TERAPIA SISTÉMICA:

MODELO ESTRATÉGICO CENTRADO EN EL PROBLEMA

(O MODELO INTERACCIONAL)

Ana María Zlachevsky O.

Lucía Pena G.

Jay Haley (1991), plantea que la terapia denominada “estratégica” no se refiere a un solo
enfoque, sino que abarca a todos aquellos en los que el terapeuta sea activo en influir
directamente en el sistema consultante, a través de iniciar lo que ocurre en la terapia y de
diseñar un enfoque particular para cada problema. En consecuencia, el término abarcaría
tanto los modelos que se reconocen como “estratégicos” (centrados en el problema y
centrados en las soluciones) como el estructural, los conductales, hipnológicos, etc. Sin
embargo, en el presente trabajo mantendremos el término sólo para los modelos del MRI,
de Haley y los centrados en soluciones, aunque para algunos autores, Haley representa una
figura de transición entre la posición estratégica y la estructural (Hoffman, 1987).

Los modelos del M.R.I. y de Haley han sido denominados “centrados en el problema” pues
lo que pretenden es aliviar las quejas específicas con las que los clientes llegan a la terapia.

Ideas fuerza del modelo estratégico centrado en el problema (Stanton, 1986):

Patrones evolutivos familiares y su relación con los problemas que traen a terapia.

Todas las familias viven etapas transicionales tales como el nacimiento del primer hijo,
inicio escolar, muerte de un miembro y otros. El paso de una etapa a otra es considerado
como potencialmente crítico, aunque la mayoría de las familias pueden traspasarlo sin
dificultades perturbadoras. Las familias “disfuncionales”, en cambio, se caracterizan, según
estos modelos, por su incapacidad para realizar esas transiciones, quedando estancadas en
un punto particular. El problema no radica en el paciente índice sino en la forma en que el
sistema consultante interactúa y trata de adaptarse a la etapa crítica a la que ha llegado.

Síntomas

El terapeuta estratégico considera que los problemas individuales que aparecen en un

sistema son expresión de perturbaciones que están ocurriendo dentro del sistema familiar
total. El síntoma puede ser considerado como un acto comunicativo con cualidades de
mensaje que cumple una función dentro de la familia. El síntoma surgiría cuando una
persona queda atrapada en una secuencia o patrón de interacciones con su familia u otras
personas significativas, dado que su comportamiento les fue funcional a todos los
miembros del sistema.
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Los síntomas también pueden ser considerados como producto de intentos fallidos de
cambiar una dificultad existente, intentos que generalmente empeoran la situación.

Disfunción

La visión estratégica de la “disfunción” puede resumirse de la siguiente manera (Stanton,

1986):

- Los síntomas son considerados tipos particulares de conducta que hacen las veces de
mecanismos homeostáticos regulando las transacciones familiares.
- Los problemas del paciente índice no pueden considerarse separados del contexto en
el que ocurren ni de las funciones que cumplen en el sistema.
- No puede esperarse el cambio individual sin que cambie su sistema familiar.

Evaluación de la disfunción

El terapeuta estratégico atiende a la secuencia interaccional de conductas, situación que

evalúa observando la interacción entre los miembros del sistema y conformando así un
“diagnóstico relacional”. Toda intervención terapéutica tiene, entonces, valor diagnóstico y
todo movimiento diagnóstico tiene un potencial de cambio implícito que puede ser
terapéutico, no terapéutico o contraterapéutico. El uso de las etiquetas diagnósticas
convencionales es considerado como una dificultad para el tratamiento pues cristalizarían la
forma de ver el problema.

Objetivo terapéutico

Estos modelos están centrados, básicamente, en resolver problemas. El terapeuta

estratégico busca identificar los patrones de interacción en torno a la queja para interrumpir
la secuencia repetitiva de comportamientos de la que el problema es parte. Este objetivo
queda generalmente implícito, ya que las metas explícitas tienen relación directa con las
quejas que trae el sistema consultante. Se acepta el problema definido por la familia aunque
el foco de atención permanezca en el paciente índice. Sin embargo, el problema debe ser
operacionalizado de manera de llevarlo a una forma posible de ser solucionada y
susceptible de ser medido objetivamente para así poder evaluar si se producen cambios. Al
centrarse en cortar la secuencia de pautas recursivas de comportamiento que mantienen el
síntoma, el terapeuta estratégico está dando relevancia al “proceso” que genera el
problema.

Una vez detectadas las interacciones en torno al problema, éste se puede reencuadrar, de
manera de abrir una puerta para el cambio.
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Si bien los modelos estratégicos ponen el acento en la definición operacional del problema,
no explicitan abiertamente cómo se hace, por lo que para ello pueden revisar el artículo
sobre construcción de problemas elaborado por Karina Fernández.

Duración de la terapia

En general, la terapia estratégica tiende a ser breve, centrándose algunos terapeutas en un

máximo de 10 sesiones, número que puede ampliarse según el problema a resolver.

Responsabilidad del terapeuta estratégico

Desde la definición de terapia “estratégica” puede ya destacarse que el terapeuta se

considera responsable respecto de la definición del problema, de las metas terapéuticas y de
estructurar el proceso terapéutico. El actúa como un agente de cambio, haciéndose cargo de
que si el tratamiento fracasa, es por falla del terapeuta y no por la “poca motivación” del
sistema consultante. Si el tratamiento es exitoso, aunque el terapeuta se considere total o
parcialmente responsable de ello, no debe explicitarlo sino, por el contrario, mostrar a la
familia como responsable del cambio.

Modelo estratégico centrado en el problema: el M.R.I. y Jay Haley

El Grupo de Palo Alto, uno de los centros de desarrollo de la terapia familiar sistémica,
abarcó en la práctica a dos entidades diferentes pero íntimamente relacionadas. Una de ellas
corresponde al equipo que formara el antropólogo y epistemólogo Gregory Bateson. El
"Proyecto Bateson" (1952-1962) investigó la naturaleza de la comunicación en términos de
los distintos niveles de abstracción presentes en un proceso comunicacional. Llegaron a
trabajar con él John Weakland, Jay Haley y Don Jackson. Este último es quien, en 1959,
crea el Mental Research Institute (M.R.I.) de Palo Alto, donde se ampliaron y se aplicaron
al área clínica los trabajos específicamente referidos a la comunicación esquizofrénica rea-
lizados por Bateson. En 1960 se integrará a este grupo de trabajo Paul Watzlawick. Poste-
riormente, en 1967, el M.R.I. funda el Brief Therapy Center (B.T.C.), clínica psicoterapéu-
tica, donde se desarrolla lo que hoy se conoce como el modelo de terapia breve sistémica.

Por otra parte, Jay Haley perteneció al M.R.I de Palo Alto y posteriormente se retiró a
trabajar con Minuchin en Filadelfia para, finalmente, desarrollar su propia labor clínica en
Washington junto a quien era entonces su esposa, Cloé Madanes. Desarrolló un modelo con
métodos propios para perturbar las estructuras familiares “anormales”, atendiendo además a
las configuraciones triádicas que están presentes (Hoffman, 1987). Si bien el modelo de
Haley contiene elementos tanto estratégicos como estructurales, está considerado uno de los
principales representantes del modelo estratégico centrado en el problema.
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Haley ha hecho hincapié en que el diagnóstico es parte del problema terapéutico, y en eso
tiene responsabilidad el terapeuta, ya que “el modo en que clasificamos un dilema humano
puede cristalizar un problema y volverlo crónico” (Haley, 1990, p.6). También un problema
puede cristalizarse por los intentos de solución que no han dado el resultado esperado.

