LOS ORÍGENES DE LA GESTIÓN MODERNA DE PROYECTOS

Introducción

Proyectos de una forma u otra se han llevado a cabo desde hace milenios:
 Los antiguos egipcios construyeron las pirámides hace unos 4.500 años;
 Sun Tzu escribió acerca de la planificación y la estrategia hace 2500 años (cada batalla es un
proyecto que gano por primera vez, y luego lucho)
 numerosos ferrocarriles transcontinentales se construyeron durante el siglo 19 y
 edificios de diferentes tamaños y complejidad se han erigido durante el tiempo que la
humanidad ha ocupado asentamientos permanentes. 1
Sin embargo, solo en la segunda mitad del siglo XX la gente comenzó a hablar de "gestión de
proyectos"; los esfuerzos anteriores fueron vistos como actos de adoración, ingeniería, construcción
de la nación, etc. Y las personas que controlaban los esfuerzos se llamaron a sí mismos sacerdotes,
ingenieros, arquitectos, etc. Mientras que el Proyecto Manhattan para construir la bomba atómica
en la década de 1940 generalmente se considera el primer “programa”, sus gerentes vieron
principalmente sus roles como oficiales militares o científicos.

Para los propósitos de este documento, hay una distinción importante que se debe establecer entre
proyectos: “un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único”
y la gestión del proyecto o al menos la profesión y práctica de la “gestión moderna del proyecto”
como está incorporado en las diversas asociaciones de gestión de proyectos en todo el mundo. En
este contexto, “gestión de proyectos modernos” es una frase utilizada por el autor y otros para
describir la gestión de proyectos en la forma descrita por organizaciones como APM (Reino Unido)
y PMI en sus respectivos 'cuerpos de conocimiento' (BoKs) - tanto actuales como anteriores.

Este documento discutirá tres temas. En primer lugar, un breve vistazo a los procesos en evolución
del análisis de cronograma (CPM – Método de ruta crítica) y otras herramientas de gestión de
proyectos: la tecnología. En segundo lugar, la evolución de la ciencia de la gestión hasta el siglo XX
que sentó las bases para el desarrollo de la gestión moderna de proyectos como una rama distinta
de la gestión general y, finalmente, la "casualidad" que unió estos dos factores para crear una nueva
profesión.

Desarrollando la tecnología

La invención del Método de la ruta crítica (CPM) y la programación

Comenzando con la revolución industrial, la ciencia de la gestión evolucionó a través de los siglos
XIX y XX (discutido en la siguiente sección), y se desarrollaron varios procesos, herramientas y
técnicas para ayudar a identificar y controlar las funciones comerciales. Algunas de estas
herramientas directamente relacionadas con la gestión de proyectos incluyen:

 El gráfico de barras, se puede rastrear su origen hasta 1765. El autor del “gráfico de barras”
parece ser Joseph Priestley (Inglaterra, 1733-1804) en su “Carta de biografia” y el concepto
lo popularizó William Playfair (1759-1823) en su "Atlas comercial y político" de 1786. Llamar
a este tipo de gráfico un "Diagrama de Gantt" es un nombre inapropiado por completo.
  Programación de líneas de flujo en la década de 1930. Entre otros proyectos, líneas de flujo
se utilizó para programar la construcción del Empire State Building en un tiempo récord,
 La técnica LOB (Línea de equilibrio) desarrollada por Goodyear Company a principios de la
década de 1940 y adoptada por la Marina de los EE. UU. A principios de la década de 1950
para la programación y control de proyectos repetitivos y no repetitivos, y
 Gráficos de hitos en la década de 1940.

Kelley y Walker emprendieron el primer "proyecto" para agregar ciencia al proceso de control del
tiempo para E.I. du Pont de Numours. La reunión que aprobó la financiación de este proyecto se
celebró en Newark, Delaware, EE. UU. el 7 de mayo de 1957 y, como dicen, el resto es historia. En
1956, Kelly y Walker comenzaron a desarrollar los algoritmos que se convirtieron en el método de 2
"Actividad en flecha" o ADM de la programación de rutas críticas después de la aprobación de los
fondos para el proyecto de desarrollo. El programa informático que desarrollaron se probó en los
cierres de plantas en 1957 y el primer artículo que discutía el método de la ruta crítica (CPM) de la
programación se publicó en marzo de 1959.

Estos desarrollos fueron seguidos de cerca por el desarrollo del sistema. La Fuerza Aérea de los
Estados Unidos tradujo el PERT (Técnicas de revisión y evaluación de Proyectos) al PEP
(Procedimiento de Evaluación del Programa) y una serie de sistemas similares aparecieron en los
próximos años. Mientras que CPM y PERT utilizan el mismo enfoque básico, incluido el diagrama de
red “Actividad en flecha”, PERT se centró en el tiempo como la variable clave (lo que variaba era la
probabilidad de alcanzar un hito o una fecha de finalización) donde CPM “fijo” tiempo y costo de
alcanzar, el tiempo objetivo varió. El componente de costo variable de CPM desapareció
rápidamente del uso. El enfoque PERT variable en el tiempo duró más y finalmente fue reemplazado
por el análisis Monte Carlo más preciso. Las herramientas modernas basadas en el enfoque de
Monte Carlo, como Pertmaster, son capaces de calcular variables de tiempo y costo al mismo
tiempo.

En Europa, la Sección de Investigación Operativa de la Junta Central de Generación de Electricidad

del Reino Unido (CEGB) también estaba trabajando en ideas similares a Kelley y Walker en el período
de 1955 a 1958. Desarrollaron el término "secuencia irreducible de eventos más larga" y aplicaron
su sistema hasta el cierre y mantenimiento de Keadby Power Station, Leicestershire en 1957. El uso
de CEGB - CPM logró un ahorro del 42% en comparación con el tiempo promedio general anterior
para paradas similares. Sin embargo, aunque parte del trabajo de CEGB puede ser anterior al 7 de
mayo de 1957 (al igual que algunos de Kelley y Walkers), no he podido encontrar ningún dato para
corroborar un hito significativo cuando el trabajo en el CEGB - CPM "comenzó". En consecuencia,
como los desarrollos de CEGB-CPM se mantuvieron en gran medida dentro del CEGB y el primer uso
importante de la metodología surgió del trabajo en du Pont en 1957, he seleccionado el inicio
documentado del proyecto du Pont como la fecha de inicio más claramente definida para
'programación de ruta crítica' tal como la conocemos.

La metodología de precedencia (PDM) fue desarrollada por el Dr. John Fondahl como un “enfoque
no computacional para la programación” y los resultados se publicaron en 1961 (el contrato inicial
para este trabajo se emitió a la Universidad de Stanford el 1 de julio de 19588). PDM fue desarrollado
en una herramienta computarizada por H.B. Zachry Co de Texas y luego comercializado por IBM
como su software “Sistema para Control de Proyectos”. La “publicidad” inicial en torno a la
programación centrada en PERT, fue rápidamente superada en el mundo comercial por CPM (redes
de actividad en flecha) fundada en el trabajo de Kelley y Walker y a finales de los años 60 PERT y
CPM se habían fusionado en un enfoque general de redes “actividad en flecha” para la
programación. Sin embargo, a mediados de la década de 1970, la tendencia hacia la creación de
redes de precedencia estaba ganando impulso y para la década de 1990, la precedencia se había
convertido en el método dominante de programación.

