Resumen del libro

6 reglas para revitalizar

una marca
por Larry Light y Joan Kiddon
Como McDonald’s logró dirigir su marca hacia una nueva
senda de crecimiento

Introducción

A finales del año 2002, la cadena de comida rápida

McDonald’s llevaba ya un largo tiempo inmersa en una
crisis que parecía agravarse año tras año. Periodistas,
analistas, franquiciados, empleados o consultores, todos
tenían algún reparo que poner a la compañía: que se
había quedado “obsoleta”, que era “demasiado grande para ser reformada” o que “su tiempo ya había
pasado”.

No obstante, en poco más de un año se produjeron reacciones de signo contrario: “La chispa se
encendió de nuevo”, “Resultados llamativos”, “Optimismo entre los analistas por el futuro de
McDonald’s”. No tuvo que pasar mucho tiempo más hasta que se hizo evidente para todos la
extraordinaria recuperación que la compañía había experimentado, y cuyos efectos permanecen
visibles hasta hoy en día.

6 reglas para revitalizar una marca cuenta la historia de esa renovación. Sus autores, Larry Light y
Joan Kiddon, participaron de forma directa en el proceso y son las personas más adecuadas para
presentar las medidas innovadoras que llevaron a McDonald’s a un éxito sin precedentes en la
historia empresarial reciente. La recuperación de la marca McDonald’s fue una operación
perfectamente coordinada que siguió un plan centrado y controlado de seis fases: 1) centrar la
organización entera; 2) devolver la relevancia a la marca; 3) reinventar su experiencia; 4) reforzar
una cultura orientada a resultados; 5) recuperar la confianza en la marca y 6) mejorar la
coordinación global de la misma. Es mucho lo que se puede aprender de este caso y ser aplicado a
una gran variedad de situaciones, empresas, servicios y productos.

© 2017 Leader Summaries - ISSN: 2444-9253. Resumen autorizado de: 6 reglas para
revitalizar una marca, por Larry Light y Joan Kiddon, © 2009 Wharton School Publishing.

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Los antecedentes

Muchos factores contribuyeron al declive de la marca McDonald’s entre 1997 y 2002. La caída no fue
en absoluto precipitada: el empeoramiento era lento, doloroso y público desde hacía tiempo. El
análisis más simple revelaba que McDonald’s había violado los tres principios básicos del
crecimiento rentable: la renovación, la innovación y el marketing. En vez de fortalecer su marca
haciendo honra a estos tres principios, la compañía prefirió supeditarlos a la reducción de costes y
entró así en la espiral del deterioro. Carente de una estrategia a largo plazo, McDonald’s centró sus
esfuerzos en las tácticas promocionales, pensadas para favorecer las ventas a corto plazo y la
apertura de un número cada vez mayor de nuevos restaurantes. Este es un enfoque de marketing
conocido como de “fuegos artificiales”: grandes estallidos de actividad que desaparecen con rapidez.

No es de sorprender, pues, que la calidad de la comida, del servicio o de la oferta de productos se

resintieran. Los famosos menús infantiles “Happy Meals” atraían más por el juguete que se regalaba
con ellos que por la comida. Varias tácticas, estrategias e iniciativas similares no hicieron otra cosa
más que desviar la atención de lo que debió haber sido la prioridad número uno para la compañía: la
recuperación de su marca.

Los responsables de McDonald’s ignoraron los desafíos que para el marketing representaba su
entorno: conforme pasaba el tiempo, los consumidores estaban cada vez más informados, eran más
escépticos y se mostraban más exigentes; además, su sensibilidad, en lo que respecta a la salud y a la
ecología, era cada vez mayor. El problema de la obesidad infantil, por ejemplo, ya era un tema del
que se hablaba extensamente en los medios de comunicación, pero en McDonald’s ni siquiera
querían conocer su existencia.

La pérdida de relevancia de la marca era el problema fundamental. A medida que ello sucedía entre
los consumidores en general, la base de sus clientes se contraía y, paralelamente, su lealtad. Al
mismo tiempo, la sensibilidad hacia los precios aumentaba, a la par que las ventas, la cuota de
mercado y la rentabilidad se reducían.

Ya entonces estaba claro para los responsables de McDonald’s que la recuperación de su marca
pasaba por abordar todos estos problemas. Para ello necesitaban un nuevo director de marketing
global cuyo trabajo fuera más allá de la publicidad y de las promociones meramente tácticas. El
nuevo cargo le fue propuesto a Larry Light, director de la prestigiosa consultora Arcature. Es a él, y
en no menor medida al presidente de la compañía, Jim Cantalupo, y también al director de
operaciones Charlie Bell, a quienes la marca McDonald’s debe su reciente renovación.