Haley (1990) ha descrito las diferentes etapas de una primera entrevista, las que incluyen
en primer lugar, conocer a cada miembro del sistema consultante, después saber por qué
han venido a consultar, observarlos interactuar en relación con el problema planteado a fin
de reconocer la pauta interaccional que mantiene el problema y, por último, definir
claramente los cambios deseados. Es en esta última etapa en la que se establece un contrato
sobre las metas terapéuticas y, a más claro éste, más organizada será la terapia.

Algunas bases conceptuales del modelo estratégico centrado en el problema

Teoría de la Comunicación y la comunicación patológica

El modelo surge de los estudios principalmente de la comunicación “patológica”. La teoría

de la Comunicación Humana (Watzlawick,Beavin y Jackson, 1989), publicada por primera
vez en 1967, estableció ciertos “axiomas” o propiedades simples de la comunicación que
encerrarían consecuencias interpersonales básicas. El no considerar estas propiedades en el
proceso comunicacional es lo que está a la base de lo que este modelo denomina
“comunicaciones patológicas”.

Estos axiomas y la patología potencial concomitante son los siguientes:

1. Es imposible no comunicar. Toda comunicación es conducta (y conducta es

sinónimo de comunicación), por lo que es imposible no comunicarse, en tanto es imposible
no comportarse toda vez que hay más de una persona en una situación determinada. Toda
conducta, en una situación de interacción, tiene un valor de mensaje y es, por lo tanto, una
comunicación.

Al ser imposible no comunicar, el intento de no hacerlo, puede llevar a:

a) La descalificación de la comunicación, por medio de tangencializaciones, cambios

de tema, incongruencias, oraciones incompletas, auto-contradicciones que
invalidan la comunicación, sea la propia o la del otro; y
b) El desarrollo de un síntoma, lo que implica que existe algo que el individuo no
puede controlar y que no le permite hacer o no hacer determinada cosa.
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La imposibilidad de no comunicarse sería parte integral del denominado “dilema

esquizofrénico”, ya que la persona que sufre de esquizofrenia parecería tratar de no
comunicarse.

2. Niveles de la comunicación. Toda comunicación tiene dos aspectos o niveles: el de

contenido, que transmite datos, información acerca de algo, y el relacional, que se refiere a
cómo debe entenderse dicha comunicación, es decir, cómo debe entenderse la relación entre
los comunicantes. En otras palabras, las personas proponen mutuamente definiciones de la
relación y, por lo tanto, de sí mismas que el otro puede aceptar, rechazar o intentar
modificar.

Las confusiones entre los niveles de relación y el de contenido suelen dar origen a
desacuerdos que pueden abarcar ambos niveles o sólo uno de ellos. El problema se genera
al intentar resolver el problema en el nivel que no corresponde.

Por ejemplo, consulta una pareja que, según dicen, “pelean por todo”, buscando quien tiene
la razón hasta en situaciones sin importancia. Al terapeuta le parece que el problema se
genera a nivel relacional, intentando cada uno controlar la relación. Si se mantienen en la
creencia de que el problema está a nivel de contenido y no entran a metacomunicarse
hablando sobre la relación, se hará imposible generar un cambio que elimine las peleas
constantes.

Al definir la relación, los individuos implícitamente responden “así es como yo te veo y

como yo me veo en relación a ti”. De esta manera pueden confirmar, rechazar o
desconfirmar el self del otro, siendo el último caso el más patológico, porque lleva
implícito el mensaje “tú no existes”.

En relación con estos niveles, son de gran importancia clínica las pautas de comunicación
paradójicas que implica el “doble vínculo”. Éste se refiere a una situación con las
siguientes características:

a) Dos o más personas participan de una relación de tipo complementaria intensa que
tiene valor de supervivencia para una o más de esas personas.
b) Se da un mensaje que implica una afirmación, una afirmación sobre la propia
afirmación y ambas afirmaciones, si bien son lógicamente correctas, en la práctica se exclu-
yen entre sí.
c) El receptor del mensaje no puede evadirse, ya sea metacomunicándose o retirándose
del compromiso que le impone la comunicación.
d) El doble vínculo, como forma de comunicarse, se mantiene en el tiempo.
e) El doble vínculo impone una conducta paradójica en el otro (la única forma que
tiene de responder a la comunicación) la que, a su vez, es un doble vínculo.
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En el doble vínculo se demanda algo en un nivel que es contradicho en el otro nivel. Si el

mensaje dice “domíname” y la otra persona obedece la orden, se está colocando en una
posición inferior, por lo tanto está desobedeciendo a la orden, pues al aceptar la orden no
está en la posición de dominio sino subordinado a quien le dice “domíname”. Si no pueden
metacomunicarse, si la relación es de vital importancia y además se establece como pauta
comunicacional reiterativa, se estarían doble vinculando mutuamente.

Cuando el doble vínculo se convierte en el patrón comunicacional predominante, la

conducta del individuo que lo recibe cumple los criterios que llevan a la comunicación
esquizofrénica. Es decir, en este contexto, la esquizofrenia pasa desde ser una enfermedad
del individuo a ser un patrón comunicacional del sistema.

3. Puntuación de la secuencia de hechos. Para un observador externo, una serie de

comunicaciones puede ser entendida como una secuencia ininterrumpida de intercambios
de mensaje. Por el contrario, cada participante introduce una puntuación diferente de la
secuencia de hechos. Toda puntuación organiza los hechos, por lo que resulta ser vital en
toda interacción.

Las discrepancias en las puntuaciones de secuencias de hechos son otra complicación

potencial de la comunicación, pudiendo conducir incluso a acusaciones mutuas de locura o
maldad. Estas discrepancias ocurren porque cada uno de los miembros interactuantes
puntúa en función de causa y efecto lineal, sin considerar la recursividad de la interacción y
sin considerar que no es posible establecer un punto de inicio claro de una pauta ya
establecida.

En relación con esta puntuación, puede destacarse el fenómeno de la profecía

autocumplida, en la cual la persona presenta una conducta que provoca en los demás cierta
reacción frente a la cual esa conducta sería la reacción apropiada. Watzlawick, Beavin y
Jackson (1989, p. 96) dan el siguiente ejemplo: “una persona que parte de la premisa ‘nadie
me quiere’, se comporta con desconfianza, a la defensiva o con agresividad, ante lo cual es
probable que los otros reaccionen con desagrado, corroborando así su premisa original.”

4. Comunicación digital y analógica. En la comunicación humana es posible referirse

a los objetos de dos maneras diferentes: mediante un símil, por ejemplo, con un sonido, o
dándole un nombre. El símil corresponde a la comunicación denominada analógica,
(análogo = parecido a), mientras que la utilización de un nombre o concepto es propia de la
comunicación digital, en donde la relación entre el nombre y la cosa nombrada es arbitraria
y producto del consenso cultural.
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Al emplear el ser humano simultáneamente comunicación analógica y digital, se hace

necesario “traducir” una a la otra, existiendo la posibilidad de error pues, por lo general, la
primera invoca significados a nivel de la relación y la segunda se refiere al contenido y,
además, la primera carece de ciertas funciones lógicas que son propias de la comunicación
digital, como por ejemplo, la negación.

