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Caso Resolucin de Conflicto Mtodo de Harvard

Doctorando: Msc. Geraldine Escalona.


Universidad Yacamb. Venezuela. 2014

Contenido
Claves de la Negociacin basada en Intereses.
Estudio de Caso
Aplicacin del Mtodo
Reflexin

Claves de la Negociacin basada


en Intereses
2. Enfocarse en los
intereses mutuos y
no en las posiciones:
Haga un alista de
sus intereses y de
los involucrados en
la negociacin.

El Mtodo
de
Negociacin
de Harvard

Estudio de
Caso

Tema del Conflicto: No podemos

ascender. Los Jefes limitan nuestra


asignacin de funciones.

EL CASO DE LA PROTESTA MASIVA


DEL PERSONAL DE LA UNIDAD DE
SECRETARIA Y REGISTRO.

Caso Real de Conflicto


Organizacional dentro del mbito
Gerencial de Recursos Humanos en
una importante Universidad Pblica
Nacional Venezolana.

Consideraciones Generales
El caso que se presenta es real, se cambian nombres y no se
indica el nombre Institucional como medida de confidencialidad.
Gener una paralizacin por dos semanas de la Unidad de
Secretaria y Registro Control de Estudios, Grado y Admisin;
cierre de taquillas, lo cual afect considerablemente procesos
administrativos vinculados a la atencin estudiantil.

El Centro de Estudiantes iniciara acciones contundentes de


cierre de la Universidad. Intervino la Asesora Jurdica, Unidad de
Recursos Humanos, Sindicatos...finalmente se lograron
acuerdos.

Los eventos se suscitaron en Febrero, 2014. En Universidad


Pblica Nacional de Venezuela

Resea del Conflicto


Las Unidades de Secretara y Registro de las
Universidades Pblicas y Privadas Venezolanas,
representan reas estratgicas de atencin estudiantil; es
la estructura encargada de la admisin, administracin
de la prosecucin acadmica y grado del estudiante.
Lleva el control y registro de calificaciones, resguardo de
documentacin vital, as como tambin es la Sede del
Consejo Directivo.

Resea del Conflicto


En el caso que se presenta,
existen cuarenta y ocho
(48) trabajadores
administrativos asignados;
en su mayora
Profesionales y Tcnicos
Universitarios, as como
tambin personal de apoyo:
Auxiliares, Asistentes de
Informacin y Control
Estudiantil...

UNIDAD GERENCIADA por Tres (03)


Jefes de reas y el Secretario de
la Universidad (Autoridad)

Fenmeno del Conflicto desde el


reclamo de la Masa de trabajadores
1. Grupo de trabajadores
alegan que Jefes han
efectuado una
redistribucin inconsulta
de funciones; colocando
tareas inferiores a las de
su Cargo Actual y Nivel
Acadmico. Siendo
cambiados de puesto de
trabajo.

2. Denuncian que minora


de Trabajadores de
reciente ingreso, han
ocupado funciones de
alta esfera...

ALERTAN: Se agotaron
vas conciliatorias con
Jefes, quienen
mantienen su decisin.

3. Manifiestan sentirse
IRRESPETADOS como
profesionales.

Fenmeno del Conflicto desde el


reclamo de la Masa de trabajadores
2. DENUNCIAN: Que las
decisiones fueron
tomadas sin consultar
sobre los cambios de
tareas

1. DENUNCIAN: Que al
efectuar tareas y
funciones de bajo nivel,
no podrn optar a
mediano plazo a
clasificaciones de
cargos (ascensos)

3. DENUNCIAN: Que acudirn a


Instancias Legales de no ser
resuelto. Tienen APOYO
SINDICAL. CIERRE DE
OFICINAS Y PANCARTAZO

Existen
preferencias.
ABUSO DE
PODER

Exigimos
RESPETO y
DERECHO al
ASCENSO.
BASTA YA !!!
Hasta cuando?

Postura de la Gerencia de la
Unidad en Conflicto
Mantienen postura sobre decisiones
tomadas.
Consideran que se ha generado un
escndalo innecesario y que deben
aplicarse medidas sancionatorias
dado que han actuado apegado a la
Jerarqua.
Los cambios efectuados obedecen a
necesidades internas y que fueron
consultadas a los trabajadores

POSIBILIDAD DE DIALOGO
IMPROBABLE
RELACIONES
FRACTURADAS

Otro Agente...
Sindicato
Defensa absoluta de sus afiliados.
Demandan intervencin de la
Unidad de Asesora Jurdica y
Recursos Humanos; o
establecern denuncia ante
INPSASEL
Exigen la destitucin de Jefes.

Alta Volatilidad del CONFLICTO,


SINDICATO ESTABLECE
DEMANDA E INTERVENCIN DE
AUTORIDADES

Manejo del Conflicto


a travs del Mtodo
de Harvard

Elemento Vital del Mtodo:

1. Separe las Personas del Conflicto


cuando existe en especial gran
componente emocional
Existe mucho riesgo de
convertir una
negociacin en un
asunto personal. Actuar
subjetivamente trae
muchos problemas en
la negociacin.

1.

Establecer el origen lgico y racional del conflicto, tomando


los Mediadores (RR.HH As. Jurdico) nota de las
demandas expuestas.

