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de equipos humanos
Enrique Louffat
Administración de
equipos humanos
Enrique Louffat
Doctor en Administración
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Administración de
equipos humanos
Enrique Louffat
Doctor en Administración
Revisión técnica:
Dra. Alma Delia Pérez Otero
Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey (ITESM)
Escuela de Graduados en
Administración de Empresas
Latinoamérica
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Administración de equipos humanos
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K\c1,(( *(.$.)'' :(+(-:GO :`l[X[8lkefdX[\9l\efj
Presidente de Cengage Learning 8`i\j#8i^\ek`eX
Latinoamérica: nnn%Z\e^X^\%Zfd%Xi
=\ieXe[fMXc\eql\cXD`^fpX
México
Director editorial, de producción
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y de plataformas digitales para
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Latinoamérica:
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nnn%Z\e^X^\%Zfd%do
Gerente de procesos para
Latinoamérica: Pacto Andino: Colombia, Venezuela
:cXl[`X@jcXjC`ZfeX y Ecuador
Gerente de manufactura para :iX%.Ef%.+$)(G`jf/<[%J\^lifj8lifiX
Latinoamérica: 9f^fk};%:%#:fcfdY`X
IXc;%Q\e[\aXj<jg\a\c nnn%Z\e^X^\%Zfd%Zf
Agradecimientos vii
Acerca del autor viii
Introducción ix
vi Bibliografía 113
Agradecimientos
vii
Acerca del autor
viii
Introducción
x
CAPÍTULO
Fundamentos
de equipos humanos
1
E n ocasiones, los términos “equipo” y “grupo” se confunden. Si bien tanto
los grupos como los equipos están constituidos por un conjunto de per-
sonas, existen diferencias esenciales entre ambos.
Por un lado, los grupos pueden considerarse como conjuntos de personas
que, de forma aleatoria, coinciden en el tiempo y el espacio con la intención de
desarrollar alguna actividad, pero no necesariamente con un objetivo común.
Por ejemplo, un conjunto de personas que forma una fila ante la ventanilla de
un banco es un grupo porque cada una realizará una transacción de interés
personal sin necesidad o acuerdo previo de reunión, encuentro o interacción
con los otros clientes. También constituyen un grupo los asistentes a una obra
de teatro en un día y hora determinados, pues con toda seguridad no ha exis-
tido un acuerdo previo entre ellos para concurrir a esa función; quizá lo haya
habido entre amigos o familiares, pero no entre la mayoría de los espectadores.
La reunión casual de personas en un restaurante es otro ejemplo de grupo.
Por otro lado, el equipo puede definirse como el conjunto de personas
que, de forma programada y consciente, se han reunido en un tiempo y un
espacio determinados para alcanzar un objetivo común, y donde cada una tie-
ne competencias personales y profesionales que contribuirían al logro de ese
objetivo. El grupo de médicos y enfermeras que practican una operación Fundamentos de equipos humanos
quirúrgica es un ejemplo de equipo porque todos tienen el mismo objetivo
de conservar la salud o salvar la vida del paciente; cada quien cumple una fun-
ción según su especialidad o competencia y trabaja sinérgica e integradamente,
es decir, todos se necesitan. El cirujano no podría realizar la intervención sin la
ayuda del anestesiólogo, el ayudante y las enfermeras; el anestesiólogo necesita
del cirujano y las enfermeras no podrían actuar sin los médicos. Un equipo de
fútbol es otro ejemplo; todos los jugadores cumplen una función dentro del
campo de juego, unos se encargan de defender (el arquero, los defensas), otros
de atacar y meter goles (delanteros); algunos arman y organizan el juego, pero
todos tienen el objetivo común de ganarlo.
En el cuadro 1.1 se diferencian, esquemáticamente, los grupos de los equi-
pos a partir de 10 factores básicos. 1
Cuadro 1.1 Diferencias entre grupos y equipos
Grupos Equipos
1. Objetivo Prevalecen los objetivos Prevalecen los objetivos
personales de cada corporativos, institucionales
integrante
2. Integrantes No se necesitan Se requieren competencias
competencias altamente diferenciadas y altamente
especializadas especializadas
3. Funciones No hay distribución de Cada integrante cumple un rol o
funciones una función predefinidos
4. Resultados No se establecen Se espera el cumplimiento
indicadores previamente de indicadores cuantitativos
y/o cualitativos previamente
establecidos
5. Interacción Cada integrante actúa Es necesaria la integración
de manera individual sinérgica basada en la
según sus necesidades e coordinación permanente entre
intereses particulares los integrantes
6. Grado de formalidad Informal, no oficial, no Formal, oficial, institucional
institucional
7. Recursos financieros, Origen y disponibilidad Origen y disponibilidad
materiales personal institucional
8. Cronogramas Establecidos a criterio Establecidos por la institución
personal
9. Procedimientos No estandarizados Estandarizados
10. Temas Personales, no Institucionales, formales y oficiales
institucionales
Fuente: Elaboración del autor.
Como se observa, en los grupos cada integrante busca lograr sus objetivos
personales y no necesita poseer competencias altamente especializadas para
ello; no hay distribución de roles o funciones ni propuestas de indicadores. La
interacción entre los miembros es informal, aleatoria, sin coordinación alguna
y cada quien administra sus propios recursos financieros, materiales o persona-
les. La forma de actuar es intuitiva, no estandarizada; los plazos de acción los
determina cada integrante y los temas que reúnen al grupo por lo general son
Administración de equipos humanos
personales, no institucionales.
En cambio, los equipos obedecen a objetivos institucionales, sus integran-
tes tienen competencias altamente especializadas y desempeñan roles dife-
renciados; el cumplimiento de los indicadores y la integración sinérgica entre
sus miembros son fundamentales. Por último, tanto los recursos financieros
y materiales como los cronogramas, procedimientos y temas de reunión son
institucionales.
Bajo Alto
Conocimientos y habilidades
Fuente: Arce, 2005. 7
s Equipo nuevo. Se caracteriza por una alta motivación y niveles iniciales
o bajos de conocimientos y habilidades, con una fuerte necesidad de
formación y coaching.
t Equipo de bajo rendimiento. Se distingue por tener una baja motivación para
trabajar en equipo y un reducido nivel de conocimientos y habilidades,
con una fuerte necesidad de instrucciones directas y supervisión intensa.
t Equipo con conflictos. Cuenta con una limitada motivación para el trabajo
en equipo pero con altos niveles de conocimientos y habilidades, y una
fuerte necesidad de saber administrar sus conflictos internos.
t Equipo de alto rendimiento. Posee una elevada motivación para trabajar
en equipo y, al mismo tiempo, una gran cantidad de conocimientos y
habilidades.
Otra propuesta que también es relevante ha sido formulada por Calderón
Moncloa (1999: 22-23), quien clasifica los equipos como se indica en seguida.
s Equipos unifuncionales y monocognitivos. Constituidos por integrantes cuyos
orígenes son similares o afines; digamos, sólo ingenieros, artistas,
médicos, contadores, entre otros. Esta condición permite que todos
hablen el mismo lenguaje, que tengan una cultura laboral y profesio-
nal común y paradigmas compartidos. Pero tiene la desventaja de que
fomenta posiciones únicas, dogmáticas, quizás hasta conformistas y
simplistas, sin matices ni variedades que permitan ver la realidad des-
de otros ángulos o dimensiones, lo que resta validez y confiabilidad
plena a las decisiones y acciones que tome y ejecute.
t Equipos polifuncionales y pluricognitivos. Compuestos por personas de di-
versas procedencias; por ejemplo, reunir en un mismo equipo a conta-
dores, médicos, abogados, entre otros. Esto permite una mayor riqueza
de interacciones en la medida en que las diversas perspectivas ofrecen
una mayor variedad de alternativas y se busca la sinergia entre los in-
tegrantes. Sin embargo, también se pueden considerar algunas desven-
tajas, como desplegar más tiempo y esfuerzo en busca de un lenguaje
común, así como los conflictos potenciales. Calderón Moncloa (2004)
resume las ventajas y desventajas de cada una de las propuestas (véase
el cuadro 1.2).
Cuadro 1.2 Características de los equipos monocognitivos y pluricognitivos
Administración de equipos humanos
10
Figura 1.2 Ciclo de vida de los equipos
Equipo de alto
rendimiento
Repercusión de desempeño
Equipo
verdadero
Grupo
de trabajo
Equipo
potencial
Seudoequipo
Efectividad del equipo
Fuente: Tomada de Katzenbach y Smith, 1995.
Otro autor que trabaja el tema de las etapas es Fernández Losa (1999: 141-146),
quien identifica seis fases en la evolución de los equipos (véase la figura 1.3).
1. Dependencia. En esta etapa los integrantes deben aceptar que son depen-
dientes de la autoridad formal y esperan que el coordinador establezca los
objetivos y las normas de conducta. Asimismo, muestran incertidumbre y
ansiedad ante la nueva situación y esperan del líder un comportamiento
tradicional, autocrático y paternalista. En esta fase no existe un verdadero
grupo, pues cada miembro busca su seguridad y mantiene un perfil bajo.