Regla Nº 1: Volver a centrar la organización

Volver a centrar una organización significa abandonar la mentalidad de proveedor y asumir la de

consumidor. Una mentalidad de proveedor es aquella que se pregunta: ¿Cómo podemos vender lo
que sabemos proporcionar? Una mentalidad de consumidor, por su parte, se pregunta esto otro:
¿Cómo podemos ofrecer lo que sabemos que quieren nuestros clientes?

Centrar una organización requiere un compromiso total con cuatro acciones: explicar la misión de la
marca y los objetivos, practicar la disciplina financiera, reforzar la excelencia operativa y utilizar el
marketing de liderazgo.

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Explicar la misión de la marca y los objetivos. La misión de la marca engloba las

definiciones de sus objetivos comunes y una declaración convincente de lo que es una dirección clara
y unas metas exigentes para la organización.

En enero de 2003, Jim Cantalupo y Charlie Bell anunciaron la puesta en marcha del Plan de
Recuperación para la compañía McDonald’s. La apertura de nuevos restaurantes dejaba de ser la
prioridad y cedía lugar al aumento del número de clientes en los establecimientos ya existentes. En
aquel año, la respuesta a la pregunta ¿Cómo alcanzamos la excelencia de nuevo? fue Seremos más
grandes si somos mejores. Según el nuevo Plan de Recuperación, la misión de la marca quedaba
definida de siguiente modo: Ser el lugar y la manera de comer favoritos de nuestros
clientes.

En los años anteriores, una de las razones por las que McDonald’s perdía clientela era que no se
había dado cuenta del cambio en los hábitos alimenticios de la gente. Estaba claro que, si quería
mejorar el atractivo de su marca, la compañía debería mostrar que había tomado nota de ese cambio.

Por ejemplo, subía la importancia de la comida para llevar: la gente come hoy en día a todas horas.
También tienen más sensibilidad hacia su salud, les preocupan más los alimentos que consumen sus
hijos, son más exigentes respecto a la calidad, son más escépticos y, en general, quieren más variedad
y más facilidad.

Volver a centrarse en el “lugar” significaba para McDonald’s renovar el diseño de sus restaurantes. El
antiguo diseño, infantil y prefabricado, de los interiores no era el más apropiado para las realidades
del mercado actual. Los establecimientos no necesitaban sólo un nuevo diseño en general, sino que
éste debía llevarse a cabo de acuerdo con las exigencias de los mercados locales. El acento puesto en
el “lugar y manera de comer” se debía traducir en la modernización de los restaurantes y el cuidado
de la limpieza, la informalidad y la comodidad de los locales.

Por otra parte, a medida que surgían y se generalizaban los establecimientos de 24 horas,
McDonald’s se veía obligado a ampliar su horario de apertura. Muchos restaurantes aceptaron de
buen grado esta medida y algunos incluso optaron por ofrecer el servicio de 24 horas.

La nueva declaración de misión tuvo un importante efecto sobre cómo iba a operar McDonald’s en el
futuro. No se trataba de una mera afirmación genérica, sino de una definición clara en la que se
subrayaban los tres componentes críticos del negocio: cliente, preferencia, lugar y manera de comer.

Practicar la disciplina financiera. En un plan de recuperación de marca la disciplina

financiera debe ser la prioridad número uno. Cuando una marca empieza a tener problemas, lo
primero que hace la empresa a la que pertenece es reducir costes y no intentar aumentar su valor. El
enfoque sobre los costes es el primero que muestra resultados en la hoja de balance, pero si la
calidad de la marca no mejora ante los consumidores ya no habrá muchos costes que recortar.

Además de la reducción de costes, para recuperarse una marca necesita planes, personal y acciones
concretas capaces de llevar dicha recuperación a cabo. El director financiero de McDonald’s, Matt
Paull, era consciente de que la cadena tenía que ser más eficiente en su asignación de recursos para
mejorar la productividad y más responsable a la hora de invertir en la apertura de nuevos
restaurantes, pero también sabía que la inversión en la renovación de las instalaciones existentes, la
mejora de la calidad de la innovación y la renovación de la imagen de marca eran igualmente
necesarios.

Reforzar la excelencia operativa. La excelencia operativa se alcanza en el equilibrio eficiente y

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efectivo entre las expectativas del cliente y la minimización de las pérdidas. En el contexto de
McDonald’s, la excelencia operativa consistió en tratar de satisfacer a los clientes de tal manera que
un número cada vez mayor de ellos sintiera el deseo de acudir a los restaurantes más a menudo.

Claire Brabowski, la responsable de excelencia operativa, era consciente de que la gestión de costes
por sí sola no bastaba para garantizar un crecimiento rentable y duradero. En la medida en la que la
demanda del consumidor evolucionaba y éste requería más posibilidades de elegir, McDonald’s
necesitaba reflejar mayor variedad en sus menús.