Sin embargo, el gobierno de los Estados Unidos se dio cuenta rápidamente de que el control del
horario era solo una parte de la respuesta. El Ejército de los EE. UU. y la NASA desarrollaron una
gama de nuevas herramientas (o refinaron el uso de las herramientas existentes), entre ellas, la WBS
(Estructura de desglose del trabajo), PERT/Costo, PERT-RAMPS (asignación de recursos y
programación de proyectos múltiples), etc. conduciendo a los Criterios de Sistemas de Control de
Costos/Horarios (C/SCSC “Cost/Schedule Control Systems Criteria” o C/SC) desarrollados durante la 3
década de 1960. Los principales contratistas de EE. UU. se opusieron a esta proliferación de
sistemas y se produjeron refinamientos y simplificaciones, sin embargo, la importancia de estos
desarrollos para apuntalar los procesos de gestión de proyectos fue crítica y muchos elementos
como la WBS y Valor Ganado que surgieron de este período son ahora los procesos centrales de
gestión de proyectos y otros desarrollados al mismo tiempo, como la gestión de configuración y la
ingeniería de valor, están ganando importancia. Posiblemente, con la excepción de la Gestión de
Riesgos, no se han desarrollado nuevos principios de control de costos, diseño o programación
desde el Valor Ganado, la Gestión de la Configuración, la Ingeniería del Valor, la Programación de
Precedencia y la asignación de Recursos a mediados de la década de 1960.

Algunos de los desarrollos más recientes en esta área que datan después del libro Morris de 1994
utilizado como referencia para gran parte de esta sección, incluyen la cadena crítica, el cronograma
ganado y las herramientas de administración de portafolio (se centra en asegurar qué programas y
proyectos tienen prioridad para asignar recursos (personas, presupuesto…) que sean consistentes y
estén alineados con la estrategia organizativa). Queda por ver si constituyen "nuevos principios" o
si son meras mejoras en los procesos existentes.

Si se demuestra la hipótesis central definida en este documento, el 7 de mayo de 2007 fue no solo
el 50 aniversario del desarrollo de la "programación de la ruta crítica", sino también el 50 aniversario
del comienzo de la "gestión de proyectos modernos" tal como la conocemos y practicamos.

La invención del 'Triángulo de hierro': tiempo, costo y producción.

El Dr. Martin Barnes (Reino Unido) describió por primera vez el 'triángulo de hierro' del tiempo, el
costo y la producción (el alcance correcto con la calidad correcta) en un curso que desarrolló en
1969 llamado “Tiempo y dinero en el control de contratos”; curiosamente, incluso entonces el curso
no se tituló "control de proyectos".

Si bien los tres elementos siempre han sido importantes, la evolución del alcance y el control de
costos hacia procesos relativamente precisos se produjo con la revolución industrial en el siglo XVIII.
Si bien el control del tiempo era importante, y muchos proyectos como el Crystal Palace se
construyeron en tiempos notablemente cortos, la "programación" careció de ciencia y
reconocimiento hasta mucho después.
Esta situación continuó, a pesar de los avances en los controles de proceso/producción y el uso del
"gráfico de barras moderno". De hecho, no hubo un reconocimiento general de la programación
como un especial "proceso de gestión de proyectos" hasta que la comercialización de CPM por
Mauchly and Associates trajo este tercer elemento del "triángulo de hierro" a la atención pública a
principios de la década de 1960 y el Dr. Barnes hizo la conexión unos años más tarde.

Figura 1 - Levantando la armadura del techo principal, Crystal Palace 1851

Gestión de proyectos "Arrastre del alcance (aquellos cambios no controlados en el alcance de un

proyecto. Este fenómeno puede ocurrir cuando el alcance de un proyecto no se define, documenta
o controla correctamente)”

La comprensión de lo que implica la gestión de proyectos continúa evolucionando, expandiéndose

y segregándose. Ahora hay disciplinas reconocidas de gestión de programas y Portafolio además de
"gestión de proyectos". Y aunque la integración y el control del tiempo, el costo y el alcance siguen
siendo la esencia de la 'gestión moderna de proyectos', a lo largo de los años se han agregado otros
elementos como la calidad, el riesgo, la tecnología, la gestión de las partes interesadas y las
comunicaciones, y se han agregado a lo largo de los años herramientas de apoyo, técnicas y
procesos.

La evolución de la gestión de proyectos parece haber reflejado la evolución de la gestión general

(discutida en la siguiente sección); comenzando con un enfoque en los procesos "científicos" (o
difíciles) en los primeros años, pasando a un enfoque de habilidades más suaves en el siglo XXI. Esta
tendencia se demuestra claramente mediante el análisis de documentos publicados en el
International Journal of Project Management, que muestra una caída del 49% al 12% para los
documentos centrados en tareas (programación, etc.), compensados por aumentos en los
documentos sobre temas 'suaves' como el liderazgo y gestión de partes interesadas. Del mismo
modo, muchas de las nuevas "herramientas" que ingresaron al mercado en el siglo XXI están
dirigidas a la colaboración, la comunicación y la gestión de las partes interesadas, incluido el
innovador sistema Stakeholder Circle de Stakeholder Management Pty Ltd.
Metodologías de gestión de proyectos

A medida que se amplió el "alcance" de la gestión de proyectos, se desarrollaron varias

metodologías para formalizar la forma en que las organizaciones gestionaban sus proyectos. La
popularidad de las "metodologías" creció rápidamente desde principios de los años setenta hasta
los ochenta. Sin embargo, desde el cambio de siglo, el enfoque parece haber cambiado de las
organizaciones que compran "metodologías" costosas de los vendedores comerciales para adoptar
el uso de modelos de madurez como P3M3 y OPM3.

El núcleo de cualquier metodología son sus descripciones de procesos; estos procesos generalmente
se implementan mediante el uso constante de plantillas, formularios y software, y la metodología 5
general es compatible y desarrollada por alguna forma de PMO. La mayoría de las metodologías son
(y siguen siendo) internas de las organizaciones; ellas describen "cómo hacemos negocios aquí".
Otras que se comercializaron y vendieron han tenido diversos grados de éxito (y, en general, vidas
relativamente cortas estrechamente relacionadas con sus sistemas de software compatibles); una
excepción notable es la metodología PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments – PRoyectos
EN Entornos Controlados, es decir, convertir proyectos que manejan una carga importante de
variabilidad y de incertidumbre en entornos controlados).

El precursor de PRINCE, PROMPT (Proyecto, Recurso, Organización, Técnica de Gestión y

Planificación) fue desarrollado originalmente por una compañía británica llamada Simpact Systems
Ltd en 1975. PROMPTII fue adoptado por la CCTA (Agencia Central de Computación y
Telecomunicaciones) del Reino Unido en 1979, como la metodología predeterminada para todos los
proyectos de sistemas de información del gobierno del Reino Unido. En 1989, PRINCE se creó a partir
de PROMPTII y se convirtió en "dominio público". PRINCE reemplazó a PROMPTII como la
metodología predeterminada en el Reino Unido y comenzó a extenderse internacionalmente. En
1996, PRINCE2 fue publicado por el reemplazo de CCTA, la Oficina de Comercio Gubernamental
(OGC) luego de una extensa consulta con los usuarios. Hoy en día, la metodología PRINCE2 se está
actualizando (se completará en 2009), y se usa ampliamente en el gobierno de Europa y Australia,
y las organizaciones comerciales la están adoptando cada vez más.

Conclusión tecnológica

Una metodología eficaz (desarrollada como un sistema interno "maduro" o basada en un enfoque
estandarizado como PRINCE2) es la "herramienta" definitiva para ayudar a las organizaciones a
entregar consistentemente proyectos, programas y portafolios exitosos. Sin embargo, aunque cada
profesión tiene sus herramientas y técnicas especiales, la posesión de estos artefactos por sí solo es
insuficiente para crear una profesión. También se necesita un marco de conocimiento y un marco
organizacional.
Historial de la Gestión

El papel del "Gerente de proyecto"

El nombramiento de personas como "gerentes de proyecto" solo comenzó a surgir en el siglo XX. En
épocas anteriores, el liderazgo del proyecto se trasladó de un papel generalista desempeñado por
Master Builders o arquitectos coordinadores como Wren, que eran responsables de todos los
aspectos del diseño y la entrega, incluido el control de costos y la gestión del tiempo; a roles más
especializados en los siglos XVIII y XIX, que incluían la separación de la función de diseño
arquitectónico de la gestión de los procesos de construcción llevados a cabo por contratistas
generales, con responsabilidades asignadas por contrato, a la gestión del 'programa' y luego al 6
'proyecto' en el XX siglo.

