ORGANIZACIONES INTELIGENTES: CASO PRÁCTICO DE

ESTRUCTURA ESPAGUETI. EMPRESA OTICON

ING. DANIEL SUCHAR ZOMER. MBA
Desarrollo Organizacional y Gestión de Conocimiento. Doctorado en Ciencias Empresariales.

Universidad Fidelitas, San José, Costa Rica.

11 de Diciembre de 2015

Abstract
La globalización de las economías y las revoluciones científicas técnicas, la competitividad e incertidumbre se han convertido
en factores que se observan cotidianamente en todas las esferas sociales y políticas. Este escenario, llevado al ámbito de las
organizaciones, ha provocado también ciertos cambios y evoluciones en cuanto a las formas de gestión que se ponen en
acción, con el fin de aprovechar cualquier conocimiento que una empresa pueda poseer para incrementar su potencial y
brindarle un valor agregado a la hora de competir en el mercado. Este documento analiza el caso práctico ocurrido en la
empresa danesa de aparatos audio prótesis OTICON, cuando para inicio de la década de los 1990’s, su director ejecutivo Lars
Kolind decide replantear su organización con miras a poder lograr incrementar la eficiencia y productividad de la compañía
que lideraba. Como resultado de esta investigación se logra entender el cambio de paradigma organizacional realizado por
Kolind y comprender que la actualidad de los empresarios en el campo del conocimiento y de la administración del recurso
humano se basa es el aprendizaje continuo e integral de los colaboradores.

Palabras clave: Estructura organizacional, estructura espagueti, Empresa, liderazgo, gestión del conocimiento, organizaciones
inteligentes, estrategias empresariales, ventajas competitivas, modelos de gestión.

INTRODUCCIÓN los individuos y la protección contra amenazas, han

Toda empresa consta necesariamente de una estructura
organizacional o una forma de organización de acuerdo a
sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por
medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los
procesos y en si el funcionamiento de la empresa.
Para Melinkoff (1969) es importante conocer qué clase
de estructuras organizacionales utilizan las diferentes
empresas, saber por qué y cómo funcionan, que ventajas
y desventajas poseen, que interés persiguen cada una de
ellas y si se acomodan a las necesidades de las
organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos
desarrollado abarca los aspectos más importantes de
cada una de las estructuras de organización empresarial,
su aplicación y saber diferenciar adecuadamente las
características de cada una de ellas para poder ser
aplicadas a las necesidades de las empresas en la
actualidad.
El secreto del éxito en cualquier campo está en la
organización, lucha constante para conseguir el objetivo
deseado. (Riccardi, 1965)
La organización ha penetrado en muchas de las formas
de la actividad humana, porque la mutua dependencia de
fomentado una intensa actividad organizativa en la
humanidad a través del tiempo. Para Melinkoff (1969) los
gobiernos, los ejércitos y las instituciones han estudiado
la organización, con el fin de mejorarla ó de utilizarla
mejor. La organización ha sido estudiada y son muchas
sus aportaciones en el área administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de
organizar de cómo resultado una estructura de la
organización, que pueda considerarse como el marco de
trabajo que retiene unidas las diversas funciones de
acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones
armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia
de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de
personalidades distintas.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario
comprender que cada empresa es diferente, y puede
adoptar la estructura organizacional que más se
acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la
estructura deberá acoplarse y responder a la planeación),
además, menciona Terry (1961): “Debe reflejar la
situación de la organización – por ejemplo, su edad,
tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que
su entorno es complejo y dinámico, etc.”

1
La competencia existente, para la producción de más y
mejores bienes y servicios, ha provocado que las
organizaciones se preocupen cada vez más, por hacer
más eficientes los procedimientos administrativos, los
procesos productivos y en general las estructuras
organizacionales. (Robbins, 2007)
Las empresas, a lo largo de los años se han visto forzadas
a cambiar sus paradigmáticos sistemas estructurales
organizativos para poder moldear sus modelos de
gestión y así ser, mucho más competitivos en un
mercado cambiante.
La compañía Oticon al principio tomó decisiones
inadecuadas, la cual la llevo a ser incapaz de renovarse
así misma, debido a que fallaba en iniciar de manera
proactiva corrientes de innovación basadas en
tecnologías existentes, de manera que no impulsó
aquellas tecnologías que daban paso al siguiente avance.
Se necesitó de una crisis financiera, un nuevo equipo
gerencial, y una transformación organizacional profunda
para liberarse de su pasado, de esta manera pudo
mejorar su calidad y desempeño, regresando a la
prosperidad a comienzos de los años noventas.