Esto hizo que en McDonald’s la previsión se convirtiera en un imperativo. Dicha previsión se hacía
tomando en cuenta variables tales como los factores locales, regionales y nacionales; eventos locales
tales como ferias, fiestas escolares, etc., más toda una serie de otros factores basados en los ejercicios
anteriores, promociones planeadas, etc.

La excelencia operativa tiene la capacidad de reducir costes a la vez que mejora la satisfacción del
cliente. Los restaurantes operan de una manera más eficiente y los clientes obtienen la experiencia
esperada. Una eficiencia mejorada es lo que permite a McDonald’s controlar sus costes y ofrecer un
valor mejorado a sus clientes.

El marketing de liderazgo. Una fuerte disciplina financiera y el acento en la excelencia operativa

crean condiciones para un marketing efectivo. El marketing de liderazgo no viene definido por el
tamaño de una organización, sino por la grandeza de las ideas. Este marketing significa innovar y no
sólo reaccionar a la competencia.

Cuando la disciplina financiera, la excelencia operativa y el marketing de liderazgo trabajan al

unísono la mentalidad de silo de muchas organizaciones se rompe. En McDonald’s las
responsabilidades organizacionales estaban distribuidas de la siguiente manera: disciplina financiera
(Matt Paull, responsable ante Jim Cantalupo), excelencia operativa (Claire Brabowski, responsable
ante Charlie Bell) y marketing de liderazgo (Larry Light, responsable ante Charlie Bell).

Regla Nº 2: Recuperar la relevancia de la marca

Preservar la relevancia en un mundo cambiante es crítico para la salud de una marca. La relevancia
es el principal motivador del intento de compra. Sin embargo, actualmente también la confianza está
cobrando importancia por su capacidad para impulsar al cliente a la compra. La relevancia y la
diferenciación de una marca son esenciales, pero para que el triunfo de la misma sea rotundo, deben
ir acompañadas de la confianza.

Cuando las marcas pierden relevancia, sus clientes empiezan a creer que las empresas ya no les
comprenden. Se inclinan cada vez más a pensar que la empresa ya no está interesada en ofrecerles lo
que quieren, sino que espera que compren lo que ella está preparada para ofrecer.

Es preciso recuperar la relevancia de una marca para garantizar la diferenciación efectiva de su

promesa a los clientes. Mientras que la declaración de misión sirve para inspirar a una organización
entera, la promesa de una marca es lo que articula la experiencia relevante y diferenciadora que
dicha marca pretende ofrecer a cualquier cliente, en cualquier momento y en cualquier lugar para
que la empresa pueda alcanzar su misión declarada.

De ahí que resulte primordial cómo se define una promesa de marca. Una segmentación de mercado

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basada en necesidades es un importante primer paso, así como también lo es recoger y sintetizar
diversas opiniones, puntos de vista e ideas de las personas de todos los niveles de la organización.

Para recuperar la relevancia de una marca hay que acometer cuatro acciones fundamentales:
desarrollar un conocimiento exhaustivo del mercado, llevar a cabo una segmentación de mercado
basada en las necesidades, desarrollar la intuición para el consumidor y definir la promesa de la
marca.

Desarrollar un conocimiento exhaustivo del mercado. En organizaciones del tamaño de

McDonald’s se genera, recoge y clasifica todo tipo de información. Esta es a menudo infrautilizada al
ser archivada sin más, lo que supone perder valiosos datos, que tienen ramificaciones globales, sobre
países concretos.

Las organizaciones grandes han de buscar y leer toda la información a la que puedan acceder. Sin
duda, alguien, en algún momento, consideró oportuno redactar un informe o un estudio por el
motivo que fuera y, gracias a Internet o a servicios como LexisNexis, hoy es posible encontrar
información sobre cualquier tema en el mundo.

Las empresas necesitan permanecer al tanto de lo que ocurre en su sector, en su país, en el mundo,
en el ámbito artístico, en el paisaje cultural, etc. Una organización que quiera progresar necesita
saber quién es, tener conciencia de qué es lo que sabe, conocer cómo es el mundo y cómo será en el
futuro.

Segmentar el mercado. Un segmento de mercado es un grupo definido de personas u

organizaciones que comparten necesidades comunes en un contexto común. “Necesidad” es el
concepto clave a la hora de hablar de segmentación de mercado. Sin la necesidad, no hay mercado. Si
existe una necesidad global, hay mercado global. Cuando se da una necesidad creciente, se puede
hablar de un mercado en crecimiento. Cuando algunas personas en Francia y otras en Australia
comparten una misma necesidad se puede decir que conforman un mismo mercado. Si una
necesidad no está bien definida, tampoco lo estará el segmento de mercado en el que existe.

El proceso de la segmentación de mercado consiste en dividir a las personas en diferentes

“mercados” que comparten unas mismas necesidades, que se diferencian de otras personas en otros
segmentos con necesidades diferentes. La segmentación de mercado no es una herramienta más de
las que se utilizan para investigar el mercado: la información que se recopila gracias a ella ayuda a las
empresas a encaminar su política de marca, sus estrategias de marketing y la asignación de recursos.

