILIDADES
 Posicionamiento en el  Altas tasas de interés.
mercado local  Baja productividad en la
 Disponibilidad de recursos colocación de créditos.
financieros para afrontar la  Deficiente servicio de
demanda. atención al cliente.
 Predisposición a fomentar la  Elevado porcentaje de
capacitación de recursos clientes insatisfechos.
humanos.  Actividades de
 Políticas institucionales comunicación deficientes
posibilitan promover la  Ausencia de planes y
diferenciación. estrategias para el desarrollo
 Estabilidad financiera a de la empresa en el mercado
nivel nacional. local.
 Alianzas estratégicas con  Personal poco motivado.
IMFs no reguladas.  Elevado nivel de mora a
nivel local.
 Infraestructura inadecuada.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA OFENSIVA ESTRATEGIA

ADAPTATIVA
 Servicios financieros con  Desarrollar procesos de
escasa diferenciación. capacitación. motivación y
 Crecimiento constante de la control a RRHH; para
población. fortalecer los servicios de
 Ofertar al mercado un
 Creciente aceptación y atención al cliente e
servicio diferenciado.
confianza de entidades incrementar la
 Aplicar las tecnologías de
financieras a nivel local. productividad.
comunicación e información
 Existencia de tecnologías de  Desarrollo y aplicación de
para mejorar el servicio y
comunicación e información planes y mecanismos para
diferenciarse de la
aplicables al sector mejorar el servicio y los
competencia.
financiero. niveles de satisfacción del
cliente y su fidelización;
empleado tecnologías de inf.
y comunicación.

AMENAZAS ESTRATEGIA DEFENSIVA ESTRATEGIA DE

SUPERVIVENCIA
 Indicadores económicos
desfavorables (inflación,
nivel de inversión,
 Diseño de tecnologías
desempleo, etc.)
crediticias acordes a la
 Tendencia al incremento de  Aplicar estrategias y planes
situación económica del
la competencia. dirigidos a retener y
país.
 Crecimiento del mercado disminuir la posibilidad de
 Dar a conocer la oferta de
con tendencia a disminuir. flujos de clientes a otras
productos crediticios y sus
 Surgimiento de organizaciones financieras.
beneficios a través de
organizaciones de deudores.  Fortalecer la fuerza de
estrategias de comunicación.
 Baja fidelidad de los ventas.
 Identificar y Promover la
clientes respecto a las
atención a nuevos
organizaciones
segmentos de mercado.
microfinancieras.
 Políticas gubernamentales
de regulación.

De acuerdo a la matriz anterior, se concluye que el FFP FIE Regional Sucre deberá aplicar
una estrategia adaptativa, con la finalidad de reducir las debilidades y aprovechar las oportunidades
del mercado, las cuales se explicaran y desarrollarán en el capítulo siguiente.
Capítulo V
 84
Propuesta

4.1 Introducción

La meta de toda empresa es crecer a través del tiempo entregando servicios o productos de calidad a
sus clientes, para de esta manera satisfacerlos y retenerlos, lo que finalmente conduce a un
crecimiento de las ganancias para la empresa a través del aumento de las ventas. Esta situación no
es ajena en el sector financiero, mas específicamente en el relacionado a las microfinanzas, donde
cada vez más son las entidades que intentan captar clientes, sin dejar de lado la aplicación de
técnicas de fidelización de los mismos, mediante estrategias de satisfacción y retención, en base a
proporcionar un servicio de calidad.

En este sentido, tomando como base el diagnóstico realizado, se ha elaborado la presente

propuesta que se espera contribuya a mejorar la capacidad competitiva del FFP FIE S.A. Regional
Sucre en el mercado de las microfinanzas.

Por tanto como paso previo a la descripción de las estrategias de servicio orientadas a la
fidelización de los clientes crediticios del FFP FIE Regional Sucre, se contemplan la definición de
los objetivos estratégicos y financieros que se pretenden alcanzar; posteriormente se definirán la
estrategia genérica, estrategia de segmentación y posicionamiento; sobre cuya base se formularan
estrategias complementarias, para finalizar describiendo las tácticas que permitirán su
operacionalización.

4.2 Estrategias de servicios propuestas para la fidelización de los clientes crediticios del ffp fie
regional Sucre

4.2.1 Definición de objetivos

4.2.1.1 Objetivos Estratégicos

Largo Plazo

Mantener e incrementar la cartera de clientes crediticios del FFP FIE S.A en el mercado del micro-
crédito de la ciudad de Sucre

Corto Plazo

Mejorar el desempeño de los recursos humanos, con la finalidad de fidelizar al cliente interno y
optimizar su labor, posibilitando el incremento de los niveles de satisfacción de los clientes
crediticios (cliente externo) e incremento de las colocaciones de crédito en la ciudad de Sucre.

Desarrollar un sistema de servicios enfocado al cliente externo, mejorando la atención y servicios

prestados, para logar la satisfacción y fidelidad del mismo, mediante el apoyo de medios de apoyo
tecnológico y no tecnológico.

4.2.1.2 Objetivos Financieros

Largo Plazo

Incrementar los niveles de rentabilidad del FFP FIE en la ciudad de Sucre, mediante la retención y
captación de clientes crediticios.
Corto Plazo
 85

Reducir en un 30% el número de clientes crediticios actuales que potencialmente abandonaran la

empresa para acceder a los servicios de otras entidades financieras.

Reducir el nivel de mora de la cartera de créditos en un 50% respecto a la gestión anterior.

Lograr un incremento del 20% en el nivel de colocaciones crediticias en la ciudad de Sucre,

respecto a la gestión anterior.

Los porcentajes anteriormente descritos corresponden a las metas trazadas por la Gerencia
de FFP FIE.

4.2.2 Estrategia genérica propuesta

Las organizaciones que desarrollan sus actividades en el sector de las microfinanzas, enfrentan
costos operativos altos, como consecuencia de la realización de operaciones de pequeña escala y
por el alto riesgo financiero que representa su participación en este mercado.

Ante ello la estrategia genérica básica que se propone, es la diferenciación del servicio en
base a dar al producto ciertas cualidades distintivas que son importantes para los clientes al
momento de elegir o decidir la adquisición de obligaciones financieras con una entidad de micro-
crédito. Con esta estrategia se busca:

Ofertar un servicio financiero con un alto valor añadido, mismo que sea percibido por los
clientes crediticios; posibilitando la fidelización de los mismos y la generación de una ventaja
competitiva sobre cuya base sea posible el incremento de la cuota de mercado.

La elección de la estrategia de diferenciación, para el FFP FIE S.A Regional Sucre, se basa
en los siguientes criterios:

- Actualmente los clientes no perciben diferencias sustanciales respecto al servicio de

las entidades financieras, siendo una oportunidad para desarrollar atributos en el servicio que
sean percibidos por los clientes.
- El crecimiento del mercado de las microfinanzas presenta una tendencia a la
disminución y esta siendo incursionado por entidades financieras de otra índole como
bancos y cooperativas, por tanto es necesario que desarrollen ventajas competitivas basadas
en la diferenciación de su servicio, para hacer frente a esta amenaza.
- El servicio financiero para los sectores a los que se dirige generalmente las
entidades microfinancieras –micro y pequeños empresarios y comerciantes - , presenta
características similares en aspectos relacionados a las condiciones de acceso.
- El prestar servicios de calidad que satisfagan las necesidades de los clientes,
permitirá generar una opinión positiva de FFP FIE S.A. Sucre, posibilitando incrementar el
nivel de colocaciones a nivel local.

La realización de acciones que permitan al FFP FIE Regional Sucre diferenciarse de sus
competidores en base a proporcionar un valor agregado posibilitará la generación de ventajas
competitivas que contribuyan a la retención y captación de clientes crediticios incrementando así la
participación de mercado e indudablemente contribuirá a la consolidación de esta institución a la
ciudad de Sucre.
 86

4.2.3 Definición de los tipos de clientes

4.2.3.1 Cliente Interno

Los clientes internos del FFP FIE S.A. Regional Sucre son fundamentalmente los funcionarios de
esta entidad financiera, que se encuentran en “contacto” con el cliente y cuya labor es parte del
servicio proporcionado, por tanto como clientes internos se tienen principalmente:

- Cajeros
- Oficiales de crédito
- Oficiales de plataforma

Es preciso aclarar que el “personal tras bambalinas” y de “apoyo” también se considera

“cliente interno”, debido a que de su labor también dependen los tiempos de entrega del servicio.

4.2.3.2 Cliente Externo: Definición del segmento de mercado objetivo

Se refiere al que recibe o es beneficiario del servicio o comprador de los productos de una empresa.

A continuación se van a describir algunas características del cliente externo conformado

básicamente por los micro, pequeños empresarios y comerciantes; los cuales de acuerdo a la misión
del FIE, se constituyen en el principal segmento de mercado; razón por la cual esta propuesta está
principalmente dirigida a los mismos.

Cuadro 4.1 Caracterización de los propietarios de las mypes y comerciantes

69% tienen entre 31 a 40 años y 41 a 50 años, respectivamente.
Edad 20% de empresarios tiene una edad entre los 20 a 30 años.

29% tienen entre 1 a 5 años de experiencia.

Años de
34% tienen niveles de experiencia de 6 a 10 años.
experiencia
35% tienen una educación a nivel secundaria.
23% de empresarios cuentan con una formación universitaria.
Nivel de educación
19% cuentan con una educación a nivel primaria.
18% tienen una formación a nivel técnico.
47% Aumentar niveles de ventas.
Principales metas 12% Mantenerse vigente en el mercado.
11% Expandir o modernizar instalaciones.

Cabe resaltar que el FFP FIE además de tener como principal segmento de mercado a micro
y pequeños empresarios, se dirige a empleados y público en general - aunque en menor medida- .

