Resumen del libro

La gestin de proyectos
catastrficos
por David Nickson
Alternativas para evitar el fracaso de un proyecto

Introduccin

Hay cientos, probablemente miles, de libros

especializados en cmo gestionar proyectos. Sin embargo,
no existe bibliografa especfica acerca de los proyectos
que acaban por derivar en desastres. Quiz se debe a que
a nadie le gusta hablar de sus fracasos. Como dice con
irona el autor, solo hay dos tipos de gestores de
proyectos: los que se han visto envueltos en un
descalabro y los que lo estarn en un futuro. El hecho es que los proyectos catastrficos estn ah y es
necesario entender sus causas, disminuir el riesgo de que se produzcan y examinar qu salidas
existen para que los proyectos que entran en crisis se recuperen de forma completa o parcial.

El origen de los proyectos catastrficos

El primer requisito para recuperarse de los efectos de un desastre es conocer cul fue su causa. Las
causas pueden clasificarse en seis categoras: informacin inadecuada, influencia de eventos
externos, objetivos confusos o equivocados, tecnologas no probadas, recursos insuficientes y errores
en la comunicacin y en la gestin. Es importante sealar que es poco frecuente que una sola causa
sea el origen de todo un naufragio, ya que, en general, los desastres responden a una cadena sucesiva
de errores. As, por ejemplo, unos objetivos poco claros pueden provocar que los recursos que se
asignen no sean suficientes y que la gestin subsiguiente del proyecto no sea la ptima. Es muy
habitual sealar como responsable a la ltima causa que se encuentra y la que resulta ms evidente.
Sin embargo, esta forma de proceder es un error ms. Solucionar ese factor en concreto rara vez
salvar a un proyecto de despearse por el precipicio; con seguridad, otra crisis aparecer ms
pronto de lo esperado.

Informacin inadecuada. Este es el caso de los proyectos en los que el equipo no est al tanto de
toda la informacin necesaria para llevar a buen trmino su misin. Podramos decir que esta causa

2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: La gestin de proyectos catastrficos,

por David Nickson, 2005 Kogan Page.

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de fracaso es un riesgo inherente a toda empresa humana, pues existe un lmite sobre lo que se puede
llegar a saber sobre un tema determinado. La gran variedad de matices relacionados con la falta de
informacin hace que esta causa pueda incluir al resto de categoras.

Eventos externos. En este apartado se incluyen aquellos factores externos que estn fuera del
control del equipo del proyecto y de la empresa que lo patrocina: influencias polticas, cambios en la
propiedad de las empresas, crisis internacionales o desastres naturales. No tener un control directo
sobre ellos no quiere decir que no se pueda hacer algo al respecto.

Caso de estudio: el objetivo de un proyecto en el que participamos no hace mucho era reorganizar la
subcontratacin de servicios informticos de una empresa de servicios financieros de Estados
Unidos. El problema al que se enfrentaba la compaa era un exceso de proveedores para este tipo de
cuestiones, de forma que se estaban dilapidando las posibles economas de escala que se derivaran
de concentrar en un solo suministrador todos los servicios informticos. El plazo del proyecto de
reorganizacin se estim en seis meses y los plazos se cumplieron sin ningn problema. Sin
embargo, la vspera del cambio de los antiguos proveedores al nuevo suministrador, el proyecto se
paraliz. Es fcil imaginar todos los contratiempos que la cancelacin en el ltimo momento trajo
consigo. La razn esgrimida por la empresa fue que las condiciones del negocio haban variado y que
el proyecto no poda seguir adelante. Sin embargo, exista una causa oculta. El Director de
Informtica, que haba patrocinado el proyecto, haba dejado la empresa y su sucesor pens que al
disminuir la burocracia (y con ello la estructura asociada), su departamento perda poder. Adems,
en su anterior trabajo haba vivido una mala experiencia con el proveedor que finalmente fue
seleccionado. Por lo tanto, la causa real de este fracaso fue un cambio en la direccin de la empresa,
una circunstancia totalmente fuera del control del equipo de gestin del proyecto.

Objetivos confusos o equivocados. Muchos proyectos fallan porque no se definen unos

objetivos claros; otros, porque los objetivos que se marcan estn totalmente equivocados.