Aunque tuviera múltiples oportunidades de realizar su propia segmentación de mercado,

McDonald’s decidió priorizar y asignar sus recursos de marketing a los tres segmentos
fundamentales desde la óptica de su misión (ofrecer una comida rápida, asequible y de calidad en un
entorno limpio y agradable), cada segmento con su propia necesidad: comida sabrosa y diversión
para los niños; comida sana para las madres jóvenes y comida apropiada para adolescentes y
jóvenes.

Los niños fueron muy importantes para McDonald’s como parte del legado de la marca. Las madres
lo fueron también porque jugaban un papel fundamental en la formación de hábitos alimenticios en
la familia y los chicos jóvenes porque representaban una oportunidad de crecimiento.

De esa manera, McDonald’s logró pasar de ser una marca descentrada y orientada a un mercado de
consumo masivo a una marca policéntrica y orientada a segmentos de mercado específicos, con
mensajes y productos específicos para cada uno de ellos.

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Desarrollar la intuición para el consumidor. Los análisis de la información recopilada no

revelan por sí solos la verdad. Para descubrirla hay que aplicar una dosis de intuición, que resulta
efectiva cuando los que recurren a ella no sólo ven los datos, sino que además comprenden lo que
hay detrás de ellos y son capaces de ligar ideas, cosas e imágenes entre las que antes no se establecía
ninguna relación.

Definir la promesa de marca. La promesa que una marca hace a un segmento específico de
consumidores es una especie de contrato entre ambos. Este contrato implica que si el consumidor
adquiere esa marca, recibirá la experiencia que ésta le ha prometido.

Definir la promesa de una marca es un paso estratégico decisivo hacia la recuperación de su

relevancia. Sin embargo, para comunicar esta idea a una organización y a sus clientes hay que saber
formularla de una manera breve y atractiva, pues es la esencia de la marca. En McDonald’s
encontraron una frase que reunía esas cualidades: “Siempre joven”.

A menudo, la mejor expresión de la esencia de una marca se encuentra en una promesa paradójica,
dado que al cliente no le gusta obtener unos beneficios a costa de otros. Por ello, en McDonald’s se
recurrió a una yuxtaposición de opuestos para expresar la esencia de su promesa: “Familiar y
moderno”; “Global a la vez que local”; “Sencillo aunque agradable”; “Cómodo aunque divertido”; “
Coherente aunque cambiante”; “De calidad superior pero asequible”.

Con estas paradojas, la compañía quería expresar que representaba la exuberancia juvenil al tiempo
que mantenía unas profundas raíces. Se trataba de guardar y reforzar el legado distintivo de
McDonald’s y de hacerlo relevante de nuevo.

Regla Nº 3: Reinventar la experiencia de la marca

Las marcas son promesas de experiencias relevantes y diferenciadas para las personas que las
compran. La experiencia total (funcional y emocional) de una marca define su personalidad. En sus
comienzos, McDonald’s ofrecía una experiencia superior: viva, vibrante y bulliciosa. Entre el
personal existía espíritu de camaradería y de trabajo en equipo, se notaba la energía y la vitalidad y
se anticipaba la diversión nada más entrar en sus restaurantes.

Sin embargo, con el tiempo las cosas fueron a peor y esa experiencia de marca sufrió un gran
deterioro. El personal ya no estaba orgulloso ni feliz de trabajar en McDonald’s y, además, lo hacía
notar: las tareas se llevaban a cabo sin entusiasmo, el compañerismo cedió lugar a la rutina fría y, a
raíz de ello, hasta el diccionario Merriam-Webster’s recogió una nueva palabra, “McJob”
(“McTrabajo”), para designar un empleo mal pagado y sin perspectiva.

La recuperación de la marca McDonald’s requería recrear, recomponer, volver a inspirar y centrar

todo el sistema para poder ofrecer de nuevo un producto de calidad, unos restaurantes limpios, una
mentalidad de servicio y un buen valor por dinero. En resumen, había que reinventar la experiencia
de la marca.

La reinvención de la experiencia necesita que se lleven a cabo una serie de transformaciones dentro
de la empresa. Es responsabilidad de los líderes conseguir que prácticas como el compromiso con la
innovación, la renovación de las instalaciones o las estrategias de marketing arraiguen en todos los
niveles de una organización y se proyecten con renovada fuerza hacia fuera.

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La innovación. Bajo el liderazgo de Fred Turner y con el apoyo de Mike Roberts, McDonald’s
recuperó su pasión por la comida rápida de calidad. Mientras que en los años anteriores a 2003 la
calidad fue paulatinamente sacrificada a la reducción de costes, Fred Turner estaba decidido a
recuperar el estándar de calidad alta que había caracterizado a McDonald’s en sus comienzos.
Algunas de sus iniciativas incluían la mejora del sabor de la hamburguesa mediante nuevos
procedimientos para su condimentación, preparación y conservación; mejores panecillos y mejor
tostados; un nuevo equipamiento y procedimientos para ofrecer una comida de más calidad; un
mejor café, etc.