Se ha elaborado un cuadro resumen que describe algunos de los factores importantes que se
deben tomar en cuenta al momento de la otorgación de créditos, los cuales han sido elaborados en
función de los tipos de créditos ofertados y de las características del segmento al que se dirige el
FFP FIE S.A. Regional Sucre.
 87
Cuadro 4.2 Perfil del cliente externo

Perfil del
cliente Características
Tipo de
Natural o empresa unipersonal
persona
Edad 21 - 60 años
Profesionales dependientes, independientes, personas naturales con
Ocupación negocio, técnicos calificados que ganen un sueldo, comerciantes y
empresarios.
Antigüedad Dependiente: no menor a 6 meses
laboral (o del Independiente: no menor a 24 meses
negocio)
Empleados públicos: no menor a 60 meses

Empresarios o comerciantes: no menor a 24 meses

Teléfono fijo o Solicitante debe contar con teléfono fijo (no excluyente) (se exceptúa
celular requisito para adquisición de vivienda) o laboral
Por tipo de cliente
Dependiente: se toma sueldo bruto (sin descontar impuestos o retenciones
Determinación laborales) del último mes si sueldo es fijo o promedio del sueldo bruto de
de ingresos del los últimos 3 meses si sueldo es variable.
solicitante
Independiente: Promedio de ingreso respaldados de los 3 últimos meses.
Empresarios o comerciantes: Será tomando el flujo neto después de
deudas comerciales correspondientes a su participación en el negocio
Otros ingresos
Alquileres, consultaría, rendimientos financieros ( intereses, dividendos):
se tomará un promedio mensual de lo sustentado

4.2.4 Definición del posicionamiento a ser alcanzado

Al ser similar la oferta de las distintas entidades ofertantes de microfinanciamiento, se considera

necesario buscar la diferenciación en aspectos valorados por el mercado meta.

Por ello el FFP FIE S.A. Regional Sucre, no solo debe buscar posicionarse en base al
contenido publicitario, sino debe esforzarse por lograr un posicionamiento de tipo competitivo, que
le permita enfrentarse efectivamente a los participantes en este mercado, apoyándose en la
estrategia de diferenciación y las estrategias complementarias propuestas.

El FFP. FIE actualmente tiene una cuota de mercado del 11% respecto a clientes crediticios,
como se puede apreciar en el gráfico Nº 3.9, lo cual coloca a esta institución en el cuarto lugar en
el mercado. Sus atributos como facilidades de pago, accesibilidad y las exigencias de garantías, no
han sido suficientes para ganar mayor participación en el mercado local. Cabe recalcar que la tasa
de interés a la cual el FIE otorga créditos es mayor a las otras entidades competidoras.

La estrategia de posicionamiento en el mercado dependerá de impulsar acciones que

permitan la diferenciación de la entidad respecto a sus competidores. Por tanto se proponen algunas
acciones orientadas a mejorar la posición del FIE en el mercado local.
 88

Gráfico 4.1 Posicionamiento a ser alcanzado por ffp fie regional sucre

“Una
“Una institución
institución financiera
financiera reconocida
reconocida por
por el
el segmento
segmento
Posicionamiento
Posicionamiento objetivo
objetivo por
por su
su solvencia
solvencia yy calidad
calidad de
de productos
productos yy servicios”
servicios”
deseado
deseado

Desarrollo
Desarrollo de
de una
una oferta
oferta de
de productos
productos yy servicios
servicios con
con valor
valor
agregado,
agregado, el cual sea percibido y permita satisfacer las
el cual sea percibido y permita satisfacer las
¿Cómo
¿Cómo se
se necesidades
necesidades de
de los
los clientes,
clientes, posibilitando
posibilitando la
la fidelización,
fidelización,
logrará?
logrará? retención
retención yy captación
captación de
de clientes.
clientes.

Diferenciación
Diferenciación del
del servicio
servicio mediante:
mediante:

Recursos
Recursos humanos.
humanos.
¿Qué
¿Qué se
se debe
debe Procesos
Procesos de
de prestación
prestación del
del servicio
servicio
hacer?
hacer? Apoyo tecnológico
Apoyo tecnológico
Comunicación
Comunicación comercial
comercial

Operativizados
Operativizados en
en base
base aa variables
variables de
de la
la mercadotecnia
mercadotecnia de
de
servicios.
servicios.

4.2.5 Estrategias complementarias de mejoramiento del servicio

Las estrategias alternativas elegidas esencialmente apuntan a promover el crecimiento de las

operaciones del FFP FIE en el mercado de Sucre, para alcanzar una mayor cuota de mercado, a
través de la fidelización, retención y captación de clientes crediticios, posibilitando mejorar los
niveles de rentabilidad.

Lo anterior es planteado debido a que el éxito de las operaciones financieras de micro-

crédito, radica en la posibilidad de otorgar el mayor número de créditos a la mayor cantidad de
clientes posibles, por tanto las entidades financieras están obligadas a mantener y ganar clientes
nuevos.

Son varias las posibles estrategias que pueden contribuir al desarrollo de la organización y al
cumplimiento de este objetivo, sin embargo se concentrará la atención en aquellas que se considera
son susceptibles de ejecutarse y que responden a las fortalezas, debilidades de la entidad y a las
oportunidades y amenazas del entorno.

A continuación se presenta un esquema que resume las estrategias seleccionadas:

 89
Gráfico 4.2

POSICIONAMIENTO
POSICIONAMIENTO DESEADO
DESEADO RENTABILIDAD
RENTABILIDAD

OBJETIVO
SEGMENTOS OBJETIVO
INCREMENTO
INCREMENTO
DEFINICIÓN
DEFINICIÓN

NIVELES
NIVELES DE
DE
FIDELIZACIO
FIDELIZACIO COLOCACION
COLOCACION DEDE
DIFERENCIACION
DIFERENCIACION CREDITOS
DE

N: CREDITOS
N: RETENCIÓN
DE

RETENCIÓN
SEGMENTOS

Y
Y CAPTACION
CAPTACION PARTICIPACION
Fortalecimien Mejoramiento Apoyo Desarrollo PARTICIPACION DE
DE
Fortalecimien Mejoramiento Apoyo Desarrollo de
de DE
DE CLIENTES
CLIENTES MERCADO
to MERCADO
to de
de las
las de
de los
los tecnológico
tecnológico al al mecanismos
mecanismos
capacidades
capacidades procesos
procesos dede servicio
servicio al
al de
de
del
del personal
personal prestación
prestación dede cliente
cliente comunicación
comunicación
servicio
servicio comercial
comercial SATISFACCION
SATISFACCION DE
DE
CLIENTES
CLIENTES

VARIABLES
VARIABLES DE
DE OPERATIVIZACION
OPERATIVIZACION

PRODUCT
PRODUCT PRECIO
PRECIO DISTRI-
DISTRI- COMU
COMU PERSONA
PERSONA PROCESO
PROCESO EVIDENCI
EVIDENCI
O/SERVIC
O/SERVIC BUCION
BUCION NI-
NI- SS SS AAFISICA
FISICA
IO
IO CACIO
CACIO
NN
 90
Estrategia Nº 1
Fortalecimiento de las capacidades del personal para brindar un servicio de calidad

Es preciso mejorar el desempeño del personal del FFP FIE, para posibilitar un mejor servicio,
fidelizando a los clientes actuales y posibilitando llegar a clientes potenciales. Por tanto se deben
realizar acciones para mejorar los niveles de productividad de los recursos humanos que trabajan en
la organización, especialmente de los actores institucionales involucrados con la atención del cliente
(personal en contacto, tras bambalinas y de apoyo).

Para la aplicación de esta estrategia se plantean las siguientes acciones:

- Promover procesos de capacitación al personal de la organización en temas relacionados a la

atención al cliente.
- Desarrollar mecanismos de motivación, evaluación y seguimiento de personal.
- Desarrollar un sistema de ventas del servicio en base a la asignación de cuotas.
- Generar un programa de remuneración salarial en base a resultados alcanzados.

Estrategia Nº 2
Mejorar los procesos de prestación del servicio

El mejoramiento del servicio prestado, es fundamental, para superar los altos niveles de
insatisfacción y evitar la pérdida de clientes: Es así que se proponen las siguientes acciones.

- Revisar los procesos de prestación de servicios, con la finalidad de identificar cuellos de

botella que generan insatisfacción en los clientes, para el desarrollo y aplicación de acciones
correctivas.
- Realizar una retroalimentación de las necesidades y requerimientos de los clientes a través
de los oficiales de crédito y otros sistemas de recojo de información.

Estrategia Nº 3
Apoyo tecnológico al servicio de atención al cliente

La Tecnología es un componente del concepto de Calidad del Servicio, que puede permitir el
cumplimiento del objetivo de la entrega de satisfacción y valor para el cliente para así obtener su
lealtad y retención lo que se traduce en un aumento de las ventas y/o en una disminución de costos
en la consecución de nuevos clientes lo que significa en definitiva mayores recursos para la
empresa. Por tanto para la aplicación de innovaciones tecnológicas dirigidas a mejorar el servicio de
FFP FIE, se realizan las siguientes acciones:

- Desarrollo y creación de una base de datos de los clientes actuales con la descripción de
sus características y servicios demandados, disponible para el personal de contacto.
- Empleo de tecnologías de información y comunicación para la personalización del servicio
ofertado a los clientes.
- Seguimiento de la satisfacción de los clientes a través de medios tecnológicos.
- Oferta de productos y servicios empleando tecnologías de información y comunicación, de
manera personalizada de acuerdo al ciclo de vida del cliente.

Estrategia Nº 4
 91

Desarrollar mecanismos de comunicación comercial

Con la aplicación de esta estrategia se pretende fortalecer la posición competitiva de la

organización, a partir de comunicar los servicios financieros ofertados, pero también posicionar en
la mente del cliente actual y potencial la marca de la entidad. Para la aplicación de esta estrategia se
proponen las siguientes acciones.

- Desarrollar estrategias de comunicación que transmitan los atributos y beneficios valorados

por el mercado potencial, a través de medios que lleguen directamente al segmento objetivo.
- Desarrollar estrategias de marketing directo con la finalidad de fidelizar y mantener
comunicación con clientes actuales a través del seguimiento de los oficiales de crédito a las
necesidades de sus clientes.
- Organizar acciones promocionales que atraigan nuevos clientes y fidelice a los antiguos.