Los sofisticados arreglos contractuales para la ejecución de las principales obras de construcción se
usaban hace 2500 años. Los muros largos en Atenas fueron gestionados por el arquitecto Callicrates
con el trabajo alquilado a diez contratistas. Pocos siglos después, el Coliseo fue construido por
cuatro contratistas. Estos contratos contenían especificaciones detalladas del trabajo y los
requisitos para las garantías, los métodos de pago y el tiempo de finalización generalmente eran
consideraciones importantes. Gran parte de esta sofisticación se perdió con el colapso del Imperio
Romano en el siglo V y solo comenzó a resurgir en Europa durante el Renacimiento. Estas tendencias
continuaron en los siglos XVII y XVIII con transacciones contractuales que forman una parte
importante de la realización de la mayoría de los proyectos.

Daniel Defoe publicó: Un ensayo sobre proyectos en 1697 que discute proyectos desde el año 1680
en adelante (pero también reconoce que hubo proyectos anteriores). El ensayo discute los
Proyectores (en los empresarios del lenguaje de hoy) responsables de recaudar fondos para sus
proyectos favoritos, a menudo en términos menos halagadores, y el papel de los bancos y las
finanzas. Sin embargo, aunque Defoe discute las finanzas del proyecto y, en algunos casos, los
requisitos laborales, no menciona el tiempo ni la gestión del trabajo de los "proyectos". Lo mismo
es cierto para gran parte de la "revolución industrial"; El Canal de Bridgewater se abrió en 1761,
seguido por cientos de millas de otros en un período de alrededor de 60 años, hasta que los
ferrocarriles se hicieron cargo desde 1825 en adelante. Estos proyectos y otros posteriores, como el
Crystal Palace (1850) tuvieron que haber sido gestionados de manera efectiva, así como diseñados
y fabricados - hubo limitaciones de tiempo y costos para los constructores/ingenieros y miles de
trabajadores desplegados, pero hay pocos indicios de cómo el trabajo fue planeado y gestionado.

Como se mencionó anteriormente, en el siglo XVIII las profesiones de Ingeniero y Arquitecto (de
diseño) se habían convertido en sociedades profesionales y quienes construyeron los proyectos
estaban separados contractual y organizacionalmente de los diseñadores.

El concepto de "gestión de proyectos" surgió en el siglo XX. Uno de los primeros ejemplos fue la
"oficina de proyectos" de la Oficina de Reclamaciones de los Estados Unidos con un "ingeniero de
proyectos" a cargo de un proyecto completo. La industria aeronáutica estadounidense en los años
veinte y treinta desarrolló el papel de coordinador de proyectos. Y una de las primeras funciones de
gestión empresarial que podría definirse como "gestión de proyectos" fue la función de los
"gerentes de marca" de Proctor and Gamble a mediados y finales de la década de 1920.
Los gerentes de Proctor y Gamble fueron responsables del marketing general, la planificación y el
control de un producto y la integración de esas funciones que influyen en el éxito de la empresa. En
la década de 1930, la Fuerza Aérea de los EE.UU también comenzó a usar 'oficinas de proyectos'
para monitorear el progreso de los desarrollos de aeronaves y las compañías de ingeniería de
procesos como Exxon habían comenzado a desarrollar la función 'Ingeniero de proyectos' para
seguir un proyecto a medida que avanzaba a través de varios departamentos funcionales. Alrededor
de 1953-54 McDonnell Aircraft creó formalmente el puesto de "gerente de proyecto" con la
responsabilidad principal de la organización y el personal y, al mismo tiempo, Martin Marietta
estableció una de las primeras "organizaciones matriciales". Estos primeros desarrollos son
definitivamente un precursor para el cambio de las estructuras de organización funcionales al uso
general de la gestión de matrices, y están cerca de la gestión de proyectos, pero carecen del énfasis 7
en la implementación y los procesos que se encuentran en la gestión moderna de proyectos. Los
conceptos surgieron del desarrollo de la teoría de gestión general.

En la industria de construcción, Bechtel utilizó por primera vez el término "gerente de proyecto" en
la década de 1950 y el "Oleoducto Trans Mountain Oil Pipeline" en Canadá (1951-53) fue el primer
proyecto en el que la empresa funcionaba con un gerente de proyecto. Sin embargo, la idea de tener
un gerente de proyecto responsable de todo el proyecto, desde el diseño hasta la construcción y la
puesta en marcha, seguía encontrando resistencia en Bechtel a principios de la década de 1960. En
Australia, Civil & Civic Pty Ltd había adoptado las ideas de 'gestión de proyectos' a mediados de la
década de 1950 y estaba comercializando su capacidad a los clientes en 1958. A fines de la década
de 1950, la idea de nombrar un 'gerente de proyecto' como individuo o como organización para
asumir la responsabilidad total e indivisa de alcanzar los objetivos del proyecto había llegado y
estaba empezando a extenderse.

Teorías de gestión general

La ciencia de la gestión evolucionó a lo largo de los siglos XIX y XX en respuesta a las "olas" de
innovación en los negocios y la sociedad (ver Figura 2 a continuación). La gestión moderna de
proyectos utiliza muchas de las ideas y técnicas desarrolladas a partir de estos conceptos y
experiencias de gestión general en evolución.

La revolución industrial provocó el surgimiento de negocios a gran escala con una necesidad
intrínseca de gerentes profesionales; las primeras organizaciones militares y eclesiásticas
proporcionaron los modelos de liderazgo adoptados para controlar estas empresas. Desde estos
inicios, los fundamentos de la gestión moderna se desarrollaron progresivamente en todo el mundo.
Sin embargo, fueron los desarrollos en las teorías de gestión estadounidenses los que apuntalaron
particularmente los comienzos de la gestión moderna de proyectos.

En 1975, Raymond E. Miles escribió Theories of Management: Implications for Organizational

Behavior (Teorías de gestión: implicaciones para el comportamiento organizacional). En este libro,
popularizó un modelo útil de la evolución de la teoría de la gestión en los Estados Unidos. Su modelo
incluye las fases de gestión "clásica", "relaciones humanas" y "recursos humanos" resumidas a
continuación.
 8

Figura 2

Desarrollos Preclásicos

La génesis de las ideas que condujeron al desarrollo de la gestión moderna de proyectos se remonta
a la reforma protestante del siglo XV. Los protestantes y más tarde los puritanos introdujeron una
serie de ideas que incluyen "reduccionismo", "individualismo" y la "ética de trabajo protestante"
(PWE) que resuenan fuertemente en el espíritu de la gestión moderna de proyectos. Desde la
perspectiva de la evolución de la gestión moderna de proyectos, estas ideas se incorporaron a dos
filosofías clave; Liberalismo y newtonianismo (ver Figura 3).