Además de estas medidas, Turner y Roberts eran conscientes de la necesidad de contar con nuevos
productos emblemáticos. Estos productos-icono son una prueba directa de la voluntad de cambio de
una marca. Por este motivo, y para responder a las críticas de que McDonald’s no disponía de
opciones sanas en sus menús, en 2003 se introdujeron una nueva línea de ensaladas avalada por los
aliños totalmente naturales de Newman’s Own (una marca del actor Paul Newman), yogures, frutas,
agua mineral y otros productos. A partir de entonces, los padres no sólo podían comprar comida
para ellos, sino que carecían de motivo para ejercer su “veto parental” a la hora de elegir McDonald’s
como restaurante para sus hijos.

Aún quedaba responder a los ataques relacionados con la obesidad infantil. La necesidad de
introducir alternativas más sanas como parte de la oferta “Happy Meal” se imponía cada vez más.
Jim Cantalupo declaró que McDonald’s necesitaba demostrar liderazgo en este punto y no sólo
reaccionar. Como primer paso, la compañía anunció que los “Happy Meals” incluirían bebidas
alternativas como la leche, el agua mineral, Sunny Delight, el zumo de naranja y otros tipos de jugo
de frutas. En Francia se incluyó el yogur Actimel. Dado que, además, algunos padres habían pedido
un sustituto para las patatas fritas, McDonald’s empezó a incorporar en los menús de algunos países
los “Apple Dippers”, trozos de manzana fresca y uvas sin pepitas. La misión de “convertirse en el
lugar y manera preferidos para comer” de los clientes requería una especial atención a toda la
variedad de opciones de comida y bebidas.

La renovación de las instalaciones. Las instalaciones son la cara visible de una marca. Para
permanecer fiel al espíritu de la nueva estrategia de la marca, McDonald’s debía dotar de un diseño
moderno a sus restaurantes. El aspecto de plástico pesado y desoladamente iluminado que hasta
entonces había caracterizado el interior de los locales estaba muy alejado de la nueva imagen
moderna y acogedora que la compañía quería dar.

No era fácil renovar más de 30.000 restaurantes en todo el mundo, pero el esfuerzo valió la pena. En
Francia, por ejemplo, la modernización de los interiores tuvo un efecto muy positivo sobre la
totalidad de la experiencia del cliente y aumentó considerablemente las ventas y los beneficios. En
vez de optar por un único modelo, McDonald’s adoptó múltiples diseños en función de su afinidad
con los entornos en los que se ubicaban los restaurantes. La estandarización de la marca cedió lugar
así a la personalización. La convicción de que cada restaurante puede ser diferente mientras conserve
los valores esenciales de McDonald’s supuso un notable cambio en la estrategia del diseño de
interiores de la compañía.

La renovación del marketing. Los enfoques tradicionales sobre el marketing necesitan revisarse
con regularidad. Aunque la segmentación del mercado sea un concepto fundacional, la idea de una
marca orientada sólo hacia un único segmento de mercado y un beneficio ha quedado obsoleta hoy
en día.

En las últimas décadas, la idea de “marketing cultural”, que aspira a hacer relevante una marca en

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diferentes culturas, ha ido cobrando cada vez más importancia. Se trata de abarcar los segmentos
culturales individuales y varias fusiones transculturales que se hacen progresivamente evidentes en
la sociedad global. Para McDonald’s, el desafío consistió en cómo hacer relevante una marca
norteamericana en culturas como la francesa, la australiana o la china. La compañía lo consiguió con
la campaña publicitaria del famoso lema “I’m lovin’ it” (“Me gusta”).

Los anuncios con esta frase estaban concebidos para representar la voz del consumidor, las pequeñas
cosas de la vida que le gustan y cómo McDonald’s encaja en esa vida. La frase y el espíritu de “I’m
lovin’ it” se convirtieron en una expresión cultural universal. En EE.UU., Rusia, Dinamarca, Reino
Unido y China han arraigado ampliamente en la cultura popular.

Regla Nº 4: Reforzar una cultura orientada a resultados

Una cultura orientada a resultados se evalúa en función de resultados medibles. Esto requiere definir
unas metas sujetas a medición, retribuir al personal en función de su rendimiento y aplicar el cuadro
de mando integral.

El primer paso hacia la creación orientada a resultados consiste en definir aquellas metas que se
puedan medir: las ventas, los beneficios y la reputación de la marca. Para que una empresa sea líder
en su respectivo mercado necesita un gran volumen de ventas, y para ser un líder que obtenga
beneficios necesita la lealtad de sus clientes.

