1

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACÍN
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

LIDERAZGO EN SITUACIONES PARTICULARES DE ESTE SIGLO

AUTORES:

Castro Hellen
C.I. V-24.951.538

De Abreu Jesús
C.I. V-17.737.369

Salcedo Yuri
C.I V-20.255.062

Maracaibo, octubre de 2020

 2

LIDERAZGO EN SITUACIONES PARTICULARES DE ESTE SIGLO

1. LIDERAZGO EN ORGANIZACIONES DE ALTO DESEMPEÑO

Para desgranar lo que significa liderar en organizaciones de alto desempeño, tenemos

que desarrollar lo que significa un equipo de alto desempeño, según la comunidad de
networking Pymerang, podemos definir los EAD como equipos donde existe confianza
absoluta entre sus integrantes, donde los roles de cada uno están fijados, pero son
flexibles al mismo tiempo y les une un compromiso que les conduce a involucrarse
hacia el logro del objetivo compartido. En síntesis, los miembros de los equipos de alto
desempeño aúnan sus fortalezas en beneficio del grupo y ello se traduce en la
obtención de resultados más altos de los previstos.

Algunas empresas usan el término de equipo de alto desempeño para designar a

aquello que los expertos definirían como un verdadero equipo. Esto resulta bastante
engañoso, y a que un equipo de alto desempeño está más comprometido, es más
poderoso y menos frecuente que un equipo normal. (Katzenbach, 2000, p.14)

En este sentido, Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean que el término
“equipos de alto desempeño” no es la denominación de otro nuevo equipo, es decir,
cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeño, aunque en la
realidad ocurre que muy pocos lo hacen. Un equipo de alto rendimiento es una
disposición de ánimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo
con su tarea, una actitud que puede ex tenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera
sea su denominación. En casi todos los demás aspectos, los equipos de alto
rendimiento pueden variar.

Siguiendo la línea de la tesis presentada por Fernandez y Winter (2003), los equipos de
alto desempeño, se forman progresivamente y se alimentan de la interacción de los
personajes en los grupos de trabajo, que se forman para realizar actividades
específicas, en las organizaciones cuando los grupos de trabajo se integran, se
preocupan por mejorar y logran ser eficientes evolucionan en equipos de trabajo, ya
 3

cuando los integrantes del equipo se comprometen con un mejoramiento continuo, en

confiar en el trabajo de los demás integrantes y se relacionan más allá del ámbito
laboral, logran ser un equipo de alto desempeño.

Para que el equipo de trabajo se convierta en uno de alto desempeño se deben cumplir
las siguientes características:

• Tener un objetivo definido y claro. Contar con él les permitirá focalizar su

esfuerzo.
• Comunicación efectiva. Debe existir una comunicación fluida tanto hacia el
interior como.
• Aprendizaje constante e innovación. Los integrantes deben estar abiertos a
aprender nuevas técnicas para la mejora del proyecto.
• Participación activa. La mejor manera de sentirse miembro del grupo es
participando activamente en la toma de decisiones.
• Orientación a la solución de problemas. Ante un obstáculo, la actitud es
investigar cómo salvarlo, no buscando culpables.
• Aspiración a la excelencia. Es imprescindible tener en mente que siempre se
puede mejorar tanto técnicamente como en las relaciones con los demás.
• Celebración de los éxitos. Este es un aspecto estrechamente ligado a la
motivación en su empresa de los integrantes. Un logro del equipo es también un éxito
personal.
• Trabajar en equipo. A la hora de abordar un problema lo mejor es intentar buscar
una solución conjuntamente.
• Equipos multidisciplinarios. Es esencial contar con un equipo en el que cada uno
de sus miembros tengan desarrolladas habilidades diferentes.
• Compromiso. El compromiso con los integrantes del equipo y con el objetivo
establecido es clave para la consecución del mismo.

Que las organizaciones logren desarrollar y manejar distintos equipos de alto

desempeño es lo más complicado, pero es a lo que tienen que apuntar, porque les va a
 4

permitir crecer de forma exponencial, entendiendo que para establecer estos equipos la
inversión de tiempo y dinero es representativa, ya que para que se conjuguen los
integrantes con las características es prácticamente un ciclo de ensayo y error hasta
lograr el equipo de alto desempeño.

El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeño es fundamentalmente

diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de planeación,
organización, dirección y control. Los líderes de equipo están enfocados en desarrollo
continuo de capacidades de su equipo tanto que muchas de las responsabilidades
asociadas con la administración y supervisión del grupo son gerenciadas por el grupo
mismo. Como el grupo asimila más de estas responsabilidades de «supervisión», el
líder del equipo está en una posición para trabajar en la expansión de su propio rol.