5. Interacción simétrica e interacción complementaria. En la comunicación humana

pueden observarse dos tipos de interacción: si los participantes tienden a igualar su
conducta recíproca, la interacción es considerada simétrica; en cambio, si la conducta de
uno complementa la del otro, por ejemplo, al autoritarismo se responde con sometimiento,
la interacción se denomina complementaria. La comunicación simétrica tiende a la
mismidad, y la complementaria a la diferencia. Estas dos categorías de comportamiento
cumplen funciones importantes en los intercambios comunicacionales y es deseable que
ambas estén presentes en forma alternada en distintas áreas o en diferentes dominios de
existencia.

Pueden darse patologías relacionadas con estos dos tipos de interacción cuando no existe
flexibilidad para ir alternando entre ellos. En una relación simétrica adecuada, cada
participante puede aceptar la mismidad del otro, respetando y confirmando mutuamente el
parecer del otro. Sin embargo, cuando las personas entran en una competencia por ser “más
igual” al otro, se produce la denominada escalada simétrica. Esta situación puede
observarse, por ejemplo, en muchos conflictos de pareja.

Por otra parte, una relación complementaria puede ser confirmadora en ciertos períodos,
como la relación madre – hijo cuando este es pequeño, pero mantener el mismo patrón de
comportamiento cuando el niño crece puede llegar a ser un obstáculo para su desarrollo. Al
mantenerse sin variación una relación complementaria puede producir la denominada
complementariedad rígida, siendo ella la más susceptible de originar patologías pues puede
implicar la desconfirmación del otro. Cada uno de estos patrones de comportamiento puede
estabilizar al otro cuando se produce una escapada, es decir, la escalada simétrica se detiene
cuando uno de los participantes ocupa la posición “one down”, o la complementariedad
rígida se corta cuando se logra encontrar espacios en los cuales se interactúe en planos
simétricos.

En las parejas que consultan es importante explicitar lo siguiente:

- Aceptar los dos que están en desacuerdo, lo que implica aceptar ambas
puntuaciones;
- ver si quieren ponerse de acuerdo;
- ver en qué temas quieren ponerse de acuerdo;
- ver si ese problema se da a nivel de relación o de contenido;
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- ver quién de ellos tiene más experticia en el tema en el que quieren ponerse de
acuerdo o a quién le podrían pedir ayuda.

Díadas y tríadas

El trabajo de Bateson y sus colaboradores había formulado el doble vínculo como una
forma de comunicación patológica que se daba en familias con un miembro esquizofrénico.
Este doble vínculo fue considerado por este equipo en la díada madre-hijo. John Weakland
elaboró posteriormente una versión de esta hipótesis que abarcaba tres partes, lo que
significaba una consideración mayor por la estructura familiar. Weakland planteó que los
mensajes conflictivos podían estar siendo recibidos desde dos personas por lo menos, sin
que el receptor pudiera hacer comentarios sobre la situación, es decir, sin poder
metacomunicarse, ni abandonar el campo. (Hoffman, 1987).

También Jay Haley comenzó a ocuparse de las tríadas. Observó que en familias con un
miembro sintomático, la tríada más común era la coalición entre dos personas, gene-
ralmente de generaciones diferentes, a expensas de un tercero. Llama Haley a esta
estructura triádica el "triángulo perverso" o coalición intergeneracional que, según este
autor, parece coincidir con manifestaciones tales como violencia, comportamiento
sintomático o disolución del sistema. Este triángulo incluye dos personas del mismo nivel
de una jerarquía y una de distinto nivel. En la familia esto significa dos miembros de una
misma generación y uno de diferente generación. La coalición permanece encubierta
(Hoffman, 1987).

Naturaleza jerárquica de la relación

Haley (1990) da gran importancia a la naturaleza jerárquica de la relación. En las familias

consideradas “normales”, las jerarquías y estructuras generalmente están en concordancia
con los usos culturales, existiendo poca confusión acerca de su organización jerárquica. Las
familias “disfuncionales”, en cambio, mostrarían confusión en cuanto a las jerarquías, y en
ellas son comunes las coaliciones intergeneracionales.

La naturaleza jerárquica de la relación se puede observar incluso en la sesión misma

durante la fase que este autor denomina “de interacción”. Toda familia tiene una jerarquía
de status o poder que es mantenida por todos los miembros. En términos jerárquicos, la
organización familiar incluye personas de distintas generaciones, de diferentes ingresos y
de diferentes grados de inteligencia y destrezas. Lo más común es que funcionen tres
generaciones: abuelos, padres e hijos, que equivalen a tres niveles de poder o status. Las
familias tienen reglas sobre quienes tiene más poder y status. Cuando un individuo presenta
un síntoma puede ser señal de un ordenamiento jerárquico confuso, existiendo lo que un
observador externo denominaría “lucha por el poder”, aunque sería mejor describirla como
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un esfuerzo para aclarar las posiciones en la jerarquía. Un ejemplo de situación jerárquica

poco clara se establece cuando el niño se niega a hacer lo que la madre le pide y tiene
pataleta, generalmente esa madre trata al niño más como a un par que como a un miembro
jerárquicamente inferior. La organización social peligra si se establecen coaliciones
prolongadas entre distintos niveles jerárquicos, especialmente si ellas son secretas. Una
coalición ocasional no tiene importancia, pero si estas secuencias son reiteradas, se
trastorna la organización, angustiándose subjetivamente sus miembros.

Una jerarquía puede bosquejarse observando las secuencias de hechos en la organización, y

está determinada por el comportamiento de las personas involucradas. La estructura se
compone de actos reiterados entre las personas, cuando la secuencia cambia, se produce un
cambio en los miembros del grupo, sin embargo, para Haley (1990), no basta el cambio de
uno de los individuos de la tríada, deben modificarse, por lo menos, dos conductas. El
cambio terapéutico es el que se produce en los actos reiterados de un sistema
autorregulado, de preferencia aquel que lleva a un sistema más diversificado.

El funcionamiento defectuoso de una unidad triangular de tres niveles (madre, padre e hijo;
o marido, esposa y suegra), es decir, en que los tres individuos pertenecen a distinto orden
en la jerarquía de poder, ocurre cuando se forman coaliciones transgeneracionales. Así
pueden manifestarse conflictos bi y trigeneracionales.

Ejemplo de un ciclo repetitivo en un conflicto transgeneracional:

padre “incompetente”
(perturbado o deprimido), no
se desempeña con su total capacidad

madre más capaz de hijo fuera de control:

manejarse con el hijo y mala conducta o síntomas
con el padre, espera más
de ambos (“competente”)

hijo: buena conducta madre “incompetente”, no

logra manejar al niño

interviene el padre, trata

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eficazmente al niño (“competente”)

.
El objetivo terapéutico se centra en cambiar la secuencia de comportamiento. El terapeuta
interviene para imposibilitar su continuación. Sin embargo, al cambiar el niño surgirá
probablemente un conflicto entre los padres y, aunque esto no ocurre siempre, se considera
una de las etapas de la terapia. Esta clase de secuencia puede interpretarse como una
jerarquía de funcionamiento defectuoso.

El motivo de consulta, dice Haley (1990), debe examinarse en función de la jerarquía y de

la secuencia vigentes, que hacen que los individuos se comporten como lo hacen. Una de
las secuencia más comunes es la trigeneracional, principalmente cuando falta un progenitor,
e involucra, por ejemplo, a la madre, el niño y la abuela. También es considerado conflicto
trigeneracional aquel en el cual un niño desempeña una función parental, por ejemplo
encargándose de sus hermanos menores. Surge un comportamiento patológico cuando la
secuencia reiterada que establece la jerarquía define, simultáneamente, dos jerarquías
opuestas, o cuando la jerarquía es inestable pues la conducta se define ahora en un sentido y
después en sentido opuesto. Aquí pueden aparecer comportamientos paradojales similares a
lo que ocurre en las pautas que impone el doble vínculo.

