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Capitulo I Planteamiento de La Investiga
Capitulo I Planteamiento de La Investiga
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
Es por esto que con este proyecto se quiere dar a conocer también, que
para obtener reconocimiento y un alto impacto en cuestiones de
Competitividad es importante que las empresas comiencen por implementar
modelos de gestión por competencias analizando las habilidades y
fortalezas de sus miembros.
2
1.4.1. HIPÓTESIS
La mayoría de empresas privadas de Arequipa no emplean gestión por
competencias
1.4.2. VARIABLES
Variable: gestión por competencias
Reclutamiento
Capacitación
Compensación
Control
Gestión por Aplicada a recursos Evaluación de desempeño
competencias humanos Selección
Inducción
Desarrollo
Ascenso
Mercado de trabajo
3
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
4
organización su dimensión real, además de marcar las diferencias
competitivas.”1
5
Armando Camejo, Entelequia, Revista Interdisciplinar, n° 8, otoño, 2008, pp. 100.
6
Armando Camejo, Entelequia, Revista Interdisciplinar, n° 8, otoño, 2008, pp. 100.
7
Ernst & Young consultores, Gestión por Competencias, manual del director de recursos humanos, Pp.8.
6
Solución e innovación: Capacidad de aportar sugerencias,
creatividad, capacidad de síntesis, orientación a resultados.
Logro y acción: Consecución de objetivos individuales o de
grupo.
Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientación al
cliente.
A) ADECUADAS AL NEGOCIO
Es necesario identificar las competencias que tengan una
influencia directa en el éxito de la empresa, tanto positiva como
negativamente. El objetivo es mejorar el desempeño general de
la empresa, así que hay que conocer las características de las
personas implicadas.
D) EXHAUSTIVA
La definición de las competencias debe tener en cuenta todos
los aspectos de la organización y de las personas.
E) TERMINOLOGÍA Y EVALUACIÓN
Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estándares en la
organización, con el objeto de que todas las personas conozcan
lo que se espera de ellos y el sistema con el que serán
evaluadas.
F) DE FÁCIL IDENTIFICACIÓN
Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la
competencia de una manera fácil, es decir, que no sea
necesario realizar un estudio pro- fundo o complicado cada vez
que se desea obtener información.
9
Armando Camejo, Entelequia, Revista Interdisciplinar, n° 8, otoño, 2008, pg. 103-104.
8
El desarrollo de equipos que posean las competencias
necesarias para su área específica de trabajo.
La identificación de puntos débiles, permitiendo intervenciones
de mejora que garantizan los resultados.
La Evaluación del desempeño en base a objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidades de observación directa.
El aumento de la productividad y la optimización de los
resultados.
La concientización de los equipos para que asuman la
corresponsabilidad de su autodesarrollo, tornándose un
proceso de ganar-ganar desde el momento en que las
expectativas de todos están atendidas.
AUTODESARROLLO
Busca el desarrollo de
Promociona ocupando EVOLUCION competencias para
puestos de mayor Y desempeñar otras situaciones
TRAYECTORA
responsabilidad y valoración de trabajo, criterio de
movilidad carreras verticales.
10
habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para
desempeñarse adecuadamente. Si la organización desea promover
a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el
futuro, las actividades de desarrollo resultan imprescindibles para
muchos efectos prácticos.
10
Werther, William; Davis, Heith; “Administración de personal y recursos humanos”, México D.F., McGraw -
Hill/Interamericana S.A., 1995.
11
gratificaciones, etc. A ello se suma un conjunto de pagos asociados
a las condiciones de trabajo y otros de carácter social, tales como,
aguinaldos, asignaciones escolares, asignación de casa, y otros
tipos de ayuda social.
11
Werther, W.; Davis, H.; “Administración de personal y recursos humanos”, 1995.
12
Milkovich, G; Boudereau, J; “Dirección y Administración de recursos humanos”, 1988; 135
12
de la incorporación de las llamadas Competencias organizacionales, claves
o genéricas en los perfiles de competencia de cada institución.
14
Ob. Cit.
15
ALLES, Marta, Desempeño por Competencias Evaluación de 360°, Editorial Garnica, Buenos Aires, 2005.
14
Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia
demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para
realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un
certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación
de competencias16.
El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que
acredita estudios realizados; es una constancia de una
competencia demostrada; se basa obviamente en el estándar
definido17.
16
SCHKOLNIK, Mariana; ARAOS, consuelo; MACHADO, Felipe, Certificación por competencias como para del
sistema de protección social: la experiencia de países desarrollados y lineamentos para América Latina. CEPAL,
2005.
17
IPEBA Instituto Peruano de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Básica, 2012.
18
Ob. Cit.
15
1.6.7. UTILIDADES DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS
A continuación las principales áreas de aplicación.
19
FERNANDEZ RIOS, Manuel, Análisis y Descripción de puestos de trabajo, Ediciones Díaz de santos S.A. 1995,
España.
20
GARCIA NOYA, María; HIERRO DIEZ; Enrique, JIMENEZ BOZAL, José Javier, Selección de Personal, Editorial ESIC,
2da. Edición, Madrid, 2001.
16
Los miembros de la organización deben adquirir y mejorar las
competencias necesarias para desempeñar su puesto de trabajo
con éxito. Como se ha mencionado, el sistema analiza las
competencias exigidas para cada puesto y las capacidades
poseídas por las personas. Por ello, resulta una excelente
herramienta para detectar las necesidades de formación que
requieren, o requerirán, las personas dentro de cada puesto de
trabajo.
17
Para garantizar el éxito en la implantación de un plan de formación,
se utilizará una metodología que considere aspectos para planificar,
diseñar, desarrollar y mantener la formación de acuerdo a las
necesidades de la organización21.
21
Ob. Cit.
22
REIS, Paulo, Evaluación de Desempeño, Editorial Verlag Dashofer, Madrid, 2007.
18
por aspectos subjetivos de la persona que no tenían relación directa
con su desempeño en el puesto de trabajo.
Capacidades actuales.
Nivel de adecuación al puesto que ocupa.
Evaluación del desempeño.
Intereses profesionales24.
25
GILLI, Juan José, Diseño Organizativo Estructuras y Procesos, Editorial Garnica, Bs. As. 2006.
26
ALBERTO PÉREZ RIVERO Carlos, ARRANZ PEÑA, Nieves, FERNÁNDEZ DE ARROYABE Juan Carlos, Introducción a la
organización y al diseño organizativo, ESIC Editorial, 2012
20
A través de una política de recursos humanos se busca la
formación de personas que vayan creciendo profesional y
personalmente dentro de la organización. Siguiendo el enfoque de
competencias, el plan de carreras es un método que determina las
tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave a
desarrollar para un desempeño superior, ya sea en el puesto de
trabajo actual o en otro de la organización. Con el canal de
información que proporcionan las competencias es posible
identificar las características y aptitudes de cada persona y de cada
puesto para proponer un plan de carrera adaptado a ellas 27.
27
ALLES, Martha, Construyendo Talentos, Editorial Garnica, Buenos Aires, 2009.
21