4.3 Operativizacion de las estrategias propuestas

4.3.1 Variable producto (nivel de producto/servicio a ser ofertado)

En el negocio de las microfinanzas, es importante definir el tipo y características del producto. Las
entidades financieras esencialmente prestan servicios de crédito o servicios de financiamiento de
actividades comerciales, productivas o de servicios y se establece a partir de una relación entre la
organización financiera y el cliente a través de un contrato.

El crédito es un solo servicio, que sin embargo en el proceso de desarrollo y

comercialización responde a diversos atributos de mercado, relacionados esencialmente con la
forma en la que el servicio se distribuye o pone al alcance de los clientes.

El diseño de un servicio de crédito responde a la definición de los beneficios que ofrecerá

en el mercado a sus demandantes. En el mercado de las microfinanzas estos beneficios están
expresados por la facilidad de acceso de los clientes, por las condiciones exigidas y la calidad del
servicio.

La propuesta para mejorar la venta de servicios de crédito para el FFP FIE S.A. tiene las
siguientes características:

Grafico nº 4.3 Niveles de producto/servicio

Producto Genérico: Ofertar al mercado servicios de

crédito con atributos de mercado diferenciados, respecto al
tipo de actividad para la que se solicita.

Producto esperado: Contrato firmado entre la

organización financiera y el cliente, mediante la cual se
prestan servicios de crédito.

Producto aumentado: Servicios adicionales post contrato.

Seguimiento al calendario de pagos con intervención del
oficial de crédito.
Asesoramiento al cliente en proceso de gestión financiera
que garantice el reembolso del crédito
Creación de una oficina orientada a la atención del cliente,
que absuelva dudas, informe y reciba quejas.

Producto potencial: Venta basada en la relación el cliente,

con apoyo de medios no tecnológicos y tecnológicos.
 92

Con relación al producto aumentado, el FFP FIE S.A. deberá proporcionar un servicio que
se caracterice por ser:

- Confiable, ofreciendo un servicio de una manera exacta, segura y consciente.

- Rápido, atendiendo de forma inmediata a los clientes crediticios en caso de que se suscite
dudas, problemas, requerimiento de información, etc.
- Eficiente, logrando un manejo racional de los recursos.
- Cordial, brindando un trato amistoso, de tal forma que el cliente, se sienta cómodo.
- Personalizado, en el sentido de que el producto y servicio deben adaptarse de acuerdo a los
requerimientos individuales de cada cliente (tipo de crédito, plazos, montos, etc)
- Seguro, Conocimiento y cortesía de empleados, así como la habilidad para transmitir
seguridad.
Con relación al producto potencial, a continuación se presentan las diversas formas de ofertar
un servicio de calidad al cliente, basadas en mecanismos tradicionales y otras con el apoyo de
tecnologías de información y comunicación.

Grafico 4.4 Formas de servicio al cliente

Retroalimentación
Retroalimentación

Cara
Cara aa Cara
Cara
Base de Servicio
Servicio Servicio
Servicio Relación
Relación con con el
el
Base de cliente
cliente difícil
difícil
datos
datos al cliente
al cliente al
al cliente
cliente
Call
Call center
CLIE
CLIE Contacto
Contacto por
por correo
center con
con sin
sin apoyo
apoyo correo
Página
Página NTE
NTE tradicional
tradicional
web
web
apoyo
apoyo tecnológi
tecnológi Atención de
Atención de
Email
Email tecnológi
tecnológi co
co reclamos
reclamos yy
Teléfono
Teléfono co cumplidos
cumplidos
co Servicio de Calidad
móvil
móvil Servicio de Calidad Instalaciones
Instalaciones
 93

Formas de servicio al cliente sin apoyo tecnológico evidente

El siguiente cuadro describe algunas formas de servicio al cliente, sin el uso de medios
tecnológicos.
Cuadro 4.3 Formas de servicio al cliente sin apoyo tecnológico evidente
Entre sus factores se encuentran las aptitudes positivas en el trato con
el cliente, se debe considerar los siguientes atributos:
- Respeto a las personas
Contacto - Sonrisas al momento de conversar con el cliente
Cara a Cara
- Técnicas adecuadas de conversación
- Ofrecer información o ayuda
- Evitar aptitudes emotivas, nunca dar órdenes o mostrar
favoritismos.
El personal de atención al cliente debe estar preparado ya que es
Relación con
probable que un cliente aparentemente difícil, sufra de diversos tipos
el Cliente
de minusvalías como la sordera, parálisis, etc. que hacen “difícil“ su
Difícil
atención, por lo que se debe servir al cliente de este tipo de la manera
más natural posible.
Contacto por La correspondencia debe dirigirse a cada cliente en forma particular y
Correo no entregada como folletos o similares. No se debe considerar al
Tradicional cliente como un número más al que hay que enviarle
correspondencia.
Atención de Un cliente insatisfecho es una amenaza para la empresa ya que este
Reclamos y se comunica con el no-cliente y si menciona su insatisfacción,
Cumplidos implícitamente le sugiere que se aleje de ella. Por eso una queja o un
cumplido, deben atenderse con prontitud.
Corresponden al exterior de los edificios, patios, jardines y la
Instalaciones recepción y pueden hacer de la estadía del cliente en la empresa lo
más placentero o desagradable posible (esto se analizara a
profundidad en la propuesta referida a evidencia física).

Cabe resaltar que las formas de servicio al cliente descritas anteriormente, serán
desarrolladas a través de procesos de capacitación al personal del FFP FIE; a través de la
implementación de procesos de atención al cliente y empleo de elementos referidos a la evidencia
física, esto debido a que la complejidad del proceso de prestación de servicio exige la actuación
integral de todas las variables.

Formas de servicio al cliente con apoyo tecnológico evidente

Para optimizar el servicio del FFP FIE y posibilitar una efectiva labor de personalización y
seguimiento a los clientes crediticios, se proponen el empleo de herramientas apoyadas en el uso de
tecnologías de comunicación e información las cuales, coadyuven a tal fin, es así que el siguiente
esquema resume algunos de los instrumentos a ser empleados por esta entidad financiera:
 94

Gráfico 4.5 Formas de servicio al cliente con apoyo tecnológico evidente

Contacto vía página Call

web center

MEDIOS
TECNOLOGICOS
DE APOYO AL
Contacto vía teléfono SERVICIO AL
móvil CLIENTE Contacto vía e-mail

Creación de base de
datos

Seguidamente serán descritos cada uno de los instrumentos anteriormente indicados:

a) Creación de base de datos: La actual base de datos del FFP FIE Regional Sucre está
desactualizada y no contiene información de las características de los clientes, del ciclo de vida y
que posibilite la oferta de servicios adicionales, ya que no se realiza un seguimiento de los
mismos.

Una de las etapas mas importantes dentro del sistema de servicio con apoyo tecnológico
propuesto para el FFP FIE, es el desarrollo de una base de datos actualizada de los clientes vigentes
y no vigentes de la institución financiera, la cual deberá contener entre otros los siguientes datos:

Cuadro 4.4 Información que debe contener la base de datos

Nombre Cliente Dirección Cliente Información Cliente

 Nombre y/o  Calle, número,  Balances de cuentas.
razón social. departamento, puerta.  Contactos que el cliente hubiera
 Forma de  Localidad realizado en cualquier sucursal (llamada
tratamiento.  Tipo de telefónica, navegación por el Internet).
 Sexo. dirección.  Servicios financieros solicitados.
 Edad.  Fecha de  Productos financieros que el
último cambio. cliente clasificaba como prospecto
 95
 Teléfono fijo. potencial.
 Teléfono  Respuesta del cliente frente a
móvil. campañas de marketing directo.
 Actividades, intereses y
opiniones.

Es así que con la información de cuadro Nº 4,4 es posible realizar una clasificación de los
clientes, para realizar un seguimiento a los mismos y ofertar servicios adicionales de acuerdo al
ciclo de vida del cliente.

Es preciso indicar que se debe establecer una política de privacidad al interior del FFP FIE,
para el desarrollo, manejo y actualización de la base de datos de clientes, que debe estar referida al
manejo confidencial de la información, evitando que otras personas accedan a ella y la utilicen para
fines comerciales.

b) Call Center: Este servicio mantienen una estrecha relación con los clientes, de manera
que son la carta de presentación de calidad para la mayoría de ellos. Así pues, el call center del
departamento de ventas y de atención al cliente están conectados de forma decisiva y constituyen
una ventaja estratégica.

Por tanto el call center a ser implementado por el FFP FIE, no solo debe ser un receptor de
llamadas, sino también un emisor de estás, tal como lo indica el cuadro siguiente:

Cuadro 4.5 Tipo de llamadas a ser desarrolladas por el call center ffp fie

Llamadas de entrada Llamadas de salida

-Calificación de posibles contactos
(prospección).
-Atención a solicitudes derivadas de
medios.
-Captación de datos.
-Orientar y asesorar a clientes y
prospectos.
-Promoción y confirmación de eventos.
-Evaluar niveles de respuesta a publicidad.
-Actualización de bases de datos.
-Promoción y confirmación de eventos.
-Seguimiento de correo directo.
-Generación de contactos.
-Oferta de servicios.
-Acciones pre, durante y post publicitaria.
-Mantenimiento de bases de datos.
-Promoción y confirmación de eventos.
-Seguimiento de correo directo.
-Seguimiento de cotizaciones
-Encuestas para determinar la satisfacción
del cliente.

c) Contacto a Través de Internet: El FFP FIE cuenta con una página web en Internet, en la
cual simplemente se presentan datos productos y servicios ofertados e información de interés, por
tanto esta siendo empleada como un instrumento de comunicación y no así un medio para mejorar
el servicio prestado, por tanto esta página debe ser complementada con los siguientes
instrumentos:
 96

Cuadro 4.6 Herramientas de información, promoción y de servicios a través de la web

DETALLE DESCRIPCIÓN
Presentará datos, documentación e información relevante, respecto a
Información
los logros del FFP FIE, calificación de riesgo, memoria anual, entre
corporativa
otros, que se consideren pertinentes.
Descripción de
Esta sección esta destinada a la descripción de los productos y
productos/
servicios que oferta el FFP FIE y la forma de acceder a los mismos.
servicios
Ofrecen respuestas y soluciones a las preguntas más usuales que
realizan los clientes a las oficinas de atención al cliente de la
FAQ(Frequently
empresa. Es importante la brevedad, ya que uno de los secretos en la
Asked
fidelización de audiencia en Internet, es atender con rapidez y
Questions)
efectividad.