Las líneas generacionales pueden ser consideradas como líneas jerárquicas de poder. El
terapeuta, en su posición de experto, también puede llegar a formar parte de un conflicto
transgeneracional con los consultantes.

Función protectora del síntoma

En este modelo es importante definir cuál es la función protectora del síntoma. Por ejemplo,
los padres llegan con un hijo como paciente sintomático (mal alumno, adicto a las drogas,
roba) y ese síntoma está favoreciendo la unión de los padres al dedicarse al hijo problema,
en lugar de que las diferencias entre los padres lleguen a una escalada que termine en
separación. Si se elimina el síntoma, habrá consecuencias en el sistema. Si necesitan el
síntoma para comunicarse es porque las jerarquías del sistema están poco claras. El síntoma
está teniendo consecuencias favorables para todo el sistema.

Cambio (Watzlawick et al, 1992; Zlachevsky, 1992)

Otro aspecto central en el trabajo del M.R,I. es el concepto de “Cambio”. El cambio es el

objetivo de cualquier psicoterapia. Sin embargo, paradójicamente, los procesos de cambio
se conectan con los patrones de estabilidad y viceversa, de manera que el cambio lleva a la
estabilidad y la estabilidad implica cambio. La persistencia y el cambio vienen a ser las dos
caras de la misma moneda.
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El equipo del M.R.I. buscó responder dos preguntas: ¿cómo persiste una situación
indeseable? y ¿qué hay que hacer para cambiarla?

Los fenómenos del cambio incluyen distintos niveles de abstracción: Bateson postuló que la
forma más sencilla de cambio era el movimiento, o sea, un cambio de posición de los
miembros de un sistema. Pero también puede haber un cambio en la organización del
movimiento. Ello se llamó “metacambio”, un cambio del cambio organizacional.

El metacambio implica un paso al nivel lógico inmediatamente superior al que se estaba

observando. Por ejemplo, para pasar desde la posición estática al movimiento, hay que
salirse de la trama de la posición, como por ejemplo, para salir de una pesadilla es necesario
salirse de la trama del sueño y despertar. De esta manera podemos ir desde un nivel lógico a
un metanivel que abarca otras reglas distintas, y de ahí a un meta-meta nivel con otras
reglas, y así sucesivamente.

De los postulados de la teoría de los tipos lógicos se derivan dos conclusiones importantes:

1) Los niveles lógicos deben separarse para evitar paradojas y confusiones.

2) Pasar de un nivel al inmediatamente superior implica un salto lógico, una
discontinuidad, lo que lleva a poder salirse del sistema.

De aquí surge que existirían diferentes dos tipos de cambio, que Watzlawick denomina
“Cambio 1” y “Cambio 2”:

- Cambio 1: es aquel que tiene lugar dentro del sistema mismo. Sólo cambian de
posición los elementos que componen el sistema, pero el sistema permanece igual,
regulado por las mismas reglas. Así ocurre en cualquier organismo, en donde las
células mueren y otras nacen pero el organismo sigue siendo el mismo.

Este tipo de cambio permite que el sistema se mantenga como tal, por lo que incide más en
la estabilidad que en el cambio. Este tipo de cambio se suele observar, por ejemplo, en las
relaciones de pareja, sean éstas simétricas o complementarias. Si la relación es
complementaria y uno de los cónyuges es quien siempre ocupa la posición de “ser fuerte”,
un eventual cambio de sus respectivas posiciones implicaría que el cónyuge fuerte se
transforme ahora en el débil, mientras el sistema sigue siendo regulado por las mismas
pautas (un miembro fuerte y el otro débil). También ocurre el mismo fenómeno en una
pareja en la que ella es siempre la que persigue y él es el indiferente. Si ella deja de
perseguir, probablemente será él quien se vuelva perseguidor y ella distante.

- Cambio 2: o cambio del cambio, es el que produce un cambio en el sistema en sí. El

cambio 2 se logra cuando se realiza un cambio de la reglas que gobiernan la
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estructura u orden interno del sistema. De esta manera el sistema se rompe,

constituyéndose un nuevo sistema con nuevas pautas y reglas que lo regulen.

Este es el cambio que, por lo general, busca la psicoterapia, es el que permite al sistema
consultante salir de la situación que lo hace sufrir y en la cual se encuentra atrapado.

En general, lo que promueve el cambio es la desviación respecto a alguna norma. Por

ejemplo, cuando llega el invierno, desciende la temperatura y la solución habitual es
abrigarse y encender la calefacción, en otras palabras, se busca aplicar lo contrario de lo
que produce la desviación. Si no es suficiente esta corrección, se abriga más, es decir, se
hace “más de lo mismo” para lograr el efecto deseado. Esta es la forma “lógica” de
solución de problemas que utilizan las personas y que los atrapan en “más de lo mismo”.

Sin embargo, a veces más de la misma solución equivocada “es” el problema. Frente a una
persona deprimida, la respuesta habitual de quienes la rodean es tratar de animarlo, decirle
que no se deprima, que levante el ánimo. Esto sirve solamente para que a su tristeza
temporal se le sume un sentimiento de fracaso por no poder animarse, y también de
ingratitud hacia las personas que quieren ayudarlo. Probablemente se hundirá más en la
depresión al tiempo que los demás aplicarán más de lo mismo, intensificando sus esfuerzos
para que el deprimido vea las cosas con más optimismo. “Más de lo mismo” usado como
estrategia de cambio estaría perpetuando el problema.

Guiados por la “razón” y el “sentido común”, las personas muchas veces parecen incapaces
de ver (y el deprimido de decir) que este tipo de ayuda involucra una no aceptación de lo
que le pasa al otro. Aún más, implica una exigencia de “deber ser”. Debería tener
sentimientos de alegría y optimismo que están ajenos a su experiencia actual de sujeto
deprimido. La situación ha permanecido igual, pero se ha intensificado la dificultad y el
sufrimiento al tratar a la persona con “más de lo mismo”.

Este es un ejemplo de cambio 1, el cambio adecuado habría sido el cambio 2, el cambio de

las reglas del sistema, lo que implica un cambio de nivel lógico. En este caso, el intento de
realizar un cambio 1 contribuye a acentuar el problema que se pretende resolver o llega a
constituir en sí el problema.

Una vez establecido un patrón consistente de tratar inadecuadamente una dificultad, ya no

se necesita un refuerzo externo, pues el individuo se aplicará a sí mismo la “solución” que
le causa la depresión, se le podrá entonces etiquetar de “paciente deprimido” y todos sus
comportamientos serán explicados a la luz de la depresión.

De acuerdo con este modelo, una dificultad es un estado de cosas indeseables que puede
resolverse por sentido común (generalmente con cambio 1) o una situación de vida
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indeseable, sin solución conocida, y que debe saber sobrellevar (por ejemplo, un infortunio
de la vida). Por el contrario, un problema sería una situación al parecer sin salida, creada y
mantenida al enfocar mal las dificultades. Según Watzlawick, los intentos de solución se
convierten en el problema.

