CAP 3: 4 PASOS CLAVE DEL CICLO DE APRENDIZAJE ESTRATEGICO

Habla sobre las organizaciones que se consideran pobres en estrategias generalmente no tienen
ningún método efectivo de producción de la misma. Evaluación de estrategia vrs planificación:

1. Indica que las empresas realizan su planificación, pero nada de lo que plantean tiene
estrategias.
2. Indica que las empresas realizan su planificación, pero las estrategias que plantean son
muy pocas.
3. Indica que las empresas hacen planificación estratégica, que tiene como objetivo combinar
una estrategia y un plan en el mismo proceso.
4. Indica que las empresas tienen un proceso de planificación más fuerte que la estrategia, es
decir, procesos separados, pero no iguales.
5. Indica que las empresas tienen procesos separados y fuertes para la estrategia y para la
planificación.

Habla sobre la importancia de tener un método sistemático ya que el esfuerzo colectivo se clarifica
y moviliza a través del mismo lográndose a través de la repetición, la practica deliberada y el
aprendizaje efectivo.

Las empresas han enfocado para sus decisiones estratégicas la definición de gestión (pronostica,
planifica, organiza, ordena y controla creando un orden y previsibilidad con un enfoque de mando
y control) la cual las ha hecho anticuados ya que no genera una adaptación continua.

El autor indica que las 5 fuerzas de porter es un método analítico básico algo estatico y se necesita
reiventar el papel de la estrategia que ayude a prosperar en un mundo VUCA (Constante cambio).

concepto clave detrás de un gran proceso de estrategia: si usted es incapaz de crear favorables
variaciones en la empresa y permite que otros negocios lo hagan creando ventaja competitiva
puede ir fuera del negocio.

El aprendizaje efectivo está en el corazón de una adaptación exitosa

Claves para una adaptación exitosa (según Darwin): Variación (pensamiento creativo), selección
(identificar donde competir) y retención (crear alineación).

Arie de Geus indica que la capacidad de una organización para aprender más rápido que sus
competidores puede ser su única ventaja competitiva sostenible.

Los resultados de un método estratégico robusto son lo que se conoce como las cinco
competencias asesinas:

1. Perspectiva: la organización necesita dar sentido al entorno cambiante a través de

herramientas que generan información sobre las tendencias del mercado.
2. Enfoque: capacidad de hacer las más inteligentes decisiones estratégicas acerca de dónde
se va.
3. Alineación: todos los elementos de la organización deben de estar alineados y energizados
4. Ejecución: rigurosa disciplina para ejecutar mejor y más rápido que los competidores.
 5. Renovación: capacidad de hacer estas cosas repetidamente, creando así un ciclo de
aprendizaje

La calidad de los resultados marca la diferencia entre hacer aprendizaje estratégico y sobresalir en
él. Cuanto mayor sea la calidad de la salida en cada paso, mayor será la calidad de la salida en la
siguiente etapa. El aprendizaje estratégico implica evaluación constante, fortalecer y desarrollar
habilidades clave, retroalimentación, análisis y la capacidad de tomar lo que ha aprendido y
aplicarlo.

Seguir el proceso de aprendizaje estratégico una vez no es suficiente. El desafío del liderazgo es
repetirlo una y otra vez, de modo que una organización aprenda continuamente de sus propias
acciones y de escanear el entorno, y luego modifique sus estrategias en consecuencia.

CAP 4:

Peter Drucker indica que las empresas fracasan más a menudo debido a los supuestos en los que
la organización ha sido construida y está siendo ejecutada sin más a la realidad.

Es una condición para el éxito que las organizaciones se conviertan en empresas de "sentido y
respuesta" para poder seguir adaptándose a los cambios del entorno.

Análisis de situación genera conocimientos superiores en 5 áreas clave de investigación: Clientes,

competidores, dinámica de la industria, entorno más amplio y realidades de la organización.

Preguntas orientadoras a los clientes:

1. Observar y definir las expectativas del cliente

2. Preguntar a los clientes que esperaban (hace 5 años)
3. Preguntar cómo se convirtió ayer en hoy
4. No pensar en el mañana todavía; en este punto, no irá a ninguna parte.
5. Preguntar ¿Cómo será mañana diferente a la actual?

Las preguntas 1 y 2 permiten decidir a qué clientes se desean atender y a cuáles no. La pregunta 3
define qué es lo que más valoran los clientes objetivo, para crear mayor valor que sus
competidores y sobresalir en el deleite de sus clientes, debe ascender en la jerarquía de
necesidades del cliente. Una vez satisfechas esas necesidades, los clientes esperan más.

El propósito de un negocio es generar y retener clientes. Al hacerlo de manera rentable, se crea

valor para los accionistas. Y lograr estas cosas requiere el apoyo y el compromiso de los
empleados.

Los negocios son parte de la sociedad, no distintos de ella; y si causa daño a la sociedad, no puede
esperar prosperar.

Todas las industrias están en un estado de fluctuación. Algunos cambios equivalen a revoluciones
graduales, mientras que otros cambios son más repentinos. Ninguna industria es estática.

La mayoría de las empresas tienen que tomar una serie de decisiones a veces grandes y a veces
más pequeñas todos los días que, en conjunto, deben sumarse a una dirección coherente.
La única forma de comprender verdaderamente su negocio y diagnosticar los problemas clave es
profundizar en las tendencias.