La lealtad de los clientes no debe ser confundida con la frecuencia con la que estos adquieren un
producto. La mayoría de los clientes frecuentes que McDonald’s tenía antes de su recuperación no
sentía ninguna lealtad hacia la marca, sino que acudía a los restaurantes por el atractivo que suponía
el precio de los productos. La lealtad hacia una marca es una compra frecuente basada en el
compromiso con la marca. Esto significa que los clientes están convencidos de que cierta marca es la
alternativa superior a todas las demás para satisfacer sus necesidades en un contexto determinado.
No sólo volverían a comprarla, sino que también la recomendarían a los demás.

El cuadro de mando integral. En McDonald’s, las metas fueron públicas para todo el personal
de la compañía. La dirección celebraba las reuniones trimestrales con los responsables de área para
evaluar el rendimiento ante los objetivos fijados. El cuadro de mando integral (que contenía todos
los elementos críticos para el crecimiento de la marca: ventas, beneficios, el poder de la marca, la
imagen de la marca, la escala de la lealtad de la marca y la elasticidad de la misma) fue diseñado de
tal modo que garantizaba la mejor manera de alcanzar los resultados adecuados.

En ese sentido, resultó esencial el diseño y puesta en práctica de un programa de medición a nivel de
toda la corporación. McDonald’s reunió a todas las unidades de negocio en torno a las mismas metas.
De igual manera que disponía de medidas financieras comunes, la compañía introdujo medidas
comunes de gestión en los ámbitos fundamentales de su negocio: el personal, los productos, las
instalaciones, los precios y las promociones. Para cada uno de ellos se fijaron metas que debían
alcanzarse tras un período de tres años.

Los ejemplos relativos al personal incluían mediciones para satisfacer los criterios clave del servicio
(aumento de la rapidez del servicio, la amabilidad en el trato y la reducción de las quejas
relacionadas con el mismo). Las mediciones para productos estaban enfocadas a determinar aquellos
ingredientes que más gustaban al consumidor. En cuanto a las instalaciones, se puso más énfasis en

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su limpieza y en el diseño interior. Las mediciones relativas al precio tenían como objetivo aumentar
la excelencia de la inversión del cliente y los márgenes del restaurante. En cuanto a la publicidad de
promociones, se evaluaba su efectividad y la confianza en la marca.

El cuadro de mando integral fue la principal herramienta de McDonald’s para evaluar la salud de su
marca en todo el mundo y el progreso hacia su misión declarada de convertirse en el “lugar y manera
favoritos para comer” de sus clientes. También sirvió para fijar prioridades en la mejora continua: ¿
Dónde se triunfa? ¿Dónde se encuentran los problemas? ¿Qué es lo que funciona, lo que no y por
qué? ¿A qué ámbito o aspecto habría que asignar más recursos? Etc.

La creación de una cultura orientada a resultados a veces conduce a apoyarse en exceso en las
mediciones realizadas. Estas no deben ser sustitutas del buen juicio. Sus resultados deben ser
contrastados con el conocimiento que se posee y no servir de base a las decisiones tomadas de
antemano.

Regla Nº 5: Recuperar la confianza en la marca

Una marca potente es mucho más que una simple marca comercial: es la marca de confianza. Los
clientes de hoy están mejor informados, son más exigentes, más conscientes del valor y de la calidad,
más escépticos y más inseguros a la hora de comprar. En un mercado integrado por consumidores de
estas características, conquistar o recuperar su confianza es el imperativo de cualquier empresa.

Los consumidores que confían en una marca se comprometen con ella durante mucho tiempo o
incluso de por vida. La confianza es la condición básica para crear una lealtad a largo plazo: es más
un criterio de relación que un criterio de transacción. En el contexto de las marcas, la confianza se
define como “la expectación generalizada de que la promesa de una marca es de fiar”. La confianza
no se puede comprar, tan sólo ganar o volver a ganar; es duradera, pero una vez puesta a prueba, se
pierde con rapidez.

La recuperación de la confianza es un elemento clave en la renovación de las marcas que se sustenta

en cinco principios: 1) Eres lo que haces; 2) Lidera el debate, no lo rehúyas; 3) La transparencia es
una oportunidad; 4) Los mensajes de confianza deben provenir de una fuente de confianza; 5) Sé
buen ciudadano.

Eres lo que haces. Las empresas deben proporcionar pruebas señaladas y tangibles de que lo que
hacen merece confianza: unos productos o servicios emblemáticos son la demostración efectiva de la
verdad de lo afirmado por una organización. Esto fue lo que supuso el lanzamiento de la ensalada de
pollo “César” para McDonald’s, en abril de 2003. Con el tiempo se añadieron nuevos ingredientes al
menú, tales como yogures, ensaladas de pollo a la brasa en China, atún en el Caribe, platos
proteínicos en Canadá, un sándwich vegetariano en Japón y la ensalada de frutas y nueces en EE.UU.
Además, se eliminaron los tamaños “super size” (“extra grandes”) de las hamburguesas y bebidas.