2. Contradependencia. Los integrantes se manifiestan en contra de la sumisión
al líder, ya no se reprimen y expresan sus opiniones, ideas, desacuerdos y
sentimientos abiertamente y sin temor alguno para afirmarse como equipo.
En esta etapa el líder debe ser receptivo y promover el diálogo abierto y
sincero para clarificar desavenencias. Se debe buscar la integración y el
trabajo en conjunto.
3. Independencia. Los integrantes van asumiendo más libertad y se forman
vínculos y subgrupos; el líder ya no es todopoderoso y surgen posiciones
encontradas; el equipo se basa en la tolerancia para superar sus conflictos.
4. Euforia. El equipo se siente relajado, feliz, cohesionado y se basa en rela-
ciones afectivas intensas. En esta etapa abundan los debates y la lucha de Fundamentos de equipos humanos
posiciones, hay mayor integración y participación en busca de consenso, y
los miembros podrían anteponer sus intereses personales a los del equipo.
5. Identidad. Los integrantes están preocupados prioritariamente por su “yo”
personal; en ese sentido cuestionan las implicaciones de su integración en
el equipo y analizan su relación y función dentro del grupo, de modo que
surgen sub-equipos. En esta etapa se plantea la búsqueda de una estructura
formal para el equipo.
6. Madurez. Es un momento en que se evalúa la relación formal e informal
del equipo y de cada integrante. En esta fase el equipo se autoadministra:
evalúa su progreso, controla su funcionamiento y resuelve las tensiones y
los incidentes que surgen.
11
Figura 1.3 Etapas de un equipo
6. Fase de madurez
5. Fase de identidad
4. Fase de euforia
3. Fase de independencia
2. Fase de contradependencia
1. Fase de dependencia
De una forma más simple, Finley (2003: 59) señala cuatro etapas bien marcadas
en la vida de un equipo: 1) formativa, en la que sus miembros tienen que cono-
cerse entre sí; 2) normativa, en la que ellos mismos deben definir su función y
cómo van a trabajar juntos; 3) de intercambio, probablemente la más importante,
pues en ella los integrantes deben luchar entre sí para sacar a la luz una opinión
auténtica y sincera ante sus compañeros, y 4) de desempeño, posible sólo cuando
los integrantes ya han superado la etapa de intercambio y cumplen su función
como equipo.
Por otro lado, los equipos no son panaceas; también pueden ser contrapro-
ducentes y restar eficiencia a sus actividades. Algunas de sus desventajas se
mencionan a continuación.
Por otra parte, Hellriegel y Slocum (2009: 346-351) mencionan cinco problemas
que pueden presentarse en los equipos:
s Roles de los miembros del equipo. Se refieren a las funciones de sus integran-
tes, ya sea de quienes cumplen roles estratégicos o directivos (como el
líder), de quienes ejercen el soporte o apoyo (por ejemplo, el secretario)
o de aquéllos que desempeñan papeles de ejecución directa de los
fines principales. Independientemente del rol que desempeñen, cada
elemento es valioso y se debe buscar la sinergia entre los aportes de
cada quien.
s Normas del equipo. Se refieren a los parámetros de comportamiento que
adoptan sus miembros en sus interrelaciones diarias. Se posicionan y
actúan en conformidad con códigos propios que, si bien integran al
equipo y le dan cohesión intrínsecamente, también pueden representar
14 un alejamiento extrínseco respecto a otros entes o estamentos.
Figura 1.4 Factores para la eficacia y la eficiencia de equipos
Tamaño Diversidad
Nivel Nivel
de contenido de procedimientos
Roles Normas
Nivel
socioemocional
Reclutamiento Selección
PLANEACIÓN
Capacitación
Desempeño
Evaluación
CONTROL ORGANIZACIÓN
Remuneraciones
Carreras
DIRECCIÓN
Administración de equipos humanos
PROCESOS DE PERSONAL
Fuente: Elaboración del autor.
19
CAPÍTULO
Planeación
de equipos humanos
2
E l primer elemento del proceso administrativo corresponde a la planeación,
que busca definir lo que es el equipo en un momento determinado y lo
que pretende concretar en el futuro. La planeación sirve como norte, es un
horizonte para determinar qué lograr, cómo hacerlo en plazos establecidos y
con cuáles recursos.
Para efectos de este texto, cuyo tema central son los equipos humanos,
trataremos de contextualizar de manera simulada el análisis estratégico colo-
cando como centro o eje al equipo en sí (véase la figura 2.1). En ese sentido,
el contexto interno aludirá a las variables o los factores presentes dentro del
equipo, mientras que el contexto externo se referirá a las variables o los factores
que se ubican fuera de él, ya sea al interior o al exterior de una empresa.
Misión Presupuesto
Visión Cronograma
Planeación de equipos humanos
Objetivos Políticas
Estrategia
t )BDFSDPNQBUJCMFTBMMBTDPNQFUFODJBTEFMQFSTPOBMDPOMPT
diversos puestos de la organización.
t "MDBO[BSDPNPN½OJNPVOOJWFMEFTBUJTGBDDJÂOMBCPSBMEF
t 1BUSPDJOBSZEFTBSSPMMBSUSFTQSPZFDUPTEFSFTQPOTBCJMJEBETPDJBMFO
la comunidad.”
C²TJDBFTEFTPMFTFTUBNFEJEBEFCFTFSBDBUBEBQPSUPEPFNQMFBEPS
formal, y ningún trabajador (incluyendo los del equipo) puede ganar un
monto menor. En el contexto de la empresa, estos factores incluyen las
medidas económicas destinadas a ofrecer las mejores condiciones labora-
les para los miembros del equipo, como asignarle el presupuesto necesa-
rio para su funcionamiento adecuado.
b) Políticos/legales: en el contexto de un país hacen referencia a las medidas
legales que velan por la vigencia del Estado de derecho y la legalidad de
las acciones, tanto de las personas jurídicas como de las naturales; por
ejemplo, la aprobación de una nueva ley del trabajo que busque el retorno
23
de la estabilidad laboral. En el contexto de la empresa, los factores polí-
ticos/legales pueden referirse, por ejemplo, a una política normativa que
exija a los integrantes del equipo contar con un mínimo de cuatro años de
experiencia en la empresa.
c) Sociales: en el contexto de un país, comprenden las medidas que intentan
reducir o eliminar los conflictos sociales que puedan romper el equilibrio
en las condiciones de vida de los ciudadanos; como la promulgación de
una ley de participación ciudadana que permita al Estado llegar a resolu-
ciones consensuadas con los pueblos afectados por alguna disposición
gubernamental. En el contexto de la empresa podrían referirse a las po-
líticas y/o directivas sobre responsabilidad social y ética empresarial que
fomenten una cultura de respeto por la diversidad de la población laboral
y rechacen las discriminaciones y los prejuicios por causa de género, edad,
clase social, credo religioso o político, entre otros.
d) Tecnológicos: en el contexto de un país se refieren al nivel de avance del
conocimiento que permite obtener nuevos productos y servicios basados
en tecnologías más rápidas, modernas e innovadoras, las cuales influyen
a su vez sobre el diseño y la aplicación de nuevas metodologías o formas
de trabajo y operaciones, así como sobre la preparación de nuevas com-
petencias para el personal que hagan posible la generación de valor; por
ejemplo, la introducción de sistemas de producción o servicios de punta.
En el contexto de la empresa los factores tecnológicos aluden a las modi-
ficaciones en las metodologías de trabajo o en la utilización de máquinas
que pueden ocasionar incluso los conocidos desempleos tecnológicos,
es decir, la obsolescencia del trabajador ante un nuevo contexto laboral
basado en el uso de tecnologías recientes; por ejemplo, un novedoso sis-
tema de comunicación virtual o electrónica para las reuniones internas y
externas de los equipos.
Por su parte, dentro del microambiente se toma en cuenta básicamente a los
stakeholders principales: los accionistas, personas que han invertido su dinero y
esperan un retorno de esa inversión; los ejecutivos con cargos de jefatura, quienes en
representación de los accionistas llevan a cabo las acciones y administran los
recursos; los colegas, quienes pertenecen a la misma empresa que los integrantes
del equipo pero trabajan en otras unidades organizacionales u otros equipos;
los clientes, personas jurídicas o naturales para quienes están destinados los
Administración de equipos humanos
productos o servicios que el equipo brinda; los competidores, los entes jurídicos
o naturales con los que el equipo compite ofreciendo productos y/o servicios
diferenciados para la elección final del cliente, y la comunidad, que es el contexto
dentro del cual actúa el equipo, sea una ciudad o la empresa a la cual pertenece.
