Liderazgo y competencias directivas

[1.1] Presentación

[1.2] Introducción

[1.3] Perfil del líder: actitudes y aptitudes

[1.4] Estilos de liderazgo

[1.5] Referencias bibliográficas

1
TEMA
 Habilidades Directivas y Gestión del Cambio

Ideas clave

1.1. Presentación

Para estudiar este tema lee atentamente las Ideas clave que se presentan a
continuación.

En este tema estudiaremos el concepto de liderazgo desde diferentes perspectivas.

Analizaremos las actitudes y aptitudes que el líder debe tener para gestionar las
personas y los proyectos que tiene a cargo. También estudiaremos diferentes estilos
de liderazgo.

Los objetivos de aprendizaje que proponemos son:

» Entender el concepto de liderazgo desde las diferentes perspectivas de su trabajo:

tarea y relación.
» Analizar las competencias clave del liderazgo
» Comprender la evolución que el liderazgo debe tener

En el siguiente video se explica la importancia del liderazgo en las empresas:

Accede al vídeo a través del aula virtual

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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1.2. Introducción

Haciendo una búsqueda en Google España sobre la palabra liderazgo podemos

encontrar 44.800.000 resultados, 1.390.000 noticias, 869.000 vídeos y 160.000 libros.
Estas cifras sólo corresponden a España y se multiplican exponencialmente cuando
hacemos el mismo ejercicio para otros ámbitos geográficos.

Sobre liderazgo se ha escrito y se ha hablado mucho. Parece que en el mundo en

general existe escasez de líderes en el sentido positivo de la palabra. De ahí que se
perciba una necesidad latente de buscar y encontrar los buenos ejemplos de liderazgo
para analizar de qué factores se compone, cómo se produjo que determinadas personas
lograron triunfar y liderar proyectos de todo tipo. Resulta importante conocer qué
habilidades debe tener un buen líder.

Peters (2005) define el liderazgo como «una oportunidad sin igual para marcar una
diferencia, comandando el talento de los demás hacia una causa ‘genial’. Consiste en
ordenar el desbarajuste de las relaciones humanas, en todos sus detalles, día tras día.
Es una batalla contra la duda y el temor en la que únicamente puedes recurrir a tu
propio juicio sobre la naturaleza humana. El liderazgo no es cuestión de ‘hacer’
excelencia sino de ‘inspirar’ excelencia a otros».

Para este autor, los líderes no transforman a las personas, lo que hacen es
despertar talento ya latente en aquellos que trabajan con ellos, proporcionando
oportunidades que justifican su decisión de invertir sus recursos más preciosos; es
decir, su tiempo y su compromiso emocional. Son grandes líderes aquellos que
fundamentan el talento y, a largo plazo, las organizaciones funcionan.

1.3. Perfil del líder: actitudes y aptitudes

En este aspecto analizaremos diferentes reflexiones de expertos reconocidos del

management, pero una de las actitudes más importantes que debe tener un líder es la
credibilidad. Esta habilidad es el atributo del liderazgo absolutamente más duro, en
opinión de Jim Kouzes. Este autor recopiló información durante más de veinte años y
concluyó que, al final del día, lo que da a un líder la capacidad de pedir grandes
contribuciones a su equipo, es el grado de credibilidad que tiene.

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Peters (2005) continúa desgranando las diez cosas imprescindibles que debe
hacer el líder:

» Decir ‘no sé’ como parte estratégica del vocabulario sobre liderazgo. Reconocer no
saber es una demostración de fortaleza.
» Ver las grandes posibilidades que hay más allá de la incertidumbre que te rodea.
» Hacer: ser una figura de acción, aunque la primera vez no salga bien.
» Fracasar: aceptar que los errores son el precio de la grandeza.
» Tejer: unir a las personas (no darles órdenes) es fundamental en esta era de
incertidumbre y cambio constante.
» Planificar: hacer acuerdos específicos para la gente que está por debajo. Hacer
labores de mentor.
» Actuar: en un juego de confianza.
» Reducir: clarificar el desorden que impide centrarse
» Enfriar: descansar.
» Amar: expresar la pasión por lo que haces de todas las formas posibles.

Peters (2005) también cita al psicólogo norteamericano William James cuando habla
de que la necesidad humana más profunda es la de ser apreciado. El respeto a la
persona es fundamental. La mayoría de las personas de talento llevan sus capacidades a
los lugares donde se sienten más apreciadas, porque disfrutan de amplias variedades
para elegir. En este sentido, el aprecio puede entenderse de muchas formas:
oportunidades, recompensas económicas, conciencia corporativa del equilibrio entre
trabajo y familia o reconocimiento de su trabajo. En definitiva, el respeto.