2. LIDERAZGO FEMENINO

Aunque en el transcurso de la historia ha existido el liderazgo femenino, es a partir de

1900 cuando la mujer aparece con cierta visión pública y en sectores diferentes de las
profesiones y actividades consideradas propias del género femenino. Un ejemplo de
ello es que, a la fecha, varias mujeres han obtenido el Premio Nobel en diversas áreas
(medicina, literatura, química, física), incluido el de la paz, aspecto que refleja su
perseverancia y, sobre todo, su capacidad de liderazgo, su capacidad intuitiva y amplia
de creatividad, lo que les ha permitido relacionarse con líderes, políticos y científicos.
(Madrigal 2005)

Desde la perspectiva de la mujer, el poder participar en esferas de alta responsabilidad

y dirección responde a una necesidad de desarrollo, que a modo particular, no debiera
verse restringida por la condición sexual. Por el lado de la empresa, la promoción de la
diversidad resulta ser un factor básico para innovar, crear elementos de ventaja
competitiva y finalmente escalar y crecer en su trayectoria evolutiva. Por tanto, la
presencia de mujeres en puestos de decisión constituye un reto social que enfrentar
desafíos de carácter transversal en nuestras sociedades. (CEEM, 2010)
 5

Las organizaciones modernas han abierto nuevas posibilidades de crecimiento y

desarrollo para la mujer que le permiten desarrollar su estilo de liderazgo. Quedaron
atrás los tiempos en que las mujeres adoptaban un modelo masculino más rígido que
los mismos hombres. Por el contrario, la mujer, por sus múltiples funciones --hogar,
hijos y trabajo--, ha desarrollado una gran habilidad para responder a todas las
situaciones eficientemente.

El liderazgo femenino es un fenómeno reciente; su presencia en la oficina es motivo de

estudio para determinar cómo dirigen, cuál es su estilo de mando, cuáles sus fortalezas
y sus habilidades, y también sus habilidades como mecanismo para ser exitosas.

Para autores como Fisher (2000), el liderazgo femenino es el conjunto de habilidades

individuales e interpersonales y de conocimientos que posee una mujer para lograr sus
objetivos particulares y de su equipo, partiendo de observaciones realizadas, se puede
afirmar que las féminas poseen de manera innata, los dos primeros elementos.
Habilidades individuales porque es responsable, expresiva, comunicadora,
automotivadora, comprometida, creativa, emprendedora, visionaria, arriesgada,
perseverante, constante, sensible; y habilidades interpersonales porque tiene capacidad
de convocatoria, es motivadora, solidaria e integradora, participativa, sabe y le gusta
trabajar en equipo y otorga iniciativa y poder.

Con relación a lo expuesto por Fisher, podría decirse que las féminas tienen claros
enfoques consultivos y cooperativos, la habilidad para combinar y reconciliar
expectativas y experiencias contradictorias, promoviendo el compromiso colectivo de
los miembros de la organización, desarrollando políticas de cuidado y apoyo mutuo,
otorgando mayor atención a los sentimientos y al uso de recursos emocionales y
motivacionales, son líderes más sensibles a las emociones y situaciones personales de
los demás de una manera única en cada contexto.
 6

Los autores Robbins y Coulter (2000), mencionan que la mujer posee un estilo de
liderazgo más participativo o democrático y los hombres poseen un estilo de liderazgo
más autocrático. De acuerdo a Kaufmann (2002), las féminas poseen cualidades
especiales que al momento de ejercer su liderazgo enriquecen el proceso en sí mismo,
tomando en cuenta que las mujeres en la actualidad son capaces de revolucionar el
lugar de trabajo, precisamente no por dejar a un lado sus valores tradicionales, sino por
expresarlos, en su cotidianeidad laboral.

Los autores destacan que, dentro de las cualidades de estas líderes, su rol es ejercido
con innovación, inteligencia emocional, apertura a la participación de terceros, sin
egoísmos, no competitivo, con un firme sentido de calidad, flexibilidad, centrado en la
persona y la persuasión.

Así pues, desde la perspectiva de estos autores, distintos enfoques destacan a estas
como líderes especiales, susceptibles a ser definidas de muchas formas. Otra de las
habilidades que se resalta de la población laboral femenina es la capacidad
negociadora que tiene respecto del hombre. Puede ser más conciliadora y muchas se
sienten plenas cuando están en el ámbito laboral, en función de la productividad y valga
decirlo intuición.