La matriz EFE está constituida por los siguientes elementos:
a) Factores de evaluación. En esta columna se establecen las oportunidades y las
amenazas; las oportunidades se escriben en la parte superior mientras que
las amenazas se colocan en la inferior. En cuanto al número de factores, se
TVHJFSFVTBSFOUSFZEJTUSJCVJEPTTJN¹USJDBPBTJN¹USJDBNFOUF
FOUSF
oportunidades y amenazas.
24
b) Peso ponderado. Es la columna donde se otorga, de forma prorrateada, una
ponderación para cada una de las oportunidades y las amenazas antes
DJUBEBT
ZDVZBTVNBEFCFTFSJHVBMB
c) Calificación. En esta columna debe darse un puntaje a las oportunidades y
las amenazas usando una escala valorativa de 1 a 4, donde 1 representa
una amenaza mayor; 2 una amenaza menor, 3 una oportunidad menor y
4 una oportunidad mayor.
d) Total ponderado. Es la columna que se obtiene como el producto de las co-
lumnas peso ponderado por calificación. La sumatoria de los totales pon-
derados dará el resultado final, el cual tendrá como punto de corte 2.5. Si
el resultado es superior a esta marca, el escenario es positivo y a medida
que se obtenga un puntaje mayor el panorama y el contexto de actuación
serán más favorables; en cambio, si el resultado alcanzado es menor a la
marca mencionada el escenario es negativo y peligroso, y será peor a me-
dida que el puntaje disminuya.
A modo de ilustración y recurriendo otra vez al caso hipotético del equipo de
Recursos Humanos planteamos algunas variables que deben tomarse en cuenta
para evaluar el entorno (véase el cuadro 2.1).
Como se puede observar, el resultado final (2.2) indica que el contexto de ac-
tuación del equipo en su entorno no es favorable. En el conjunto de amenazas,
la posible nueva ley del trabajo que pretende eliminar la flexibilidad laboral
Planeación de equipos humanos
destaca como una pieza que puede poner en una situación crítica a cualquier
gestión de personal en las empresas.
trabajadores de la empresa.
Debilidades
empresa.
Fortalezas
comunidad.
mercado.
sociales.
Entorno
Administración de equipos humanos
espiritual, emocional,
racional y fisiológica.
Amenazas
laboral.
Totales 87 89 89
Fuente: Elaboración del autor.
29
Planeación de equipos humanos
calificación por grado de adecuación y representa en números absolutos
el valor final de cada opción estratégica. En suma, esta columna trata de
confeccionar una especie de ranking en el cual las opciones estratégicas
que encabecen la lista, en estricto orden de mérito, recibirán prioridad en
la ejecución.
Recurramos de nuevo al caso hipotético del equipo de Recursos Humanos; a
continuación se ofrece un ejemplo de matriz donde se evalúan algunas opciones
estratégicas (para efectos didácticos en esta ocasión únicamente se incluyen
tres de las siete anotadas en la matriz FODA), con el fin de determinar el orden
de prioridad en el cual se ejecutarán. Se aprecia que las opciones B (consolida-
ción de cultura organizacional) y D (equilibrio entre el trabajo y la vida personal
y familiar del individuo [work-life]) han obtenido el mayor puntaje, un indicativo
de que deberán aplicarse con mayor celeridad (véase el cuadro 2.4).
Recursos materiales
Recursos humanos
Subtotal
Total
Organización
Dirección
Control
Subtotal
Total
Fuente: Elaboración del autor.
Operaciones
Logística
Personal
Informática
Jurídica
Subtotal
Total
36
CAPÍTULO
Organización
de equipos humanos
3
L a organización es el segundo elemento del proceso administrativo y con-
siste en definir y desarrollar la configuración de la estructura organiza-
cional de la empresa. Ello implica establecer el diseño, el cual se basa en la
trilogía: modelo organizacional, organigramas y manuales (véase la figura 3.1).
Diseño organizacional
Gerencia general
Gerencia general
Gerencia general
Gerencia general
Gerencia general
Gerencia general
Gerencia general
Gerencia Equipo
Proyecto Verde Proyecto Verde
Administración de equipos humanos
Gerencia Equipo
Proyecto Azul Proyecto Azul
Equipo
Gerencia Proyecto
Proyecto Naranja Naranja
Equipo Proceso de
Negocio 1
Equipo Proceso de
Negocio 2
Equipo Proceso de
Negocio 3
Proceso
Virtuales
Proceso
Proceso
Provisiones
Producciones
Líder
general
proceso Organización de equipos humanos
Proceso Proceso
Ventas Finanzas
Proceso
Talento
Humano
Empresa
Broker
Proceso Empresas
distribuidoras proveedoras
Empresas
clientes
Unidades de
Unidades consultivas
control
Unidades de Unidades de
apoyo asesoría
Administración de equipos humanos
Unidades de
línea
en las siguientes.
A continuación se reproduce el resumen que presenta Hayes (2003: 38) de
los roles de Benne y Sheats.
47
Roles de tarea
s Iniciador: sugiere nuevas ideas o soluciones para un problema.
s Encargado de buscar información: busca información y otros datos.
s Encargado de la opinión: solicita los comentarios acerca de las ideas
que hay en marcha.
s Elaborador: clarifica y expande las ideas de los demás.
s Coordinador: integra información del grupo.
s Orientador: modera el debate y recuerda el tema central cuando el
grupo divaga.
s Evaluador crítico: utiliza estándares para evaluar los logros del grupo.
s Activador: estimula al grupo para que actúe.
s Técnico de procedimiento: se encarga de tareas rutinarias como
proporcionar material o suministros.
s Registrador: registra todas las actividades del grupo y realiza las
actas de las reuniones.
Roles de creación y mantenimiento de grupo
s Animador: alienta a los demás para que contribuyan.
s Armonizador: intenta resolver cualquier conflicto entre los miem-
bros del grupo.
s Encargado del acuerdo: intenta ofrecer a los integrantes en conflicto
una solución con la que todos concuerden.
s Portero: regula el flujo de comunicación paa que todos los miembros
puedan dar su opinión.
s Encargado de los estándares: fija los estándares y los plazos.
s Observador de grupo: mira objetivamente el tono de interrelación
del grupo.
s Seguidor: acepta las ideas de los demás y va con la mayoría.
Roles egocéntricos
s Agresor: intenta mejorar su estatus atacando a los demás.
s Bloqueador: intenta bloquear todas las actividades del grupo y se
niega a seguirlo.
s Buscador de atención: intenta resaltar sus logros para captar la
atención del grupo.
s El que se confiesa: utiliza los debates del grupo para tratar temas
Administración de equipos humanos
personales.
s “Cabeza hueca”: se dedica a contar cosas graciosas o irrelevantes
para distraer la atención de la tarea.
s Dominador: intenta monopolizar al grupo.
s Buscador de ayuda: intenta ganarse la simpatía de los demás ex-
presando inseguridad o incapacidad.
s Buscador de sus intereses: discute sin cesar para conseguir lo que
quiere.
Fuente: Hayes, 2003: 38.
48
Figura 3.14 Roles en el equipo
Roles Roles
de tarea egocéntricos
Roles del
equipo
Roles
de creación y
mantenimiento
Por otro lado, Fernández Losa (1999: 93-97) clasifica los posibles roles de las
personas al interior de los equipos en tres categorías: productivos, improductivos y
modificables, según su contribución al grupo (véase la figura 3.15).
Son roles productivos los que favorecen la comunicación y, por ende, la
eficacia del equipo. Entre ellos están los siguientes: a) el coordinador, motiva
y facilita la participación de todos los integrantes; b) el investigador, reúne in-
formación autorizada y hechos relativos a los problemas para que el equipo
pueda encontrar soluciones; c) el armonizador, mantiene la solidaridad entre los
miembros, procura crear un ambiente armonioso y concilia posiciones; d) el
secretario, provee el soporte administrativo y logístico para el funcionamiento
del equipo; e) el cerebro, creativo e innovador, ofrece soluciones a situaciones
problemáticas, formula preguntas, indaga y se convierte en un crítico construc-
tivo; f) el evaluador o esclarecedor, muy analítico y detallista, tiene una perspectiva
normativa; g) el especialista, aporta conocimientos en un área específica; h) el
promotor, adopta las ideas de los creadores y busca promoverlas; i) el impulsor,
interesado en que las ideas se hagan realidad, fija metas y elabora planes; j) el
reportero, busca información adicional antes de tomar decisiones; k) el defensor,
sustenta y argumenta para defender al equipo de las críticas externas; l) el
trabajador, establece altos estándares de rendimiento.
Roles de los
Roles integrantes Roles
improductivos de los modificables
equipos
Roles
productivos
1. Preparación
2. Preámbulo
Administración de equipos humanos
3. Encuadre
4. Desarrollo de
la agenda
5. Cierre de la
reunión
6. Posreunión
zarla anticipadamente.