Para una discusión completa de este diagrama, vea "El impacto de la ideología puritana en aspectos
de la gestión de proyectos". Revista Internacional de Gestión de Proyectos 25 (2007) 10-20.
Figura 3
El liberalismo incluía las ideas del capitalismo (Adam Smith), la división del trabajo, y que un estilo
de vida laborioso conduciría a sociedades ricas. En la "Riqueza de las naciones", Smith abogó por
dividir la producción de bienes en pequeñas tareas que pueden realizar las personas siguiendo
instrucciones simples. "¿Por qué contratar a un talentoso fabricante de alfileres cuando diez
trabajadores de una fábrica que usan máquinas y trabajan juntos pueden producir mil veces más
alfileres que el artesano que trabaja solo?" Se supuso un beneficio general para todos, basado en el
concepto de que hacer el bien y simpatizar a los demás crea felicidad, mientras si los rechazaba
creaba miseria. Por lo tanto, el "interés propio" del propietario de la fábrica era sinónimo de
benevolencia y, como consecuencia, dirige su "interés egoísta" en beneficio de la sociedad en su
conjunto.
9
El newtonianismo marca la era de la investigación científica. Newton vio el mundo como un
mecanismo armonioso controlado por una ley universal. La aplicación de observaciones científicas
a partes del todo permitiría que se produjera la comprensión y las percepciones y, finalmente, una
comprensión completa del "universo mecánico".

Los descubrimientos realizados durante la "revolución científica" del siglo XVII apuntalaron la
revolución industrial del siglo XVIII. Los eruditos islámicos desarrollaron lo que ahora se considera
el "enfoque científico" durante la "edad de oro" islámica del siglo VIII al XIII. Este concepto fue
refinado por Francis Bacon (1561-1662) en su Novum Organum, publicado en 1620 al comienzo de
la "revolución científica". Bacon definió la esencia del razonamiento inductivo que sustenta el
"método científico" hasta el día de hoy, su enfoque implicaba:

- Recopilación de toda la evidencia,

- Llegar a una conclusión basada solo en hechos,
- Asegurarse de que los datos se recopilaron mediante procesos medibles y observables,
- La rigurosa prueba de hipótesis.

Mientras que el razonamiento inductivo dominó la revolución científica, René Descartes (1596 -
1650) propugnaba un enfoque alternativo para discernir la verdad basada en el razonamiento
deductivo. El razonamiento deductivo comienza con una idea; el enfoque de Descartes fue:

 Proponer una premisa,

 Reunir evidencia a favor y en contra de la premisa,
 Tamizar la evidencia y llegar a una conclusión.

El razonamiento deductivo se basa en el enfoque socrático para probar la verdad de una

declaración.

Los dos enfoques descritos anteriormente buscaban eliminar sesgos y evaluaciones basadas en
opiniones, creencias o prejuicios no probados para determinar la verdadera "verdad". El método
científico asume que el universo opera de una manera definida y predecible que solo necesita la
evidencia correcta para entender. Newton fue un gran defensor del método científico y el
razonamiento inductivo de Bacon.
Robert Owen (1771-1858) y Charles Babbage (1792-1871) fueron dos de los primeros pensadores
de gestión. Owen reconoció que las personas no deberían considerarse como simples máquinas e
introdujeron mejores condiciones de trabajo en su fábrica de algodón escocesa. Utilizó la
observación y las recompensas para alentar una producción sostenida y motivada.

Babbage estaba interesado en la especialización laboral y la motivación; además de ser un eminente

matemático acreditado con el desarrollo recursor de la computadora moderna. Desarrolló sistemas
para medir la producción y los bonos pagados en función del rendimiento.

La revolución industrial también utilizó muchas de las herramientas y técnicas de la gestión moderna
de proyectos, emprendedores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Bolton desarrollaron: 10
 Producción estandarizada y piezas intercambiables,
 Control de calidad,
 Contabilidad de costos, y
 Planeación de producción.

Todas estas filosofías influyeron en las teorías de gestión científica de Taylor. Taylor fue
indudablemente influenciado por sus raíces cuáqueras (protestantismo), trabajó en una sociedad
intensamente capitalista (liberalismo) y utilizó el enfoque científico del newtonianismo en su trabajo
al desarrollar la "Escuela Clásica" de gestión científica.

Escuela clásica

La escuela de pensamiento clásico comenzó alrededor de 1900 y continuó hasta la década de 1920.
Se centra en la eficiencia e incluye gestión científica, burocrática y administrativa. La gestión
científica se centra en la "mejor manera" de hacer un trabajo. La gestión burocrática se basa en un
conjunto racional de pautas de estructuración, como reglas y procedimientos, autoridad, jerarquía
y una división clara del trabajo. La gestión administrativa enfatiza el flujo de información en la
operación de la organización. Todos estos rasgos son importantes para la "gestión moderna de
proyectos".

Gestión científica

La gestión científica se centra en el rendimiento eficiente de la tarea y la relación

trabajador/máquina. Asume que la productividad puede aumentarse aumentando la eficiencia de
los procesos de producción. En 1911, Frederick Taylor, conocido como el Padre de la Gestión
Científica, publicó Principios de Gestión Científica en el que propuso métodos de trabajo diseñados
para aumentar la productividad de los trabajadores. Uno de sus famosos experimentos tuvo que ver
con aumentar la producción de un trabajador cargando arrabio en un vagón de ferrocarril. Taylor
desglosó el trabajo en sus movimientos constituyentes más pequeños y cronometró cada
movimiento con un cronómetro. El trabajo fue rediseñado con un número reducido de
movimientos, así como un esfuerzo reducido y un riesgo reducido de error. El modelo de Taylor dio
lugar a aumentos dramáticos de productividad.

Este enfoque "reduccionista" a los esfuerzos complejos, respaldado por la división del trabajo, es la
gestión científica central, así como para muchos procesos modernos de gestión de proyectos, como
el desarrollo de la "Estructura de desglose del trabajo" (WBS) y la programación.
Los Gilbreth se basaron en el trabajo de Taylor; también creían que había una mejor manera de
realizar una operación. Sin embargo, esta "mejor manera" podría reemplazarse cuando se
descubriera una mejor. Los Gilbreth definieron el estudio de movimiento como un trabajo dividido
en los elementos más fundamentales posibles, estudiando estos elementos por separado y en
relación el uno con el otro; y de estos elementos estudiados, cuando midieron, construyeron
métodos de menor desperdicio. Definieron el estudio de "tiempo y movimiento" como un análisis
científico exhaustivo de métodos y equipos utilizados (o planeados para ser utilizados) al realizar un
trabajo; utilizando la información obtenida para desarrollar en detalle práctico la mejor manera de
hacerlo y determinar el tiempo requerido.

Henry Gantt (1861-1919) también perteneció a esta escuela. Desarrolló una gama de gráficos 11
centrados en comparar la producción planificada (o prevista) con la producción real con la
expectativa de identificar las causas de cualquier variación. También desarrolló esquemas
motivacionales, enfatizando la mayor efectividad de las recompensas por un buen trabajo por
encima de las penalidades por el mal trabajo. Gantt desarrolló un sistema de incentivos salariales
con un salario mínimo garantizado y sistemas de bonificación; También se centró en la importancia
de las cualidades de liderazgo y habilidades de gestión en la construcción de organizaciones
industriales efectivas.

Teoría de la gestión burocrática

Max Weber desarrolló la teoría de la gestión burocrática (1922) y las primeras comprensiones de
cómo funcionaban las jerarquías. El modelo burocrático se centra en la autoridad y la estructura.

Las burocracias se basan en la autoridad legal o racional; la eficiencia en las burocracias proviene
de:

 funciones claramente definidas y especializadas,

 uso de autoridad legal,
 forma jerárquica,
 reglas y procedimientos escritos,
 burócratas con formación técnica,
 nombramiento para puestos basados en experiencia técnica,
 promociones basadas en la competencia, y
 trayectorias profesionales claramente definidas (un poco como una PMO bien
desarrollada).