Para autores como Hué (2004), las mujeres con una alta inteligencia emocional son
personas con una elevada autoestima, capacidad de autocontrol, seguridad, iniciativas,
optimismo, asertividad, capacidad para las relaciones sociales, se muestran
comunicativas, con capacidad para colaborar en condiciones de igualdad, e incluso
para ejercer liderazgo en su grupo de referencia.La mujer aprende a través de la mejora
de su autoestima, por medio del incremento de su asertividad y otras habilidades
sociales como a negociar, pactar, a enfrentarse a los problemas, al agresor y al entorno
desde el primer momento.

En los últimos años se han realizado varios estudios enfocados en el género y el estilo
de liderazgo. Su conclusión general es que los hombres y las mujeres tienen estilos
 7

diferentes. En términos específicos, las mujeres son afectas a adoptar un estilo más
democrático o participativo, y también su estilo es menos autocrático o de liderazgo que
el de los hombres.

Las mujeres son más propensas a fomentar la participación, a compartir el poder y la

información, y a tratar de elevar la autoestima de sus seguidores. Ellas dirigen por
medio de la inclusión y se basan en su propio carisma, su pericia, sus contactos y sus
habilidades en el terreno de las relaciones personales, para tratar de influir en otras
personas. Las mujeres tienden a aplicar el liderazgo transformador, motivando a los
demás al hacer que su interés egoísta se convierta en el interés de alcanzar las metas
de la organización.

Aunque si bien la participación en la empresas de las mujeres ha aumentado, en los

puestos más estratégicos, donde se toman las decisiones, el aumento ha sido lento.
Pero las organizaciones cada vez más han abierto oportunidades para que las mujeres
puedan desarrollarse y crecer profesionalmente.

El liderazgo femenino se caracteriza por ejercer un estilo de liderazgo democrático, con

alta capacidad para manejar situaciones de crisis y adaptación a los cambios.

3. LIDERAZGO EN ORGANIZACIONES MULTICULTURALES

Hoy en día, las grandes empresas en su afán por expandirse globalmente, se

encuentran con barreras de diferentes culturas a las cuales tienen que adaptarse, eso
en el ámbito global, pero gracias a la globalización podemos encontrarnos dentro de
una oficina de la empresa diferentes creencias, valores y principios, y para poder lograr
los objetivos estratégicos, la empresa debe modificar la perspectiva con la cual
desarrolla sus actividades.

Un enfoque de liderazgo global es explorado por Prewitt, Weil & McClure (2011) para
dar los fundamentos del desarrollo de la efectividad del líder en un contexto de
 8

diversidad organizacional que requiere de habilidades y capacidades necesarias para

enfrentar un ambiente global dinámico. La capacidad del liderazgo global se basa
conductualmente en una confluencia de habilidades culturales y de liderazgo (Carey,
Newman & McDonough 2004). Las organizaciones que implementan las capacidades
de liderazgo global a través de las fronteras organizacionales y geográficas
incrementan el potencial de crecimiento y desarrollo organizacional con la flexibilidad
para enfrentar los retos de la globalización.

La convivencia organizacional con directivos de otros países genera multiculturalismo

dentro de las empresas, el cual se entiende como el proceso que sucede a partir de la
diversidad cultural lo que conlleva un choque de comportamientos, que obligan a
convivir subsanando las diferencias y requiriendo de negociaciones para superarlos, sin
que ello implique perder la cultura propia (Delgado & Madrig al,2007). En este reto
dentro de las organizaciones, el líder es un personaje principal, su estilo de mando es
un factor determinante en una empresa donde conviven diferentes culturas.

Entendiendo así que ser Líder en este mundo Globalizado, es importante aplicar
distintos estilos de Liderazgo y combinarlos con el conocimiento de las diferentes
culturas que se entremezclan en el ambiente laboral, ya sea por la cultura en la cual se
desenvuelve la organización o las diferentes culturas de sus integrantes, aquí es donde
la inteligencia emocional entra en juego como una pieza clave, ya que pequeños
detalles pueden hacer la diferencia al momento de motivar a un equipo de trabajo y la
línea que separa el respeto entre diferentes culturas es difícil de distinguir, por eso lo
importante de conocer las diferentes culturas dentro de la organización.

4. LIDERAZGO EN EMPRESAS FAMILIARES

Para hablar de empresas familiares, es necesario hacer referencia primero a la

definición y clasificación de grupos que nos otorga Irigoyen (1999) “Los grupos están
formados por hombres con fines determinados, y valen y sirven en tanto y en cuanto
sean aptos para llevar a cabo los objetivos para los cuales fueron conformados”.
 9

A partir de esta definición, vale destacar que existen dos tipos de grupos desde el punto
de vista sociológico el primero es el grupo primario o natural (la familia), en donde los
hombres reconocen su origen y permanecen en ella durante cierta etapa de su vida,
con alto grado de compromiso y relación, prevaleciendo generalmente lo afectivo sobre
lo racional.