Un elemento importante para fines logísticos que también debe conside-
rarse es el local o ambiente donde tendrá lugar la reunión. Es preciso que este
espacio proporcione la comodidad y la seguridad adecuadas, para lo cual es
necesario definir la luminosidad del ambiente, el aire acondicionado, el tipo de
mobiliario y la ubicación de cada persona que se ha convocado a la reunión.
La etapa 2, preámbulo o toma de contacto, responde a la necesidad de un
contacto de socialización entre los asistentes a efecto de “romper el hielo”
en los momentos previos. Una buena conversación, algunas bromas e incluso
avances sobre temas oficiales de la reunión ayudan a eliminar, o por lo menos
reducir, las tensiones preliminares. 51
La etapa 3, encuadre, consiste en dar énfasis y significado a la reunión. Se
busca iniciar con buen pie, y para ello se contextualiza su desarrollo y sus re-
glas del juego. La reunión inicia con las presentaciones y los saludos entre los
asistentes, luego se revisa el acta de la sesión anterior y se verifica que todos
los presentes hayan recibido el material y la documentación del día; en seguida
se establece el objetivo y la importancia de la reunión; también se alienta a los
presentes a expresar sus opiniones y expectativas respecto de lo que se quiere
lograr. A continuación, se planifica el tiempo en función de los temas que se
tratarán. Si es necesario, en el orden del día se puede incluir algún asunto ur-
gente o no previsto.
En la etapa 4, desarrollo de la agenda, se desenvuelve propiamente la reunión.
El primer paso es evaluar lo que se ha realizado desde la última sesión, para
lo cual se solicitan informes a los miembros del equipo a quienes se asignaron
tareas; luego se abordan los temas de la agenda según el orden preestablecido.
Es recomendable empezar por los más sencillos, pasar luego a las materias más
controvertidas y finalizar con un asunto que no despierte mayor discusión. Es
importante que en cada tema se analicen los pros y los contras respectivos
antes de tomar una decisión. A efecto de lograr que todos participen, se limita
el número de intervenciones por cada asistente y se fija el tiempo de uso de
la palabra. Toda reunión debe contar con un secretario que tome nota de los
debates y los acuerdos tomados para elaborar el acta que todos los asistentes
firmarán.
En la etapa 5, cierre de la reunión, se deben dejar establecidos con claridad
los acuerdos alcanzados, así como lo relacionado con su ejecución posterior.
Es importante señalar hasta dónde ha llegado el equipo en el contexto del tema
tratado y cuál será su tarea para la siguiente reunión. También en este momento
se asignan las tareas y los recursos, se fijan plazos y se decide qué medidas
tomar respecto a los puntos pendientes de la agenda. Finalmente se agradece
la participación de los asistentes y se levanta la sesión.
En la etapa 6, posreunión, se evalúa el resultado obtenido, tanto en relación
con los aspectos logísticos y de organización como respecto al cumplimiento
de los objetivos. Asimismo, se entrega a cada participante una copia del acta y
después se realiza el seguimiento de los acuerdos tomados.
Por su parte, Johansen, et al. (1993: 121), al tratar sobre el papel del fa-
cilitador en el logro del éxito de una junta, presentan una propuesta de tres
Administración de equipos humanos
Preguntas de repaso
1. ¿Los equipos están en función de los modelos organizacionales o los mode-
los organizacionales están en función de los equipos? Analice y responda.
2. ¿Pueden coexistir de manera armoniosa equipos y otras unidades organi-
zacionales (no equipos) en una empresa? Ilustre su respuesta con la expe-
riencia que se vive en su centro laboral.
3. Con base en el plano organimétrico (tipos de unidades organizacionales
en un organigrama), ¿cómo estructuraría el organigrama de un equipo de
trabajo?
4. Establezca las diferencias entre un manual de procesos y uno de procedi-
mientos; presente un ejemplo de cada uno tomando como referencia un
equipo de su actual centro laboral.
5. De todas las etapas de la realización de reuniones de equipo, ¿cuál opina
que es clave para el éxito de una reunión? Comente y sustente su respuesta.
Apéndice
Ejemplos de manuales organizacionales aplicados a los equipos
FINALIDAD
Es una unidad ejecutiva de línea encargada de vender los diversos productos
y servicios de la empresa.
FUNCIONES
1. Planear las estrategias, tácticas y operaciones de ventas 20%
2. Organizar la estructura organizacional para ventas 20%
3. Dirigir y realizar las ventas 40%
Organización de equipos humanos
CUADRO DE PUESTOS
Jefe de equipo 1
Vendedor sénior 4
Vendedor júnior 3
Asistente de ventas 2
Total: 10 53
Manual de organización y procesos
PROCESO
Atención al cliente
ETAPAS
9. Entrega de mercadería
6. Facturación del pedido
3. Aprobación del pedido
CUADRO DE PUESTOS
Total: 12
Administración de equipos humanos
54
Manual de puestos
UNIDAD ORGANIZACIONAL
Equipo de ventas
PUESTO
Jefe de equipo
FINALIDAD
Es el encargado de dirigir la administración de ventas de la empresa.
FUNCIONES
1. Planear y pronosticar las ventas 30%
2. Organizar el funcionamiento del equipo 20%
3. Dirigir y aplicar técnicas de liderazgo, motivación
y comunicación con su equipo de ventas 30%
4. Controlar las ventas y el servicio posventa 20%
(otras funciones inherentes al puesto que pueden surgir en el futuro)
MANDO
Jerárquicamente, dependen de él los vendedores séniors, júniors y asistentes de
ventas.
SUBORDINACIÓN
Depende jerárquicamente del gerente de Comercialización y Marketing.
COORDINACIÓN
Coordina internamente con los integrantes de su equipo y con el gerente de Co-
mercialización y Marketing.
COMPETENCIAS
Conocimientos: 30% Organización de equipos humanos
Relaciones públicas (nivel III)
Marketing (nivel III)
Comercialización (nivel III)
Habilidades: 30%
Informática (III)
Comunicación (IV)
Presupuesto (III)
Actitudes: 40%
Motivación (IV)
Liderazgo (IV)
Ética y responsabilidad (IV)
55
Manual de procedimientos
PROCEDIMIENTO
FINALIDAD
DESCRIPCIÓN DE ETAPAS
3. Aplicación de pruebas.
FLUJOGRAMA
56
Manual de instrucciones de uso
INSTRUCCIÓN
FINALIDAD
ADVERTENCIAS
Límpielo con un
paño seco.
Desenchufe el aparato
durante tormentas eléctricas
o cuando no se use durante
un tiempo prolongado.
57
Caso 3.1 otorgado un plazo inicial de dos meses
para que se instale, diseñe su propia es-
La Comisión Integrada tructura organizacional (modelo orga-
Permanente de Justicia nizacional, organigrama y manuales) e
Diversos organismos del Estado re- inicie sus funciones. Los recursos finan-
lacionados con el sector Justicia han cieros, materiales y de personal nece-
decidido unificar sus esfuerzos para sarios para su funcionamiento deberán
implementar un sistema integrado, ágil, ser proporcionados, en conjunto, por
serio, responsable y técnico que ofrez- las instituciones participantes.
ca un servicio de justicia de calidad En una de las reuniones prelimina-
al ciudadano. En armonía con ello, el res efectuadas para que sus integrantes
Ministerio de Justicia, el Poder Judicial, se conozcan, la Comisión ha decidido,
el Ministerio Público, la Defensoría del de forma unánime, convocar a un con-
Pueblo y la Policía Nacional han estima- curso público que permita elegir a un
do conveniente crear un equipo de alto consultor organizacional que se encar-
nivel denominado Comisión Integrada gará de definir: el modelo organizacio-
Permanente de Justicia (Cipejus), cons- nal de la Cipejus, su organigrama, el
tituido por tres representantes de cada manual de organización y funciones,
una de las instituciones mencionadas. el manual de puestos y el manual de
Este equipo tendrá como misión cen- procedimientos.
tral definir las bases y los mecanismos Suponga que en este concurso
concretos de integración del sistema público usted ha resultado ganador, y
de justicia en los niveles estratégico, por sus antecedentes se le ha seleccio-
estructural y operacional. nado para ser el proveedor del servicio.
Para entrar en actividad es nece- Se le ha otorgado un plazo razonable
sario que la comisión se instale y se para que pueda presentar los entrega-
organice previamente. En este senti- bles acordados.
do, la norma que crea la Cipejus le ha
Comunicación
Fuente: Elaboración del autor.
Salud Salud
espiritual emocional
Liderazgo
integral
Salud Salud
racional fisiológica
9
Énfasis en las personas 8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Énfasis en la producción
Fuente: Basada en Blake y Mouton (citados por Chiavenato, 2004).