En el presente trabajo de investigación, se analiza el
desempeño realizado por la empresa danesa Oticon, a
principios de los años 1990´s. Todos sus inicios, sus
estrategias antes y después de aplicar las
restructuraciones debidas, como también la migración
hacia una organización inteligente y todo lo que conlleva
en su modelo de gestión y liderazgo.
OTICON
La empresa Oticon fue fundada en el año 1904, a las
afueras de la ciudad de Copenhague, capital del país
nórdico de Dinamarca. Fue instituida por el Dr. Hans
Demant cuando su esposa padecía problemas de sordera
y no lograba conseguir cura alguna para su conyugue.
(http://www.oticon.es/)
Hoy en día, la empresa Oticon A/S es el fabricante
número tres del mundo de aparatos para la sordera y
cuenta con más de tres mil empleados a nivel mundial y
su principal planta de producción, se ubica en Polonia.
(http://www.oticon.es/)
La estrategia corporativa de marca de Oticon se basa en
un fuerte grado de compromiso con los audioprotesistas
de todo el mundo. Oticon proporciona a los profesionales
el apoyo que necesitan para ayudar a las personas con
pérdida auditiva a llevar vidas más activas. Dicha
estrategia está diseñada para que, tanto Oticon como los
audioprotesistas, puedan responder a las expectativas de
la actual generación de personas que están entrando en
la edad madura.
En Oticon, toda la actividad se fundamenta en un
compromiso a largo plazo, en el que las personas son lo
primero (People First). Aunque esta filosofía se mantiene
esencialmente inalterada, en el futuro Oticon la adaptará
a los nuevos hábitos de los usuarios de audífonos y a sus
repercusiones en la industria de la audiología.
(http://www.oticon.es/)
La visión de esta empresa está centrada en ser la
empresa número a nivel mundial en aparatos para la
sordera, cuyos pilares fundamentales están basados en
proveer soluciones auditivas y las herramientas de
soporte que desarrolla Oticon estén diseñadas para
ayudar a las personas a tener vidas más activas.
Este nuevo planteamiento de Oticon complementará su
liderazgo tecnológico con nuevos servicios y nuevas
iniciativas de respaldo de negocio, siempre basadas en su
conocimiento del usuario final.
Su misión a lo largo de los años, está fundamentada en
ayudar a las personas una vida que ellos desean. Por lo
tanto, describen como su nueva estrategia corporativa de
Oticon en un modelo de marca construido sobre un
sólido compromiso: “…las personas son nuestro punto de
partida, nuestro medio es la innovación…”.
(http://www.oticon.es/)
A su vez, la empresa ha definido cuatro áreas prioritarias
en las que la pasión, los conocimientos y el compromiso
se fusionan para ofrecer una asistencia mejorada a los
audioprotesistas.
Oticon considera que la auténtica innovación se produce
cuando las personas colaboran de manera
multidisciplinar y encuentran la manera de que los
avances tecnológicos resuelvan necesidades de los
usuarios finales.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN LOS INICIOS DE
OTICON
Para el caso de la empresa Oticon, en el año 1987, de
acuerdo con el director administrativo de la empresa
danesa, Lars Kolind, también era una de las compañías
más conservadoras y aristócratas en el mundo. Según
Foss (2000), propias palabras de Kolind mencionaba lo
siguiente: “…Teníamos las paredes forradas con paneles
2
de madera dura, Jaguares en el garaje y la más
pronunciada y alta de las estructuras jerárquicas…”.
Pero este conservadurismo y rigidez estructural estaban
contribuyendo a la desaparición de la compañía. Sólo en
1987, Oticon perdió 40 millones de coronas danesas.
Las diferentes unidades de negocios, que conforman la
empresa Oticon para ese entonces, no poseen un
mecanismo de comunicación entre los distintos
departamentos. Tanto es así, que un descubrimiento que
había sido realizado por el departamento de
investigación y desarrollo nunca fue comunicado al resto
de los departamentos, de forma rápida y eficiente.
A su vez, algo importante en este extinto modelo de
Oticon era estar orientado hacia un mismo objetivo, y
que lejos de ser excluyentes, son complementarios y se
enriquecen unos a otros.
La empresa Oticon utiliza el modelo jerárquico, vertical o
piramidal, definido por Santa Cruz (2013): “Donde manda
capitán no manda marinero” mencionado en primer
lugar, existía hasta el año 1987. Es allí cuando la
compañía decide contratar los servicios de Lars Kolind
para subsanar los problemas con los que estaban
conviviendo.