El otro grupo es el secundario o artificial (la empresa), a los que el individuo accede por
voluntad, generalmente movido por determinadas pautas personales y específicas. Sin
embargo, este segundo grupo, nunca encara un compromiso total de los distintos
aspectos de su personalidad, para con el grupo. Es por ello que las empresas
familiares constituyen la confluencia de dos realidades distintas, de fines propios y
diferentes pero de naturaleza y características igualmente particulares. La sociedad
empresa considera a cada uno por lo que hace, en cambio, en la comunidad familiar
cada uno es considerado por ser quien es.

No existe una definición universal, clara y única de este tipo de negocios, sin embargo,
se encuentra una diversidad de concepciones que aportan varios autores, a
continuación, se mencionan algunas de ellas:

Para Donnelley (1964) las empresas familiares son aquellas que se identifican con al
menos dos generaciones de la familia y donde ese vínculo lleva a una influencia en la
compañía de los intereses y objetivos de la familia.

Según Rosenblatt, De Mik, Anderson y Johnson (1985), las empresas familiares

representan cualquier negocio en el cual la mayoría de la propiedad y del control se
encuentran en manos de una familia y en el que, dos o más miembros familiares están
implicados en los negocios de la empresa.

Pithod y Dodero (1997) definen a las empresas no por su tamaño, sino por el simple
hecho de que la propiedad y la dirección se encuentra en manos de uno o más
 10

miembros de una o más familias. Para Neubauer y Lank (2003), se considera que una
empresa es familiar cuando “… se la ha identificado estrechamente con por lo menos
dos generaciones de una familia y cuando esta vinculación ha tenido una influencia en
la política de la empresa y en los intereses de los objetivos de la familia…”

De lo anterior se puede inferir que, la definición de empresa familiar se basa

principalmente en tres elementos: Propiedad gestión y familia.

 Respecto a la propiedad: porque son los familiares los que mantienen el poder y
el control de la actividad empresarial.
 Respecto a la gestión: porque los miembros de la familia se dedican a la
dirección de la empresa o en cargos de decisión en el consejo directivo
 Respecto a la familia: porque existe una relación de afecto, finalidad común,
comprensión y un elemento importante: la herencia.

Por lo tanto, se puede definir una empresa familiar como una organización cuya
propiedad y dirección este mayoritariamente en manos de una familia y exista un deseo
de continuidad hacía las siguientes generaciones inculcando a sus miembros un sentido
de identidad a través de la cultura familiar y en donde la principal característica sea la
relación afectiva que mantienen entre sí, sin importar si tienen o no experiencia
empresarial.

Desglosando algunas de las características más específicas de las empresas familiares

generalizadas anteriormente, se tiene:

 Poseen culturas empresariales más humanas

 Existe un gran sentido de pertenencia del personal.
 La familia es propietaria mayoritaria o por lo menos controla y dirige las
operaciones que realiza la empresa.
 En ella trabaja uno o más miembros de la familia.
 11

 Por lo general, los órganos de administración y control son nombrados por un

grupo familiar, o algún miembro de la familia participa en dichos órganos.
 Los propietarios están atentos a los productos, servicios, al sector, los
proveedores y clientes.

Fortalezas de las empresas familiares.

Las fortalezas básicas de las empresas familiares vienen dadas principalmente por los
factores fundamentales que determinan su naturaleza y que se presentan a
continuación:

 La empresa familiar está sumergida en relaciones de afecto que la marcan para

operar de determinada manera, por ejemplo, la tolerancia al temperamento del
otro, el reconocimiento de errores y rápida corrección. El afecto fomenta la
acción de apoyo.
 La comprensión entre los miembros de la familia facilita la adecuada asignación
de acciones o encargos.
 En la empresa familiar no suele darse conflicto alguno en la aceptación de la
autoridad y generalmente, constituye el espejo de cómo se maneja la familia.
 La empresa familiar es fruto de la dedicación. Generalmente hay un grado de
solvencia.

Estilos de liderazgos en empresas familiares.

La publicación ACEF (2003) expone los estilos de liderazgo que mejor se adaptan a las
empresas familiares, se presentan en la tabla 1.

Estilos de liderazgo que mejor se adaptan a las empresas familiares.