Cerrados a las nuevas ideas No saben modelar la conducta Se niegan a reconocer a los miembros del
del equipo equipo
No permiten el conflicto Con predilecciones
Dirección de equipos humanos
No admiten el fracaso
Protegen y adjudican culpas
Contradictorios
Poco éticos
Ponen distancia
Ignoran las necesidades profesionales de la
gente
No valoran la diversidad
No están dispuestos a pelear por el equipo
No están dispuestos a correr riesgos
Pasivos
Autorrealización
Intrínsecos
Estima
Sociales
Extrínsecos
Seguridad
Fisiológicas
Comunicación
Mensaje conciso Mensaje concreto
Mensaje correcto
Dirección de equipos humanos
La comunicación organizacional (y, por ende, de los equipos o entre ellos) pue-
de clasificarse en diversas categorías según su direccionalidad, manifestación,
medio empleado, tipo de mensaje, ámbito y tema de comunicación (Louffat,
2011: 226-230).
a) Según la direccionalidad, la comunicación puede ser:
t descendente, cuando alguien de nivel jerárquico superior se dirige a una
persona de nivel jerárquico inferior; 69
t ascendente, cuando alguien de nivel jerárquico inferior se dirige a una
persona de nivel jerárquico superior;
t diagonal, cuando un miembro de una red o unidad organizacional
se comunica con otra persona de la empresa de un área o unidad
organizacional distinta, en forma ascendente o descendente;
t circular, cuando se produce de manera secuencial de un miembro a
otro atravesando áreas, unidades organizacionales y jerarquías sin
romper el orden predefinido; y
t en red, cuando la comunicación se produce sin distinción y en el
momento preciso (just in time) entre los miembros de diversas áreas,
unidades organizacionales y jerarquías, sin un orden predefinido que
deba respetarse.
b) Según la manifestación, la comunicación puede ser:
t escrita, cuando se transmite en documentos que contienen textos y
figuras;
t verbal, cuando se emplea la palabra, la conversación, la sonoridad entre
interlocutores; y
t no verbal, cuando se sustenta en gestos corporales, sin textos ni so-
nidos de por medio.
c) Según el medio empleado, la comunicación puede ser:
t virtual, cuando se usan tecnologías de la comunicación e informa-
ción (TIC), con base en instrumentos y redes electrónicas, como
las computadoras conectadas a Internet o los teléfonos satelitales.
La comunicación puede tener un contexto síncrono, cuando es si-
multánea entre emisor y receptor, o asíncrono, cuando es diferida
por alguno de los actores; y
t cara a cara (face to face), cuando se realiza en vivo entre los interlocu-
tores, sin empleo de las TIC, por lo general en un mismo espacio y
tiempo.
d) Según el tipo de mensaje, la comunicación puede ser:
t EForden, cuando la idea expresada es una disposición que debe
cumplirse “sin dudas ni murmuraciones”;
Administración de equipos humanos
Comunicación según la
Descendente, ascendente, diagonal, circular, red
direccionalidad
Comunicación según la
Escrita, verbal, no verbal
manifestación
Comunicación según el
Virtual, face to face
medio empleado
Comunicación según el
Interna, externa
Dirección de equipos humanos
ámbito
Comunicación según el
Formal, informal
tema
Sin embargo, así como existe una comunicación plena y efectiva, también
puede ocurrir que ésta no se logre a cabalidad. En la literatura especializada,
los factores que impiden o interfieren en la comunicación se conocen como
barreras de comunicación, que pueden clasificarse como sigue. 71
t Barreras gramaticales o lingüísticas. Relacionadas con fallas en el uso de
las reglas gramaticales, el vocabulario empleado, el tipo de redacción,
etc., así como la falta de ilación entre los párrafos o el uso incorrecto
de conectores.
t Barreras fisiológicas. Referidas a las discapacidades fisiológicas; por ejemplo,
una sordera moderada que impida escuchar los mensajes con claridad.
t Barreras físicas. Son problemas del medio o instrumento que se utiliza
para realizar la comunicación; por ejemplo, un teléfono fuera de ser-
vicio o una computadora infectada por un virus o dañada por ataques
cibernéticos.
t Barreras psicológicas. Centradas en la individualidad del ser humano y refe-
rentes a la personalidad, las actitudes o los valores, como el temor, los
complejos o los nervios; podría ser el caso de un empleado que siempre
se queja de las condiciones laborales, pero cuando está frente a los
directores de la empresa se queda callado, como avalando el estado de
cosas, aunque en su interior desea expresar su insatisfacción.
t Barreras sociológicas. Originadas por actitudes corporativistas en razón
de orígenes o características distintas: credo religioso, grupo político,
género, condición socioeconómica, nivel educativo, entre otros; por
ejemplo, dos grupos políticos enfrentados en cuanto a ideologías difí-
cilmente podrán comunicarse con facilidad.
El nivel de comunicación influye en la integración de los miembros de un equipo.
Una herramienta que se usa ampliamente para el análisis comunicacional es la
ventana de Johari (denominada así por las iniciales de sus creadores: Joseph Luft
y Harry Ingham), que permite observar el nivel de comunicación que entablamos
con nuestro entorno directo (véase la figura 4.7). Para utilizar esta herramienta
se analizan dos variables: cuánto se conoce uno (“el yo”) y cuánto lo conocen
a uno las personas de su entorno directo y cotidiano (“el equipo”). Si se cruzan
las variables en forma matricial, se obtienen cuatro perfiles, zonas o áreas:
Conocido por
el EQUIPO
Área Área
libre ciega
Equipo
Desconocido por
el EQUIPO
Área Área
oculta desconocida
Competitivo Colaborador
Compromiso
Administración de equipos humanos
Asertividad
Evasivo Complaciente
Cooperación
Fuente: Basada en Thomas y Killman (citados por Fernández Losa, 1999).
Fisher y Sharp, citados por Vallejo y Janne (2001: 204-205), presentan un modelo
sencillo para tomar decisiones, denominado esquema circular, que consta de
76 dos variables: en el eje de las abscisas se analiza el tiempo pasado y el futuro;
y en el de las ordenadas, la teoría y el mundo real (véase la figura 4.9). Luego
de conjugar esas variables se obtienen cuatro cuadrantes dentro del esque-
ma circular. El primer cuadrante, que corresponde al pasado y al mundo real,
establece el problema específico dentro de un contexto real. El segundo, que
corresponde al pasado y a la teoría, trata de explicar las causas o el origen del
problema. El tercer cuadrante, ubicado en el futuro y en la parte teórica, busca
alternativas de solución al problema a partir del análisis de los pros y contras
de cada opción. Finalmente, el último cuadrante, ubicado en el mundo real y
en el futuro, define la decisión que será tomada, así como los recursos y el plan
de acción para aplicarla.
Una situación de conflicto en o entre los equipos supone, per se, posiciones de
confrontación ante los problemas generales o específicos, lo cual implica tomar
decisiones para su solución; por tanto, la toma de decisiones es fundamental en
la administración de un equipo. De una buena decisión dependen su desempeño y
sus resultados en cuanto a eficacia y eficiencia, lo que a su vez incide en la calidad
de tal decisión. El proceso de toma de decisiones en equipo tiene la ventaja de
Dirección de equipos humanos
otra parte?
En la siguiente fase, definición de reglas básicas, se plantean las condiciones míni-
mas para negociar de forma sistematizada, ordenada y responsable. Algunas
cuestiones orientadoras podrían ser:
s z1UIÏNES VAN A NEGOCIAR
t {&OEÂOEF
t {2V¹QMB[PTTFmKBS²O
t {"RV¹UFNBTTFMJNJUBS²MBOFHPDJBDJÂO
t {)BCS²VOQSPDFEJNJFOUPQBSBEFTUSBCBSMPTQSPCMFNBT
78
En la fase de aclaración y justificación se explica técnicamente cada asunto que lo
merezca o se ponga en cuestión, así la relación se vuelve transparente y con-
fiable para las partes. Las preguntas conducentes serían:
s z#UÈLES SON LOS TEMAS PROPUESTOS PARA LA NEGOCIACIØN
t {2V¹BSHVNFOUPTTFFTHSJNJS²OBQSPQÂTJUPEFDBEBVOP
t {$V²MFTTPOMBTEFmOJDJPOFTZDPNQMFNFOUPTEFJOGPSNBDJÂOTPCSFMPT
temas negociables?
A continuación, en la fase de negociación y solución de problemas, se definen los
acuerdos a los cuales se ha llegado, sus justificaciones respectivas y el repaso
de los beneficios para las partes. Cuestiones orientadoras serían:
s z#UÈLES SON LOS ACUERDOS ESENCIALES YO PARTICULARES
t {$V²MFTTPOMPTQSPTZDPOUSBTEFEJDIPTBDVFSEPT
Finalmente, en la fase de conclusiones e implantación se formalizan por escrito
los acuerdos con un contrato, el cual servirá de:
s 2ESUMEN DE TODOS LOS PUNTOS DE VISTA ACORDADOS
t &WJEFODJBBOUFDVBMRVJFSEVEBPBDMBSBDJÂO
t %PDVNFOUPIJTUÂSJDPEFSFGFSFODJBQBSBGVUVSBTOFHPDJBDJPOFT
t "DVFSEPEFMBTDM²VTVMBTEFQFOBMJEBEFODBTPEFOPDVNQMJNJFOUP
Preguntas de repaso
1. Si para administrar un equipo de trabajo tuviera que elegir entre el liderazgo,
la motivación, la comunicación y la negociación de conflictos, ¿cuál sería
su elección? ¿Por qué?