Lidera el debate, no lo rehúyas. La industria de la comida rápida es el blanco habitual en los

debates sobre la salud humana que se desarrollan con cada vez más frecuencia en todo el mundo.
Siendo el líder del sector, McDonald’s es a menudo atacado y condenado al ostracismo por
comentaristas, grupos de defensa del consumidor, expertos en nutrición, legisladores, abogados,
escritores, ONGs y muchos otros. Según ellos, McDonald’s es el principal contribuidor al
empeoramiento de la salud humana a nivel mundial. Por un lado, ello constituye el castigo a cuenta

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de su posición de liderazgo y por otro, no deja de ser una ventaja, pues cuando el más grande habla
todo el mundo escucha.

En lugar de rehuir este debate, McDonald’s se atrevió a liderarlo, a emprender acciones positivas y a
contar su historia. Así, en Australia se comprometió con un programa de desarrollo de productos y
de marketing completamente integrado en el debate social sobre la alimentación y su efecto sobre la
salud y el bienestar. Guy Russo, el director gerente de la división australiana de la compañía, se
convirtió en un líder respetado y logró presentar a su empresa como parte de la solución.

En Francia, un país donde la comida ofrecida por McDonald’s se consideraba contraria a la misma
idea de la cocina francesa, la compañía consiguió convertirse en un negocio respetable bajo el
liderazgo de Denis Hennequin. Al igual que su colega australiano Guy Russo, Hennequin no
rehusaba los debates.

La transparencia es una oportunidad. La transparencia es un punto crucial en el

establecimiento de la confianza en un programa de recuperación de la marca. Este argumento lo
desarrolló por primera vez el director de McDonald’s en Francia, Denis Hennequin. Los maestros,
padres y niños fueron invitados a visitar los restaurantes de McDonald’s para familiarizarse con la
cocina, ver cómo se preparaban las hamburguesas, cómo se limpiaban las parrillas y los suelos y
escuchar las explicaciones del personal y de los gerentes. La iniciativa perseguía abrir la puerta del
restaurante para mostrar su funcionamiento interno, de modo que también fueron invitados los
medios de comunicación y, gracias a su presencia, fueron muchas las personas que pudieron saber
más sobre el aprovisionamiento y la elaboración de la comida.

Los mensajes de confianza deben provenir de una fuente de confianza. El testimonio de

los clientes inspira más confianza que una voz corporativa. En McDonald’s se adoptó una nueva
estrategia de comunicación que reflejara la voz más creíble: la de los clientes de la cadena que
expresaban sus gustos y hablaban sobre el lugar que la marca ocupaba en sus vidas. Ese fue el
objetivo de la campaña “I’m Lovin’ it”.

Además del testimonio de los clientes, las opiniones y consejos de los expertos resultan también
decisivos a la hora de establecer o recuperar la confianza en una marca. En Australia, por ejemplo,
McDonald’s contrató a un organismo consultor externo, The Food Group -uno de los grupos de
nutricionistas australianos más respetado-, para avalar sus nuevos menús. La compañía también
creó un Consejo Global de expertos, integrado por nutricionistas, médicos y otros profesionales
valorados en sus respectivos campos para abordar el grave problema de la obesidad, y en particular,
la obesidad de los niños.

Sé buen ciudadano. El compromiso social puede adoptar muchas formas, pero en su acepción
más básica significa la realización de buenas obras. Ser “buen ciudadano” corporativo (a condición
de que se sepa hacer bien) ayuda a las empresas a alcanzar un crecimiento rentable y duradero en el
mundo incierto y complicado de hoy. En EE.UU., McDonald’s ha colaborado durante décadas con los
niños necesitados a través de la Casa Ronald McDonald, un lugar para que las familias de niños
gravemente enfermos puedan hospedarse durante la estancia de éstos en el hospital. En los
restaurantes también se celebra el Día Mundial de la Infancia, durante el cual se recaudan millones
de dólares para la ayuda a los niños más desfavorecidos.

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Regla Nº 6: Mejorar la coordinación global de la marca

La coordinación global para una empresa multinacional como McDonald’s significa trabajar
conjuntamente hacia un mismo destino. Debe tener por objetivo asegurar la misma misión y
promesa de la marca, la misma idea de hacia dónde se dirige y la misma definición de sus
prioridades en todas sus divisiones.

La coordinación global no es la estandarización global del marketing, sino su armonización. La

política que lleva a cabo McDonald’s de “Libertad dentro del Marco” permite a la compañía ser
relevante en las condiciones propias de sus mercados locales, a la vez que le garantiza la
comunicación entre todas las variantes locales de la marca.