El mito de que para resolver un problema es necesario comprender su causa, es decir, el

“por qué” ocurre, está tan arraigado en el pensamiento occidental que se hace difícil pensar
de una manera diferente. Esta pregunta busca una explicación de la situación, pero no
contribuye a solucionarla, por el contrario, aleja al terapeuta de poder describir y entender
las pautas relacionales que están en juego, a objeto de encontrar alternativas reales de
cambio.

¿”Qué” es lo que aquí y ahora perpetúa el problema y “qué” se puede hacer aquí y ahora
para cambiarlo? Esta es la pregunta que debería estar a la base de las intervenciones del
terapeuta. La diferencia más importante entre funcionamiento “adecuado” y “disfuncional”
es el grado en que el sistema –sea individuo o familia- sea capaz de generar el cambio por
sí mismo o bien, ha quedado capturado en el juego sin fin de “más de lo mismo” o cambio
1.

Muchas veces la búsqueda de causas sólo lleva a una búsqueda y más búsqueda, quedando
atrapados (a veces paciente y terapeuta) en un cambio 1 que no conduce más que a un
sentimiento de derrota y desesperanza.

¿Cuándo aparece un síntoma?:

En la familia existe un patrón de comportamiento, en cierto momento surge la necesidad de

un cambio, porque los hijos crecen, hay cambio de domicilio, etc., y la familia sigue
manteniendo el mismo patrón de interacciones que tenía antes de la ocurrencia del hecho.
Por ejemplo, se siguen las mismas pautas cuando el último hijo se fue de casa y la pareja
volvió a quedar sola. No se adaptan a que el sistema ahora es otro. La familia funciona
como si no hubiera habido cambio alguno. En este caso se trata de cambios en una etapa del
ciclo vital de la familia.

Objetivo terapéutico

En este modelo, los problemas son considerados como comportamientos que forman parte
de secuencias de procesos interpersonales que contribuyen a mantenerlo. Los miembros del
sistema familiar continúan sufriendo pues la secuencia de comportamiento se consolidó.
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El foco de la terapia estratégica busca identificar los patrones de interacción en torno a la

queja para elaborar estrategias que permitan interrumpir o cambiar la secuencia de
comportamientos en la que el problema se aloja.

Para resolver el problema es necesario que en primer lugar se le defina clara y

operacionalmente y, a continuación, se logre una descripción de las secuencias de hechos:
qué hace cada uno cuando el otro hace tal o cual cosa y qué hace el otro cuando este hace
tal o cual cosa. Es decir, entender el rol que juega cada uno en la interacción.

Cabe recordar que Haley enfatiza la relación del problema que se trae a terapia con la
naturaleza jerárquica de la relación, de manera que dentro del objetivo terapéutico también
se incluye la necesidad de normalizar el funcionamiento de la jerarquía al interior de la
familia.

Estrategias para el cambio

Etapas del proceso de cambio

Las etapas que debe abordar un proceso de cambio, para que éste sea efectivo, pueden
resumirse en:

1) Definir claramente el problema en términos concretos.

2) Definir la unidad de análisis
3) Investigar las soluciones intentadas hasta ahora.
4) Definir claramente el cambio concreto a realizar.
5) Formular y poner en marcha un plan para producir ese cambio.

1) Definición clara del problema:

Si bien todos los modelos terapéuticos por lo general indican la importancia de definir
claramente el problema, tal vez se puede considerar que Haley es quien más insiste ello.
Este autor es enfático en afirmar que los problemas deben ser definidos operacionalmente,
como algo computable, observable, susceptible de ser medido, de modo de poder detectar si
se están realizando cambios o no. Para operacionalizar el problema es necesario definir
claramente el síntoma en cuanto a su frecuencia, intensidad y lugar de ocurrencia. Sin
embargo, si la familia presenta el problema en términos muy rígidos puede ser conveniente
mantener su definición un poco más ambigua Esta forma de operacionalizar los problemas
no es distinta a lo que propone el enfoque cogmitivo conductual..

Un problema formulado en términos vagos puede llevar a intentar solucionar

pseudoproblemas. Llevar el problema a términos concretos es condición previa a la
 15

búsqueda de su solución. Por ejemplo, “quisiera estar siempre contenta” es un

pseudoproblema, no sólo porque no es claro qué se entiende por estar “siempre contenta”,
sino porque ello es un imposible. El proceso de vivir conlleva también tristezas y
frustraciones, por lo que sería ingenuo y poco realista plantearse el “estar siempre contenta”
como una posible alternativa de vida. Otros ejemplos típicos de la consulta son: “ser más
madura”, “lograr paz”, “lograr armonía”, “tener mejor comunicación”, etc.

Para definir el problema es necesario saber si el consultante se encuentra en condiciones de

trabajar por el cambio, para ello es conveniente conocer el cuadro que plantea el MRI
respecto de la responsabilidad del paciente.

Sufrimiento
Sufre No sufre
Responsabilidad
Por el sufrimiento
+ -

Se siente responsable ++ +-
+

No se siente responsable -+ --
-

El MRI plantea que existen 4 posibilidades respecto de la relación del consultante con la
situación problema:

- La persona sufre y se siente responsable en relación con el problema, por lo tanto,

considera que puede hacer algo respecto de él. (++)
- La persona no sufre pero se siente responsable. (+ -) Por ejemplo: pidió la hora y
viene acompañando a la vecina a quien ve muy triste.
- La persona sufre pero no se siente responsable. Por ejemplo: sufre porque perdió el
trabajo y no ha podido encontrar otro. Es un infortunio de la vida, en este caso
podremos contactar con redes de apoyo (bolsa de trabajo, oficina municipal) y
acompañar al consultante, no hacer terapia. (- +)
- La persona no sufre ni se siente responsable. Por ejemplo: viene por orden judicial,
no entiende para qué puede servirle una terapia. (- -)

Si la persona no percibe su responsabilidad respecto del problema no creerá poder hacer

nada por cambiar la situación. Y si no sufre, tampoco tendrá suficiente motivación para el
cambio. Es necesario lograr que se perciba atrapado en el sufrimiento y con responsabilidad
en la situación, sólo en ese caso podremos hacer una terapia que pueda cumplir el objetivo
terapéutico.
 16

Sostiene Haley (1990), que la terapia es más eficaz cuando se mantiene la atención centrada
en la persona problema y el síntoma, utilizándolo como palanca para cambiar la situación.
Si se busca redimir al paciente índice rápidamente, la familia intentará demostrar lo terrible
que éste es, para lo cual lo atacará, especialmente si se trata de un niño. Esta situación le
hace plantear que el síntoma sería una solución que protege a la familia.

Es así como este enfoque permite trabajar con parte del sistema. A la base de ello está la
idea de que el sistema es una totalidad, por lo que si cambia una parte, cambiará el todo

2) Definición de la unidad de análisis

Al definir el problema, se establecerá también su unidad de análisis, es decir, quienes son

los personajes involucrados en él.

3) Las soluciones intentadas:

Una cuidadosa exploración de las soluciones intentadas muestra qué clase de cambio ha
sido inútil y debe ser descartado. También revela qué es lo que mantiene la situación en la
medida que las soluciones intentadas nos muestran cómo se está definiendo el problema, es
decir, cómo se ha definido la situación que constituye el problema y, por lo tanto, cómo
debe enfrentarse el sistema para lograr el cambio. Un ejemplo posible es el del adolescente
que es castigado una y otra vez por contestarle mal a los padres. Probablemente continuará
haciéndolo si se mantiene el mismo patrón de comportamiento, es decir, si lo siguen
castigando de la misma manera como forma de modificar su conducta.