Estilo coercitivo Es un estilo basado en órdenes,
expresa ordenes sencillas, claras y lo
 12

que espera es que su equipo de

colaboradores, ya sea en el ámbito de
la empresa o familiar, sigan esas
instrucciones.
Pretende fijar una visión que quede
muy clara a través de la comunicación.
Da mayor libertad a sus colaboradores
Estilo orientativo para que avancen en la consecución
de metas. El líder procura cohesionar a
todo un equipo para alanzar una
visión.
La manera de actuar con su equipo se
Estilo afiliativo basa en mantener la armonía del
grupo, en evitar el conflicto.
El líder a la hora de tomar decisiones
tiene en consideración a sus equipos
Es una persona que es capaz de
Estilo participativo escuchar a sus colaboradores y por
esto necesitan que estén muy bien
formados. Se centra en formar equipos
y extraer ideas.
En la empresa familiar se da mucho
debido al carácter carismático del
fundador o de las primeras
generaciones. El liderazgo se basa en
Estilo imitativo
el ejemplo de las personas que han
tenido éxito. Se espera que sus
sucesores sigan el patrón de
comportamiento.
Estilo capacitador Procura un desarrollo de equipo a
largo plazo. Es especialmente
importante en el ámbito de la empresa
familiar, ya que ese desarrollo a largo
 13

plazo se piensa tanto para las

personas en la empresa como para la
incorporación de la familia a la
empresa.
Elaboración propia

Una vez conocida la información expuesta, se puede analizar el liderazgo en las

empresas familiares. Generalmente su dirección está encabezada por el propietario de
la empresa, el liderazgo requiere más capacidades de transformación que de gestión,
es necesario emplear los diferentes estilos de liderazgo para afrontar las relaciones con
la familia en los órganos de dirección y en la gestión. Estos estilos se pueden medir y
desarrollar. El coaching es el mejor modo de desarrollar capacidades de liderazgo a
largo plazo dentro de un plan de sucesión.

La gestión de conflictos, la involucración de los miembros de la familia y la superación

de los momentos de crisis exigen un alto grado de inteligencia emocional, que puede
ser desarrollada. El estilo de liderazgo más adecuado en las empresas familiares es el
estilo afiliativo participativo, ya que busca la armonía, unión y participación de los
miembros para el logro de los objetivos comunes.

5. LIDERAZGO EN TIEMPOS DE CRISIS

Según Apiquian (2014), las crisis dentro de una empresa son estados de

desorganización caracterizados por la incapacidad de sus miembros para resolver los
problemas, lo que trae consigo una serie de cambios bruscos e inesperados que
influyen directamente en la dinámica de la organización.

Además señala “el desafío que enfrenta un líder en situaciones críticas es conseguir
que las amenazas, problemas y debilidades se conviertan en áreas de oportunidad”.
 14

Al respecto Delgado (2009), expone “líder sería aquel que, en un contexto de

incertidumbre, lograra transmitir seguridad y certeza, impulsando el cambio en el
sentido deseado. Para ello, hay que ver más allá de lo obvio e inmediato, anticipando
tendencias”.
En consecuencia, se hace necesario mencionar las características, habilidades o
factores que debe poseer o considerar un líder en tiempos de crisis:

Gavilán (2018), propone cuatro destrezas claves de liderazgo, necesarias para emerger
triunfante de cualquier escenario de crisis:

Adaptabilidad
Para enfrentar la situación, los líderes se deben informar sobre el acontecer del entorno
(tanto interno como externo), interpretar la información y ejecutar un plan de acción a
partir del potencial latente en la organización. El líder identifica el valor añadido
diferencial y establece los ajustes necesarios en la estructura interna, en la política
empresarial y los procesos internos, para crear nuevas formas de realidad, a partir de
los recursos de la organización.

Empatía
La empatía es fundamental para construir el compromiso, la motivación y la
colaboración entre el personal. Promueve el respeto, el apoyo y favorece a los vínculos
interpersonales. Además, una lectura empática de la situación provee al líder de
información valiosa sobre las expectativas y necesidades de todas sus audiencias:
colaboradores, clientes y stakeholders.

Comunicación
La comunicación clara, concisa, honesta y congruente brinda la seguridad y la
transparencia necesaria para definir el campo de acción y establecer una hoja de ruta.
Así mismo, reduce los rumores que aportan al desconcierto y desmotivación de los
colaboradores.
 15

Persuasión
Si el líder ha sido capaz de hacer una lectura del escenario de crisis, ha identificado el
potencial en la organización, ha escuchado a sus diferentes audiencias, ha ideado un
plan de acción y ha sido congruente entre aquello que comunica y aquello que hace, la
persuasión vendrá de forma natural. Al ser parte íntegra del proceso, el equipo logra
identificarse con el propósito del cambio y estará listo para comprometerse con la
dirección hacia la acción.