La coordinación global requiere centrar esfuerzos. Para una marca tan grande y presente en más de
100 países con 47 millones de clientes al día no fue fácil lograrlo, pero la dirección de la compañía
había puesto en ello todo su esfuerzo. La nueva orientación hacia la atracción de más clientes a los
restaurantes ya existentes reemplazó a la anterior, que buscaba la apertura de nuevos restaurantes.

Aparentemente sencillo, este cambio supuso un gran desafío tanto interno, de cara a la propia
compañía, como externo, frente a Wall Street. El crecimiento mediante la apertura de nuevos
restaurantes resulta más visible, mientras que la orientación hacia el crecimiento orgánico es fácil de
declarar, pero difícil de llevar a la práctica. La nueva misión de la marca “Ser el lugar y la manera de
comer favoritos de nuestros clientes” indicó la orientación: en vez de centrarse en las ventas a toda
costa, McDonald’s trataba de aumentarlas convirtiéndose en el “lugar favorito” de sus clientes.

La condición previa de coordinación dentro de una organización es que el marketing interno preceda
al marketing externo. Un marketing interno efectivo requiere que se aborden cuatro grupos de
cuestiones propias de toda organización: educación (la misión y la promesa de la marca, la
motivación, etc.); inspiración (la visión de futuro, el compromiso de los líderes, etc.);
implementación (el significado de lo que se hace, o por qué se hace de manera diferente); evaluación
(la medición y la gestión del progreso, el reconocimiento y la recompensa de aquellos miembros de la
plantilla que obtienen resultados destacados).

Cuando una marca se siente atacada, un programa efectivo de marketing interno revitaliza el espíritu
de sus empleados y les ayuda a sentirse cómodos y orgullosos trabajando para ella. La recuperación
de McDonald’s no hubiera podido llevarse a cabo sin sus 1,6 millones de empleados, por lo que la
nueva campaña “I’m lovin’ it” se lanzó a nivel interno antes de llevarla al exterior. La respuesta fue
excelente. Así, en China, por ejemplo, los empleados crearon una señal (que hacían con la mano) de “
I’m lovin’ it”, y que utilizaban para dar la bienvenida a los clientes en los restaurantes. También
crearon una danza “I’m lovin’ it” que ellos mismos bailaban.

El marketing interno presentó al personal de McDonald’s un modelo de negocio capaz de crecer de

manera orgánica: les convenció de que lo que hacían importaba de verdad, dio marco a su
creatividad y comportamiento y les animó a buscar ideas originales para convertirse en participantes
activos de la recuperación de su marca.

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 Resumen del libro: 6 reglas para revitalizar una marca

Conclusión

Cuando las empresas caen en sus propias trampas, sus responsables tienden a pensar que lo que se
necesita para salir de ellas es una nueva agencia de publicidad o una nueva investigación de
mercado. Sin embargo, sucede muy a menudo que estas no son las soluciones. Crear nueva
publicidad sin haber abordado previamente los problemas reales puede resultar atractivo, pero
difícilmente producirá grandes resultados en el mercado.

Más investigación de mercado es con frecuencia una excusa para posponer o renunciar a la
responsabilidad que conlleva la creación de una nueva visión de la marca. La visión de la marca es la
responsabilidad de su liderazgo; las investigaciones de mercado pueden aportar bastante sobre el
presente y el pasado, pero poco sobre el futuro.

Ni la investigación ni una publicidad nueva, pues, son suficientes para revitalizar una marca: eso es
algo que sólo puede conseguir su liderazgo. Encaminar una marca hacia una nueva dirección es más
importante que contar con un nuevo eslogan publicitario. No hay sustituto eficaz para una definición
clara y coherente de la dirección y la misión de una marca, cualquiera que sea su estado actual.

Seguir las seis reglas de recuperación de marcas y las prácticas a ellas asociadas quizá no sea la
respuesta completa para una marca con problemas, pero su validez quedó holgadamente demostrada
tanto en McDonald’s como en otras empresas que también lo hicieron.

fin del resumen ejecutivo

Larry Light es director general de Arcature, LLC, una consultoría de renombre mundial. Fue
director de marketing global de McDonald’s entre 2002 y 2005, los años decisivos de la recuperación
de su marca. También ha trabajado con Nissan, 3M e IBM, entre muchas otras compañías, en el
desarrollo de ideas, técnicas y procesos innovadores para el cuidado, gestión y creación de marcas.

Joan Kiddon es presidenta y directora de operaciones de Arcature, LLC. Comenzó su carrera

profesional en la empresa BBDO, donde llegó a ocupar el cargo de directora de investigación de
marketing. Fue consultora para McDonald’s en sus decisivos proyectos estratégicos durante la
recuperación de la marca.

Ficha técnica
www.leadersummaries.com
Editorial: Wharton School Publishing
Fecha de publicación: 09/02/2009 Biblioteca de libros
ISBN: 9780136043317 empresariales resumidos
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