La empresa no muestra buen funcionamiento porque se
han quedado estancadas en lo que eran y no realizan los
cambios necesarios para su mejorar su desempeño. No
existe la implementación de una cultura organizacional,
y día tras día Oticon se había convertido en una
empresa desorganizada.
Sus empleados ya no se comunican entre ellos el cual es
un medio que favorece la toma de decisiones, obligando
a que el personal solo se limite a cumplir sus funciones,
sin poder dar algún tipo de aporte o participación
integral en el desarrollo de proyectos debido a que se
trabajaba basado en un nivel jerárquico limitando a solo
cumplir reglas.
Su estructura no es muy adecuada lo cual no facilita el
acercamiento de los trabajadores, habían dejado de
innovar por lo tanto sus competidores estaban tomando
una ventaja competitiva.
Los competidores de Oticon eran grandes y agresivos,
justificando su problema es la dificultad de desarrollar
mejores chips para el procesamiento digital de sonidos
que Sony, pero tenias que tratar de hacer algo mejor.
La administración decidió que “algo mejor” seria el
desarrollo de estructura organizacional singular que le
diera a Oticon la flexibilidad de la que carecían sus
competidores. (Foss, 2000)
ESTRUCTURA ESPAGUETI DE LARS KOLIND
Denominada así por su creador Lars Kolind en 1991,
debido a que intentaba otorgarle mayor importancia al
hecho de que su nueva organización debía ser capaz de
cambiar rápidamente sin perder nunca su coherencia, y
por otro lado convertirse en una base de conocimientos
conectado por la multitud no jerárquica.
Una consecuencia más de la relación de su singular
nombre con la nueva operación interna y externa que
sufriría la empresa radicando en el hecho en que para las
modificaciones surgieran efectos, era necesario un
cambio en la disposición interna de la organización.
Según Foss (2000) hace adquirir nuevas instalaciones,
esto influye a que poco a poco se manejara la empresa
convirtiéndose en una oficina más ágil y dinámica.
Esto de paso lleva a que la empresa redujera el número
de personal no necesario no por una oleada de cortes
sino por una nueva estrategia.
Este tipo de estructura permite el trabajo mediante una
serie de prácticas administrativas no tradicionales que
poco a poco se van incorporando en la filosofía
corporativa de la empresa. Esta va enmarcada por un
mayor enfoque en el mercado, un trabajo basado en los
proyectos más que en las funciones más hincapié en el
trabajo en equipo y una mayor delegación de facultades
de decisión en los empleados.
El cambio en Oticon se caracteriza por ser muy rápido y
abarcar a toda la organización, lo que obliga a todos los
núcleos de decisión a alinear sus estrategias y formas de
comunicación. Así mismo a alinear su empresa con base
en líneas de proyectos consecuentes con las decisiones
del mercado.
Según lo investigado, hoy en día, las personas que
trabajan en Oticon ya no tienen un solo puesto.
Tienen un conjunto constantemente cambiante de
puestos que ellos mismos escogen. Por ejemplo, un
ingeniero puede tener un trabajo cuya función primordial
sea el diseño de nuevos circuitos integrados, pero
también podría participar en la realización de un estudio
de mercado o en la preparación del boletín de la
empresa. (Ballart & Ramió, 1993)
3
En la actualidad, la compañía se beneficia del uso a
tiempo parcial de muchas habilidades que no estaban
disponibles con la estructura anterior.
La administración de Oticon elimina todos los
departamentos funcionales en la oficina matriz de la
organización. También eliminan todos los títulos y
crearon una estructura sin jefes ni administradores. En
lugar de departamentos y jefes formales, ahora se tienen
equipos que trabajan para una causa común. (Foss,
2000).
Como se puede apreciar en la figura No 1, los cambios
ejercidos desde una estructura burocrática a una
colaborativa, como la definida por Lars Kolind para el
caso de la estructura espagueti.
Figura 2.Ventajas y Desventajas de las organizaciones espagueti
Fuente: Elaboración Propia con base en Kolind (2007)
Para mantener el todo el ambiente bajo control, la
administración se asegura de que todo el mundo conozca
los planes y estrategias de la empresa. Con todo el
personal unido detrás de una sola visión, la
administración afirma que se han incrementado
significativamente las probabilidades de que las acciones
que se desarrollen de manera independiente, se ajusten
y apoyen unas con otras.