2. De todas las clasificaciones sobre liderazgo de equipos que se han mostra-
do en este capítulo, ¿cuáles escogería y cuáles no?
3. Tomando como referencia un equipo de trabajo de su centro laboral, ¿cuá-
les son los principales motivadores que incentivan a sus integrantes a for-
mar parte de él?, ¿qué los diferencia de un empleado que no forma parte
de los equipos?
4. ¿Cuáles son las principales barreras de comunicación dentro de un equipo?
5. Señale y comente las principales fuentes de conflicto en un equipo, así
como las medidas negociables para solucionarlas. Dirección de equipos humanos
80
Caso 4.2 La corporación realizó recien-
Cómo motivar a los equipos de temente su análisis organizacional
ventas anual, que revela una caída drástica
Pedro Guzmán es un destacado alum- en los niveles de ventas e ingresos en
no perteneciente al quinto superior de todas sus sedes, frente a la tendencia
la maestría de la Universidad Autóno- histórica. Esta disminución se ha pro-
ma de Negocios (UAN) y está a un ciclo ducido no obstante que las economías
de concluir sus estudios. Naturalmen- de los países anfitriones se encuentran
te, por estar ad portas de graduarse, ha
en condiciones ceteris paribus; es más,
comenzado a buscar nuevas oportuni-
podría decirse que son propicias por el
dades laborales donde pueda poner en
práctica los conocimientos aprendidos. flujo de entrada de nuevos inversionis-
En ese proceso se ha topado con ofer- tas en el sector.
tas de trabajo interesantes y adecua- En otra sección del informe anual
das para su perfil y sus aspiraciones se señala que la principal causa de esta
de carrera, entre las cuales una ha lla- situación es la desmotivación creciente
mado su atención: se trata del puesto
de los equipos de ventas de cada país,
de gerente corporativo de Recursos
que se manifiesta en un clima laboral
Humanos de una multinacional con
sede matriz en Brasil y subsidiarias en negativo y altos niveles de estrés en el
el Perú, México, Argentina y Venezuela. personal.
Para cumplir con sus funciones, él se Suponga que usted es Pedro. En
convertiría en una especie de gerente caso de aceptar este ofrecimiento labo-
itinerante, pues tendría que trasladarse ral, su misión central sería la siguiente:
a menudo y por periodos no menores
de dos meses a las diversas sedes. 1. Determinar las principales causas
Esta corporación se dedica a la de la desmotivación y el estrés de
producción y distribución de produc- los equipos de ventas en cada país.
tos de belleza para damas y caballeros. 2. Diseñar un nuevo sistema de moti-
Tradicionalmente, el segmento al cual
vación para los equipos de ventas
se dirigían sus productos era el femeni-
de todas las sedes que contemple
no; sin embargo, en las últimas décadas
los niveles de demanda del segmento los motivadores extrínsecos e in-
de caballeros se han elevado en forma trínsecos desarrollados en la teoría
notable. bifactorial de Herzberg.
Dirección de equipos humanos
82
CAPÍTULO
Control de equipos
humanos
5
E l control es otro de los elementos esenciales en la administración de
equipos, pues permite evaluar el desempeño alcanzado por cada inte-
grante y por el equipo como un todo dentro del periodo establecido y según
el nivel organizacional que corresponda. Para determinar el grado de eficacia
y eficiencia que se ha logrado, se requiere contar con indicadores que sirvan
como parámetros de medición.
proceso presupuestario
Sistema de medición Sistema de control Sistemas formales e
financiero informales
Proceso de El comportamiento se El resultado sólo
evaluación mide a partir del mide parcialmente
resultado. el comportamiento,
por ello es necesario
considerar otros
aspectos y utilizar el
sistema contable de
manera flexible
5.2 Indicadores
Podría afirmarse que sin indicadores el control técnico no existiría. El indica-
dor puede definirse como un cuantificador real de toda acción administrativa,
sea previa (antes de que suceda), concurrente (en el momento en que sucede)
o posterior (después de que sucede), en cualquier ámbito y nivel jerárquico
empresarial.
Los principales atributos que miden los indicadores son: a) cantidad: indica el
número de productos o servicios alcanzados, por ejemplo, la cantidad de unidades
producidas durante el primer bimestre; b) calidad: evalúa el grado de cumplimiento
de los estándares previstos de cierto producto o servicio, como el porcentaje de
productos devueltos por los clientes; c) tiempo: mide la duración de una actividad
que conduzca a la producción de un producto o servicio; tal sería el caso del plazo
de entrega a los clientes del producto o servicio final; d) costo: indica la cantidad
monetaria que se necesita para conseguir un producto o servicio; digamos, el
costo de la reparación de una máquina de producción, y e) espacio: evalúa la buena
disposición del ambiente de trabajo donde se realiza el producto o servicio; por
ejemplo, los metros cuadrados destinados al área administrativa.
No conviene controlar un solo atributo; es recomendable que se usen de
forma complementaria o suplementaria indicadores que midan dos o más atri-
butos. Esto permitirá equilibrar e integrar los resultados obtenidos. En una
situación administrativa determinada puede darse el caso de que los indicadores
de cantidad sean positivos pero que en el atributo calidad sean negativos, o
viceversa.
En cuanto a la formulación de los indicadores, éstos pueden asumir cuatro
expresiones matemáticas: a) porcentajes: señalan una parte de un total que repre-
Control de equipos humanos
senta 100%; por nombrar un tema, 20% de descuento por ventas realizadas en el
mes; b) promedios: se obtienen dividiendo la suma de los datos empleados entre
el número de datos; por ejemplo, si las ventas del equipo en enero fueron de
5 000 unidades; las de febrero, 7 000 unidades y las de marzo 6 000 unidades, se
dice que el promedio de ventas de los tres meses fue de 6 000 unidades; c) ratios:
expresan el cociente entre un numerador y un denominador; como la proporción
de trabajadores del área administrativa entre el total de empleados; d) escalas o
índices: señalan el grado o la intensidad de un factor o variable; por citar un caso,
el nivel de satisfacción de los clientes puede medirse en una escala de 1 a 5. 85
Se recomienda emplear una mezcla de indicadores y evitar que todos se
expresen sólo en promedios o sólo en porcentajes. La combinación de indica-
dores brinda un mayor equilibrio a los resultados finales.
Otros aspectos importantes en la formulación de indicadores son: a) la
validez: el indicador propuesto debe medir plenamente el constructo que se
desea medir; b) la confiabilidad: si el indicador se aplica en distintas ocasiones
utilizando la misma metodología, los resultados deberían ser muy similares, si no
idénticos; c) la fórmula: en aras de la imparcialidad y objetividad, todo indicador
debe responder a alguna expresión matemática, sea porcentaje, promedio, ratio
o escala; d) la métrica: se refiere a la unidad de medida en la cual se expresan las
variables y el resultado por obtener.
Es preciso diferenciar entre los términos meta e indicador propiamente dicho.
La meta es una aspiración ideal que se pretende lograr y que se formula en la
planeación. Por citar un caso: reducir la pobreza en 20% durante los próximos
cinco años. En cambio, el indicador es un dato real y consumado que se obtiene
del control y sirve para determinar el nivel de eficacia y eficiencia de los resul-
tados en comparación con la meta. En el ejemplo, el indicador mostraría si se
ha cumplido con reducir la pobreza en el 20% señalado en la meta.
La cadena de valor busca enlazar, como si fueran eslabones, las diversas ca-
tegorías de indicadores, de modo que un indicador de actuación sirva de insumo
para uno de logro y un indicador de logro sirva de insumo para uno de impacto.
Por cada indicador estratégico se pueden formular varios indicadores tác-
ticos correspondientes a las diversas áreas o unidades organizacionales, y por
cada indicador táctico se pueden plantear varios indicadores operativos.
En el cuadro 5.2 se citan algunos ejemplos de indicadores de actuación y
de logro que se originan en el área de Potencial Humano y repercuten en los
indicadores de impacto de la institución.