El banner o valla virtual, transmitirá mensajes invitando,

promocionando, ofreciendo un descuento o dando una información
Banners
con un producto o servicio.

Existen simuladores sobre una amplia gama de productos crediticios

Simuladores
así como plazos de pago y tasas de interés.

A través de este medio el cliente podrá acceder a información sobre

su situación, monto pagado, mondo a pagar, tasas de interés, plazo
Información
de pago, entre otras; pudiendo obtener un extracto de su cuenta, sin
disponible para
tener que trasladarse a la oficinas del FFP FIE. Esto se logrará a
el cliente
través de una clave proporcionada al momento de acceder de los
servicios de esta entidad.

Para toda empresa hoy en día es fundamental contar con un servicio de atención al cliente
efectivo. A continuación se presentan los siguientes puntos a seguir para conseguir el objetivo de
Satisfacer al cliente.
 97

Cuadro 4.7 Características con las que debe contar la página web del ffp fie

DETALLE CARÁCTERÍSTICAS
Además de los contenidos de la página es importante que los
Dar a los clientes lo entregue de manera rápida. Una solución es que el servicio de
que quieren atención al cliente capte las demandas de los clientes y la utilice
para enriquecer el contenido de la web para futuros visitantes.
Elaborar el
contenido y
El servicio de atención al cliente debe ser fácil de utilizar y ágil
mecanismos de
en las respuestas y ayudas y debe permitir solicitar más
respuesta fáciles de
información y/o enviar un correo de contacto
encontrar y utilizar

Se deben ofrecer opciones de notificación por correo

electrónico, donde se ofrezca la posibilidad de acceder
Fidelizar
directamente al sitio web mediante enlaces en el mensaje para
establecer así formas para impulsar el sitio web y establecer
relaciones electrónicas con los clientes.
Una vez que un cliente ha quedado decepcionado por la lentitud
Responder con o ausencia de respuesta a su pregunta, es improbable de que
rapidez vuelva a intentarlo. Lo ideal es responder preferentemente antes
de 24 horas de un día hábil.
Un elevado porcentaje de visitantes de un mismo sitio tienden a
Realizar un tener un mismo conjunto de dudas, por ello es importe realizar
seguimiento un seguimiento de las solicitudes de información para
constante de las determinar hacia donde deben dirigirse los esfuerzos y cuales
consultas y son las preferencias de los visitantes acerca de los contenidos.
demandas Para un uso más eficiente de todos los recursos humanos y de
infraestructura.

d) Correo Electrónico (e-mail): A través de encuestas aplicadas a los clientes crediticios

del FFP FIE, se pudo determinar que el 58% afirmó contar con correo electrónico, lo que posibilita
contar con un medio de comunicación con el cliente con este medio, a través del cual se ofertaran
servicios y se responderán a inquietudes y consultas de los clientes. Se plantea la utilización de este
medio por su bajo costo, rapidez en la comunicación, popularidad, susceptibilidad a la
personalización y asincronía.

e) Teléfono móvil: El teléfono celular se constituye en uno de los instrumentos al cual las
entidades financieras están recurriendo para la prestación de servicios adicionales, en este sentido
se plantea al FFP FIE, contar y aplicar la tecnología WAP, para que sus clientes puedan realizar
consultas y recibir información a través de este medio. Al respecto se determinó que el 70% de
sus clientes del FFP FIE acceden a telefonía móvil.

f) Tipo de mensaje a ser empleado: A través del uso de medios tecnológicos, el FFP FIE
 98
debe aprovechar la posibilidad de enviar mensajes proactivos para ofrecer y ampliar la gama de
servicios vigentes. De lo anterior se deduce una característica importante del contacto por Internet,
es un medio personalizable: permite que el cliente defina y acceda a las funciones que desea;
además de flexible, en la medida que permite desarrollar y ampliar su funcionalidad. La
personalización se logra utilizando herramientas no disponibles a través de los servicios
tradicionales, como ser:

Cuadro 4.8 Tipos de mensajes a ser emitidos en medios tecnológicos de apoyo al servicio

Mensajes El usuario recibe de la empresa

Proactivos mensajes con información
Activos especialmente dirigida a él.

Con la personalización se
refuerza la interacción entre la
Menús
empresa y el cliente, dentro de
Personalizados
márgenes no alcanzados
incluso a través de la atención
personal.

4.3.2 Variable precio

En la investigación de mercado se ha llegado a determinar que uno de los atributos de mercado más
sensible, relacionados con créditos, se relaciona con el precio del servicio que se expresa en la tasa
de interés.

La percepción de los clientes es que los créditos que se otorgan a través de las entidades de
micro-crédito, son caros. Por su parte las entidades argumentan que existen restricciones en costos
que impide desarrollar políticas y estrategias de fijación de tasas de interés más bajas a las
actualmente establecidas en el mercado.

En las actuales condiciones del mercado, el progreso de las microfinanzas depende de las
reducciones en el costo de la oferta del servicio. El reto está en conseguir que el servicio de crédito
dependa más de la demanda y menos de las restricciones de la oferta.

El punto clave es encontrar que las organizaciones de microfinanzas encuentren nuevas

maneras de desarrollar el servicio a un menor precio, juzgando y esquivando los riesgos a los que
están sometidos.

La propuesta de mercadotecnia respecto a la variable precio para FFP FIE S.A.

esencialmente responde a la estrategia de diferenciación y no a una estrategia de bajo costo. En este
sentido, lo que se busca es que los clientes perciban que la entidad tiene una oferta de servicios
financieros con tasas de interés diferenciadas en función del segmento que solicita. La estrategia
responde a lo siguiente:
 99

Cuadro 4.9 Criterios para la fijación de precios de servicios financieros de crédito

Alternativas de precio Criterios

Mantener tasas de interés para
créditos a nivel de los precios
ofertados por la competencia,
especialmente la del líder
Ofertar tasas de interés más
bajas, en base a la realización de
las siguientes actividades:
Proponer al mercado tasas de interés
diferenciadas por sector económico.
Premiar el buen cumplimiento del
cliente en su historial crediticio.
Dependiendo del número de operaciones
que realice el cliente.

4.3.3 Variable distribución (fuerza de ventas)

La distribución de servicios de crédito se da esencialmente a través del contacto directo entre el

oficial de crédito con el cliente. En mercados microfinancieros se construye una relación personal
entre ambos lo que lleva a un vínculo muy estrecho.
EFECTIVIDAD DE LA LABOR DE VENTAS

La propuesta de distribución del servicio se da en dos escenarios diferentes

Gráfico 4.6 Modelo de distribución de los servicios del ffp fie

DISTRIBUCIÓN
TRADICIONAL Y PUNTOS FIJOS:
TIPOS DE ALIANZAS OFICINA
DISTRIBUCIÓN ESTRATEGICAS CENTRAL Y
SUCURSALES

CAPACITACIÓN

Prospección de
INDUCCIÓN clientes INCREMENTO
potenciales. EN VENTAS
ASIGNACIÓN DE Visitas a clientes
ZONAS potenciales.
Cierres de venta.
DISTRIBUCIÓN Seguimiento a las SATISFACCIÓN
MEDIANTE PLAN DE necesidades de los DEL CLIENTE
VISITAS clientes.
FUERZA DE
VENTAS
ESTABLECI-
MIENTO DE DESARROLLO
CUOTAS DE RELACIÓN

MOTIVACIÓN

CONTROL
 100

Es preciso indicar que para brindar un servicio personalizado y posibilitar el seguimiento

continuo y la fidelización de los clientes crediticios del FFP FIE, los oficiales de créditos serán
responsables de efectuar una labor de seguimiento a las necesidades y satisfacción de su cartera de
clientes, con los siguientes objetivos:

- Solucionar en el menor tiempo posible los problemas que puedan presentarse

- Obtener información respecto a la satisfacción del cliente con el servicio.
- Posibilitar el desembolso del crédito.
- Comercialización de otros productos/servicios adicionales.
- Generar una percepción positiva de la entidad.

No obstante para lograr lo anterior es preciso desarrollar mecanismos de capacitación,

motivación, inducción y control, los cuales se desarrollarán a continuación:

- Capacitación: El contar con ofíciales de crédito capacitados y con un conocimiento

adecuado respecto a los productos/servicios ofertados, ley en bancos y entidades financieras,
técnicas de ventas y atención al cliente, se constituirá en una importante fortaleza para el
FFP FIE.
- Inducción a la labor de ventas: Es preciso que los funcionarios de mayor experiencia – jefe
de operaciones - efectúen una labor de inducción con los oficiales de créditos
recientemente incorporados, a través del acompañamiento a las primeras visitas de venta.
Si bien actualmente se realiza la labor de inducción esta no se desarrolla de manera
adecuada ya que esta a cargo de un oficial de crédito que eventualmente será competencia
del nuevo empleado.
- Asignación de zonas: Es preciso dividir el mercado potencial, en zonas o esferas de
actuación para los oficiales de crédito, posibilitando definir responsabilidades, evitar
conflictos entre la fuerza de ventas y mejorar la información de mercado.
- Desarrollo de plan de visitas: Los oficiales de crédito deberán desarrollar un plan de vistas
a potenciales clientes, dicho plan deberá ser constantemente actualizado y su
cumplimiento se constituirá en uno de los indicadores de productividad de estos
funcionarios.
- Establecimiento de cuotas de ventas: Mensualmente se establecerán cuotas de colocación
de créditos, cuyo cumplimiento será evaluado y permitirá acceder a incentivos de tipo
monetario.
- Motivación: Es preciso desarrollar una continua labor de motivación al equipo de ventas,
este aspecto será desarrollado a profundidad en la variable correspondiente a personas.
- Control y seguimiento al personal de ventas: El responsable de operaciones efectuará un
seguimiento a la labor de los oficiales de crédito, mediante las siguientes acciones:
 101
- Presentación semanal de cronogramas de visitas de ventas a ser efectuadas.
- Reuniones informativas al inicio y al final de la semana.