Caso de estudio: este proyecto tena como objetivo la construccin de unos contenedores para
mercancas peligrosas que deban integrarse en una fbrica, que en el momento de dar comienzo el
proyecto se encontraba an en construccin. Los contenedores requeran de unas dimensiones
especficas y una serie de tolerancias para asegurar que los equipos automticos que los manejaran
pudieran trabajar de forma eficaz. Los contenedores se construyeron a tiempo, cumpliendo con los
requisitos de tamao y pasando todas las pruebas que se establecieron a priori. Por lo tanto, el
proyecto poda considerarse un xito. Sin embargo, cuando la fbrica termin de construirse, se
intent alojar en su interior los contenedores, pero las dimensiones del lugar donde tenan que ser
instalados eran inferiores a las de los contenedores. Hubo que elegir entre construir estos de nuevo o
reformar la fbrica. Cualquiera de las dos alternativas supona un gasto adicional enorme.

Tecnologas no probadas. La utilizacin de tecnologas de ltima generacin trae consigo dos

tipos de riesgos. Por una parte, existen ms imprevistos de lo habitual y, por otra, se cuenta con poca
experiencia sobre cmo solucionar las incidencias que puedan aparecer.

Caso de estudio: el caso del Comet 1, el primer avin con motor a reaccin, demuestra cmo el
trabajo con tecnologa punta puede acarrear resultados inesperados. El Comet 1 se present al
mercado aeronutico en 1949 y, por aquel entonces, fue considerado como revolucionario por las
prestaciones que ofreca tanto en velocidad como por el nmero de horas que poda mantenerse en
vuelo sin repostar. Los pedidos comenzaron a llegar poco despus y el fabricante, De Havilland,
pareca llamado a dominar la industria aeronutica.

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Sin embargo, en 1954, dos Comet 1 sufrieron un incidente debido a lo que ms tarde se identific
como un fallo en el sistema de compresin de la cabina de pasajeros. En consecuencia, todos los
Comet 1 tuvieron que permanecer en tierra hasta que se aclarara la situacin. Se realizaron infinidad
de pruebas y, al final, se lleg a la conclusin de que el problema lo originaba el desgaste que sufra el
metal con el que estaba fabricada la cabina de pasajeros. Por aquella poca, la metalurgia no estaba
lo suficientemente avanzada como para prever el deterioro que el metal poda sufrir en un avin
presurizado. Est claro que con los conocimientos de que se dispona en aquella poca, hubiera sido
imposible impedir el desastre. De Havilland ocupa un lugar destacado en la historia de la
aeronutica, pero los pronsticos de xito acabaron por convertirse en un rotundo fracaso.

Recursos insuficientes. La falta de recursos es una de las causas principales en la mayora de los
proyectos malogrados. Los recursos pueden ser insuficientes por falta de capital, por recursos
humanos escasos o falta del equipamiento adecuado.

Cualquier proyecto que tenga dificultades de dinero para hacer frente a los costes que origina est
condenado al fracaso. No obstante, un proyecto puede ajustarse a los costes planificados y, sin
embargo, terminar tambin en una completa ruina. Esto ocurre cuando los beneficios esperados no
se obtienen por errores en las estimaciones, cambios en las premisas de partida o por modificaciones
en los requerimientos del cliente. Tambin se da el caso de que los problemas de recursos se deban a
otro proyecto de ms prioridad y la organizacin opte por sacrificar a uno de los dos en aras del
objetivo principal.

Las dificultades con los recursos humanos son las primeras que deberan analizarse, porque, con
frecuencia, son las que mayores reveses generan. La falta de personal no es el principal problema,
sino ms bien tener dentro del equipo a las personas menos adecuadas. Los conflictos surgen
realmente cuando el grupo lo integra gente que no sabe trabajar en equipo, que no posee las
habilidades requeridas, que tiene que atender a varios proyectos a la vez o que necesita formarse
durante mucho tiempo ms antes de ser productivos.

Por ltimo, no disponer del equipo necesario para realizar las tareas definidas en un proyecto es un
sntoma claro de falta de planificacin y de una gestin mediocre, aunque no suela ser la causa
principal del fracaso de un proyecto.