4) Definir claramente el cambio esperado:

Esto implica establecer metas concretas, definibles y alcanzables. En esta etapa es

fundamental excluir los lugares comunes y las utopías que tiñen nuestra cultura. La trampa
que muchas veces atrapa al psicólogo es confundir lo que es posible con lo que es deseable.

Muchas personas buscan “ser más felices”, pero se trata de una meta utópica y vaga, es
necesario hacer que los consultantes especifiquen qué quieren que les ocurra para que se
sientan “felices”. El cambio esperado requiere ser definido en términos precisos y
operacionales. Debería responder a las preguntas: ¿cuándo diría usted que terminó la
terapia?, ¿cuándo diría usted que se produjo el cambio? Que el sistema consultante sea
capaz de explicitarlo en términos conductuales y observables.

5) Formular y poner en marcha un plan para producir dicho cambio:

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Es la etapa en que tiene lugar el proceso de cambio propiamente tal. En ella se

desarrollan una variedad de intervenciones diferentes de las soluciones ya intentadas y
fracasadas. Lo fundamental es que sean expresadas en el lenguaje del consultante, que
tengan que ver con su forma de ver el mundo. Si la intervención no da resultado, el
terapeuta debe estar preparado para utilizar otras tácticas hasta lograr el cambio 2,
desentrampando al sistema de aquella forma de vida que lo estaba haciendo sufrir.

Procedimiento por etapas

Para inducir el cambio, el terapeuta va coligándose temporalmente con los distintos

miembros de la familia. Para mantener el equilibrio dentro de las distintas coaliciones,
Haley (1990) plantea un procedimiento por etapas: una vez determinada la secuencia que
mantiene el problema, y habiendo establecido un objetivo específico, ir produciendo un
cambio gradual, ya que el sistema no podría “normalizarse” de una sola vez. Se busca
inicialmente, pasar de la anormalidad que presentan a otra anormalidad, es decir, no al
rompimiento total del sistema. Algunas situaciones terapéuticas se reformulan, redefiniendo
el problema presentado, por ejemplo, una “enfermedad mental” puede redefinirse como
“mala conducta”. Esta reformulación del problema ya implica el paso a una anormalidad
diferente. La prescripción del síntoma es una directiva paradójica que también está
redefiniendo una situación anormal mediante la exageración de la situación presentada.

El síntoma cristaliza una secuencia de comportamiento que tiene lugar dentro de una
organización. Para Haley (1990), el cambio terapéutico implica el cambio de estas
secuencias de comportamiento que se rigidizaron.

Aplicando el cambio 2

Desde este modelo cuyo nivel epistemológico se refiere a los “sistemas observados”, el
cambio 2 sólo puede provenir desde un observador externo que no forme parte del sistema.
En el proceso terapéutico, este observador es el(los) terapeuta(s).

El cambio 2 implica romper la organización del sistema, cortando el círculo vicioso que lo
tiene atrapado. Para lograr el cambio 2, la acción del terapeuta se aplicará a las soluciones
intentadas y no a las explicaciones que se han dado de la dificultad misma.

Por ejemplo, a una persona que sufre de insomnio, en vez de buscar cómo se le puede hacer
dormir, se intentará impedirle dormir. Para ello existen muchas posibles intervenciones,
donde la paradoja es aconsejable. Así es posible recomendarle que se acueste sin cerrar los
ojos y que se esfuerce por mantenerlos abiertos. En otras palabras, se le ordena que haga
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voluntariamente lo que estaba haciendo en términos involuntarios. Se cambian las reglas de

tal manera que el individuo, por tratar de mantenerse despierto, probablemente se canse y
logre conciliar el sueño. La pregunta tras el cambio 2 es ¿cómo puede impedírsele dormir?,
y no la que sugiere el sentido común: ¿cómo se le puede hacer dormir?

Cuando va a ocurrir un cierto acontecimiento que es indeseable, el sentido común parece

indicar que se le evite mediante su opuesto, lo que sólo lleva a un cambio 1. Se está frente a
una ilusión de alternativas: “a” o “no-a”. El cambio 2 implica “no-a” y también “no no-a”,
es la lógica de “esto y lo otro” y no de “esto o lo otro”. Esta es la esencia del cambio 2 y
coincide con un viejo principio Zen del maestro Tai-Hui. El mostró a sus alumnos un
bastón y les dijo: “Si llamáis a esto un bastón, afirmáis; si no lo llamáis bastón, negáis. Más
allá de la afirmación y de la negación, ¿cómo lo llamaríais?” Se trata de un típico koan Zen
destinado a forzar a la mente fuera de la trampa de la aseveración o de la negación y a
producir aquel salto cuántico que implica salirse de ese nivel lógico. Se rompe el sistema
aseveración – negación y se pasa a una diferente categoría de análisis, a un nuevo sistema.
Un ejemplo de la vida cotidiana puede reflejarse en la angustia que se produce al verse
enfrentado a elegir entre dos alternativas inaceptables. Tal vez la forma de escapar de este
conflicto sea preguntarse si es que se tiene que elegir en ese instante y rechazar la idea de
que es necesario elegir. Al salirse de la elección se sale de la pauta del sistema que lo atrapa
y se forma otro, en donde la elección no está contemplada. Se ha producido un cambio 2.

Directivas

Este modelo plantea que el terapeuta influirá en el sistema consultante a través de

directivas. Todo lo que se haga en terapia puede ser visto como una directiva pues toda
acción del terapeuta implica un mensaje para que la otra persona haga algo.

Finalidad de las directivas (Haley, 1990)

1) Provocar los cambios que se buscan en la terapia.

2) Intensificar la relación cliente / terapeuta.
3) Obtener información, por ejemplo, de cómo responderán a los cambios deseados.
(Si hacen la tarea, la olvidan o no pueden cumplirla, da información al terapeuta).

Para que el sistema consultante acepte las directivas, es necesario que el terapeuta lo
motive, convenciendo a sus miembros de que ellas son el medio para alcanzar los objetivos
terapéuticos, y así lograr el cambio que están solicitando. Además, el terapeuta debe
adaptar la tarea a las personas que conforman el sistema. Ella debe ser simple para que
pueda ser cumplida y tener relación con el problema presentado en función de la secuencia
que tiene lugar en la familia. Las instrucciones acerca de estas tareas deben ser claras y
precisas y la tarea incluye, generalmente, a todos los miembros del sistema. En la sesión
 19

siguiente es necesario preguntar por ella psrs saber si la hicieron, la hicieron parcialmente o
no la hicieron.

Tipos de directivas (Haley, 1990)

Existe un tipo de directiva que implica decirle a las personas qué debe hacer con el
propósito de que lo cumplan. Dentro de esta categoría se encuentran dos subtipos:

a) Ordenarle a alguien que deje de hacer algo. Para esto el terapeuta requiere que
le hayan otorgado un gran “poder”. Por ejemplo, si la madre siempre se
entromete cuando padre e hijo intentan dialogar, pedirle que deje de hacerlo.

b) Pedirles que hagan algo diferente, es decir, que prueben nuevos hábitos,
cambiando así la secuencia del comportamiento que tiene lugar en el sistema.
Por ejemplo, a una pareja con problemas sexuales se les indica que no hagan el
amor o, si lo hacen, sólo lo hagan en la alfombra de la sala de estar. Esta tarea
cambia el contexto, la secuencia del comportamiento y cambiará la definición
que tienen del problema.