El esquema físico de las oficinas de Oticon ha sido
remodelado casi en su totalidad. Ahora todos tienen la
misma cantidad exacta de espacio y nadie tiene un
escritorio fijo. También se menciona la importancia de
que todos tienen una estación portátil de trabajo
conocido como un gabinete bajo de archivo con un cajón
de escritorio sobre ruedas. (Foss, 2000)
Para trabajos conjuntos, un equipo de proyectos escoge
varias mesas adyacentes y cada miembro del equipo
rueda su estación de trabajo hasta una de las mesas, que
entonces se convierte en el “escritorio” de esa persona.
En cada mesa ya está una computadora que le permite a
cualquier persona que se haya comprometido a
participar, tener acceso a los archivos personales, correo
electrónico y bases de datos de la compañía. (Foss, 2000)
Y puesto que todo el mundo tiene teléfono portátil, se
puede localizar a las personas independientemente del
sitio en que se encuentren. Hay barras para café en toda
la matriz de Oticon, con mostradores “para reuniones de
pie”, porque, de acuerdo con un alto ejecutivo, “la gente
piensa y trabaja mejor, con mayor rapidez y más
flexibilidad cuando está de pie”.
La nueva estructura proporciona una enorme flexibilidad
a Oticon. Por ejemplo, ha significado reducir el tiempo a
la mitad de lo que antes se requería para llevar un nuevo
producto al mercado.
Para los años siguientes después del cambio, las ventas
crecieron 13% en 1992 y otro 23% en 1993; mientras
tanto, las utilidades implantaron nuevos récords para la
industria en 1993 y 1994.
Y a los empleados les gusta la nueva estructura. A pesar
de una reducción de 15% en el personal, las encuestas
sobre actitudes indican que la satisfacción de los
empleados ha implantado un nuevo récord de
complacencia.
Figura 2.Ventajas y Desventajas de las organizaciones espagueti
Fuente: Elaboración Propia con base en Foss (2000)
Las ventajas y las desventajas de esta estructura
plasmada por Kolind se pueden observar en la figura No
2, donde existen varias de ellas.
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Distintos autores han chocado en las necesidades de
resaltar ambas características, pues si bien es cierto, que
la empresa Oticon fue una pionera en tomar la iniciativa
de esta estructura organizativa, años después tuvo que
adaptarse a los cambios y reformularla.
MODELOS Y ENFOQUES DE GESTION DENTRO DE
OTICON
Como bien se conoce, la gestión del conocimiento según
Weig (1999) es la disciplina que se ocupa de la
identificación, captura, recuperación, compartimiento y
evaluación del conocimiento organizacional. Ha sido
identificada como un nuevo enfoque gerencial que
reconoce y utiliza el valor más importante de las
organizaciones: el hombre y el conocimiento que este
posee y aporta.
Para el caso preciso de Oticon, uno de sus valores
principales es la completa coherencia que tiene con
técnicas tales como la gestión de recursos humanos, la
reingeniería, el benchmarking, la planeación estratégica,
entre otras. Según Franco (2000) todas son partes de la
estrategia de la organización moderna e integrada, y muy
bien aplicada por Kolind casi una década atras.
Hoy en día, como menciona Plaz & González (2008) se
están creando numerosas empresas que definen
cuidadosamente las capacidades y las competencias que
serán necesarias para adaptarse a estos cambios
continuos. Y fue exactamente lo que Lars Kolind aplicó en
Oticon al sustituir el modelo tradicional con el de
espagueti.
Al eliminar las fronteras verticales, la administración
aplana la jerarquía. Se reducen al mínimo el estatus y el
rango. Y la organización se parece más a un silo que a
una pirámide, donde el grano de la cima no se diferencia
del grano del fondo.
Los equipos tras-jerárquicos (que incluyen ejecutivos
superiores, administradores de nivel medio, supervisores
y empleados operativos), las prácticas participativas en la
toma de decisiones y el uso de evaluaciones de
desempeño de 360 grados (donde los compañeros y
otras personas por arriba y por abajo del empleado
evalúan su desempeño).
Los departamentos funcionales en Oticon creaban
fronteras horizontales. La forma de reducir estas barreras
es reemplazar los departamentos funcionales con
equipos tras-funcionales y organizar las actividades en
torno a los procesos.
Por ejemplo, Oticon desarrolla ahora nuevos productos
por medio de equipos multidisciplinarios que trabajan en
un solo proceso, en lugar de hacerlo en torno a tareas
funcionales limitadas. Y en el área de finanzas están
haciendo ahora presupuestos anuales basados no en las
funciones o departamentos, sino en procesos.