86
Cuadro 5.2 Ejemplo de cadena de valor de indicadores
Indicador
t ¡OEJDFEFTBUJTGBDDJÂOSFTQFDUPBMPCKFUJWP
t 3FMBDJÂOFOUSFNBUSJ[&'&ZNBUSJ[&'*
t %½BTQSPNFEJPEFMBO²MJTJT'0%"
t 1PSDFOUBKFQSFTVQVFTUBMQPSDBEBPQDJÂOFTUSBU¹HJDBFWBMVBEB
t 1SPNFEJPQSFTVQVFTUBMNFOTVBMEFMFRVJQP
b) Indicadores de organización de equipos
t 3FMBDJÂOFOUSFFRVJQPEFUSBCBKPZOÈNFSPEFVOJEBEFTPSHBOJ[BDJP-
nales funcionales.
t 1SPNFEJPEFJOUFHSBOUFTEFMPTEJWFSTPTFRVJQPTEFMBFNQSFTB
87
t 1SPNFEJPEFSFVOJPOFTEFFRVJQPTQPSNFT
t %VSBDJÂOQSPNFEJPEFMBTSFVOJPOFTEFMFRVJQP
t ¡OEJDFEFTBUJTGBDDJÂOEFMPTJOUFHSBOUFTSFTQFDUPBMPTBNCJFOUFT
de las reuniones de equipos.
t ¡OEJDFEFTBUJTGBDDJÂOSFTQFDUPBMPTNBOVBMFTEFMBPSHBOJ[BDJÂO
c) Indicadores de dirección de equipos
t 3FMBDJÂOFOUSFFTUJMPEFMJEFSB[HPZOJWFMEFDPNQSPNJTPEFMTFHVJEPS
t ¡OEJDFEFTBUJTGBDDJÂONPUJWBDJÂOEFMPTJOUFHSBOUFT
t 3BUJPEFFNQMFPEFDPNVOJDBDJÂOWJSUVBMFOMBTJOUFSSFMBDJPOFT
t ¡OEJDFEFTBUJTGBDDJÂOFOMBSFTPMVDJÂOEFDPOnJDUPTJOUFSOPT
t 1PSDFOUBKFEFDPOnJDUPTFOSFMBDJÂODPOMPTQFSJPEPTBOUFSJPSFT
t 1SPNFEJPEFE½BTVUJMJ[BEPTFOMBTPMVDJÂOEFDPOnJDUPTJOUFSOPT
d) Indicadores de control de equipos
t 3BUJPFOUSFSFDVSTPTBENJOJTUSBUJWPTFNQMFBEPTZUPUBMEFMQSFTV-
puesto asignado.
t &TDBMBQSPNFEJPEFSFOEJNJFOUPFODPNQBSBDJÂODPOPUSPTFRVJQPT
de la empresa.
t 1PSDFOUBKFEFFmDBDJBFOFMDVNQMJNJFOUPEFMBTNFUBT
t 1PSDFOUBKFEFFmDJFODJBFOFMDVNQMJNJFOUPEFMBTNFUBT
t %VSBDJÂOEFVOQSPDFTPEFDPOUSPMBOJWFMFTUSBU¹HJDP
t %VSBDJÂOEFVOQSPDFTPEFDPOUSPMBOJWFMPQFSBUJWP
e) Indicadores de procesos de personal aplicados a equipos
t 3BUJPFOUSFTFMFDDJPOBEPTZSFDMVUBEPT
t 1PSDFOUBKFQPOEFSBEPEFDBEBQSFEJDUPSEFTFMFDDJÂO
t 1SPNFEJPEFIPSBTEFDBQBDJUBDJÂOBOVBMQPSQBSUFEFDBEBJOUF-
grante.
t &TDBMBEFSFOEJNJFOUPEFDBEBJOUFHSBOUFFOSFMBDJÂODPOMBTDPN-
petencias.
t ¡OEJDFEFTBUJTGBDDJÂOGSFOUFBMTJTUFNBEFDBSSFSB
t 1SPNFEJPEFSFNVOFSBDJPOFTEFMPTJOUFHSBOUFTEFMFRVJQP
Preguntas de repaso
Administración de equipos humanos
88
Caso 5.1 una situación ficticia pero muy triste,
patética e inhumana que los mueva
Cómo medir intangibles en el
al llanto y luego darles pequeños reci-
comportamiento de los equipos
pientes donde depositar las lágrimas.
Lucía Gentil es una psicóloga organiza- Del conteo de lágrimas podría hacerse
cional que ha sido contratada hace un una escala de indicadores de tristeza.
mes como jefa del equipo de personal Por ejemplo, decía Lucía, si el frasquito
de la clínica Buena Salud. Ha recibido con el menor número de gotas de lá-
el encargo de establecer un sistema de grimas contenía 38 y el más abundan-
indicadores que mida objetivamente el te 249, podría establecerse una escala
comportamiento y las reacciones de los donde el grado de tristeza 1 estuviera
empleados en aspectos intangibles. El entre 0 y 50 gotas, el grado 2 entre 51
gerente general de la empresa, Mauro y 100 gotas, el grado 3 entre 101 y 150
Porta, cree que las tradicionales en- gotas, y así sucesivamente.
cuestas de clima laboral hacen muchas Suponga que usted es Lucía Gentil
concesiones a la subjetividad y al sentir y proceda a diseñar un sistema de
espontáneo del personal. indicadores de intangibles del personal
Porta quedó impresionado con que incluya herramientas específicas
Lucía a partir de una conferencia so- para medir las diversas reacciones,
bre recursos humanos donde ella era emociones y personalidades. Como
la expositora. Allí la escuchó presentar plan piloto se han conformado tres
ejemplos de cómo medir aspectos in- equipos a los que se aplicarán las
tangibles de las personas. Por ejemplo, pruebas y el sistema que usted creará:
Lucía mencionó que para medir el gra- uno de médicos, uno de enfermeras
do de tristeza de los empleados podía y uno administrativo.
hacerse lo siguiente: colocarlos ante
Caso 5.2
hasta cierto punto inhumano, los inte-
Indicadores de equipos en grantes del equipo detestan a su líder, a
función del estilo de liderazgo quien consideran un enemigo.
César Ríos está a cargo de los equipos Por su parte, Pedro Rovira está a
de producción de los turnos de la ma- cargo del equipo de producción del
ñana y de la tarde. Podría decirse que su turno de la noche y la madrugada. Su
estilo de liderazgo es autocrático, basa- estilo de liderazgo es más bien demo-
do en un enfoque coercitivo e imposi- crático y basado en un enfoque partici-
Control de equipos humanos
tivo en el que impera el resultado. Para pativo, donde todos opinan, debaten y
obtenerlo no le importa si un trabaja- deciden. Pedro cree que lo principal es
dor debe lastimarse si es preciso. Según el buen trato, ya que si el trabajador se
César, el fin justifica los medios, y a él no siente valorado y cómodo el resultado
le interesa la vida personal de los traba- fluye solo. Sobra decir que los integran-
jadores, pues lo que éstos hagan fuera tes de este equipo “adoran” a su líder,
del ámbito y tiempo de trabajo no le porque se preocupa por ellos, tiene
incumbe; sólo dentro de la empresa son en cuenta sus aspectos espirituales,
“sus” trabajadores. Debido a este estilo, emocionales y fisiológicos, e incluso se
89
relaciona y trata con sus familias, a quie- 1. ¿Cuál de los dos es mejor líder?
nes visita fuera del horario de trabajo. 2. ¿Cuál es el mejor equipo?
En su evaluación anual la gerencia 3. ¿Es bueno tener equipos con dife-
de producción de la empresa ha ob- rentes estilos en la empresa?
servado que, respecto al indicador de 4. Señale las ventajas y desventajas
rendimiento, el equipo de César Ríos ha de esta práctica.
obtenido resultados de productividad 5. ¿Qué propondría para lograr equi-
extraordinarios, que triplican los del pos de alto rendimiento equilibra-
equipo de Pedro Rovira. Sin embargo, dos?
en el indicador de calidad, el equipo 6. ¿Qué indicadores plantearía para
liderado por Pedro triplica el resultado conocer la eficacia y la eficiencia
del equipo de César. reales de un equipo?
Con base en los indicadores de
la situación precedente, responda las
siguientes preguntas:
90
CAPÍTULO
Procesos de personal
aplicados a los
equipos humanos 6
U n aspecto fundamental para la administración de equipos humanos sin
duda son los procesos especializados de personal, que comprenden el
reclutamiento y la selección, la evaluación del desempeño, la capacitación,
el desarrollo de carrera y las remuneraciones; todos estos procesos se basan
en el enfoque de competencias.
Competencias
organizacionales
Evaluación del
Reclutamiento
desempeño
Administración de
equipos
Selección Carreras
Conocimientos
Capacitación Remuneraciones
Competencias
personales
Autores como Gil y García (1997: 43) señalan que las tareas de los integrantes
de un equipo deben haber sido comprendidas y aceptadas por ellos mismos y
estar perfectamente definidas para determinar los conocimientos y las habili-
dades que estas personas deben tener. A fin de identificar dichas tareas, Gil y
García (1997: 43) toman como referencia la propuesta de McGrath, que distingue
ocho tipos de tareas agrupadas en cuatro conjuntos: de producción de ideas y
planificación, de elección, de negociación y de ejecución. 91
Figura 6.2 Tipología de tareas
PRODUCIR
Fuentes de
Externas Internas
Reclutamiento
Diarios, revistas, radios, Medios de prensa Boletines, periódicos
televisión de cobertura murales, radio interna de la
local, regional, nacional empresa
Universidades, institutos, Instituciones Sindicatos o asociaciones
colegios profesionales, de empleados, oficina de
asociaciones gremiales, personal, escuelas de
Ministerio de Trabajo capacitación internas,
universidades corporativas
Ferias laborales, Eventos Coaching, mentoring
invitaciones de empresas
Internet Medios virtuales Intranet
Familiar, amigo Personas Colegas, jefes
Fuente: Elaboración del autor.