- Directivas metafóricas. este es un tipo de directivas a ser utilizadas cuando al

terapeuta no le parece adecuado ser absolutamente explícito en cuanto a lo que quiere que
la familia haga.

Las directivas o tareas metafóricas implican una relación de analogía entre lo que se
pretende que hagan los consultantes y aquello que se les propone realizar. Por ejemplo, la
forma en que el terapeuta trata a los niños en la consulta, es un metáfora que puede influir
en el trato que les dan los padres, aun cuando no se hable del asunto.

Erickson tenía como pacientes a una pareja que tenía problemas en sus relaciones sexuales.
Les propuso como metáfora el que ambos tenían diferentes maneras de gozar de la cena:
ella prefiriendo servirse un aperitivo y después, lentamente, saborear la comida; el, por el
contrario, apetece sumergirse de inmediato en el plato de fondo. Les dio como tarea que
fueran a cenar a un buen restaurante. La pareja saboreó la cena y después, una buena
relación sexual.

- Directivas paradójicas. Cuando parece difícil que el sistema haga lo que se le pide,
se le puede dar una directiva esperando que se rebele, no la cumpla, y así cambie. El
terapeuta les está diciendo que los ayuda a cambiar pero simultáneamente les pide que no
cambien. (En el modelo estructural corresponden a las intervenciones paradójicas basadas
en el desafío). Las familias que no están propiamente en crisis pueden ser más reacias al
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cambio y la tarea puede amenazar con desestabilizar el sistema y eso encuentra

“resistencia”, entonces parece adecuado utilizar este tipo de tareas.

Las tareas paradójicas incluyen dos enfoques: las que abarcan a toda la familia y las que
involucran sólo a una parte de ella. Entre las primeras están aquellas tales como el restringir
el impulso a mejorar de sus miembros, mostrando preocupación por lo que ocurriría si
cambian. Entre las segundas se encuentran las tareas en donde la paradoja afecta sólo a
algunos miembros.

Detrás de este tipo de directivas que se espera no se cumplan, está el concepto de paradoja
ya explicado en la Teoría de la Comunicación.

Paradoja terapéutica y cambio 2

La paradoja tiene un papel importante en la solución del problema así como en su

formación. La prescripción del síntoma -o, en general, lograr el cambio 2 mediante una
paradoja- es quizás el modo más elegante y poderoso de resolver un problema. Cada una de
estas intervenciones debe ser proyectada e instrumentada para ajustarse al problema
específico.

El enfoque paradójico presenta siempre dos mensajes transmitidos a diferentes niveles: por
un lado propone que cambien y, dentro del marco del mensaje, también implica que no
cambien. La prescripción del síntoma es paradójica justamente porque los consultantes
vienen para que el síntoma desaparezca (haya un cambio) y se les pide que tengan el
síntoma (es decir, que no cambien). Si realizan la tarea (tener el síntoma pero en
condiciones controladas) quiere decir que son capaces de controlar la situación y, por lo
tanto, el síntoma; si no la realizan y no ocurre el síntoma, puede decirse que terminó el
problema. Si con el doble vínculo se pierde si la acción se hace y también si no se hace, con
la prescripción del síntoma y otras directivas paradójicas, los consultantes ganan si lo hacen
y también si no lo hacen. (Haley, 1990)

Caso: llega a la consulta una familia compuesta por el padre, la madre y dos hijos varones,
de 19 y 24 años. Todos se manifiestan preocupados porque el hijo mayor está deprimido, ha
dejado de asistir a clases y quiere dejar sus estudios universitarios. Pasa todo el día
encerrado en su dormitorio, no quiere ni levantarse. A la familia le asombra que el
terapeuta, en vez de hacer algo para que no se deprima, le ha pedido al joven que se
deprima durante 20 minutos día por medio. Al resto del grupo familiar le ha pedido que
colabore con el muchacho, organizando y controlando qué días, dónde y a qué hora se
deprimirá. Puede incluso manifestar a la familia que podría ser contraproducente para todos
ellos que este hijo dejara bruscamente de tener esta depresión.
 21

Haley (1990) sostiene que el terapeuta debe ser muy hábil para esta clase de directivas, ya
que les está diciendo a los consultantes que cree que pueden tolerar el ser normales, pero
también insinúa que tal vez no puedan tolerarlo. Cuando el cambio ya ha ocurrido, el
terapeuta debe dejar que la familia le demuestre que él estaba equivocado pues cambiaron,
pero éste, para asegurar que el cambie continúe, les advertirá que probablemente éste es
sólo temporal, que ha ocurrido demasiado rápido y los puede desequilibrar. Esta
nuevamente es una directiva paradójica y los consultantes se resistirán a ella no teniendo
recaídas.

Para que la directiva paradójica sea eficiente debe considerar los aspectos del doble
vínculo, incluyendo:

a) Que la relación sea básica para la sobrevivencia, y para ello al terapeuta le deben
haber asignado mucho poder; y
b) No puedan metacomunicarse, es decir, no puedan hablar sobre la orden que se les
está dando. En este caso sirve, por ejemplo, decirles: “ustedes pensarán que
enloquecí, pero me gustaría que ...”

Por lo general, la familia se ha estabilizado en torno a considerar a uno de sus miembros

como el problema. Al tender el terapeuta a modificar la situación del paciente índice,
también se tiende a desestabilizar a la familia, por lo que puede encontrar resistencia. Las
tareas paradójicas procuran abordar esta dificultad.

Contraindicaciones de las directivas paradójicas

Las directivas paradójicas no siempre pueden ser utilizadas. Sus contraindicaciones son
muchas, entre las que es posible mencionar se encuentran las siguientes:

1) Pacientes muy resistentes. Por ejemplo, si la persona está demasiado afectada por el
problema, va obligada o no colabora.

2) Pacientes que entran en escalada simétrica con el terapeuta, ya que existiría una
lucha de poder. La paradoja requiere de una fuerte relación complementaria.

3) Familias muy infantiles, que vienen para que el terapeuta les solucione todo.  Van a
hacer las cosas textualmente. Si se le prescribe deprimirse, lo hará porque se le dice que lo
haga, pero sin darse cuenta de que es voluntario.

4) Familias impulsivas, ya que pueden hacer lo contrario o lo que se llama en otras

teorías, un acting out.
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5) Familias en donde el síntoma puede implicar daño físico. Por ejemplo, cuando hay
ideas suicidas, anorexia, agresiones y violencia. Si con síntomas agresivos se les indica que
se peguen, puede haber riesgo de vida.

6) Familias con crisis situacionales. Por ejemplo, con un miembro que está por morir
o una pareja a punto de separarse.

7) Terapeutas muy jóvenes que no tengan experticia o el poder suficiente que requiere
la paradoja terapéutica.

- La ordalía (Haley, 1984) es otro tipo de directiva.

La ordalía se refiere a un juicio de Dios, una experiencia penosa o prueba severa. Haley
(1984) ha planteado la ordalía como técnica terapéutica y como una teoría del cambio.