Phelps (2020), menciona que al manejar cualquier crisis, los líderes necesitan avanzar
a través de una serie de pasos de acción:

Ganar y mantener conciencia situacional: Es la capacidad de identificar, procesar y

comprender los elementos críticos de información sobre lo que le está sucediendo a
usted y a su organización en relación con la crisis. En pocas palabras, es saber lo que
está sucediendo a tu alrededor … incluso si puede estar cambiando.

Improvisar: Los lideres debe formular un nuevo enfoque de la situación. Deben

ejecutar nuevas respuestas o una combinación de respuestas para gestionar la crisis.
En otras palabras, los líderes deben improvisar.

Ser creativo y adaptable: Los líderes deben encontrar formas de ver y apreciar los
elementos novedosos en una crisis y entender que se puede requerir un enfoque
diferente. Debe continuar recibiendo nueva información, escuchar atentamente y
consultar con expertos de primera línea, quienes saben lo que está pasando.

Tomar decisiones: Una vez que se ha revisado la conciencia situacional, y la

respuesta ha sido improvisada, Y la creatividad y la adaptabilidad ha sido ejercitada,
entonces el líder debe tomar una decisión

Comunicar: Debe comunicarse temprano y con frecuencia a medida que se

desarrollan los eventos.

Tomar acción: Se deben poner en práctica los planes y observar la respuesta.

 16

Reevaluar: Debe prepararse para realizar evaluaciones periódicas a intervalos

establecidos para reevaluar y revalorar el progreso.

Se infiere entonces que un líder en tiempos de crisis debe poseer la capacidad mental y
emocional para resolver las distintas situaciones que se presenten con firmeza aunque
impliquen riesgos, para ello es necesario mantener altos niveles de creatividad dado
que se requieren enfoques alternativos, originales y eficaces, además debe ser
insistente hasta conseguir el resultado que espera. Asimismo, se resalta que debe ser
empático, autentico, con excelentes habilidades comunicativas para lograr transmitir
confianza, seguridad y una visión positiva que aporte energía y entusiasmo a su equipo.

6. LIDERAZGO AMBIENTAL

La preocupación por los problemas ambientales es una constante hoy día, lo que está
teniendo repercusiones también a nivel empresarial. Su efecto más visible es el de que
un número creciente de empresas está implantando y certificando sistemas de gestión
medioambiental, en un proceso similar al que se produjo con la expansión de los
sistemas de gestión de la calidad. La implantación de estos sistemas de gestión
ambiental es previsible que produzca una serie de efectos sobre la estructura y
funcionamiento de las empresa (López y Serrano, 2003).

Cabe mencionar, el concepto del Medio ambiente, que según La Conferencia de las
Naciones Unidas sobre Medio Ambiente en Estocolmo (1972),  “es el conjunto de
componentes físicos, químicos, biológicos y sociales capaces de causar efectos
directos o indirectos, en un plazo corto o largo, sobre los seres vivos y las actividades
humanas”.
Según Boyd (2001), la importancia de la sustentabilidad ambiental radica en que esta
se convierte en una herramienta para la obtención de beneficios económicos; esto lo
fundamenta con base en que las organizaciones empresariales que toman la decisión
de implementar los principios del desarrollo sustentable pueden convertirse en buenos
 17

negocios, a pesar de que en algunas empresas exista un conflicto que debe negociar
entre las ganancias obtenidas y la responsabilidad ambiental.

En consecuencia a lo antes expuesto, se hace necesario la revisión de la literatura

sobre el liderazgo ambiental, al respecto, los siguientes autores exponen:

Carrillo (2016), señala que el liderazgo ambiental se puede traducir como la capacidad
de generar el encuentro, el intercambio de experiencias, la identificación de situaciones
ambientales, la circulación de discursos, el reconocimiento de los contextos, la
planeación de acciones y la participación comunitaria. “Un líder ambiental debe
formarse de manera integral abarcando aspectos de carácter conceptual, psicológico -
emocional, ético, de participación, y de comunicación en escenarios formales, pero
sobre todo en escenarios de educación no formal (encuentros, foros, mingas, etc.), de
manera que logre comprenderse a sí mismo como un sujeto y se emancipe al
reconocer en los otros y en su propia cultura, el conocimiento que le permita en
diferentes ámbitos aprender de manera autónoma y actuar en consecuencia con una
mirada crítica”.

Para Tovar (2011), el líder ambiental tiene características y posibilidades en cuanto al

conocimiento ambiental, lo social y lo organizacional; es decir, posee estructuras
conceptuales, procedimentales, actitudinales, comunicativas y epistémicas, que le
permiten: a) interpretar su territorio, a través de la lectura de su contexto desde el
diálogo de saberes e intercambio de experiencias, b) para así aproximarse a la
apropiación del mismo, a través de la vinculación de grupos sociales en procesos de
reflexión y de la organización de las comunidades en torno a las principales situaciones
ambientales de la ciudad.