Gestión administrativa / de procesos

La gestión administrativa hace hincapié en el gerente y las funciones de gestión. Henri Fayol (1841-
1925), conocido como el Padre de la gestión moderna, escribió Dirección general e industrial
(1916). Sus cinco funciones de gestión son: planificar, organizar, ordenar, coordinar y controlar. Sus
catorce principios de gestión incluían división del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina,
unidad de mando, unidad de dirección, subordinación de los intereses individuales a los intereses
generales, remuneración del personal, centralización, cadena escalar, orden, equidad, estabilidad
de la tenencia del personal, iniciativa y espíritu de cuerpo (la unión es la fuerza). Todos estos
elementos resuenan fuertemente en los elementos centrales del cuerpo de conocimiento de
gestión de proyectos.
Movimiento de relaciones humanas

La gestión del comportamiento o de las relaciones humanas surgió en la década de 1920 y se ocupó
de los aspectos humanos de las organizaciones. Se le conoce como la escuela neoclásica porque
inicialmente fue una reacción a las deficiencias de los enfoques clásicos de gestión. El movimiento
de las relaciones humanas comenzó con los Estudios Hawthorne que realizó Elton Mayo entre 1924
y 1933. Los experimentos de iluminación intentaron determinar si una mejor iluminación conduciría
a una mayor productividad. Sorprendentemente, tanto el grupo de control como el grupo
experimental produjeron más si las luces estaban encendidas o apagadas. Se descubrió que este
aumento de la productividad era el resultado de la atención recibida por el grupo (conocido como
el efecto Hawthorne). Los estudios de Hawthorne son significativos porque demostraron la 12
importante influencia de los factores humanos en la productividad de los trabajadores.

Chester Barnard desarrolló los conceptos de planificación estratégica y la teoría de aceptación de la

autoridad. La planificación estratégica es la formulación de planes o estrategias principales, que
guían a la organización en la búsqueda de los objetivos principales. Barnard enseñó que las tres
funciones principales del ejecutivo eran:

 establecer y mantener un sistema de comunicación efectivo,

 contratar y retener personal efectivo, y
 motivar a ese personal.

Su teoría de la aceptación de la autoridad establece que los gerentes solo tienen tanta autoridad
como los empleados les permiten tener. La aceptación de la autoridad depende de cuatro
condiciones:

 los empleados deben entender lo que el gerente quiere que hagan,

 los empleados deben poder cumplir con su directiva,
 los empleados deben pensar que la directiva cumple con los objetivos organizacionales y
 los empleados deben pensar que la directiva no es contraria a sus objetivos personales.

Barnard creía que cada persona tiene una zona de indiferencia o un rango dentro del cual aceptaría
órdenes voluntariamente sin cuestionar conscientemente la autoridad. Depende de la organización
proporcionar incentivos suficientes para ampliar la zona de indiferencia de cada empleado para que
se obedezcan las órdenes del gerente.

Escuela de recursos humanos

A principios de la década de 1950, la escuela de recursos humanos representaba una progresión

sustancial desde las relaciones humanas. El enfoque conductual no siempre aumentó la
productividad. Así, las técnicas de motivación y liderazgo se convirtieron en un tema de gran interés.
La escuela de recursos humanos entiende que los empleados son muy creativos y competentes, y
que gran parte de su talento está en gran medida desaprovechado por sus empleadores. Los
empleados quieren un trabajo significativo; ellos quieren contribuir; quieren participar en la toma
de decisiones y funciones de liderazgo.
Teoría de Sistemas y Enfoque de Contingencia

La teoría de sistemas y el enfoque de contingencia ayudaron a integrar las teorías de gestión en la

década de 1960.

Teoría de sistemas

Durante la década de 1940 y la Segunda Guerra Mundial, surgió el análisis de sistemas. Este punto
de vista utiliza conceptos de sistemas y enfoques cuantitativos de matemática, estadística,
ingeniería y otros campos relacionados para resolver problemas.
13
Desde una perspectiva de gestión, un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados e
interdependientes que funcionan como un todo. Se compone de entradas del entorno (recursos
materiales o humanos), procesos de transformación de entradas a productos terminados (procesos
tecnológicos y de gestión), salidas de esos productos terminados al medio ambiente (productos o
servicios) y retroalimentación (reacciones del entorno). Los sistemas desarrollan sinergia; esta es
una condición en la cual las acciones combinadas y coordinadas de las partes de un sistema logran
más de lo que todas las partes podrían haber logrado actuando independientemente. La gestión de
proyectos tiene que ver con la gestión de un "sistema" complejo con múltiples entradas, salidas y
procesos complejos e interrelacionados y, en consecuencia, se beneficia del análisis utilizando el
enfoque de sistemas.

Enfoque de contingencia

A mediados de la década de 1960, surgió el enfoque de contingencia de la gestión y proporciona un

marco para integrar el espectro completo de conocimiento y pensamiento de gestión. Esta visión
enfatiza la optimización del ajuste entre los procesos de la organización y las características de cada
situación particular. Se basa en la suposición de que diferentes situaciones y condiciones requieren
la aplicación de diferentes técnicas de gestión y propone ajustar la estructura de la organización
para gestionar varios eventos posibles o casuales.

El enfoque de contingencia supone que la mejor forma de administrar una organización depende
de su situación en ese momento, tanto interna como del entorno. Por lo tanto, el comportamiento
gerencial depende de una amplia variedad de elementos y cuestiona el uso de prácticas de gestión
universales; en su lugar, aboga por el uso de puntos de vista tradicionales, de comportamiento y
sistemas seleccionados y apropiados de forma independiente o en combinación para hacer frente a
diversas circunstancias a medida que surgen.

La investigación de operaciones (Operations Research - OR)

Aunque no es estrictamente una "teoría de gestión", la Investigación de Operaciones (OR) apoya la

toma de decisiones de gestión y tiene una parte crítica en la historia de la "gestión de proyectos
modernos", es una ciencia interdisciplinaria que despliega métodos que incluyen la optimización
matemática para la toma de decisiones en problemas complejos del mundo real relacionados con
la coordinación y ejecución de las operaciones dentro de una organización.
OR comenzó a fines de la década de 1930 y ha crecido y expandido tremendamente. Parece ser el
catalizador que desencadenó el inicio de la programación de CPM. Críticamente, OR era un área de
interés para Jim Kelley, estaba programado para entregar un documento a la conferencia de
investigación de operaciones de Case Institute en enero de 1957 cuando fue secundado por Morgan
Walker, que condujo al desarrollo del CPM al equipo du Pont. (Ver Kelley y Walker arriba).

Los desarrollos relativamente coordinados de varios sistemas de CPM en los EE. UU., Reino Unido y
Europa y los vínculos documentados entre OR y varios de estos desarrollos, sugieren fuertemente
que los conceptos y procesos de OR como la programación lineal, engendraron los conceptos de
CPM, y las comunicaciones entre sociedades condujeron al temprano intercambio de ideas entre
los pioneros antes del surgimiento de organizaciones de 'gestión de proyectos' como INTERNET y 14
PMI.

Posiciones de gestión emergentes

Desde la década de 1960, han surgido nuevos puntos de vista de gestión.

 Gestión de la calidad enfatiza el logro de la satisfacción del cliente al proporcionar los bienes
y servicios de calidad adecuados para su propósito.

 Reingeniería de la organización rediseña los procesos que son cruciales para la satisfacción
del cliente.

 La teoría del caos modela a la corporación como un sistema adaptativo complejo que
interactúa y evoluciona con su entorno. Muchos movimientos aparentemente aleatorios en
la naturaleza exhiben patrones estructurados. Los sistemas vivos operan en su nivel más
robusto y eficiente en el espacio estrecho entre la estabilidad y el desorden, posicionados
en "el borde del caos".

 Gestión de Proyecto/Programa y Portafolio (PPP).