A continuación se presenta un formulario de control a las visitas de ventas realizadas, el cual

debe ser llenado por el oficial de créditos:

Cuadro 4.10 Registro de control para visitas de ventas efectuadas

Fecha de visita:
Nombre del oficial de créditos:
Nombre y Tipo de Zona Sugerencias de Observaciones
apellido negocio /dirección la persona del oficial de
visitada créditos
1.-
2.-

4.3.4 Variable comunicación

La comunicación entre la entidad y los clientes, en el negocio de las microfinanzas se ha constituido

en un factor clave que determina el nivel de participación de estas organizaciones en el mercado.

El diseño de un programa de comunicación es particularmente importante para FFP FIE S.A.

porque ha demostrado debilidades respecto a sus estrategias y mecanismos de comunicación. El
Fondo Financiero Privado debe diseñar una estrategia de publicidad y promoción más agresiva, a
través de medios de comunicación masiva. Si bien hasta ahora no ha tenido problemas respecto a la
afluencia de clientes, en la perspectiva de captar nuevos sectores, esta es una actividad de
fundamental importancia.

En el diseño de una propuesta de comunicación, no se puede dejar de considerar las

características socioculturales del público al cual se debe dirigir la campaña, por lo que se plantea el
desarrollo de una propuesta de comunicación que considere la realización de las siguientes
acciones:
 102

Cuadro 4.11 Criterios para la comunicación en el mercado de servicios microfinancieros

Actividades de Criterios
comunicación
Emitir mensajes promocionales a través de medios de
Intensificar la
comunicación masiva: preferentemente medios radiales
publicidad en diferentes
Continuar y profundizar las visitas de funcionarios a los
medios de comunicación
domicilios o negocios de los clientes.
masiva
La elaboración de boletines informativos sencillos.
Enfatizar en los Enfatizar en los productos o servicio financieros que
atributos que sustentan oferta la entidad.
la diferenciación del Describir las características de los productos que
Publicidad

servicio diferencian de la competencia.

Exponer como el acceso a un crédito, puede mejorar de
manera sustancial la situación del negocio o la familia.
Exponer, al cliente cuan fácil es acceder a un servicio
Emitir mensajes financiero.
apropiados a las Exponer de manera objetiva, testimonios de personas que
características de los se beneficiaron con créditos y lograron mejorar su
clientes situación social y económica.
Los mensajes deben estar diseñados para informar al
cliente con argumentos verdaderos.
Promoción

Lanzar campañas
Los clientes del segmento meta valoran, adoptan y son
promocionales, a través
muy receptivos a las campañas promocionales, en donde
de la implementación
se realizan sorteos, premios, etc.
de incentivos a los
clientes.
Mercadeo directo

Desarrollar mecanismos
de apoyo tecnológico, Mejorar la comunicación, permitiendo mantener en cierta
para comercializar medida la lealtad brindando servicios adicionales y
productos y servicios de realización de ofertas personalizadas a clientes.
manera directa
 103

Ventas personales
Posibilitar una adecuada gestión de la fuerza de ventas
Capacitar, motivar y para, incrementar los niveles de ventas y desarrollar una
controlar la labor de los labor efectiva de seguimiento al cliente.
oficiales de crédito Ofertar productos y servicios de acuerdo al ciclo de vida
del cliente crediticio.

A continuación se presenta un gráfico que presenta de manera simple el ciclo de vida del
cliente crediticio, e indica los tipos de productos y servicios que podría adquirir a lo largo del
mismo, los cuales deben ser tomados en cuenta por la fuerza de ventas del FFP FIE y por los
mecanismos de mercadeo directo, efectuar ofertas personalizadas y para posibilitar la recompra

4.3.5 Variable personas

El factor humano tiene un valor fundamental en el FFP FIE S.A. debido que las personas juegan un
papel primordial en la entrega del servicio e influyen en las percepciones de los clientes actuales y
potenciales.

Los clientes actuales del FFP, sugieren que los funcionarios deben brindar una información
mas clara y precisa de los servicios ofertados por la empresa, así también que deben cambiar la
actitud y el trato de los mismos.

Para optimizar la atención al cliente, se propone la mejora de la relación con los mismos,
esto permitirá que los clientes actuales sean más leales con la empresa y brindar una mayor
satisfacción a los clientes potenciales.

Es así que las herramientas a ser tomadas en cuenta para fortalecer este importante
elemento de la prestación del servicio, se presentan en el siguiente gráfico:

Gráfico 4.8 Elementos referidos a la variable personas propuestos para mejorar el servicio prestado

ELEMENTOS
TRABAJO EN CLAVE DE
EQUIPO RELACIÓN CON EL
CLIENTE

SELECCIÓN
MOTIVA-CIÓN DEL PERSONAL
DEL PERSONAL

CAPACITA-
CIÓN DEL
PERSONAL
 104

a) Selección del personal

El reclutamiento del personal del FFP FIE S.A. se realizará tomando en cuenta los siguientes
criterios:

Cuadro 4.12 Criterios para la selección del personal

Criterios Personal de ventas

Demográficos y físicos Edad
Procedencia
Estado de salud
Antecedentes y Nivel de Educación
experiencia Experiencia laboral
Experiencia en ventas
Elementos de aptitud Habilidad de comunicación
Habilidad de persuasión
Ambición
Rasgos de personalidad Responsabilidad
Seguridad en si mismo
Puntualidad
Empatía
Honestidad

b) Capacitación del personal

El prestar un servicio de calidad es muy importante para esta institución ya que la mayor parte de
los clientes dan mucho valor a este aspecto, es por ello que para marcar la diferencia ante sus
rivales, el FFP FIE S.A, debe preparar a su personal para que los mismos mejoren sus habilidades
en aspectos como la calidad de atención al cliente.

El curso propuesto está relacionado directamente con el personal que tiene relación directa
con los clientes como por ejemplo los oficiales de crédito, cajeros, etc.
Cuadro 4.13 Contenido temático del curso de capacitación
Calidad de servicio al cliente
Objetivos del curso:
 105
1. Proporcionar la base teórica necesaria respecto a la importancia y
características del concepto de calidad en la atención al cliente.
2. Desarrollar habilidades necesarias para el contacto directo con el cliente,
satisfacer sus necesidades y generar relaciones a largo plazo con los mismos.
Módulo 1: Módulo 2:
Introducción a los servicios Atención al cliente y servicio de calidad
Diferencias entre servicio y servicio al cliente Las cinco dimensiones de la calidad del
Características de los servicios servicio
Elementos para la satisfacción de la calidad en Las expectativas de los clientes
el servicio Atención al cliente
Habilidad de comunicación interpersonal
Resolución de problemas
Fidelización de clientes
Formas de servicio al cliente con/sin apoyo
tecnológico
Técnicas de venta
c) Motivación

La motivación es importante tanto para los funcionarios de planta, como para los funcionarios
encargados de las ventas, sin embargo esta sección solo hará referencia a la motivación de los
oficiales de crédito, debido a que la labor desempeñada por los mismos, es complicada y sujeta a
presiones de cumplimiento de objetivos de ventas.

La motivación consistirá en un concurso de ventas de manera mensual, el cual estará

destinado a lograr un mayor número de colocaciones en el mercado por parte de los oficiales de
crédito, la gerencia deberá premiar a los funcionarios otorgándoles distinciones y bonos adicionales
a las comisiones ganadas por concepto de montos colocados en el mercado. Estos incentivos se
otorgaran a los dos mejores vendedores en un monto de 300 y 200 $us. respectivamente. Este tipo
de incentivos permitirá, lograr el esfuerzo de todos los oficiales de crédito de incrementar el nivel
de colocaciones a nivel regional.

d) Trabajo en equipo

Para posibilitar un servicio sobresaliente que satisfaga las necesidades y requerimientos de los
clientes es preciso que el personal de planta y el personal de ventas realicen un trabajo coordinado y
de equipo, evitando así demoras en tramites con la consiguiente insatisfacción de los clientes.

e) Relación con el cliente

Cuando se establece un contacto con el cliente y el personal de servicio, es cuando el usuario

percibe la primera imagen de la empresa. Algunos aspectos que para los funcionarios pueden
carecer de importancia o verlos como detalles superficiales, para los clientes que demandan los
servicios puede significar la diferencia entre su satisfacción o insatisfacción para con los mismos.

Los funcionarios deben darse cuenta que la imagen de la empresa es la que se trasmite a
través del trato con el cliente, por ello será necesario considerar los siguientes aspectos para la
mejora de servicio.
 106

Cuadro 4.14 Elementos clave para generar relación con el cliente

Conocer al Para lograr esto puede ayudar una actitud positiva que demuestre la
cliente disponibilidad de atender todas las dudas de los clientes, de esta
manera se conseguirá la confianza de los clientes
El saludo / La Es importante que los funcionarios reciban a los clientes con unos
despedida Buenos Días/Tardes, ¿Cómo le ha ido?, ¿en que le podemos servir?
(entre otras frases agradables) junto a una sincera sonrisa, que logren
que ese cliente llenos de dudas y problemas pueda sentirse cómodo y
muy bien atendido.
Los empleados deben despedir a los clientes de manera atenta y
amable, insinuándoles que vuelvan a la empresa.
Limpieza y La limpieza y el orden hace agradable la vista de los clientes, se debe
orden mantener lo más limpio y ordenado posible los respetivos escritorios
de los funcionarios, el orden puede evitar que se pierda alguna
documentación y con ello agilizar las operación financieras.
Asesoramiento El departamento de créditos es de vital importancia para el FFP FIE,
del área de ya que es aquí donde se venden los servicios de la empresa. La
créditos satisfacción del cliente está determinada por el asesoramiento que el
oficial de créditos pueda brindar cuando una persona quiera adquirir
un servicio crediticio. Los oficiales de crédito deben realizar las
siguientes funciones:

- Deben brindar un trato cortes y tratar a todos los clientes sin

importar su condición social o edad, es importante hacer sentir
cómodo al cliente.
- Se deberá mostrar mucho interés y despejar toda duda y las
inquietudes que pueda tener el cliente acerca de los servicios
crediticios.
- Se deberá ofrecerle el servicio crediticio más conveniente, de
acuerdo a las necesidades del cliente, asesorándole en el monto y en
los pagos a realizarse.
- Si el crédito fuera rechazado, el oficial de créditos debe explicar
los motivos antes de que el cliente pregunte y brindar alguna
posibilidad de solución si es que existirá, si no el oficial debe
disculparse a nombre de la empresa y agradecer al cliente que haya
 107
escogido la entidad.