Otra forma como la administración puede atravesar las
barreras horizontales es mediante transferencias
laterales y rotando a las personas dentro y fuera de
diferentes áreas funcionales. Esto convierte a los
especialistas de Oticon en generalistas.
Llama la atención, es que en el futuro posterior al
cambio realizado por Kolind, dentro de la compañía
obtendrán una mayor importancia las competencias
críticas, aquellas que informan realmente las claves del
éxito de las personas en el desempeño de determinadas
funciones y diferentes situaciones.
Lo explicitado anteriormente muestra que gestionar el
"Factor Humano" en Oticon, y sus competencias
contribuye a la realización de una gestión del
conocimiento eficiente y orientado a la toma de
decisiones y objetivos de la organización.
Para Kolind, la gestión del conocimiento dentro de la
empresa Oticon, era el proceso de administrar
continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer
necesidades presentes y futuras, para identificar y
explotar recursos de conocimiento tanto existentes como
adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.
La manera más fácil que consigue Kolind para gestionar
el conocimiento y utilizar un modelo de gestión, fue a
través de la creación de especies de comités para poder
aprobar o rechazar los proyectos.
Estos comités están conformados por los altos directivos
de la empresa, quienes deciden qué proyectos se deben
realizar y cuales desecharse. A estos, Lars Kolind les
denomina “Comité de Productos y Proyectos”.
La ventaja que existe sobre estos grupos de liderazgo, es
que la responsabilidad recae sobre el dicho grupo, y no,
sobre una sola en específico. También existe la
posibilidad de dialogar y debatir cada uno de los
proyectos entre las personas que conforman el comité,
de manera tal, que las decisiones sean previamente
analizadas por un grupo organizado de forma horizontal
(sin diferenciación jerárquica entre ellos).
Este modelo basado inicialmente en principios
económicos básicos de una organización, hacen que la
organización no se olvide de eso principios para poder
5
estructurar su organización, con miras a levantar los
resultados financieros de la empresa.
Por lo que también realizó Kolind fue dividir los comités
para que pudieran tener un mejor enfoque. El primero de
ellos, se enfoca en las tomas de decisiones gerenciales,
los llamados “the project teams”, mientras que los que
llevan el control del proyecto per se, son los llamados
originalmente el Comité de productos y proyectos.
Con esto, Kolind pudo poner en práctica el modelo de
gestión de producción enfocado prácticamente en dos
enfoques. El primero de ellos, basados en la comparación
que tenía su empresa frente a las otras, quienes años
atrás, le ganaban en su participación de mercado.
Lo ideal de este modelo, fue el enfoque de
benchmarking, desarrollando productos innovadores,
conociendo a ciencia cierta que estaba pasando en el
entorno especifico del distrito industrial donde obraba
Oticon. Con esto, pudo desplegar bienes mucho más
innovadores y apetecibles para sus clientes, y apalancado
en el modelo de entregas rápidas y en su debido
momento (Modelo del Justo a tiempo); la empresa pudo
colocar rápidamente los productos en el mercado y
empezar a capitalizar su participación dentro del mismo.
Los enfoques utilizados, son ramificaciones que
convergen en el modelo universal de producción
adoptado por Oticon a partir de los cambios realizados
por Lars Kolind.
Aunque la empresa, con un carácter meramente
capitalista, pues sus bases se fundamentan en una
empresa meramente privada, sus fortalezas a partir de
los cambios de Kolind, parecerían que se fundamentasen
en un modelo socialista.
Aunque ambos modelos pueden distanciarse entre ellos,
el socialismo dentro de una empresa conlleva a que los
empleados de Oticon se sientan todos iguales y no exista
jerarquía que afecte el desempeño de los colaboradores.
Por otro lado, como bien se menciona por parte de Foss
(2000); los empleados son remunerados dependiendo
del trabajo y proyecto que estén participando. Lo que
quiere decir, que el trabajo en equipo también pareciera
equitativo a la hora de percibir sus ingresos salariales. Lo
que traduce este modelo hibrido entre capitalismo con
socialismo incluido.
Para el caso del modelo de liderazgo y motivación que
Kolind llevo a cabo dentro de Oticon, se puede encontrar
dos vertientes que coinciden en lo realizado por el
director ejecutivo.
El primero de ellos basado en el modelo de líder-
participación de Vroom & Jago (2008), donde relaciona el
comportamiento y la participación del liderazgo en la
toma de decisiones, basados en los Comités de Proyectos
y Productos. A su vez, se puede reconocer que la
estructura de Oticon tiene exigencias variadas para
actividades habituales y no habituales. Es por eso que los
líderes debes ser precisos a la hora de la toma de
decisiones.