La gestión de proyectos describe las herramientas, técnicas, procesos y estructuras

adecuadas para lograr los objetivos de un proyecto definido. Esta rama de PPP es
actualmente la mejor desarrollada, aunque podría decirse que la "gestión de programas"
evolucionó primero. El uso de 'gestión de proyectos' no obtuvo una amplia aceptación hasta
la década de 1960 y es probable que el primer libro con gestión de proyectos en su título
fue 'Gestión de proyectos' de John Stanley Baumgartner, publicado por RD Erwin en 1963.
Ciertamente, los primeros 'BoKs' publicados en la década de 1990 se centraron casi
exclusivamente en proyectos.
 La gestión del programa describe la gestión coordinada de una serie de proyectos
relacionados para lograr un resultado o beneficio específico. El 'Proyecto Manhattan' para
crear la bomba atómica ocurrido en la década de 1940 fue posiblemente el primer
'programa' y el ejército de los EE. UU., describió muchos otros 'programas' (por ejemplo, el
'Programa Atlas') de principios de la década de 1950. Industria de defensa adaptada para
alinearse con sus clientes militares; a principios de la década de 1950, McDonnell Aircraft
Company comenzó a pasar de una estructura "funcional" a una organización matricial con
el nombramiento de 20 "gerentes de programas de toda la compañía". Para 1958, se había
designado un "gerente general" de administradores de programas y se había desarrollado
una verdadera estructura matricial con disciplinas funcionales que interactuaban con
numerosos programas de aeronaves, y cada programa generalmente informaba a un solo 15
cliente en el ejército.

La gestión de Portafolio es la rama más nueva de PPP. La gestión de Portafolio se centra en

la selección de los proyectos y programas "correctos" para cumplir mejor los objetivos
estratégicos de una organización dentro de su capacidad y límites de capacidad.

Transición PM a habilidades blandas. Los primeros conceptos de gestión de proyectos

incorporaron un enfoque tradicional, científico, instrumental y universalista centrado en la
"mejor práctica". Las limitaciones de este enfoque se identificaron a mediados de los años
ochenta. Las "escuelas" europeas y escandinavas se centraron en el liderazgo y la
reconstrucción de la gestión de proyectos en términos de organizaciones temporales y la
necesidad de adaptación dependiendo de la naturaleza del proyecto, la complejidad y la
cultura dentro de la cual opera el proyecto. En el siglo XXI, el concepto de "proyecto" se ha
ampliado para tener en cuenta las perspectivas políticas y sociológicas, incluido el concepto
de "gestión de proyectos".

 La gestión de proyectos es un concepto emergente centrado en el papel crítico de los

ejecutivos y la alta dirección de la organización para gobernar y gestionar eficientemente
las 'capacidades de entrega de proyectos' generales de la organización desde el inicio de
conceptos e ideas que pueden convertirse en proyectos hasta la realización de valor
esperado de cada inversión en un proyecto o programa.

 Complejidad Un proyecto creará un producto único, durante un período de tiempo al

utilizar una combinación de habilidades, herramientas y recursos especializados. En
proyectos complejos, se puede esperar que el carácter del producto cambie a medida que
el proyecto avanza a través de sus diversas fases.

Conclusión Teorías de gestión

El desarrollo de la teoría de la gestión general en los EE. UU. hasta la década de 1960 fue un pilar
fundamental para la creación de la "gestión de proyectos modernos". Podría decirse que sus raíces
se remontan a la reforma protestante del siglo XV, y la mayoría de las ideas implícitas en los primeros
días de nuestra profesión (de los años 1960 a 1980) están firmemente arraigadas en las ideas de la
Gestión Científica.
Las funciones de gestión generalmente están de acuerdo en ser las funciones de planificación,
organización, dirección y dotación de personal, ejecución o implementación y control de la
organización; y estas funciones básicas sustentan la gestión de proyectos.

16

En la década de 1970, el enfoque de la "gestión de proyectos" se extendía desde sus raíces en la

programación y su "hogar" en las industrias de defensa y construcción para abarcar "todas las
industrias" y el reconocimiento emergente de la naturaleza distintiva de la gestión de proyectos
como una disciplina de gestión especializada si no, una profesión fue reconocida por varios
escritores destacados. Sin embargo, ni las herramientas descritas anteriormente ni la teoría de
gestión general descrita en esta sección, por sí solas o en combinación, habrían sido suficientes para
crear la profesión emergente de "gestión de proyectos moderna". La creación de nuestra profesión
se describe a continuación.

Creando la profesión de "Gestión de proyectos modernos"

Definición de una "profesión"

Los diversos atributos o rasgos generalmente considerados necesarios para que una disciplina se
considere una profesión son:
 los profesionales deben cumplir con los requisitos formales de educación e ingreso,
 autonomía sobre los términos y condiciones de práctica,
 un código de ética,
 un compromiso con los ideales de servicio,
 un monopolio sobre un cuerpo discreto de conocimiento y habilidades relacionadas.
Dentro de este contexto, la gestión de proyectos se describe mejor como una "profesión
emergente", mientras que hay un "cuerpo de conocimiento" definido. Las diferentes asociaciones
de todo el mundo tienen opiniones algo divergentes sobre su contenido. Solo algunos organismos
requieren requisitos formales de educación e ingreso (por ejemplo, AIPM), otros no tienen ninguno
(por ejemplo, PMI). Existen certificaciones formales (por ejemplo, la credencial PMP de PMI), pero
la certificación no es un requisito previo para la práctica. Si bien la mayoría de las asociaciones tienen
un compromiso con los ideales de servicio, solo una proporción muy pequeña de los divisores de
gestión de proyectos pertenecen a una asociación. Del mismo modo, si bien existe un 'cuerpo de
conocimiento de gestión de proyectos' e investigación de gestión de proyectos, el apoyo de la
academia para el concepto de gestión de proyectos como una escuela académica separada es, en el
mejor de los casos, limitado a pesar de la aparición de conferencias de investigación y revistas 17
referenciadas en los últimos 15 años. Y el debate sobre la existencia de una "teoría de la gestión de
proyectos" apenas está comenzando.

La premisa subyacente de este documento es que si la gestión de proyectos no es ya una profesión,

definitivamente surgirá como una en los próximos años; y esta profesión es la creación de
asociaciones de gestión de proyectos que han trabajado progresivamente para refinar y definir la
esencia de la "gestión moderna de proyectos".

La profesión de "Gestión de proyectos modernos"

Los proyectos han existido desde que las personas se han propuesto cumplir un objetivo específico
con recursos limitados. Sin embargo, hasta hace relativamente poco tiempo, estos "objetivos" no
se veían como proyectos; fueron vistos como actos de adoración, ingeniería, construcción de
naciones, guerra, etc., y las personas que controlaban los esfuerzos se llamaban a sí mismos
sacerdotes, ingenieros, arquitectos, generales, etc. El uso de los términos 'proyecto' y 'gestión de
proyectos' tiene solo se hizo común en los últimos 50 años y se alineó en gran medida con el
crecimiento de las 'asociaciones de gestión de proyectos'. A pesar de la abundancia de proyectos en
épocas anteriores, nadie habló de "gestión de proyectos" hasta la década de 1950; y la difusión de
las discusiones en torno a la gestión de proyectos parece haber seguido de cerca la difusión de la
programación en la década de 1960. Ciertamente, el advenimiento de la programación como
disciplina completó el triángulo de hierro del tiempo, el costo y el alcance; según lo definido por el
Dr. Martin Barnes en 1969.

Dada la forma de realización de la 'gestión de proyectos modernos', se encuentran las principales

'asociaciones de gestión de proyectos' como IPMA y PMI, las fuerzas que crearon estas asociaciones
también crearon 'gestión de proyectos modernos' y como demostrará este documento, estos
organismos fueron fundados esencialmente por planificadores.

