PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Cuando se diseña una sala de

conciertos, la administración
espera que la capacidad
pronosticada (la mezcla de
productos ópera, sinfonía y
eventos especiales y la
tecnología necesaria para
realizar estos Eventos) sea
precisa y adecuada para operar
por encima del punto de
equilibrio. Sin embargo, en
muchas salas de conciertos,
aun cuando operan a toda su
capacidad, no logran el punto
de equilibrio y deben obtener
fondos suplementarios.

¿Cuántos asistentes deben alojar una sala de

conciertos? ¿Cuántos clientes por día debe ser capaz de atender un Olive Garden
o un Hard Rock Café? ¿Cuántas computadoras debe producir la planta de Dell
basada en Nashville en un turno de 8 horas? ¿Y cómo debemos construir
instalaciones para satisfacer estas demandas inciertas?
Después de realizar la selección de un proceso de producción, necesitamos
determinar la capacidad. La capacidad es el “volumen de producción” (throughput)
o número de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir una
instalación en un periodo de tiempo específico de tiempo. A menudo, la capacidad
determina los requerimientos de capital y, por consiguiente, una gran parte del
costo fijo. La capacidad también determina si se cumplirá la demanda o si las
instalaciones estarán desocupadas. Si la instalación es demasiado grande,
algunas de sus partes estarán ociosas y agregarán costos a la producción
existente. Si la instalación es demasiado pequeña, se perderán clientes y quizá
mercados completos. Por lo tanto, la determinación del tamaño de las
instalaciones, con el objetivo de alcanzar altos niveles de utilización y un elevado
rendimiento sobre la inversión, resulta crítica.
La planeación de la capacidad puede verse en tres horizontes de tiempo. En la
figura se observa que la capacidad a largo plazo (mayor a 1 año) es una función
de agregar instalaciones y equipos que tienen un tiempo de entrega largo. En el
plazo intermedio (3 a 18 meses) podemos agregar equipo, personal y turnos;
podemos subcontratar, y almacenar o utilizar el inventario. Ésta es la tarea de la
planeación agregada. En el corto plazo (por lo general hasta 3 meses), la mayor
preocupación consiste en programar los trabajos y las personas, así como asignar
maquinaria. En el corto plazo es difícil modificar la capacidad; se usa la capacidad
que ya existe.
Hospital Shouldice. Innovación en cirugía de
hernias
Durante la Segunda Guerra Mundial, el doctor Edward Earle Shouldice, mayor
del ejército, observó que a muchos jóvenes dispuestos a servir a su país se les
negaba el reclutamiento porque necesitaban tratamiento quirúrgico para hernias
antes de declararlos físicamente aptos para el entrenamiento militar. En 1940 eran
escasos los médicos y las camas de hospital, en especial para cirugías no
consideradas de emergencia que solían requerir tres semanas de internamiento.
Entonces, el doctor Shouldice resolvió hacer lo posible para aliviar el problema.
Aportó sus servicios sin ninguna paga y aplicó un innovador método de cirugía en
70 de esos hombres, lo que agilizó su alistamiento en el ejército. Los reclutas
hablaron del éxito obtenido y, hacia el final de la guerra, más de 200 civiles se
comunicaron con el médico y esperaban cirugía. Sin embargo, la limitada
disponibilidad de camas creó un problema importante. Había sólo una solución: el
doctor Shouldice decidió abrir su propio hospital.

En julio de 1945, el Hospital Shouldice, con un personal formado por una

enfermera, una secretaria y un cocinero, abrió sus puertas a los pacientes en lista
de espera. En un solo quirófano, el doctor Shouldice operaba dos hernias por día.
Cuando aumentaron las solicitudes de cirugía, el doctor Shouldice amplió las
instalaciones, ubicadas en la Church Street en Toronto, adquirió tres edificios
adyacentes y aumentó
el personal según fue necesario. En 1953 compró una finca campestre en
Thornhill, donde estableció su segundo hospital. Hoy en día, todas las cirugías se
llevan a cabo en Thornhill. El repetido perfeccionamiento culminó en el actual
hospital de 90 camas. El Hospital Shouldice se dedica a la operación de hernias
desde hace más de 55 años con la “técnica Shouldice”. La “fórmula”, aunque no
es un secreto, va más allá de la destreza de los cirujanos y su capacidad para
trabajar según normas de Shouldice. El Hospital Shouldice es un ambiente
completo. Las decisiones de invertir en capacidad de manufactura y servicios
consideran
algunas preguntas difíciles que se deben plantear y dar respuesta:
• ¿Cuánto tiempo tardaría en entrar en funcionamiento la nueva capacidad?
¿Encaja con el
tiempo que se tardaría en desarrollar un nuevo producto?
• ¿Cuáles serían las repercusiones de no contar con suficiente capacidad para un
producto
promisorio?
• ¿Qué tan grande debemos construir una planta?
• ¿Cuándo y cuánta capacidad debemos agregar a nuestra planta existente?
• ¿La empresa debe contratar fabricantes? ¿Cuánto cobrará un excelente
fabricante por contrato por ofrecer flexibilidad en el volumen de producción?
En este capítulo se analizan estas difíciles decisiones estratégicas sobre la
capacidad. Se inicia
con la explicación de la esencia de la capacidad desde la perspectiva de la dirección de
operaciones.