Todo esto, unido al entusiasmo, va a producir que el entorno de trabajo sea muy
positivo para el desarrollo y el alto rendimiento.

Por otro lado, Drucker (2012) sostiene que las acciones que debe desarrollar el
ejecutivo jefe tienen que ver con la planificación, el análisis y la formulación de
estrategias y políticas o la fijación de objetivos… Incluye, además, situaciones donde el
líder debe actuar rápidamente a la hora de enfrentarse a una crisis importante. Algunas
acciones requieren habilidades del negociador, otras de educador, otras de
relaciones.

Sin embargo, en palabras de este mismo autor «no hay en parte alguna un hombre más
solitario que él que ocupa la silla de presidente». Se tiene asumido que el líder debe

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dedicar su tiempo a pensar y planificar. Esto hace que no tenga tiempo para visitar a los
clientes, gestionar detalles de producción, etc.

De ahí que deba estar rodeado de su equipo, con los que pueda hablar libremente. Por
tanto, aquí entraría la tarea de observar y aceptar diferentes puntos de vista,
opiniones y experiencias que necesita para tomar decisiones bien fundadas.

En este punto conviene también considerar a Valls (2010) quien habla de los rasgos
intelectuales, personales y profesionales, así como las aptitudes del
liderazgo.

» Rasgos intelectuales:

Para Valls (2010) es importante la inteligencia práctica para saber simplificar lo

complejo y tener visión de conjunto. Llevar a cabo este rasgo puede ser difícil de
conseguir porque durante el camino existe presión por conseguir un objetivo
ambicioso, surgen roces e incomprensiones en la vida de la organización. Por eso es
necesario saber ver desde arriba y desde fuera; ser objetivo en cualquier
circunstancia.

Otro rasgo es la capacidad de anticiparse a los acontecimientos. El directivo

eficaz, según Valls (2010), tendrá casi todo previsto, menos lo imprevisible.

» Actitudes personales y profesionales:

Es importante ser un gran trabajador en lo que se refiere al grado de

compromiso e implicación personal con que se entregue. Esto le dará un poder
de arrastre sobre el equipo para dar lo mejor de sí mismos.

Otra actitud señalada por Valls (2010) es la cualidad flexible y constructiva

frente a los obstáculos y dificultades propias del día a día. Mostrarse elástico ante los
obstáculos, no ser perfeccionista, mirar las cosas desde un punto de vista distinto,
ser sensible a lo prioritario.

Por último, ver las cosas con confianza y nitidez, sin perjuicio para nadie y sin
dobles intenciones engañosas. Como asegura Valls (2010) «todo lo que el líder
emprenda con intención torcida saldrá por lo general torcido» porque nada desgasta
tanto a un grupo humano como la falta de autoridad moral del que lo dirige.

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» Aptitudes:

Valls (2010) cita las siguientes habilidades que posibilitan el liderazgo:

o Correcta expresión oral y escrita.

o Apertura a las ideas de los otros.
o Sabe adecuar tareas y personas.
o Mantener la cohesión del equipo.
o Propiciar un alto nivel de empuje.
o Enfocar las situaciones de manera peculiar.

Este autor se plantea la pregunta de si cualquier persona puede llegar a ser un buen
líder. Sostiene que el intelecto puede ejercitarse y potenciar su desarrollo en una
determinada dirección como se fuera un músculo; pero, se tiene o no se tiene.

Sin embargo, sobre las actitudes, la libertad personal es muy amplia y los logros suelen
ser proporcionales al esfuerzo que se pone en adquirir ciertos hábitos de conducta. Esto
concuerda con la teoría de Covey sobre los siete hábitos de la gente realmente
eficaz.

En relación a las aptitudes, algunos directivos adoptan una postura artificial, poco
dialogante y autoritaria. Para Valls (2010), el líder natural no necesita hacer nada de
esto, porque es capaz de conducir a su grupo tal cual es. El don de la verdadera
autoridad está muy asentado en la autoridad.

Reflexión ya realizada por Drucker (2012), para quien sirven los hechos y no los
discursos. En una organización gerencial, un buen espíritu significa que la energía
desarrollada es mayor que la suma de los esfuerzos realizados. Representa la creación
de energía. Así, lo que se necesita para producir el espíritu apropiado en la gerencia
debe ser la moralidad. Se debe poner énfasis en la integridad y proponer
elevadas normas de justicia y conducta.

Según Drucker (2012), moralidad no significa predicación. La moralidad deben

ser hechos, debe ser independiente de las capacidades y actitudes de la gente. Debe ser
una conducta tangible que todos puedan ver, hacer y medir. Así, el autor desarrolla
cinco aspectos que requieren prácticas para asegurar el correcto espíritu:

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» Debe haber elevados requisitos de desempeño. No debe condonarse el desempeño

pobre o mediocre y las recompensas deben basarse en el desempeño.
» Todo cargo gerencial debe ser una tarea retributiva en sí, no solo un peldaño en la
escalera ascendente.
» Debe existir un sistema racional y justo de ascensos.
» La gerencia necesita un código que exprese claramente quien tiene poder para tomar
decisiones.