Por otro lado, el modelo transformacional aplicado en
Oticon, demuestra dentro de la empresa un liderazgo
carismático, visionario, transformativo, más flexible e
inclusivo, comunitario, participativo y democrático.
Para Kolind, en lugar de hacer énfasis en su dimensión de
influencia en los seguidores o en la gestión, se orienta en
la línea de ejercer el liderazgo mediante significados
(visión, cultura, compromiso, etc.) de un modo
compartido con los miembros, inspirándolos en un
sentido más alto a los propósitos inmediatos.
Liderazgo que es el más idóneo para las organizaciones
que aprenden, ya que favorece las metas comunes y
compartidas. Además, promueve el compromiso
colectivo hacia una renovación regular de las metas y
valores de la organización e impulsa modos y
procedimientos más efectivos y eficientes para llevar a
cabo los procesos.
OTICON COMO ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Para Senge (1990) la era del conocimiento requiere la
necesidad de ampliar y mejorar el capital intelectual que
permita potenciar las ventajas competitivas de las
organizaciones de nuestro tiempo. Y para el caso de
Oticon, esta empresa se acopla perfectamente a lo
descrito por Senge (1990).
Como mencionan los autores León, Tejada & Yataca
(2003) las Organizaciones Inteligentes son aquellas
capaces de aprender permitiendo así expandir sus
posibilidades de crecimiento. Y así mismo lo entendió
Kolind desde el primer día que realizo los cambios para
migrar su estructura organizacional espagueti.
Aun así, no basta con adaptarse y sobrevivir sino sobre
todo desarrollar la capacidad de crear dentro de la
empresa Oticon. Es perfectamente aplicable a esta
compañía porque menciona sobre la construcción de una
organización con auténtica capacidad de aprendizaje y
creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas:
6
dominio personal, trabajo en equipo, visión compartida,
modelos mentales y pensamiento sistémico.
Nuevamente para Oticon, coincide plenamente lo
descrito por Senge (1990) sobre que el Pensamiento
Sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no
suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la
palanca" sugiere cómo pequeños cambios bien
localizados pueden producir mejoras significativas y
duraderas si se realizan en el sitio apropiado. (Senge,
1990).
Cabe recordar que las organizaciones inteligentes
también están basadas en la conformación de equipos de
alto desempeño. (Wei Choo, 1999). Y es exactamente
uno de los fundamentos con los cuales Kolind se basa en
su restructuración del modelo de organización espagueti.
Este constituyen un sistema organizacional dentro del
cual, todos los empleados de Servicios Integrados se
unen para contribuir en la realización conjunta del
trabajo, con el propósito de impulsar la calidad de los
resultados de su negocio y transformarlos en servicios de
clase mundial.
Las características más importantes de Oticon, se basan
en valorar la formación continua de habilidades de sus
colaboradores; la gente es altamente responsable y auto
disciplinada en sus responsabilidades.
Se puede apreciar en la Figura No 3, como tuvo Oticon
que acoplarse a su entorno competitivo en el cual estaba
desarrollando.
Figura 3.Exigencias del mercado frente a las organizaciones espagueti
Fuente: Elaboración Propia con base en Foss (2000)
También dentro de la empresa se afincan en saber que la
voz del cliente que los sustenta, es penetrante y esencial,
por lo cual debe ser siempre escuchada; y por último, se
promueve el trabajo en equipo convirtiéndose en
organizaciones muy flexibles y planas. (Bravo, 2010).
Oticon para el año 1991, están conformada por un
equipo interdisciplinario: un conglomerado
interrelacionando miembros experimentados en la
actividad nuclear de la organización, con los que además
se hallen consustanciados con el trabajo cotidiano de la
misma.
La eliminación de puestos formales piramidales dentro
de Oticon, producto de la organización en equipos
participativos, excluye la transmisión formal de órdenes
cuestionadas o no, según los intereses y/o respuestas
emocionales del receptor evitando errores consecuentes.
(León et al., 2003).
También es importante recordar que Wei Choo (1999)
menciona que las organizaciones inteligentes se
construyen bajo ciertos factores críticos de éxitos, los
cuales serán las métricas evaluables de dicha empresa. Y
para el caso de Oticon, se adaptan perfectamente a lo
impulsado por Kolind a principios de los años 1990’s.
RESULTADOS POSTERIORES AL CAMBIO
ORGANIZACIONAL DENTRO DE OTICON
Como toda empresa que sufre cambios organizacionales,
Oticon también tuvo que lidiar con ellos. Los manejos de
persona, nuevas estructuras mentales y por supuesto, el
liderazgo que tuvo que llevar a cabo Lars Kolind, no
fueron tan fáciles ni tuvieron alta aceptación en corto
plazo.