Caso de estudio: como ejemplo de proyecto que no logr proporcionar los beneficios esperados y que
desbord los costes previstos inicialmente podemos citar el del Millennium Dome de Londres. Esta
construccin se planific con el objetivo de celebrar la llegada del nuevo milenio y supona la
ejecucin de tres subproyectos: ampliar una de las lneas del metro de la capital britnica, construir
el edificio en s y crear un centro de convenciones y espectculos. Todas las tareas arquitectnicas y
de ampliacin del suburbano se llevaron a la prctica segn el tiempo establecido.

Sin embargo, qued patente que las previsiones de visitas para las exposiciones, actos culturales y
convenciones haban sido desproporcionadas. Debido a la mala fama del proyecto, la mayora del
equipo gestor abandon sus cargos y, a los problemas de afluencia de pblico, se uni la
descoordinacin del nuevo personal, que tuvo que dedicar mucho tiempo a adaptarse y a tratar de
enderezar la situacin. En la actualidad, el Millennium Dome no tiene ningn uso pblico ni privado,
mientras que cada mes aumenta el coste de mantenimiento para el erario pblico. Para los Juegos
Olmpicos de Londres en 2012 se reconvertir en pabelln deportivo, pero queda claro que en su
concepcin original, el proyecto constituy un rotundo fracaso.

Errores en la comunicacin y la gestin. La planificacin y las estimaciones son

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fundamentales en todo proyecto. Una vez hechas las estimaciones sobre el trabajo que hay que
realizar, es necesario establecer quin las llevar a cabo, cmo y cundo. Existen muchas tcnicas de
planificacin disponibles grficos de Gantt, Pert, Wbs,...- que, en esencia, lo que hacen es
identificar actividades (o tareas) a nivel individual, establecer su secuencia y asignar los recursos
necesarios para ponerlas en prctica. Los errores cometidos en la utilizacin de estas herramientas
son muy frecuentes, precisamente porque la informacin que se introduce en ellas no suele ser casi
nunca la correcta.

Igual que hay muchos proyectos que se ponen en marcha con metas equivocadas, hay otros muchos
que s tienen marcados los objetivos correctos, pero fracasan precisamente por la falta de
comunicacin de dichos objetivos por parte del gestor del proyecto. Las metas pueden ser difciles de
llevar a la prctica o suponer un reto para el que las emprende, pero siempre tienen que estar
claramente definidas. De no seguirse esta regla, el traspi puede estar a la vuelta de la esquina. Una
buena frmula para saber si un objetivo est claramente definido es aplicarle el acrnimo SMART
(Simple, Medible, Alcanzable, Realista, en Tiempo).

En 1972, Janis y Mann identificaron un fenmeno que afecta a los grupos de trabajo que
aparentemente funcionan correctamente. Este patrn de comportamiento puede conducir a la toma
de decisiones equivocadas y, en su caso, al fracaso del proyecto. La causa principal es la falta de
comunicacin y se da en aquellos proyectos donde el equipo mantiene una muy buena sintona y
disfruta con su trabajo, donde el equipo no recibe crticas del exterior, donde hay un jefe carismtico
y su liderazgo es seguido por todos, donde no se elaboran planes alternativos, donde el equipo de
trabajo no analiza de forma crtica sus determinaciones o donde existe mucha presin para tomar
decisiones rpidas. Estos grupos de trabajo parecen estar aislados en su mundo particular, pero muy
pronto las cosas pueden empezar a torcerse.

Caso de estudio: en 1999, la NASA atraves uno de sus peores momentos cuando la sonda espacial
Mars Climate se perdi en su viaje hacia Marte. La causa fue que se acerc ms de lo debido a la
atmsfera del planeta rojo, una circunstancia para la que la sonda no estaba preparada. Este ejemplo
demuestra la precisin con la que las misiones espaciales tienen que ser preparadas, porque el error
en la trayectoria que sigui la sonda fue tan solo de un 0,00015 por ciento. El origen del problema se
debi a que uno de los equipos que planific el viaje bas sus clculos en libras de potencia, mientras
que el grupo de trabajo que dise el ordenador de a bordo de la nave lo hizo en newtons. Como un
newton equivale a un cuarto de una libra de potencia, no se consiguieron los resultados esperados.
Este error se descubri a posteriori: haba pasado desapercibido en la fase de diseo, en todos los
controles de calidad y en las pruebas previas al lanzamiento. Como se ve, por muy profesional y
experimentado que pueda ser un equipo, no est de ms revisar aquellos detalles que a simple vista
puedan parecer obvios.