Labor de Es importante que los funcionarios responsables de las ventas y otros

seguimiento del área comercial, hagan una retroalimentación a la cartera de
clientes con el objetivo de velar por la satisfacción de los mismos,
impulsar medidas correctivas y generar nuevos negocios.

4.3.6 Procesos (flujos de procesos)

El FFP FIE debe establecer procesos para la prestación del servicio a sus clientes, esto permitirá
orientar y normar las actividades de los funcionaros, con el objetivo de mejorar la calidad del
servicio e incrementar los niveles de satisfacción de los clientes. Por tanto en esta sección se
propondrán algunos diagramas de flujo para los siguientes procesos:

- Proceso de colocaciones y captaciones

- Proceso de atención a reclamos
- Proceso de seguimiento al cliente

a) Proceso de colocaciones y captaciones

A pesar de que el trabajo de investigación y la propuesta esta fundamentalmente dirigida a los

clientes crediticios, con los cuales se desarrollan operaciones de colocación; es importante en esta
etapa, tomar en cuenta la necesaria labor de captaciones que debe desarrollar la entidad financiera,
tal como se presenta en el siguiente gráfico:

Gráfico 4.9 Proceso de colocaciones y captaciones

Evaluación de solicitud
Evaluación de solicitud Patrimonio
Colocaciones Créditos Patrimonio
Colocaciones Créditos Capacidad
Capacidad
Garantías
Garantías
¿Sujeto de Crédito?
¿Sujeto de Crédito?

RIESGO
Re

ón
cu
pe
Re

ón

RIESGO
ra
cu
pe

ci
ra
ci
Fo

CONFIANZA
nd
eo
Fo
nd
eo

CONFIANZA

Solvencia
Captaciones Depósitos Aplicación Solvencia
Captaciones Depósitos Aplicación Infraestructura
permanente en el Infraestructura
permanente en el Servicio
mercado Servicio
mercado Trato
Trato
 108
Una vez descrito el proceso de captaciones y colocaciones, es importante tomar en cuenta
algunos aspectos, referidos al proceso crediticio, los cuales se describen seguidamente:

Características del crédito: Por medio del cual se hace referencia al segmento objetivo, el
destino del monto, el tipo de moneda, taza y plazos.

Cuadro 4.15 Características del crédito

Características
Segmento objetivo Micro, pequeñas, medianas empresas y personas naturales
con negocios.
¿Qué financia? Capital de trabajo (inventarios, productos terminados, compra
de insumos o materia prima, etc) Infraestructura
( mejoramiento, ampliación de las instalaciones)
Moneda Bolivianos o Dólares
Tasa (TEA) A definir (tasa que considera el plazo o periodo determinado
y todas las comisiones y costos del crédito.
Plazos Meses

Perfil del cliente: Por medio del cual se hace referencia a la antigüedad del negocio, edad
del titular o socio mayoritario del negocio, calificación en la SBEF, trayectoria crediticia, respaldo
patrimonial, garantías y personas jurídicas.

Cuadro 4.16 Perfil del cliente

Perfil
Antigüedad del negocio
Edad del Titular o socio Mínima : 21 años
mayoritario del negocio
Calificación en la SBEF
Trayectoria Crediticia
Respaldo patrimonial
Garantías
No menor a 6 meses
Máxima : 60 años
Normal tanto para el negocio como los
propietarios
Solicitante de crédito, preferentemente, debe tener
por los menos un año de antigüedad como cliente
del FFP
Los negocios a atender deben acreditar respaldo
patrimonial constituido principalmente de
propiedades inmobiliarias de vivienda o local
comercial.
Garantías hipotecarias y/o liquidas a satisfacción
del FFP, dependiendo de la evaluación de la

Personas jurídicas
109
empresa, sector, o actividad en la que se
desenvuelve el solicitante.
La revisión de las facultades legales se deberá
efectuar de acuerdo a los procedimientos
establecidos de la división de créditos y del área
legal.

Documentación requerida: Por medio de la cual se hace referencia a los documentos de

identidad, factura del servicio telefónico, estado de cuenta financieros del negocio, documento que
acredite la propiedad del negocio.

Cuadro 4.17 Documentación requerida

Documentación
Documentos de identidad del Se solicita para identificar a los clientes y
solicitante, fiador, cónyuges y/o asegurar riesgo legal.
representante legal
Factura del servicio de teléfono Puede ser de la vivienda del propietario
del negocio o del negocio mismo.
Requerido para poder realizar labor de
cobranza de ser necesario.
Estados de cuenta financieros del Solicitado para contrastar movimientos
negocio (si existiesen) con lo declarado por el negocio.
Documento que acredite propiedad del Se busca con éste documento determinar
negocio la propiedad, el nivel de formalidad y la
antigüedad del negocio.

Evaluación crediticia: Por medio de la cual se hace referencia a la revisión y fiscalización

de documentación y solicitud, evaluación d políticas internas y externas y la verificación de
información del negocio.

Cuadro 4.18 Evaluación crediticia

Evaluación crediticia
Revisión y fiscalización de Se debe verificar que los documentos requeridos estén
documentación y solicitud completos.
El contrato de crédito no debe tener enmendaduras ni
correcciones.
El cónyuge debe firmar la solicitud junto con el
solicitante.
Evaluación de políticas Se debe someter a todos los participantes del crédito
internas (solicitante, cónyuge y garante si fuera necesario) a las
políticas crediticias generales del FFP.
Verificación de El analista de créditos debe realizar una visita de campo,
información del negocio en la que además de realizar la verificación de la
correcta dirección y funcionamiento del negocio,
 110
verificando el movimiento comercial del negocio.

Una vez descritos aspectos fundamentales del proceso de colocaciones, se plantea un diagrama del
proceso crediticio, el cual muestra los pasos que se deberían seguir y los funcionarios o
reparticiones involucradas dentro de dicho proceso.
 111
Grafico 4.10 Diagrama del proceso crediticio

Servicio Centralizado de
Créditos Cartera
Funcionarios Legal
ok ok ok ok
CLIENTE

Verificación
Verificación Desembol
Desembol
Laboral,
Laboral, so
so
Oficial
Oficial Fiscaliza No
Fiscaliza ok Digita
Digita Domiciliaria
Domiciliaria Legal
Legal ,,
Analista
Analista
de
de ción,
ción, No ok datos
datos evalúa
Garantía
Garantía
revisa evalúa s,s,
crédito
crédito revisa yy desemb
desemb Archivo
document
document Contrato Archivo
ss envía
envía olso
olso Contrato
os
os envía
envía
aa aa Avaluó
Avaluó
digitació analist
analist
digitació
nn aa

N N

o o
 112
De acuerdo al grafico anterior, es posible indicar:

Los funcionarios: los cuales están representados por el oficial de créditos, el cual, es el
responsable de conseguir clientes.
Servicio centralizado de créditos: Esta constituido por el área de fiscalización , la misma
está encargada de la revisión de la documentación, la digitación de datos, y el analista, el cual
realiza una evaluación y da el visto bueno para el desembolso correspondiente. Cada una de las
unidades cuenta con sus respectivas funciones y responsabilidades con metas asignadas por tiempo,
calidad y eficiencia.
Legal: Revisa las garantías y elabora el contrato.
Cartera: Se realiza el desembolso y se procede al archivo de la documentación presentada.

El proceso anteriormente descrito debe llevarse a cabo con la mayor celeridad, no

excediendo los tres días, desde la solicitud hasta el desembolso del crédito; por tanto es
fundamental el trabajo de todos los funcionarios del FFP FIE involucrados en la prestación de este
tipo de servicio.

b) Proceso de atención a reclamos

Respecto al proceso de atención a reclamos que debe seguir el FFP FIE, se propone el
siguiente flujograma, que pretende reducir el número de reclamaciones y mejorar los niveles de
satisfacción del cliente a través de la calidad del servicio.
 113
Gráfico 4.11

Gestión
Gestión ante
ante oficina
oficina Solución
Solución al
al Comunicación
Comunicación de
de la
la
central
central reclamo
reclamo oo queja
queja solución
solución aa oficina
oficina regional
regional

Carta
Carta oo correo
correo
electrónico
electrónico No

Cliente
Cliente Reclamo se Solución
Solución
Personalmente
Personalmente Reclamo se Gestión
Gestión para
para la
la
efectúa
efectúa un
un puede reclamo
reclamo oo
apersonándose
apersonándose aa la
la oficina
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del
reclamo
reclamo oo solucionar queja
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solucionar en en reclamo
reclamo
queja
queja
oficina
oficina regional
regional Si

Llamada
Llamada telefónica
telefónica
Call
Call Center
Center
Comunicación
Comunicación concon el
el cliente
cliente
que
que su
su problema
problema oo queja
queja ya
ya
fue
fue solucionada.
solucionada.
 114

Con el objetivo de brindar una mayor calidad en el servicio proporcionado a los clientes y
disminuir el número de reclamaciones, se plantean los indicadores, diseñados en base a las
siguientes variables:

- Número de reclamaciones recibidas por internet

- Número de reclamaciones recibidas por llamada (call center)
- Número de reclamaciones recibidas por oficina
- Número de reclamaciones mal diligenciadas por la oficina
indicadores es mejorar el servicio al cliente, el cual debe ser un compromiso de todas las
áreas del fondo financiero privado, especialmente las que tiene contacto con el cliente.

Número de reclamaciones recibidas por Internet: Las personas encargadas de revisar la

correspondencia a través del internet, tienen la responsabilidad de atender los reclamos del cliente y
brindarle información que necesite para evitar reclamos. No atenderla en el momento preciso puede
generar inconformismo en el cliente debido al tiempo que toma darle respuesta a su reclamo.