2. Crear un ambiente de respeto y empata entre las partes con


equilibrio justo, para escuchar razones de los involucrados.
3. Las amenazas deben ser cerradas en toda posibilidad, el
dialogo inicial debe estar abierto en base a razonamientos.

1. Jefe de Unidad de
RR.HH y Asesor Jurdico,
convocan una reunin
extraordinaria, con
Representantes
Sindicales, una
Representacin de
Trabajadores Afectados y
Jefes de la Unidad en
Conflicto

Se debe cuidar en los estndares justos que:

2. Los intereses
comunes...punto de partida
Trabajadores desean
ascender y efectuar
tareas acordes a su
nivel.

Jefes desean
mayor efectividad
y generalizacin
del conocimiento

Intereses en
comn:
1. Crecimiento
de la
efectividad.
2. Desarrollo
del Personal

Debe evaluarse los INTERESES REALES,


PUNTOS DE PARTIDA Y MOTIVACIONES
INICIALES

Punto de Equilibrio:
Efectuar un
diagnstico de
tareas en el rea a
cargo de
Especialistas en
RR.HH

3. Establecimiento de procedimientos
Justos en la FASE DE
NEGOCIACIN...
1. Escuchar las propuestas
de todos los involucrados:
Trabajadores, Jefes de
reas y Sindicato.
2. Tomar nota de cada idea
y discutirla dentro de un
clima de racionalidad, en
revisin de la normativa
existente y Manuales de
Cargos
3. Someter a votacin los
procedimientos, siempre dejando
claro el fin de resolver positivamente
para todos el conflicto

3.1 Establecimiento de procedimientos


Justos en la FASE DE
NEGOCIACIN...
Punto de Equilibrio:

1.Se efectuar
visita y
entrevistas en
el puesto de
trabajo por
parte de
Recursos
Humanos a
Trabajadores
y Jefes

2.Se establecer
anlisis
comparativo de
los PERFILES
DE LOS
CARGOS versus
el PERFIL DE
LOS
OCUPANTES,
junto a las
tareas

3.Se levantar
INFORME de
Hallazgos
encontrados,
Recomendacion
es y Estrategias
de distribucin
de tareas de ser
necesarias. Ser
respetado entre
las partes.

Esto otorg justicia y equilibrio a la


negociacin

Se efectuar segunda
reunin de discusin del
Informe de Auditoria de
Recursos Humanos
junto a Jefes y Rep.
Gremial para efectuar
CHARLA junto a todo el
personal.

4. Profundizacin de los elementos de


inters comn en la negociacin...
1. Durante la reunin primaria
el Jefe de RR.HH asume una
postura de apertura mental,
comunicacin asertiva,
actuando como un juez que
est escuchando las razones
de ambas partes para decidir,
utiliza la persuasin (no
coercin) de forma tal que
ambas partes disminuyen
niveles de irritabilidad
(negocia de lado a lado).

2. El Asesor Jurdico
mantiene el equilibrio y
nunca cede durante la
negociacin a las
presiones

5. La Comunicacin,
Entendimiento y la Relacin
Comunicacin
Se efecta Acta de la
Conciliacin Primaria

Se levanta preventivamente la
paralizacin de actividades

Entendimiento
Acuerdos Firma del Acta

Se establecieron fechas para


actuaciones de
PROCEDIMIENTOS

Relacin
Seguimiento y Visitas al
rea

Confiabilidad del
Proceso

6. La Legitimidad del Proceso de


Negociacin
Los Especialistas de RR.HH
efectuaron entrevistas y
visitas a la Unidad durante
dos semanas.

Se efectu reunin y
entrevistas con
Jefes de reas

Se efectuaron reuniones
Grupales por reas,
detectando debilidades,
temores, desequilibrios

Se recogieron
necesidades reales
de la Dependencia
expuestas por los
Gerentes

Se prepar INFORME
y CHARLA DE
DISCUSIN con
Presentacin y
Dinmicas de GRUPO

Las soluciones que se


plantearon pasaron por
un proceso de anlisis
que otorgaron
legitimidad frente a
involucrados

7. El Compromiso en el Proceso de
Negociacin

Se equilibraron tareas, se determin que


efectivamente se haban establecido tareas por
debajo del nivel y cargo de funcionarios con
antigedad.

Se efectuaron ACTAS compromisos, de


aceptacin y rotacin de trabajadores que
ameritaban
asumir
funciones
correspondientes a su cargo y nivel educativo.

Jefes de reas y Trabajadores aceptaron de


forma satisfactoria los resultados, con el
reconocimiento de las posiciones radicales
que haban asumido en principio, y con el
compromiso de mejorar las relaciones de
trabajo.

Se cre el
COMPROMISO para el
cumplimiento de los
acuerdos.

Reflexin del
Mtodo de Harvard

Este mtodo se puede utilizar en


distintas situaciones y no slo en una
negociacin propiamente dicha.

Es muy comn que se lo utilice en


procesos de mediacin, en
resoluciones alternativas de
conflictos, y tambin es de suma
utilidad para resolver distintos
problemas que se pueden presentar
en grupos y equipos de trabajo.
Sin duda, el Mtodo de Harvard es
un excelente referente dentro del
entramado mundo organizacional.

Msc. Geraldine Escalona


Doctorando Universidad
Yacamb. Venezuela
2014.

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