» En sus nombramientos, la gerencia debe demostrar que comprende que la

integridad es el requisito absoluto para un gerente. La cualidad que tiene que traer
consigo y que no se puede esperar que adquiera después.

1.4. Estilos de liderazgo

El ejercicio del liderazgo no es igual en todas las circunstancias ni para todas las
personas puesto que, dependiendo de la experiencia y el nivel de conocimiento
de los equipos y las empresas, el líder tendrá que actuar de forma diferente.
Deberá adaptarse a la realidad que tiene en cada momento.

Peters (2005) menciona tres estilos de liderazgo:

» Los líderes que desarrollan talento. Son aquellos que fundamentan a largo
plazo las organizaciones que funcionan. Pone el ejemplo realizado por Jack Welch en
General Electric.

» Los líderes que venden esperanza. Para ello se basa en los casos de Roosevelt
que no era gran economista y Churchill que no tenía talento para la estrategia
militar. Lo común de ambos fue mantener la esperanza en circunstancias y tiempos
muy difíciles.
» Los líderes MBI, que Peters llama mecánicos del beneficio inspirado. Son los
que obtienen conclusiones más extraordinarias de los conjuntos de datos más
voluminosos y oscuros de la organización.

De igual manera se necesitan estos tres tipos de liderazgo (mentor, visionario y genio
de las operaciones). Peters (2005) lo llama «triángulo del liderazgo de oro», que
resulta esencial para todo tipo de organizaciones.

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Junto con esta interpretación de los diferentes estilos de liderazgo, conviene añadir otra
visión relacionada con la tarea y la relación. En este caso Valls (2010) cita a
Halpin y Winer como los primeros que afrontaron con mente inquisitiva cómo
seleccionar a los líderes de entre un grupo de personas. Sobre esta base, otros autores
cmo Blake y Mouton elaboraron su famosa rejilla, muy útil para determinar el estilo de
dirección, como se aprecia en la figura 1.

Alto

Club de Trabajo en
vacaciones equipo
Interés por la
gente Paternalismo

Burocracia
Tiranía
Alto
Bajo Interés por la producción

Figura 1.1. Trabajo en equipo: estilos de liderazgo.

Fuente: Valls, A. (2010). Las 12 habilidades directivas clave. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

» Estilo burocracia. Bajo interés en las relaciones personales y bajo interés en la

productividad, sin mayor implicación ni compromiso en el trabajo.

» Estilo club de vacaciones. El líder demuestra alto interés en las relaciones con el
equipo, descuidando la producción. Es decir, habrá muy buen ambiente de trabajo,
pero es posible que dure poco porque no se produce y es inviable para la empresa.

» Estilo tiranía. Nulo interés en la relación personal y muy alto en los resultados. En
este caso las personas no cuentan, son solo instrumentos de trabajo; situación que
lleva al desgaste personal y erosiona la organización

» Estilo paternalismo. Estilo más propio de las pymes y de las empresas familiares
donde la dirección es muy personalista y paternalista, con poca formalización en los
procedimientos

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» Estilo trabajo en equipo. Supone un equilibrio preciso, pero diferentes de interés

por las personas y los resultados. Deben cuidarse las dos variables comenzando por
la orientación a los empleados como seres humanos.

El liderazgo efectivo se basa en diferenciar bien las personas, en sus componentes

humanos y profesionales. Todo ello para llevar una supervisión más directa o
delegar con confianza –en el caso de los más senior y compromiso.

1.5. Referencias bibliográficas

Drucker, P.F. (2012). La gerencia de empresas. Madrid: Editorial DeBolsillo.

Peters, T. (2005). Liderazgo. México: Editorial Pearson Prentice Hall.

Valls, A. (2010). Las 12 habilidades directivas clave. Barcelona: Editorial Gestión

2000.

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Lecturas

5 insights to help you become a better leader

Lewobitz, S. (2 de septiembre de 2016). 5 insights to help you become a better leader.

Business Insider. Recuperado de http://uk.businessinsider.com/

En relación con el desarrollo de competencias directivas, este artículo publicado en la

web de World Economic Forum describe cinco ideas relevantes para llegar a ser mejor
líder, según Marshall Goldsmith.

Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.weforum.org/agenda/2016/09/5-insights-to-help-you-become-a-better-
leader

Elogio del líder frágil

El liderazgo del siglo XXI debe adaptarse a los nuevos tiempos y al entorno VUCA en
que vivimos a nivel global. Por esta razón, José Aguilar, socio director de MindValue,
propugna cambios en las competencias directivas centrados en cinco características:
prescindible, provisional, participativo, propenso al pacto y pensamiento holístico.

Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://blog.galiciabusinessschool.es/elogio-del-lider-fragil/

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Más recursos

Vídeos

Lección de Steve Jobs y cómo se trabaja en Apple

Interesante entrevista en la que Steve

Jobs comenta cómo es la organización
interna de Apple y la función que tuvo
dentro de ella. La motivación que hacía
llegar a las personas porque, según sus
palabras, «…de otro modo, los mejores
no querrán quedarse».

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://youtu.be/NO7QFnGK3qs

Liderazgo basado en valores. Ser ejemplo

El liderazgo de Nelson Mandela ha sido y será

ampliamente analizado como ejemplo de
valores y principios para un país dividido. Este
vídeo que recoge un fragmento de la película
Invictus señala un momento clave en la
organización del equipo interno de trabajo en
las oficinas presidenciales.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=oH5T5GKH6aY

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Stephen Covey: 7 hábitos de la gente altamente efectiva

Stephen Covey explica los principios

fundamentales y el camino para el cambio de
hábitos. Se trata de gestionar nuestra vida de
una forma realmente efectiva, de
convertirnos en líderes de nosotros mismos.
Define el hábito como la intersección entre el
conocimiento, la motivación y las
habilidades.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=eT1iBmTpwtw

Webgrafía

Observatorio de Recursos Humanos

Interesante web de referencia sobre Recursos Humanos desde diferentes perspectivas

como liderazgo, formación, comunicación y branding. Para mantenerse al día en las
últimas novedades del sector.

Accede a la página web a través del aula virtual o en la siguiente dirección web:
http://www.observatoriorh.com/liderazgo

Bibliografía

Covey, S.R. (2013). El liderazgo centrado en principios. Barcelona: Editorial Paidós

Ibérica.

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 Habilidades Directivas y Gestión del Cambio

Drucker, P.F. (2012). La gerencia de empresas. Madrid: Editorial DeBolsillo

Heifetz, R.A. y Linsky, M (2003). Liderazgo sin límites. Barcelona: Editorial Paidós
Empresa.

Peters, T. (2005). Liderazgo. México: Editorial Pearson Prentice Hall.

Valls, A. (2010). Las 12 habilidades directivas clave. Barcelona: Editorial Gestión

2000.

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Test

1. Para Jim Kouces el atributo de liderazgo más duro es:

A. La credibilidad.
B. Poseer un postgrado en Harvard.
C. El trabajo.
D. La ambición.

2. Entre las diez cosas imprescindibles que debe hacer el líder, según Peters, están:
A. Ocuparse del trabajo cotidiano de cada empleado.
B. Decir no sé.
C. Enfriar situaciones.
D. Las dos anteriores.

3. William James destaca la necesidad humana más profunda de:

A. Ser apreciado y respetado.
B. Recibir un buen sueldo.
C. Disfrutar de tiempo libre.
D. Desarrollarse en confianza.

4. Las habilidades de negociador, educador y de relaciones en el ejercicio del liderazgo

fueron destacadas por:
A. Peters.
B. Drucker.
C. Covey.
D. Goleman.

5. Los rasgos intelectuales del líder, según Valls, son:

A. Capacidad de anticipación.
B. Inteligencia práctica.
C. Formación académica.
D. Las dos primeras.

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6. Entre las actitudes personales y profesionales de un líder se encuentra:

A. La actitud flexible y constructiva.
B. Tener la mente fría.
C. Comunicarse bien.
D. Generar ambiente de equipo.

7. Las características de los líderes que venden esperanza para Peters son:
A. Obtienen conclusiones de conjuntos de datos.
B. Mantienen la esperanza en tiempos difíciles.
C. Fundamentan a largo plazo las organizaciones que funcionan.
D. Son mentores.

8. El estilo de liderazgo denominado ‘tiranía’ se basa en:

A. Alto interés en producción y alto interés en personas.
B. Bajo interés en producción y bajo interés en personas.
C. Alto interés en producción y bajo interés en personas.
D. Alto interés en personas y bajo interés en producción.

9. El estilo paternalista es propio de:

A. El trabajo en grandes multinacionales.
B. Los equipos de alto rendimiento.
C. La confianza de los líderes.
D. Pymes y empresas familiares con poca formalización de procesos.

10. El estilo de liderazgo ‘club de vacaciones’ supone:

A. Alto interés en las personas y poco interés en la producción.
B. Bajo interés en personas y bajo interés en producción.
C. Mucho formalismo en los procedimientos.
D. Diferenciar bien a las personas en sus componentes humanos y profesionales.

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