Este indicador debe ser idealmente 0% para poder garantizar que los reclamos que lleguen
por medios electrónicos sean los que se deben dar respuesta. Este indicador debería ser calculado
mensualmente.

Número de reclamaciones recibidas por llamada (call center): El call center tiene la
responsabilidad de atender los reclamos del cliente, brindando la información que necesite para
evitar reclamos. No atenderla en el momento, genera más carga operativa y puede generar
inconformismo del cliente debido al tiempo que toma darle respuesta a su reclamo. Se debe vigilar
muy de cerca esta gestión pues la organización tiende a que los reclamos sean atendidos en el
primer contacto por tal razón esta gestión debe ser excelente.

Este indicador debe ser idealmente 0% para poder garantizar que los reclamos que lleguen
sean los que se deben responder. Este indicador debería ser calculado mensualmente.

Número de reclamaciones recibidas por oficina: Las oficinas tienen la responsabilidad de atender
los reclamos del cliente y hacer uso de las herramientas y brindarle información que necesite para
evitar reclamos. No atenderla en el momento preciso puede generar inconformismo en el cliente
debido al tiempo que toma darle respuesta a su reclamo.
 115
Este indicador debe ser idealmente 0% debido a que los reclamos que deberían haber
solucionado no tendrían porque haber sido radicados. Este indicador debería ser calculado
mensualmente.

Número de reclamaciones mal diligenciadas por la oficina: Las oficinas tienen la

responsabilidad de garantizar la integridad de la información para su posterior atención, si este no es
diligenciado correctamente no se puede atender el reclamo del cliente, lo que conllevaría a un mal
servicio por parte de la institución financiera.

Este indicador debe ser idealmente 0% para poder garantizar que los reclamos que lleguen,
sean los que debe responder y dar la mejor atención posible en el primer contacto que tiene el
cliente con el FFP. Este indicador debería ser calculado mensualmente.

c) Proceso de seguimiento al cliente

El seguimiento del personal de ventas, a las necesidades y requerimientos de los clientes del FFP
FIE S.A. permitirá incrementar los niveles de satisfacción, renovación y captación de créditos. Esta
labor será desarrollada por oficiales de crédito, personal de plataforma y supervisada por el
responsable de operaciones y jefe de sucursal.

Gráfico 4.12 Diagrama del proceso de seguimiento al cliente

4.3.7 Evidencia física

 116
El FFP FIE, debe emplear adecuadamente todos aquellos elementos de evidencia física, para
transmitir una imagen de solidez y tangibilizar el servicio proporcionado, generando una
percepción de calidad y de preocupación continua de parte de la entidad para con las necesidades de
sus clientes.

El siguiente gráfico indica los elementos de evidencia física identificados y de importancia

que tienen a objeto de transmitir la imagen de la entidad y generar una percepción de calidad.

Gráfico 4.13 Elementos de evidencia fìsica para el ffp fie

VISITAS

DOCUMENTA- FOLLETE-
CIÓN RIA

ELEMENTOS
DE EVIDENCIA
ELEMENTOS FISICA
DE APOYO MATERIAL
TECNOLO- EMPLEADO
GICO

UNIFORME
AMBIENTE DE DEL
LAS OFICINAS PERSONAL

Documentación: Esta se constituye en el comprobante del servicio prestado, por ello

transmite la imagen y tangibiliza el servicio, así que se deben cuidar aspectos como la presentación,
pulcritud, el orden y ausencia de errores. Entre la documentación se puede considerar: formularios,
recibos, comprobantes, extractos, contratos, etc.

Ambiente de la oficina: La decoración, mobiliario, letrero y equipamiento de las oficinas,

son fundamentales para transmitir la imagen de la entidad, por ello es preciso mantener estos
elementos en optimas condiciones, no solo para mejorar la imagen de la empresa, sino para
posibilitar el desarrollo adecuado de las labores del personal y prestar un servicios de calidad a los
clientes.

Uniforme del personal: El uniforme o vestimenta del personal de oficina y de los agentes
de ventas debe ser formal, ya que se pretende transmitir una imagen de seriedad a los clientes
actuales y prospectos potenciales. Actualmente el FIE cuenta con uniforme solamente para el
sector femenino, sin embargo todo el personal tendría que estar identificado con la institución a la
cual pertenece.
 117
Material empleado: El material de oficina debe ser de buena calidad y estar disponible en
suficiente cantidad, de tal modo que permita prestar un servicio adecuado a los clientes que se
apersonen a las oficinas. Por otro lado el oficial de crédito debe estar dotado de todos los elementos
esenciales para realizar su labor de mercado (bolígrafos, calculadoras, folletos, agenda, tarjetas de
presentación, credencial, etc.).
Folletería: Los trípticos, boletines y publicaciones informativas o comerciales deben
transmitir la oferta de la empresa y ser redactados de la manera más simple, para posibilitar una
adecuada comprensión de los mismos.

Visitas: La visitas de ventas son uno de los medios ideales para distribuir el servicio, por
tanto es necesario que los funcionarios que realicen las mismas, cuenten con todo el material
necesario, vestimenta adecuada y fundamentalmente con conocimientos sobre los productos que
oferta la empresa. Las visitas de seguimiento, deberán realizarse principalmente con el objetivo de
velar por la satisfacción de los clientes y posibilitar la recompra del producto/servicio.

Elementos de apoyo tecnológico: Es preciso que los elementos de apoyo tecnológico,

como pagina web, mensajes a través de e-mail, tecnología wap, call center, entre otros; se
caractericen por su fácil utilización, rapidez y actualización continua, evitando mensajes sin
respuesta y exteriorizar información pasada.

4.4 Presupuesto general

Para el cálculo de costos administrativos se hace especial énfasis, en gastos con temas relacionados
a la capacitación y a la utilización de medios tecnológicos por medio de los cuales se pueda llegar a
satisfacer de mejor manera a clientes actuales. El presupuesto está orientado a apoyar de manera
decisiva a los oficiales de crédito, mejorando sus capacidades a través de la capacitación y
fomentando a lograr mejores resultados.
 118
Cuadro 4.19 Presupuesto proyectado de costos de aplicación de la propuesta (en $us)
P. TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
DETALLE UNIDAD CANTIDAD UNITARIO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Remuneraciones personal de ventas y atención al
cliente                
Sueldo personal atención al cliente (2 empleados
incorporados) sueldo/mes 24 250 6000 6000 6000 6000 6000
Incentivos personal de ventas incentivo/mes 12 500 6000 6000 6000 6000 6000
Actividades de Publicidad y promoción                
Publicidad Mes 12 1000 12000 13800 15870 18251 20988
Promociones Global 1 10000 10000 11500 13225 15209 17490
Mantenimiento y reparaciones                
Mantenimiento y reparaciones inmuebles Global 1 2000 2000 2500 3125 3906 4883
Otros mantenimientos y reparaciones Global 1 500 500 625 781 977 1221
Capacitación                
Capacitación del personal Global 1 3000 3000 2000 2000 1000 1000
Servicios de comunicación                
Teléfonos Mes 12 1000 12000 13800 15870 18251 20988
Internet Mes 12 300 3600 4140 4761 5475 6296
Fax Mes 12 600 7200 8280 9522 10950 12593
Courrier Mes 12 350 4200 4830 5555 6388 7346
Pago servidor wap Mes 12 2000 24000 30000 37500 46875 58594
Otros Global 1 500 500 575 661 760 875
Servicios de consultoría                
Actualización de la pagina web Global 1 5000 5000 6250 7813 9766 12207
Creación y actualización de base de datos Global 1 2000 2000 2500 3125 3906 4883
Otros gastos                
Refrigerios Mes 12 200 2400 2400 2400 2400 2400
Uniformes Global 1 2000 2000 2000 2000 2000 2000
TOTALES 102400 117200 136208 158114 185764
TOTALES EN MILES DE $US 102,4 117,2 136,208 158,114 185,764
 119
Es preciso aclarar que el presupuesto anterior solo toma en cuenta los costos para la aplicación
de las estrategias propuestas, no contemplado los costos de operación, ni gastos administrativos;
debido a que esta información por política del FFP FIE es confidencial.

A continuación se presentan algunos de los criterios empleados para la proyección de los costos
que implican la aplicación de la propuesta:

- El monto presupuestado a remuneraciones al personal de ventas y atención al cliente - que

implica premios mensuales a mejores vendedores e incorporación de dos funcionarios al equipo
de atención al cliente - se mantiene constante durante los cinco años de vida próximos a la
aplicación de la propuesta.

- Los costos referidos a publicidad y promoción, así como a servicios de comunicación, se

incrementarán en un 15% anualmente, debido a que es necesario aplicar estos instrumentos para
dar conocer la mejoría de los servicios a clientes actuales y potenciales, pero también es preciso
aplicar promoción para premiar a clientes fieles y fomentar de este modo la captación de
clientes nuevos. Por otro lado los costos referidos a servicios de comunicación se incrementarán
no solo por posibles efectos inflacionarios sino por una utilización mayor de estos servicios
dada la ampliación de la cartera de clientes. Cabe resaltar que los servicios por concepto de
utilización del servidor wap se incrementarán en un 25% dado que la demanda de este servicio
en el corto plazo tiende al crecimiento.
- Los costos de mantenimiento y reparaciones, se incrementarán en un 25% anual, dada la
necesidad de mejorar continuamente la infraestructura de atención con la que cuenta la
institución, no solo como elemento de evidencia física, sino como medio para posibilitar un
mejor servicio al cliente y desempeño de los funcionarios.
- Los servicios de consultoría constituidos, se incrementaran en 25% ya que es preciso contar con
base de datos y una pagina web actualizadas; y con una administración del servicio wap
eficiente; puesto que se constituyen en importantes elementos de la estrategia de fidelización al
cliente.
- Los costos de capacitación disminuyen hasta estabilizarse en los años 4 y 5, dado que es
necesario mantener a los funcionarios del FFP FIE capacitados.