REIVENTING STRATEGY: CAP 6

La segunda etapa del proceso de aprendizaje estratégico: definir sus opciones estratégicas
(primero) y luego la visión que surge de estos conocimientos que se hara mas facil de articular.

La mayoría de empresas primero luchan con las dificultades de implementación, sin embargo, el
problema real es la falta de un enfoque estratégico claro y convincente, la ejecución efectiva del
plan es imposible a menos que comience con un enfoque claro. La claridad de propósito (misión)
es el factor individual que se correlaciona más fuertemente con un desempeño financiero
superior, mientras que la falta de tal claridad se correlaciona más fuertemente con un desempeño
financiero deficiente.

El posicionamiento es un sacrificio, por eso se debe de elegir un lugar para jugar donde tenga la
oportunidad de ser el mejor, donde sea posible conocer a sus clientes y al mercado
superlativamente bien. Luego concéntrese intensamente en este segmento. Cuanto más tiempo y
de forma más inteligente trabaje en ello, mejor servirá a estos clientes y más difícil será para los
competidores emular su estrategia.

Proceso de tomar decisiones y definir la estrategia ganadora para su empresa:

▼ Resuma sus conocimientos clave consolidando los puntos principales de cada una de las cinco
categorías en una sola lista de los hallazgos más importantes.

▼ Enumere las principales amenazas y oportunidades que sacan a la luz estos conocimientos.

▼ Identifique sus alternativas estratégicas los principales cursos alternativos entre los que debe
elegir.

▼ Considere los pros y los contras de cada alternativa como base para tomar sus decisiones
finales.

Las opciones estratégicas involucran tres elementos principales: enfoque en el cliente, la

propuesta ganadora y sus cinco prioridades clave.
Como dice Roger Enrico, ex presidente de PepsiCo, “La mejor decisión es la correcta. La segunda
mejor decisión es la incorrecta. Y la peor decisión es no tomar ninguna decisión ".

"limpiar el ático" separando, cerrando o vendiendo la mayoría de sus negocios pequeños o de bajo
rendimiento, y aumentando considerablemente su enfoque en sus productos de alto margen.

Determinar la importancia relativa de las diversas necesidades de sus clientes es vital si desea
desarrollar estrategias ganadoras para atenderlos y cuanto mejor trabaje para satisfacer las
necesidades más importantes de sus clientes, más fuerte y rentable será el vínculo que
desarrollará con ellos.

Recuerde, el desafío es definir una propuesta ganadora, no solo una propuesta de valor. Una
propuesta ganadora hace dos cosas: define cómo ganarás la batalla competitiva y proporciona un
grito de guerra interno. Para desarrollar una propuesta ganadora, debe responder a esta pregunta:
¿Qué haremos de manera diferente o mejor que nuestros competidores para crear mayor valor
para nuestros clientes y mayores ganancias para nosotros?

A largo plazo, uno de los deberes principales de la administración, como administrador de los
activos de los accionistas, es proteger el valor de esos activos y trabajar para asegurar su
crecimiento.

BLUE INSIGHT

Las verdaderas elecciones estratégicas requieren renunciar a una cosa para obtener los beneficios
de otra. Tomar decisiones estratégicas es, por definición, difícil, y a menudo, la empresa no
anticipa la necesidad de concentrarse, lo que da como resultado que las decisiones estratégicas
importantes no se tomen, ni parezcan tomarse, sino que se desmoronan debido a la falta de
acción.

-Una mala estrategia a menudo ignora el poder de elección y enfoque, y lo compensa tratando de
adaptarse a una multitud de demandas e intereses en conflicto.

- Una buena estrategia, en cambio, funciona al concentrar la energía y los recursos en uno o muy
pocos objetivos fundamentales, cuyos logros conducirán a una cascada de resultados favorables.

La empresa, que primero llega a la información correcta y la utiliza de una manera incomparable,
tiene una ventaja superior. Las empresas que tienen un proceso sistemático de aprendizaje
divergente, que les permite descubrir tendencias significativas con respecto a los clientes, la
competencia, las realidades propias, la dinámica de la industria y el entorno en general, tienen las
mejores posibilidades de encontrar la información correcta primero.

Hay tres dimensiones en las que una empresa genera valor, liderazgo de producto, liderazgo de
costos, e intimidad con el cliente.

Según la investigación realizada sobre el tema de la creación e implementación de estrategias

indica que el 58% de los altos ejecutivos no están satisfechos con el resultado de su promesa de
estrategia ya que las prioridades desenfocadas y poco claras se comunican desde el equipo de
liderazgo a la organización en general no obteniendo el efecto que buscan de sus iniciativas
estratégicas.
El marco del proceso de la estrategia de aprendizaje estratégico tiene un ciclo dinámico de cuatro
fases: aprendizaje, enfoque, alineación y ejecución, que se complementan entre sí y se repiten
para crear y mantener una actuación ganadora y saber en qué dirección se quiere que vaya la
empresa para saber qué hacer y qué dejar de hacer para llegar a la propuesta ganadora, la cual
define qué hará la empresa de manera diferente o mejor que sus competidores para generar
mayor valor para sus clientes y beneficios superiores para sí mismo, así como beneficios para la
sociedad y sus grupos de interés, siempre que se tenga una visión clara.

En conclusión, es imposible eliminar los riesgos de la toma de decisiones estratégicas, pero es

posible que las empresas mejoren significativamente sus posibilidades de éxito cuando se trata de
encontrar el enfoque estratégico correcto, tomar las decisiones correctas y desarrollar una
propuesta ganadora.