Según Mejía y Col. 2004, el perfil de un líder ambiental en las organizaciones debe
incluir los siguientes elementos:
 18

 Compromiso social: El líder debe transmitir la filosofía y los valores que tengan
gran responsabilidad y sensibilidad para trabajar en las comunidades.
 Conocimiento e interpretación de contextos: El líder debe ser permeable al
entorno para comprenderlo y analizar la posición y posibles acciones de la
organización dentro de él.
 Conocimiento interdisciplinario: Es necesario que el líder adquiera una visión
integral en la realización de sus propósitos, que permanentemente involucran una
relación entre ciencias naturales y ciencias humanas.
 Gestión del cambio: Los líderes tienen que percibir la necesidad de cambio
organizacional para gerenciar sus procesos, éstos se construyen en el interior y se
transmiten hacia fuera.
 Democracia: Los líderes deben lograr que impere dentro de la organización un
escenario democrático.
 Capacidad de ejercer control social: Los líderes deben crear instrumentos para
evaluar el impacto de la organización y retroalimentar con la población afectada, y
así asegurarse de que aquella no quede igual después de haber realizado sus
proyectos.
 Capacidad de comunicación: Los líderes son responsables de los canales de
comunicación que fomenten el trabajo en equipo y la integración dentro de la
organización, y externamente, fortalezcan los lazos interinstitucionales.

Por otro lado, Mello (2015), expone “el liderazgo ambiental sobresale como una
característica diferencial de los profesionales responsables de organizaciones de
cualquier tamaño y de cualquier sector empresarial. La incorporación de conceptos y
principalmente prácticas sostenibles en las estrategias empresariales hace de ese
profesional un agente de cambios en dirección hacia la sustentabilidad”.

También menciona que la sustentabilidad y la responsabilidad social no pueden quedar

solo en el ámbito empresarial, el líder ambiental debe creer en su papel de
transformador de la sociedad, debe educar a todas las partes involucradas para generar
una cultura relacionada con este tema.
 19

El mismo autor señala que es recomendable que un líder ambiental tenga los siguientes
atributos incorporados en su estilo de liderazgo:

 Liderar la elaboración de una estrategia consistente de sustentabilidad para la

empresa buscando la cooperación entre todos los niveles de la organización.
 Garantizar la coordinación entre todos los niveles jerárquicos de la empresa aras
de la sustentabilidad.
 Evaluar los escenarios permanentemente y entender que los impactos locales,
sean positivos o negativos, repercuten globalmente.
 Hacer el seguimiento del proceso de evolución global de la sustentabilidad.
 Identificar claramente los posibles impactos sociales y medioambientales
negativos relacionados con su empresa.
 Establecer políticas de largo plazo de sustentabilidad.
 Crear indicadores de desempeño para monitorear y controlar elementos tales
como el uso del agua, la energía, las emisiones de gases de efecto inverna-
dero, los residuos, entre otros.
 Delegar la ejecución de las estrategias a las áreas corporativas específicas.
 Alinear las estrategias, los objetivos y los mecanismos de los incentivos de todas
las unidades operacionales con los objetivos y compromisos de sustentabilidad
de la empresa.
 Analizar cada eslabón de la cadena de valor haciendo el mapeo de impactos,
riesgos y oportunidades.
 Difundir los conceptos de sustentabilidad y responsabilidad social interna y
externamente (stakeholders).
 Tener un gran entusiasmo y una participación activa con la creencia en los
valores de la compañía, el coraje y la persistencia para construir soluciones.
 Mantener el equilibrio de los aspectos económicos, sociales y medioambientales
de la empresa.
 Salir del pensamiento único hacia una conciencia universal.
 Convertirse en una inspiración para otras organizaciones que buscan modelos
 20

sostenibles.
 Ser accesible y comunicar de manera amplia los resultados y la evolución de las
prácticas sostenibles.
 Revisar los productos y procesos que puedan provo- car impactos
medioambientales negativos.
 Practicar y estimular la filantropía como estrategia directa y con acciones
permanentes.
 Tener constancia en los propósitos, predicar con el ejemplo.
 Coordinar el proceso de cambio de mentalidad con la introducción de las
dimensiones económicas, sociales y medioambientales en la noción de éxito
empresarial estableciendo una visión y una misión de sustentabilidad.
 Inspirar a los seguidores con relación a las causas de la sustentabilidad y no
imponerlas mediante la autoridad.