El impacto de la propuesta fundamentalmente se evidenciará en la cartera de clientes

crediticios, por tanto a través de regresiones estadísticas de tipo lineal, exponencial, potencial y
logarítmica y empleo del coeficiente de correlación se ha realizado una estimación de la cartera
crediticia del FFP FIE obteniéndose tres escenarios diferentes: optimista, pesimista y conservador
(aquel que tiene mayor probabilidad de ocurrencia, dado que su coeficiente de correlación tiende a la
unidad).
 120

Cuadro 4.2 Proyecciones de la cartera crediticia para el ffp fie regional sucre
REGRESIÓN REGRESIÓN REGRESIÓN REGRESION
AÑOS LINEAL R2 LOGARITMICA R2 POTENCIAL R2 EXPONENCIAL R2
AÑO
1 5531,87 0,9687 4684,11 0,8472 4927,58 0,9012 6421,45 0,9727
AÑO
2 6206,07 0,9687 4921,81 0,8472 5340,9 0,9012 8017,64 0,9727
AÑO
3 6880,27 0,9687 5131,48 0,8472 5734,16 0,9012 10010,6 0,9727
AÑO
4 7554,47 0,9687 5319,03 0,8472 6110,42 0,9012 12498,95 0,9727
AÑO
5 8228,67 0,9687 5488,69 0,8472 6472,01 0,9012 15605,83 0,9727

Cuadro 4.21 Escenarios establecidos para la cartera crediticia para el ffp fie regional sucre

ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO

AÑOS
CONSERVADOR OPTIMISTA PESIMISTA

AÑO 1 6421,45 6421,45 4684,11

AÑO 2 8017,64 8017,64 4921,81
AÑO 3 10010,6 10010,6 5131,48
AÑO 4 12498,95 12498,95 5319,03
AÑO 5 15605,83 15605,83 5488,69

Se considera que mediante la aplicación de las estrategias propuestas se posibilitará mantener e

incrementar la cartera crediticia del FFP FIE regional Sucre, no obstante dadas las condiciones
competitivas del mercado de las microfinanzas y factores del entorno externo se asume un escenario
conservador, que permitiría en el año uno incrementar la cartera en un 30% respecto a la gestión
anterior (La cartera crediticia del FFP FIE en el año 2007 fue de 49,34 miles de dólares), posibilitando
alcanzar los objetivos financieros formulados.

De acuerdo a los datos anteriores se evidencia que la aplicación de las estrategias planteadas
contribuirán a consolidar la situación financiera de la entidad, con una inversión relativamente baja.
Sin embargo, debido a la imposibilidad de acceder a datos referidos a costos de operación y
administrativos no se ha desarrollado un flujo de caja proyectado y determinación de indicadores que
muestre la situación financiera de la institución en el departamento de chuquisaca, particularmente la
ciudad de Sucre
 121

Capítulo V
Conclusiones y recomendaciones

5.1 Conclusiones

El crecimiento de la cartera en el sector microfinanciero, en el departamento de Chuquisaca,

pasó de una participación del 2% en la cartera total nacional, en el año 1995, a casi el 6%, en el año
2005.

Una de las actitudes favorables para las entidades financieras es el aumento en la aceptación y
confianza de los comerciantes y micro empresarios hacia los diferentes servicios financieros,
percibiéndolos como una oportunidad de expansión de sus negocios. El número de prestatarios de
servicios financieros en el país, a partir del año 2003 existe un constante incremento de clientes que
demandan estos servicios.

La posibilidad de nuevos ingresos al mercado de las microfinanzas es media, debido a barreras

de ingresos, tales como: los altos requerimientos de capital, curva de aprendizaje o experiencia y las
políticas regulativas vigentes en Bolivia. No obstante empresas de sectores relacionados a los servicios
financieros pueden incursionar en el sector microfinanciero, debido a que cuentan con el capital
necesario y la experiencia para ello.

La intensidad de la rivalidad en el mercado de las microfinanzas es alta debido a que la

dificultad de los clientes para cambiar de una empresa a otra es bajo, la escasa diferenciación del
servicio, así como por las barreras de salida existentes; esto sumado a que la rentabilidad del sector
puede impulsar a otras que ofertan servicios financieros, enfocarse al mercado de las microfinanzas,
incrementando de este modo la competitividad del sector.

En general los clientes tienen un bajo poder de negociación, no obstante la conformación de

grupos de clientes de entidades financieras que organizados pueden constituirse en grupos de poder
con capacidad para influir en las políticas y estrategias de las entidades financieras.

Las empresas dedicadas al micro-crédito deben ser respaldadas por algún financiador y por la
complejidad de conseguir este respaldo, los financiadores ejercen alto poder sobre la industria.

Por otro lado el poder de productos/servicios sustitutos es bajo, ya que los intereses de
prestamistas informales, generalmente son más altos que los de las entidades financieras.

El FFP FIE S.A. en el mercado de Sucre ocupa el 4to lugar en cuota de mercado con una
cartera igual a 4934 miles de $us y una participación del 11%. El líder en el mercado es Banco los
Andes con una participación de 41% y una cartera de 18.019 miles de $us.

Actualmente el FFP FIE, debe mejorar sus servicios en lo referido a asesoramiento de los
ejecutivos comerciales, adecuación del crédito a las necesidades del clientes, agilidad en la solución de
problemas, información permanente de la empresa y rapidez en el desembolso; lo cual implica que
dicha entidad no esta prestando un servicio adecuado a sus clientes crediticios; por lo cual se puede
indicar que no se están desarrollando acciones para su fidelización; lo cual demuestra la hipótesis
planteada al inicio de la investigación.
 122
Se ha determinado que el 35% de los clientes del FFP FIE estarían dispuestos a cambiar de
institución financiera, esta información fue corroborada por la gerencia, la cual indicó que el 30% del
total de clientes que solicitaron créditos se fueron, buscando otras entidades financieras, aspecto que
contribuye a la disminución de la cartera.

Entre los motivos por los cuales los clientes del FIE, estarían dispuestos a buscar otras
instituciones financieras se han identificado las elevadas tasas de interés, el trato al cliente y la tardanza
en el servicio.

Las tasa de interés activas del FFP FIE no representan ninguna ventaja competitiva, más aún
tomando en cuenta que otras entidades con productos iguales y con una mayor cuota de mercado, están
en mejores condiciones para tomar medidas respecto a eventuales disminuciones en el precio y oferta
de productos financieros.

La aplicación de herramientas técnicas, administrativas y de marketing debe ser una prioridad

para el FFP FIE; la competitividad debe estar respaldada por mecanismos que den mayor eficacia y
eficiencia a la gestión.

La gerencia del FFP FIE está obligada a desplegar mayores esfuerzos para mejorar la gestión de
la fuerza de ventas, es necesario que los responsables de ventas desarrollen sus actividades en función
de los objetivos, políticas y estrategias institucionales.

Incrementar la productividad de los oficiales de crédito es esencial para mejorar la rentabilidad

de la entidad financiera para lo cual se deben aplicar mecanismos de motivación.

5.2 Recomendaciones

Se recomienda al FFP FIE S.A. Regional Sucre, la aplicación de las estrategias de servicios, ya
que éste permitirá fidelizar a los clientes crediticios, con la utilización de apoyo tecnológico, teniendo
presente la importancia de las necesidades de los clientes así como el cambio del entorno.

Satisfacer en el mayor grado posible las demandas crediticias de los sectores de la micro y
pequeña empresa. A medida que se cumpla con este objetivo los clientes podrán satisfacer sus
expectativas y la entidad ganará la confianza del cliente.

La financiera debe definir de manera clara sus territorios de ventas, considerando además de
variables geográficas, otras que precisen de mejor forma la segmentación del mercado y la asignación
de territorios a la fuerza de ventas.

El proceso de ventas necesita de la puesta en marcha de una estrategia de comunicación, que

promueva actividades publicitarias, de promoción, e información orientada al cliente. En las
condiciones actuales se corre el riesgo de quedar aislado del mercado si no se recurre a estos
mecanismos.

Es necesario aprovechar las alianzas estratégicas que el FFP FIE tiene con instituciones
financieras no reguladas, para ampliar la cuota de mercado, a través de mayor cantidad de
colocaciones.
 123
Existen procesos que requieren especial atención y seguimiento ya que de su funcionamiento
adecuado depende en alto grado, la satisfacción y lealtad de los clientes, dichos procesos son:
asesoramiento de los ejecutivos comerciales, adecuación del crédito a las necesidades del cliente,
agilidad en la solución de problemas, información permanente de la empresa y rapidez en el
desembolso, los cuales deben ser mejorados y evaluados continuamente a través de indicadores de
medición.

Se recomienda al FFP FIE aplicar la plataforma wap (Wíreless Applications Protocol), el

Internet y a través de páginas web y correos electrónicos para brindar servicios adicionales que
permitan satisfacer a los clientes crediticios, posibilitando la retención de los mismos.

Se recomienda realizar nuevas investigaciones relacionadas con el sector de las microfinanzas

tomando en cuenta nuevas variables y casos de estudio, que proporcionen información y posibiliten
solucionar los problemas por los que atraviesan estas instituciones.
 124
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- BUSTILLOS Gerardo
- COBRA Marcos, ZWARG Flavio
- FFP FOMENTO A LAS INICIATIVAS ECONÓMICAS S.A.
- FFP FOMENTO A LAS INICIATIVAS ECONÓMICAS S.A.
- GRUPO NUEVA ECONOMÍA
- HAIR BUS Ortinas
- HOFFMAN Douglas, BATESON John
- HULBERT James
- INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA (INE)
- INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA (INE)
- KOTLER Philip, KELLER Kevin
- LAMBIN Jean Jacques
- LEÓN Luis, RAMIREZ Ivonne
- LEVITT Theodore
- LOVELOCK Christopher
- MALHOTRA Narresh
- MITA Erick, MORA Alex
- ORTEGA Guido
- PAYNE Adrián.
- PEREZ Llanes Roberto.
- PORTER Michael
- PRADO Fernando
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- PRADO Fernando, COLLAO Katya

- PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO
- SCHEINER Mark
- STANTON William, ETZEL Michael, WALKER Bruce.
- THOMPSON Arthur, STRICKLAND A.J.
- ZEITHAML Valerie, BITNER Mary.
128