Esta tipo de tarea también proviene de las estrategias de Milton H. Erickson. Consiste en
imponer una “prueba de fuego” adecuada al problema de la persona, pero que debe ser más
severa que el problema, provocando una aflicción igual o mayor que la que provoca el
síntoma. Esta ordalía debe ser algo que la persona pueda ejecutar, que no le cause daño a él
o a otro y, de preferencia, que beneficie a la persona. La tarea debe ser tal que el cliente
prefiera renunciar a su conducta antes de seguir realizándola. Haley (1984), da un ejemplo
de ordalía con un paciente de setenta y cinco años que sufría de insomnio y quien era
atendido por Erickson. El anciano odiaba el olor a cera. Erickson le pidió que a las 20 horas
(cuando acostumbraba acostarse), comenzara a encerar los pisos de la casa y lo hiciera
durante toda la noche, partiendo a trabajar en la mañana sin haber dormido, e hiciera lo
mismo los tres días siguientes. Como dormía un promedio de dos horas por noche, le dijo
que no perdería muchas horas de sueño. Antes de la cuarta noche, el paciente no soportó
más, se acostó “por un rato” y durmió toda la noche. De ahí en adelante, ya no se atrevía a
padecer insomnio, si estaba despierto debía encerar los pisos. Como puede observarse, la
ordalía es una tarea estratégica, diseñada específicamente para la situación del paciente.

Existen diversos tipos de ordalía:

- La ordalía como tarea directa: el terapeuta solicita que cada vez que se presente el
problema, la persona se someta a la ordalía que le especifica, y que tiene relación con acti-
vidades que esa persona debería intensificar para su propio bien, por ejemplo, hacer
ejercicios.

- Ordalías paradójicas: alentar al cliente a tener la conducta sintomática que busca

eliminar (prescripción del síntoma). La paradoja terapéutica que busca que el paciente se
niegue a tener la conducta problema, también es una ordalía.
 23

- El terapeuta como ordalía: cuando el terapeuta reencuadra un acto, el mensaje

puede ser transformado en una ordalía si el reencuadre se realiza en términos poco
agradables para el consultante. Por ejemplo, un acto que el cliente ha descrito como
independiente del terapeuta es redefinido por éste como hecho para él, reencuadrándolo de
tal manera que el paciente prefiere no seguir realizándolo. También los honorarios del
terapeuta pueden utilizarse como ordalía, aumentándolos cuando el síntoma se prolonga o
se agrava.

Las ordalías pueden involucrar a una o más personas, incluso a la familia entera.

Para Haley (1984), la ordalía es un buen método para llevar al cambio en todas las distintas
terapias contemporáneas. No sólo en ellas, también lo sería en otros dominios, como por
ejemplo el de la religión. La salvación llega a través del sufrimiento, la penitencia puede ser
vista como una ordalía ritualizada. También la política es campo propicio para las ordalías.
Es en este contexto más amplio del cambio que Haley (1984) plantea a la ordalía como
teoría del cambio.

- Terapia del “como si” (Watzlawick, 1995)

En diferentes ámbitos de la vida diaria hay muchas ocasiones en se actúa como si las cosas
fueran de determinada manera, sin considerar que ello se basa sólo en supuestos. Se trata de
ficciones útiles en un momento dado o en un cierto dominio. Sin ir más lejos, existe
acuerdo en la geometría euclidiana acerca de lo que “es” un punto, olvidando que se trata
de un elemento sin dimensión y que es producto de un consenso matemático. Pareciera que
al dar un nombre a algo se empieza a creer que ese algo existe.

La terapia del “como si” es otro procedimiento utilizado por el M.R.I. y se refiere a dar
ciertas tareas a los consultantes para que actúen como si el problema estuviera resuelto.

Por ejemplo, consulta el jefe de una sección de una importante oficina, quien se queja de
que sus subordinados no lo respetan y son agresivos y críticos respecto de él. Esta persona
no se da cuenta de su propia reacción frente a sus subordinados y que es lo que mantiene la
pauta interaccional. Se le indicó que se comportara “como si” sus subordinados le tuvieran
miedo y también sintieran la necesidad de ser ayudados. La idea tras este tipo de estrategia
es que el consultante cambiará su actitud frente a sus subordinados lo que a su vez cambiará
la respuesta de estos últimos.

Haley y Madanes también han utilizado el proponer a sus consultantes que hagan “como si”
las cosas fueran de otra manera (Minuchin y Fishman, 1988).
 24

Según Hoffman (1987, pp. 263-264), las “ideas de rastrear las secuencias organizacionales
al evaluar el problema, y de pasar por etapas en el proceso de cambiarlo, tal vez sean las
aportaciones más características de Haley a la teoría de la terapia. También debe
mencionarse su hincapié en las líneas jerárquicas apropiadas, aunque no sea invención
suya. Este hincapié se extiende a una conciencia de que los terapeutas y otros profesionales
pueden estar contribuyendo a la anormalidad organizacional al cruzar estas líneas, en sus
esfuerzos por ayudar.”

Cuadro comparativo de los modelos estructural y estratégico

El modelo estructural y el estratégico comparten el nivel epistemológico que asume un ser

humano capaz de descubrir una realidad externa, al que no le es posible mirar una pauta
interaccional desde el interior del sistema, es decir, siendo parte de él. Este nivel
epistemológico también implica el poder definir familias disfuncionales vs. familia sanas.
Al mantener como premisa la Teoría Cibernética de Primer Orden, ambos modelos
conciben los sistemas familiares como susceptibles de mantener la homeostasis y también
de cambiar en función de la retroalimentación que recibe el sistema. Sin embargo ambos
modelos se centran en aspectos diferentes. (Sluzki, 1983).

Estructural Estratégicos centrados en problema

Orientado a la estructura del sistema Orientado a los procesos que ocurren en

el sistema

Variables estructurales: Variables de proceso:

Límites Reglas de participación
Jerarquías Reglas de poder

El terapeuta explora indicadores de manejo Enfatizan que los síntomas y problemas

de límites e infiere las reglas que gobiernan están contenidos y anclados en patrones
dicho manejo. Da atención especial a las recursivos interpersonales más amplios
transacciones entre sub grupos al interior de la que son parte de secuencias interaccio-
familia y con el grupo externo a ella. nales que tienden a autoperpetuarse.

Objetivo.- Modificar la estructura: límites y Objetivo.- Cortar las pautas recursivas

jerarquía. de comportamiento que mantienen el
síntoma.
 25

Ambos modelos tienen ventajas y su utilización dependerá del terapeuta.

Santiago, Enero 2003

Referencias bibliográficas

Haley, J. (1984) Terapia de Ordalía. Argentina: Edit. Amorrortu

Haley, J. (1990) Terapia para Resolver Problemas. Argentina: Amorrortu, 4ª reimpresión.
Haley, J. (1991) Terapia No Convencional. Argentina: Amorrortu, 3ª reimpresión.
Hoffman, L. (1987) Fundamentos de la terapia familiar. México: Ed. Fondo de Cultura
Económica.
Sluzki, C.E. (1983). “Process, Structure and World Views: Toward an Integrated View of
Systemic Models in Family Therapy”. En Rev. Fam. Process, Vol. 22, Dec. pp 469-476 .
Stanton, D. (1986) “Una reseña de los abordajes compresivo / estratégicos a la terapia
familiar”. Rev. Sistemas Familiares, Año 2 Nº 1, pp. 31-53
Watzlawick, P.; Beavin B.B., J. y Jackson, D.D., (1989) Teoría de la Comunicación
Humana, Barcelona: Ed. Herder, 7ª edición.
Watzlawick, P., Weakland, J.H. y Fish, R. (1992), Cambio. Barcelona: Ed. Herder
Watzlawick, P. (1995) Taller “Psicoterapia del como si”, Viña del Mar, julio 1995.
Zlachevsky, A.M. (1992) “El Proceso de Cambio según Watzlawick”. Apunte de clases,
Universidad Central.