Administración de equipos humanos
Pruebas de
competencias
Jefe
Subordinados
Luz Ventilación
Técnicas
Horario
Paredes Layout
Local
Organizar la
Planear la carrera carrera
Administración
corporativa de
carrera
Controlar la
Dirigir la carrera
carrera
Indicadores Etapas de
de carrera carrera
comenzar desde el primer nivel del escalafón, como en las instituciones mili-
tares, diplomáticas o religiosas. El general, por ejemplo, antes debe haber sido
coronel, comandante, mayor, capitán, teniente, subteniente. En el segundo
caso, se puede ingresar en cualquier nivel de carrera y no será necesario haber
pasado por sus grados precedentes. Por ejemplo, para la categoría de fiscal
supremo no sólo pueden postularse fiscales provinciales o superiores, sino
también abogados en el ejercicio de su profesión o exmagistrados del Poder
Judicial. Lo positivo de empezar por el nivel más bajo del escalafón de carrera
es el fortalecimiento de la cultura organizacional de la institución, porque todos
los que forman parte de ella se identifican plenamente con sus valores, usos y
costumbres formales e informales. Lo negativo es la endogamia que impide el
104 ingreso de profesionales del exterior a la institución, con lo cual se cierran las
puertas a las ideas nuevas o las perspectivas diferentes. En el segundo caso,
lo positivo reside en la apertura institucional, que consiente la incorporación
de profesionales nuevos que agregan potencialidades a la empresa sin que ésta
haya invertido en ellos. Lo negativo radica en el mayor esfuerzo que demanda el
proceso de socialización de los empleados de reciente ingreso y la resistencia
del personal con mayor experiencia dentro de la institución.
El cuarto criterio del planeamiento corporativo de carrera es si se estipulan
plazos mínimos de permanencia en cada nivel de la carrera para poder postular
al siguiente o si los ascensos se pueden otorgar a criterio de la autoridad corres-
pondiente. Lo positivo de los plazos mínimos es que ordenan y sistematizan de
manera periódica los ascensos corporativos que influyen en los presupuestos
de personal. Asimismo, permiten la mejora de la productividad, porque incentivan
el mejor desempeño de los trabajadores. Lo negativo de estos plazos reside en la
espera obligatoria para ascender, a pesar de que muchos profesionales cubren las
exigencias del grado antes de tiempo. Lo positivo de los ascensos no regulados
por plazos es que premian el talento y el desempeño, mientras que lo negativo
se origina en la subjetividad del superior jerárquico o del comité evaluador.
Cabe señalar que todos estos criterios de planeación de carrera deben
basarse en las competencias que se han definido antes y en la productividad
del trabajador.
El segundo elemento del modelo corporativo de carrera es la organización de
carrera. En esta sección se explicarán los diversos caminos u opciones de carrera
que las empresas pueden ofrecer a sus trabajadores: en línea, en línea múltiple,
en “Y”, en red y sin fronteras.
La carrera en línea muestra un camino de carrera único, altamente especializa-
do en cierta área, ocupación o profesión, y no hay otro alternativo. Por ejemplo,
en una empresa de consultoría en sistemas, la carrera ofrecería los siguientes
grados: practicante, analista júnior, analista sénior, analista máster y socio.
La carrera en línea múltiple o paralela es una extensión de la anterior. La em-
presa puede ofrecer estructuras alternativas de carrera, pero sólo al inicio. La
Preguntas de repaso
1. En su opinión, ¿cuáles deberían ser las competencias del líder y cuáles las
de los integrantes de un equipo? Comente cada una.
2. ¿Qué predictores de selección deben aplicarse a los candidatos internos
108 que deseen formar parte de equipos en la misma empresa?
3. ¿Qué enfoque de evaluación del desempeño usaría usted para medir el que
corresponde a cada integrante del equipo y cuál para medir el del equipo
en su conjunto?
4. Diseñe un sistema de carrera (planeación, organización, dirección y control)
para integrantes de equipos.
5. ¿Qué diferencias habría entre las estructuras remunerativas del miembro de
un equipo y de un empleado de la misma empresa que no forme parte
de algún equipo?
cantidad de atenciones son superiores las bases de una nueva estructura re-
en los equipos de tipo A, pero sus in- munerativa que garantice la equidad
dicadores de calidad son regulares; lo interna y externa y que propicie un
contrario sucede con los equipos de mejor clima laboral en el que se fomen-
tipo B, cuya cantidad de atenciones es ten la integración y la armonía entre los
menor, pero cuya calidad de atención integrantes de los equipos.
es excelente. Estas diferencias han de- Suponga que usted es el nuevo
rivado en conflictos porque si bien es gerente elegido. En este sentido, pro-
política salarial de la empresa brindar ponga las medidas necesarias para su-
una bonificación mayor a los mejores perar este impasse organizacional.
110
Caso 6.3 resultó éste que a sus integrantes les
llegaban ofertas de los competidores
Un líder para el equipo
de la compañía para contar con sus ser-
de innovación y desarrollo
vicios. Hasta hace muy poco tiempo no
en Computa-T
las aceptaban, por la mística presente,
Computa-T es una empresa que actúa por la gratitud y por las remuneraciones
en el mercado informático y, como tal, competitivas que reciben.
tiene que estar a la vanguardia de los Sin embargo, un día llegó un reclu-
adelantos y las características de punta tador (head hunter) internacional para
de sus productos; éste es un elemento comunicarles que la empresa líder del
clave y diferenciador en un rubro tan sector a nivel mundial deseaba contra-
competitivo, donde el ciclo de vida de tarlos a todos. Esta propuesta era difícil
los productos es comparativamente de rechazar. Además de los mayores be-
breve. Al respecto, se considera que el neficios de toda índole que recibirían,
equipo de innovación y desarrollo es implicaba un sueño hecho realidad y un
el corazón del negocio, ya que la posi- honor para todo aquel que se desem-
ción de la empresa respecto a la com- peña en este sector. Por ello, decidieron
petencia dependerá de las mejoras y
negociar con Computa-T y alejarse en
las innovaciones en detalles y funcio-
buenos términos de esta empresa a la
nes que puedan ofrecer sus productos.
que habían dado lo mejor de sí. Durante
Hasta la fecha, el equipo que se for-
estas conversaciones, una última tarea
mó hace 10 años ha ofrecido resultados
que la compañía ha solicitado al líder
óptimos. Según don Francisco Tecla, lí-
y al equipo en su conjunto es que se-
der del equipo desde su conformación,
leccionen al nuevo equipo que los re-
los elementos clave de la productividad
emplazará.
y los resultados han sido por lo menos
Asuma que usted es el líder del
dos: el talento de sus integrantes, ocho
equipo y responda:
hombres y siete mujeres de diversa
formación profesional (abogados, finan- 1. ¿Cuáles deben ser las competen-
cistas, ingenieros, biólogos, psicólogos, cias de los integrantes del nuevo
111
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116
EDICIÓN CONMEMORATIVA
Administración
de equipos humanos
Enrique Louffat
Toda institución existe y funciona gracias al concurso de personas que aportan sus
mejores talentos y competencias en favor de la eficacia y la eficiencia instituciona-
les. Sin embargo, este aporte individual resulta intrascendente para la vida de las
organizaciones cuando no es integrado, coordinado y sistematizado por medio de la
combinación sinérgica de todos los trabajadores en los equipos humanos.
De modo general, la preocupación de las empresas y de sus ejecutivos por el
tema de los equipos humanos de trabajo reside en el conocimiento y el desarrollo
de habilidades (skills) sobre cómo liderarlos, motivarlos y resolver los conflictos que
puedan surgir al interior de ellos o entre ellos. Estos aspectos, sin duda vitales para
el adecuado funcionamiento de un equipo, son precisamente los tópicos centrales en
la literatura relacionada con esta área. Sin embargo, hay otros que son fundamentales
para el logro de la excelencia en su desempeño. Administración de equipos humanos
ofrece un modelo que contempla cinco categorías de variables centrales que deben
considerarse para alcanzar la eficacia y la eficiencia de los equipos: planeación, organi-
zación, dirección, control y procesos de personal aplicados al equipo. En síntesis, esta
obra se orienta hacia la elevación del desempeño en las organizaciones por medio de
la administración de los equipos humanos. Habrá cumplido su objetivo si se convierte
en una referencia útil en el desarrollo de la habilidad directiva del trabajo en equipo.
ISBN-13: 978-9871954094
ISBN-10: 9871954093