Los resultados de estos cambios estuvieron apalancados
en la innovación de más de una decena de nuevos
productos, con soluciones de integración de dispositivos
para el mejoramiento de la sordera y para el tratamiento
de los problemas en oído interno, también conocido
como zumbidos en los oídos. .
Y es que la nueva manera de trabajar parece funcionar. A
principios de los ’90, la industria de Oticon experimentó
algunas de las condiciones comerciales más difíciles de su
historia. Su competencia era muy fuerte pero sus
resultados no se hicieron esperar.
Para el primer año del cambio realizado por Kolind,
indican que las ventas de nuevos productos (1991)
alcanzaban el 20% de la venta total. Ya para este año,
Kolind había conseguido aumentar el 100% de sus ventas
frente al año de los cambios estructurales o la puesta en
marcha de su la estructura espagueti.
Mientras que para el año 1993, los productos más
innovadores pasaron a ser el 50% del portafolio de
Oticon, manifestando una importante reducción de
7
costos y aumento en las ventas y utilidades de US$125
millones (Si se compara con los US$27 millones
conseguidos en 1990).
Ya para el año 1995 informó ingresos de US$ 160
millones y un beneficio operativo de US$ 20 millones.
Kolind había desarrollado una ventaja competitiva muy
fuerte para Oticon en las empresas, debiéndose a
combinar los talentos de su gente, la calidad de la
información que posee esa gente, los espacios y procesos
existentes para compartir y crear sinergias con esta
información.
Las estrategias aplicadas por Oticon en su momento,
fueron las más exitosas, convirtiéndose en aquellas que a
partir de distintos procesos, incluyen y aprovechan la
sabiduría, experiencia y creatividad de sus colaboradores.
No obstante, Kolind percibió que algo no andaba bien. La
compañía desorganizada se estaba volviendo
peligrosamente organizada.
En teoría y en la práctica, dicho cambio resultó ser todo
un éxito en Oticon, demostrado y avalado por los
resultados que se tradujeron en un mejor desempeño de
la empresa. Sin embargo, es necesario hacer notar que,
en 1996, comenzó un nuevo cambio de estructura en la
empresa, pasando de la Organización espagueti a un
diseño conocido como Organización matricial.
Este cambio obedeció a que la Organización espagueti,
que parecía estar preparada para adaptarse a las
necesidades del mercado, no lo estaba para adaptarse a
los cambios tecnológicos que afectaron a la empresa.
De ninguna manera esto significa que el arreglo
organizacional de Oticon haya fracasado, o que su éxito
temporal fue meramente coyuntural. Oticon es, con
mucho, una prueba fehaciente de que el entorno de
negocios obliga a una mayor permeabilidad y a emplear
otra óptica para focalizarlos.
Su solución fue hacer explotar a Oticon en una nueva
dirección. Los proyectos fueron reacomodados por
geografía, con el resultado buscado: el “caos total”,
según definición del propio director ejecutivo.
Cuando Kolind dejó Oticon, en 1998, la empresa estaba
bien posicionada. A pesar de los cambios inevitables y del
traslado a un nuevo edificio, se mantuvo leal a los valores
y principios establecidos por Kolind, y hoy sigue
liderando el mercado de los audífonos, con un
crecimiento de dos dígitos y rendimientos sobresalientes.
MOTIVACIÓN DEL PERSONAL EN OTICON
Para el caso de Oticon, se puede mencionar una serie de
pasos que debían seguir los buenos líderes para
transformar la cultura organizacional dentro de la
empresa, justamente luego de los cambios realizados por
Lars Kolind a partir de 1991.
Entre ellos se encuentra la capacidad para crear un clima
de comunicación, dando seguridad a sus colaboradores
de que el cambio traerá consigo muchas ventajas para
cada uno de los colaboradores y para el entorno general.
Además de saber manejar el ánimo, ya que las
transformaciones pueden ser acontecimientos
deprimentes especialmente cuando implican
reestructuración y reducciones de personal. Por ello los
líderes de Oticon, empezando por Lars Kolind, debían
prestar mucha atención a las emociones de los
empleados y esforzarse por preservar un clima receptivo
al cambio.
Y por último, dentro de Oticon debían evitar caer en
rutinas disfuncionales, motivando a que se mantengan
las nuevas conductas, especialmente cuando las viejas
formas de trabajar son destructivas y están
profundamente arraigadas.