.
Por lo expuesto anteriormente, se concluye que el líder ambiental debe ser un agente
transformador en la organización, capaz de motivar y orientar a sus colaboradores a
pensar e incorporar prácticas sustentables en su estilo de vida que van más allá de
mantener una rentabilidad económica. En otras palabras, el liderazgo ambiental
propicia la participación de la organización para el reconocimiento de situaciones
ambientales del entorno.
En el mismo sentido, este tipo de líder se caracteriza por asumir un compromiso con su
entorno, incluyendo el ambiente, es un líder que tiene conciencia del impacto que
puede generar al ambiente durante las decisiones que tome para beneficio de la
organización y de sus colaboradores, este estilo de liderazgo debe propiciar mejoras
de la calidad de vida de la población donde se desarrolla la empresa que dirige, para
ellos es necesario que tenga la capacidad de identificar acciones y elaborar programas
ambientales para generar el desarrollo del mismo.
 21

De esta manera contribuye a que la organización posea ventajas competitivas y se

acerque más a la sociedad; generando más valor a sus procesos y creando
diferenciación con la competencia a mediano y largo plazo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Apiquian, A. (2014). Cómo ser un buen líder en tiempo de crisis. Recuperado de:
https://www.altonivel.com.mx/empresas/45719-como-ser-un-buen-lider-en-tiempo-de-
crisis/

Boyd, C. (2001). Sustainability is good business. OECD Observer. (OECD, Ed.) OECD
Observer (225), 228.

Carrillo, L. (2016). La formación de los jóvenes en liderazgo ambiental como un factor

de apropiación territorial: el caso de la institución educativa distrital Eduardo Umaña
Mendoza (BOGOTÁ, COLOMBIA).

Carey C., P. Newman, L McDonough, (2004) Global Leadership Capability: An Asia-

Pacific Perspective, Performance Improvement, 43: 13-18, 2004
 22

R. Delgado, B Madrigal (2007) Negocios y relaciones en un mundo diverso, teoría del

multiculturalismo.

Fisher, H. (2000). El primer sexo. Las capacidades innatas de las mujeres y cómo están
cambiando el mundo. España. Editorial Taurus.

Hué, C. (2004). Inteligencia emocional y prevención del maltrato de género. Segundas

Jornadas sobre Violencia Familiar. Noviembre, España.

Gavilán, M. (2018). El liderazgo en tiempos de crisis. Recuperado de:

https://www.larepublica.net/noticia/el-liderazgo-en-tiempos-de-crisis

Irigoyen Horacio “La crisis en la empresa de familia”. Buenos aires 1999, p. 13-37.

López y Col. (2004). La implantación de sistemas de gestión medio ambiental de

acuerdo con la norma ISO 14001 un estudio exploratorio. Revista de Economía Y
Empresa, 21(50), 89-102. Consultado de https:// goo.gl/PQsPnT

Madrigal, B (2005). Liderazgo: Enseñanza y Aprendizaje (1° ed.) México: Mc Graw-Hill

Interamericana.

Mello, F. (2015). La importancia del liderazgo sostenible como una estrategia de las
organizaciones. Revista Ciencias Estratégicas Recuperado de :
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=151350864004

Mejía y Col. (2004). Caracterización de los estilos de liderazgo en algunas ONG

ambientales en Antioquia. Recuperado de: https://www.redalyc.org/articulo.oa?
id=49614302
 23

Neubauer, F. y Lank, A. “La empresa familiar, como dirigirla para que perdure”. 3era.
Ed. España 2003, p. 3-315.

Pithod, A. y Dodero, S. “La empresa familiar y sus ventajas competitivas” 1.era ed.
Buenos Aires 1997 p. 1-152.

Phelps, R. (2020). Liderazgo en tiempos de crisis. Recuperado de:

https://drjenespanol.com/articulos/liderazgo-en-tiempos-de-crisis/

Prewitt, J. E., R. Weil, A., Q. McClure, (2011),Crisis leadership: An organizational

opportunity, Australian Journal of Business & Management Research, 1: 60-74, 2011

Robbins, S. & Coulter, M. (2000). Administración (6° ed.) México: Pretince Hall.

Rosenblatt, P. C; De Mik, L.; Anderson, R.M.; y Johnson, P.A. The family in business:
Understanding and Dealing with the Challenges Entrepreneurial Families Faces. San
Francisco 1985

Tovar, J. (2011). Fundamentos para la formación de líderes ambientales comunitarios:

consideraciones sociológicas, deontológicas, epistemológicas, pedagógicas y
didácticas. Recuperado de: http://www.scielo.org.co/pdf/luaz/n34/n34a13.pdf