Basado en estas observaciones, parecería que:

1. El catalizador para la difusión de las discusiones sobre la gestión de proyectos fue la

formación de las "asociaciones de gestión de proyectos"; y
2. la formación de estas asociaciones se desencadenó por la difusión de la programación (o, lo
que es más importante, de los programadores profesionales) a principios de la década de
1960, por lo tanto
3. La génesis de la gestión moderna de proyectos fue que los planificadores necesitaban crear
foros para discutir y desarrollar su nueva disciplina.
Más del 50% de las personas en cada uno de los grupos que fundaron PMI en los EE. UU., INTERNET
en Europa (ahora IPMA) y la sucursal de INTERNET en el Reino Unido (ahora APM) eran
planificadores y el resto, una gran proporción de ingenieros de costos. Los recuerdos de las primeras
conferencias y las primeras publicaciones de estos organismos sugieren que su atención se centró
casi exclusivamente en los controles del proyecto y, en particular, en la "programación de rutas
críticas". Por lo tanto, es razonable argumentar que la difusión de la programación vinculada a la
necesidad de hacer un uso efectivo de los datos generados por los planificadores al calcular sus rutas
críticas, fue el catalizador que creó la gestión moderna de proyectos.

Las dos características distintivas clave de las primeras asociaciones de gestión de proyectos fueron
un enfoque en las técnicas (inicialmente la programación y el control de costos) en lugar de los 18
resultados (por ejemplo, estructuras de ingeniería) y la naturaleza de la membresía temprana en la
industria cruzada que condujo a la creación de “gestión de proyectos moderna” como profesión por
derecho propio más que como una rama de la ingeniería, la construcción o alguna otra industria.

Por lo tanto, suponiendo que la hipótesis central en este documento sea cierta, que "la difusión de
la programación fue la génesis de la gestión moderna de proyectos"; entonces, el Aniversario 50 del
inicio del proyecto que creó la "gestión de proyectos modernos" fue el 7 de mayo de 2007.

El papel de las Asociaciones en la creación de la "gestión moderna de proyectos"

Una vez fundada, fueron (y aún lo son) las diversas asociaciones de gestión de proyectos que
lideraron el desarrollo de un "cuerpo de conocimiento de gestión de proyectos" definido y
documentado. Solo después de que se formuló el conjunto de conocimientos, fue posible definir las
competencias de gestión de proyectos, examinar formalmente el conocimiento de gestión de
proyectos y comenzar el proceso de crear una verdadera profesión de gestión de proyectos.

En los últimos 30 a 40 años, inicialmente apoyados por profesionales y más recientemente por la
mayoría de la academia, las asociaciones de gestión de proyectos han:

 desarrollado una visión generalmente coherente de los procesos involucrados en la "gestión

de proyectos",
 codificó estas vistas en "Cuerpos de conocimiento" (BoKs),
 describieron comportamientos competentes y ahora están certificando ‘Gerentes de
Proyecto’ bien informados y/ o competentes,
 llevó a cabo conferencias académicas y profesionales centradas en todo el mundo,
 investigación patrocinada en varios aspectos de la gestión de proyectos y
 trabajó para crear una comunidad global de "gerentes de proyecto".

La academia ha apoyado este proceso con el desarrollo de programas, revistas especializadas,

conferencias de investigación (a menudo en colaboración con las asociaciones), la publicación de
artículos aprendidos y el desarrollo de varias calificaciones de pregrado y posgrado en gestión de
proyectos.
El tema central que atraviesa los diversos BoK es que la gestión de proyectos es un proceso
integrador que se centra en el ciclo de vida del proyecto desde el inicio (o concepto) hasta la
transferencia del "producto" creado por el proyecto al cliente y el cierre del proyecto. Tiene en su
núcleo el equilibrio del "triángulo de hierro" de tiempo, costo y rendimiento (alcance/calidad), y el
objetivo de la gestión del proyecto es la finalización del proyecto, de la manera más eficiente
posible, para la satisfacción de las partes interesadas del proyecto.

El primer esfuerzo para desarrollar un BoK fue aprobado por la Junta de PMI en 1981, se publicó en
agosto de 1983 y las primeras certificaciones de PMI se otorgaron en 1984. La siguiente versión del
PMBOK apareció en agosto de 1986 y una versión actualizada se publicó inicialmente en agosto de
1987 en un PMI Journal y luego como la primera publicación independiente. El PMBOK ha sido 19
revisado regularmente desde esta vez y en las últimas décadas, las asociaciones en el Reino Unido
(APM BoK), Japón, etc. han creado documentos similares.

A pesar de la expansión constante de las áreas de conocimiento cubiertas por los BoK para incluir
elementos de integración y gestión como el riesgo, la calidad y las comunicaciones, según se aplican
al proyecto, y el desarrollo de estándares aliados como la gestión de programas y portafolio, las
técnicas básicas para La gestión moderna de proyectos sigue siendo la integración y el control del
tiempo, el costo y la "producción". Las tres facetas deben estar presentes dentro de un ciclo de vida
definido para que un proceso de gestión se considere gestión de proyectos.

Las Asociaciones:

El Instituto de Gestión de Proyecto (PMI), la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos

(IPMA) y sus asociaciones nacionales constituyentes, como la Asociación para la Gestión de
Proyectos (APM) en el Reino Unido, junto con asociaciones nacionales independientes como el
Instituto de Gestión de Proyectos Australiano (AIPM) y la Asociación de Avance de Ingeniería de
Japón (ENAA) son los actuales portadores de la bandera de la profesión de gestión de proyectos
modernos. Esta sección describirá brevemente el inicio de tres de estas asociaciones.

INTERNET / IPMA

IPMA (Asociación Internacional de Gestión de Proyectos) es el tercer nombre de esta asociación

internacional. El primer nombre fue IMSA (Asociación Internacional de Gestión de Sistemas).

En 1964, un gerente de proyecto de aeronaves europeo, Pierre Koch de Francia, invitó a Dick
Vullinghs de los Países Bajos y Roland Gutsch de Alemania a discutir los beneficios del Método de la
ruta crítica (CPM) como un enfoque de gestión. Este grupo fue presidido por Yves Eugene de AFIRO
(Association Française d´Informatique et de Recherche Opérationnelle).

1965 Este grupo de personas fundó el IMSA, independiente de las empresas y ubicado oficialmente
en Suiza, el país más respetado y políticamente neutral de Europa occidental.

1967 El Grupo de Ciencias de Gestión de Proyectos Checoslovaco es invitado a unirse a la primera

conferencia "estatal" sobre los "Métodos de Análisis de Redes" en Praga. La doctora Vladimira
Machova fue la anfitriona. Luego, con el patrocinio del Centro Internacional de Computación en
Roma, administrado por el profesor Claude Berge, el primer Congreso Mundial Internacional tuvo
lugar en Viena en 1967.
El profesor Arnold Kaufmann había sugerido anteriormente una RED INTERnacional-INTERNET -
después del congreso de Viena INTERNET se convirtió en el nombre oficial de la asociación.

20

Los recuerdos de las primeras conferencias y publicaciones sugieren que, en los primeros años, el
enfoque de INTERNET se centró casi exclusivamente en los controles y la "programación" del
proyecto. Lo que ahora es la Asociación para la Gestión de Proyectos (APM) comenzó como la
sucursal de INTERNET en el Reino Unido. El Dr. Martin Barnes (miembro de APM # 10) recuerda:
“Fui al congreso de INTERNET en Estocolmo [1972] y puedo confirmar en ese momento y en ese
congreso todos hablaban sobre análisis de redes, nada más, y la frase 'gestión de proyectos'
simplemente no estaba en uso. Muy poco después del congreso de Estocolmo, establecimos
INTERNET (Reino Unido). Durante algunos años se ocupó de poco más que el análisis de red.