Partiendo de esto último, se llega al análisis que dentro
de la empresa Oticon, para que el cambio resultara
exitoso, tenía que existir una integración sólida de todos
los elementos que intervienen en ella.
Son muchos factores los que inciden en una
transformación y dependía de cada departamento de
Oticon el cómo saberlos manejar. Sólo es preciso que las
diversas jefaturas conozcan la dirección en la cual se
dirigen, así como tener el deseo total para crecer y
evolucionar en las actividades en que se desarrollan.
Cabe recordar que Oticon debió hacer un recorte de
personal de un 15% de su planilla, aunque las encuestas
sobre actitudes indican que la satisfacción de los
empleados ha implantado un nuevo récord de agrado.
CONCLUSIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La empresa Oticon Holding A/S, el fabricante de prótesis
auditivas danesa fundada en 1904, una vez fue una
organización ultra tradicional, jerárquica, conservadora y
que hacía todo conforme a las reglas.
De pronto, un día, los ejecutivos de la compañía se
dieron cuenta de que el mercado había cambiado, que la
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tecnología había cambiado y que ahora competían con
gigantes como Sony, Siemens y Phillips, enormes
corporaciones globales de éxito.
Lars Kolind, su director ejecutivo para el año 1991, sabía
que para que su compañía sobreviviera y pudiera tenerla
oportunidad de convertirse en un competidor viable,
tendría que tomar medidas espectaculares. Y eso fue
exactamente lo que hizo.
Kolind transformó Oticon en lo que él llama lo último en
organización flexible, una organización con una
estructura espagueti. En el año 1991, la desorganización
revolucionaría de la compañía cobró vida.
La transformación se dio cuando los departamentos y los
títulos desaparecieron. Todas las actividades de trabajo
se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos
en práctica por grupos informales de individuos
interesados.
Los puestos fueron reconfigurados en combinaciones
únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las
capacidades y necesidades específicas de cada empleado.
Todas las barreras físicas y las paredes de las oficinas se
eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con
estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que
contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los
individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen
para formar equipos de trabajo.
La comunicación informal entre empleados reemplazó
los memos como la forma de comunicación «aceptada».
En todo el edificio existen mesas para el café con
mostradores para reuniones informales de pie.
Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen
sofás circulares y una mesa diminuta, también están
dispersos en todo el edificio. Este tipo de transformación
radical de la organización encontró al principio la
resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de
sobreponerla al hacer participar a los empleados en el
proceso.
Kolind reclutó pequeños grupos para que se lucieran
cargo de tareas como el diseño de la impresionante
infraestructura electrónica que reemplazaría la
dependencia tradicional de la pluma y el papel y puso a
otros a trabajar para encontrar un nuevo lugar para las
oficinas y a trabajar con un arquitecto.
Entonces, el desempeño se vio a corto plazo en una
nueva Oticon. Un resultado inmediato fue el
descubrimiento de que la compañía ya había inventado
el primer aparato para el oído totalmente automático a
mediados de la década de los ochenta, pero nunca lo
introdujo en el mercado por la falta de comunicación
entre departamentos. Los grupos de la compañía
comprendieron de inmediato el potencial de este
adelanto tecnológico y actuaron rápidamente para
introducir un nuevo aparato auditivo en 1991.
Kolind también estima que en cualquier momento se
están desarrollando aproximadamente 100 proyectos de
diversa magnitud al mismo tiempo.
Cree firmemente que la compañía puede responder con
rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier
parte del mundo.
De hecho Oticon ha desarrollado alrededor de cinco a
diez innovaciones de producto que resultaron totalmente
nuevos para la industria desde el renacimiento de la
compañía el 8 de agosto de 1991.
Lo último en estructura espagueti que Lars Kolind ha
diseñado está bien preparado para adaptarse a cualquier
reto del entorno y competitivo que se cruce en su
camino.
La empresa tuvo sus cambios posteriores pues para
1996, comenzó un nuevo cambio de estructura en la
empresa, pasando de la Organización espagueti a un
diseño conocido como Organización matricial.
Este cambio obedeció a que la Organización espagueti,
que parecía estar preparada para adaptarse a las
necesidades del mercado, no lo estaba para adaptarse a
los cambios tecnológicos que afectaron a la empresa.
Como reza un dicho en una de las columnas de estilo
griego en las afueras del edificio de Oticon: “… piensa en
lo impensable…”. Y eso es exactamente lo que ha hecho
esta compañía para volver a quedar en el pedestal del
liderazgo en su industria.
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