El sexto Congreso de INTERNET celebrado en 1979 en Garmisch-Partenkirchen (Alemania) fue donde

comenzó el concepto de MP como disciplina integral y la discusión internacional comenzó a pasar
de las técnicas de planificación al concepto de MP global y holístico. Se incluyeron cuatro
transmisiones:

 Conceptos generales de gestión de proyectos, selección de proyectos;

 Implementación de técnicas de gestión de proyectos (programación, recursos, control de
costos),
 Técnicas de medición del desempeño del proyecto. Sistemas de información de proyectos;
 Conceptos organizativos de gestión de proyectos, análisis de proyectos terminados, problemas
especiales de gestión de proyectos.

La conferencia fue diseñada y organizada por Roland Gutsch junto con el Prof. Dr. Heinz Schelle y el
Prof. Dr. Hasso Reschke. En el transcurso de la conferencia se fundó la Asociación Alemana de
Gestión de Proyectos GPM, que ahora es una de las más grandes de Europa.
En la décima reunión en Viena en 1990, esta expansión de enfoque realmente había comenzado con
la agenda incluyendo formalmente el concepto ampliado de "gestión de proyectos" como un
proceso holístico e integrado. Este formato ampliado también tuvo el efecto de aumentar
dramáticamente la asistencia al congreso con un flujo hacia un mayor interés en las asociaciones
miembro.

La aparición de un "Internet" totalmente diferente y este cambio de enfoque provocaron cambios

de nombre a IPMA (Asociación Internacional de Gestión de Proyectos) y APM (Asociación para la
Gestión de Proyectos) respectivamente. IPMA ahora es principalmente una organización paraguas
para más de 40 asociaciones nacionales de todo el mundo, APM es el miembro británico de IPMA y
AIPM es el miembro australiano. 21
PMI

PMI fue fundada en octubre de 1969 en el Instituto de Tecnología de Georgia como una organización
sin fines de lucro. De las diez personas involucradas en el grupo organizador, una mayoría
significativa, incluidos Jim Snyder, J. Gordon Davies y Eric Jenett, eran "programadores". Mientras
que el grupo fundador de PMI y la primera Junta de PMI se esforzaron por evitar limitar el concepto
de PMI al CPM y a la industria de la construcción, en el segundo congreso de PMI en 1970, más de
la mitad de los documentos estaban orientados al calendario de CPM. Además de las personas
mencionadas anteriormente, Russ Archibald (miembro de PMI # 6) publicó uno de los primeros
libros sobre programación y él, junto con Stu Ockman, ex presidente del Colegio de Programación
de PMI, estuvieron en el primer congreso de PMI en 1969.

Hugh Woodward, ex editor de PMForum recuerda: “Entiendo que PMI se formó en torno a un
interés común en la programación. De hecho, se pensó que la organización se llamaría la asociación
de programación de proyectos”. PMI se ha convertido en una organización multinacional basada en
miembros con más de medio millón de personas y capítulos en prácticamente todos los principales
países del mundo. La primera credencial de PMI, el PMP (Project Management Professional), se
lanzó en 1984 con el apoyo de un "cuerpo de conocimientos": hoy el PMP tiene más de 700.000
titulares de credenciales y la Guía PMBOK® es uno de los textos estándar mundiales sobre gestión
de proyectos.

Foro de gestión de proyectos / AIPM

El Instituto Australiano de Gestión de Proyectos se fundó como el Foro de Gestión de Proyectos en

1976, celebrando su primera reunión pública en Sydney el 9 de noviembre de ese año. Esta
asociación fue probablemente la primera en enfocarse formalmente en la "gestión de proyectos"
desde el principio (en lugar de CPM), aunque nuevamente, la mayoría de las 19 personas que
comenzaron el "foro" fueron programadores de proyectos e ingenieros de costos. El cambio de
enfoque se puede atribuir a la fecha posterior en que se formó esta asociación, y al cambio en el
conocimiento y el pensamiento que estaba ocurriendo en todo el mundo de "CPM puro" a una visión
más amplia de "gestión de proyectos".
Conclusiones

Basado en la investigación descrita en este documento, es completamente razonable argumentar

que la evolución de la gestión moderna de proyectos es una consecuencia directa de la necesidad
de programadores profesionales de un foro para discutir y desarrollar su nueva disciplina,
combinada con la necesidad de hacer efectiva uso de los datos generados por los planificadores en
un intento de identificar, administrar y controlar sus "rutas críticas" (sin mencionar las expectativas
que genera un cronograma en la mente de los gerentes superiores). Estas necesidades y requisitos
condujeron directamente a la formación de las primeras asociaciones que evolucionaron en las
"asociaciones de gestión de proyectos" de hoy, y luego al desarrollo de un "cuerpo de conocimiento"
de gestión de proyectos definido y documentado por estas asociaciones. 22
Después de que se formuló el conjunto de conocimientos, las asociaciones pudieron definir las
competencias de gestión de proyectos, examinar formalmente los conocimientos de gestión de
proyectos y comenzar el proceso de creación de una verdadera profesión de gestión de proyectos.

La gestión de proyectos ha evolucionado en su área especializada a lo largo de líneas muy similares

a la teoría de gestión general. En los primeros días, la gestión de proyectos reflejaba de cerca la
"escuela clásica" de gestión con un enfoque en los procesos "científicos" (alcance, tiempo y costo).
Más recientemente, el énfasis se ha desplazado hacia las "habilidades sociales" más estrechamente
alineadas con la teoría de las escuelas de gestión de "relaciones humanas" y "recursos humanos",
incluyendo un mayor enfoque en los interesados, las comunicaciones y el liderazgo. Uno se pregunta
si la próxima fase reflejará la teoría del caos (¿o ya hemos llegado?)

Finalmente, creo que este documento ha identificado la razón del desarrollo 'repentino' de
herramientas similares a 'CMP' en el CEGB en el Reino Unido, Polaris SPO y du Pont en el período
de 1956 a 1961. Estos desarrollos pueden estar directamente vinculados a sus raíces en la
investigación de operaciones (OR) y el desarrollo de computadoras. En particular, los libros y las
conferencias centrados en OR habrían proporcionado el conducto para la difusión de las ideas que
sustentan la RPC.

Por lo tanto, en conclusión, creo que este documento ha demostrado claramente que la difusión de
CPM y la llegada de planificadores profesionales fue la génesis de la "gestión de proyectos
modernos", y el 50 aniversario de su inicio fue el 7 de mayo de 2007; 50 años después, du Pont
comprometió fondos para el proyecto para desarrollar su software y metodología CPM.
Comentarios Concluyentes

Un inconveniente importante en los orígenes de la gestión de proyectos que se describe en este

documento fue el enfoque en las herramientas y sistemas que duraron desde la década de 1960
hasta la década de 1990. Solo en el siglo XXI el lado de la gente de la gestión de proyectos comenzó
a tomar importancia a pesar del hecho de que son las personas las que crean, diseñan, administran
y ejecutan el proyecto para otro grupo de personas, los "clientes". Este énfasis en las personas no
cambia la necesidad de herramientas de gestión de proyectos, como los cronogramas, sino que
cambia el enfoque de su uso de un enfoque de "comando y control" a un rol de liderazgo de
colaboración y consenso. La definición de "éxito" también requiere expandirse más allá del
"triángulo de hierro" del costo de tiempo y la producción para incluir la satisfacción de las partes 23
interesadas. El tercer artículo de esta serie, Tendencias en la gestión moderna de proyectos, pasado,
presente y futuro, considera estos temas y la dirección futura de nuestra profesión.

El otro "eslabón perdido" que ahora se ha abordado son los problemas estratégicos asociados con
la gestión de programas y portafolio. La publicación de estándares para la gestión de Programas y
Portafolio por parte de PMI y el trabajo de otros en el Reino Unido ha comenzado a posicionar
efectivamente los proyectos y la gestión de proyectos dentro del espectro general de gobierno
corporativo.