Aunque las seis categoras descritas cubren la mayora de los factores que pueden originar el que un
proyecto se convierta en una catstrofe, existen otras causas ms especficas. En particular, podemos
sealar como desencadenantes del desastre el estrs del equipo de trabajo, las disputas legales y la
dimensin del proyecto. Las personas que sufren de estrs (trmino muy distinto a estar cansado o
padecer sobrecarga laboral durante un periodo corto de tiempo) son menos eficientes en el
desempeo de sus tareas y, en los proyectos en que esas tareas estn interrelacionadas, una persona
que sufre de estrs puede perjudicar el desarrollo normal de todo el equipo.

Cuando los abogados se involucran en las disputas entre un proveedor y su cliente, el desastre puede
estar a punto de producirse. Esto no es porque los abogados deseen hacer dao, sino porque su
funcin es la de proteger los intereses de sus representados y ello lleva a situaciones altamente

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defensivas. Cuando en la vida de un proyecto aparecen las reclamaciones (porque no se ha finalizado

a tiempo todo o alguna de sus fases, o porque no se ha entregado el producto o servicio pactado) y
toman las riendas los abogados, el clima del proyecto se calienta demasiado. Las partes dejan de
cooperar y cualquier decisin que quiera tomarse tiene que esperar a la aprobacin de los expertos
legales. En esos casos, algo que se podra haber discutido de manera informal, frente a una taza de
caf, se convierte en un espectculo en el que participan una plyade de directores, consejeros,
abogados, etc.

Los proyectos de pequeas dimensiones y aquellos otros de mayor envergadura cuentan con sus
respectivos y particulares problemas. En general, se considera que los proyectos pequeos son ms
fciles de manejar que los grandes y que la probabilidad de que ocurra un desastre es menor. Sin
embargo, en los proyectos con cientos o miles de tareas y personas involucradas, el fallo en una de
las partes no tiene por qu desestabilizar el proyecto global. Pero en los proyectos pequeos, donde
existen pocas personas trabajando o incluso una sola, cualquier descuido o problema personal (como
una enfermedad o el cambio de empresa) puede suponer un desastre inmediato.

Despus de leer el prrafo anterior, podra pensarse que resulta mucho ms seguro trabajar en un
proyecto de grandes dimensiones. Sin embargo, esto no es necesariamente cierto. Los dos
principales enemigos de los grandes proyectos son la complejidad y la interdependencia. Cuando un
proyecto supera una determinada magnitud, se vuelve tan complejo que puede no ser entendido de
forma correcta. De forma similar, el nivel de relacin entre los distintos componentes de un proyecto
puede ser tan intrincado que hasta la resolucin de un mnimo detalle puede convertirse en una
odisea.

A pesar de que las causas de los desastres que se han comentado anteriormente son generalmente
aceptadas por todos los autores, hay algunos puntos de vista alternativos. John Seddon considera
que todas ellas son, en realidad, sntomas de una falta de conocimiento inevitable en toda
aproximacin al trabajo del tipo ordeno y mando. En su libro A Better Way to Make the Work,
Work (Una forma mejor de hacer que el trabajo funcione) se centra en la idea de contemplar una
organizacin como si fuera un sistema. Aboga por la integracin de la toma de decisiones con el
trabajo: los que las toman son los mismos que tienen el conocimiento. Las decisiones no deberan
venir de una jerarqua integrada por gente que no tiene los conocimientos necesarios para tomar
dichas decisiones.

Gestin del riesgo

Acabamos de ver cules son los factores ms plausibles que pueden arruinar un proyecto. Muchos
lectores quiz piensen que este tipo de anlisis causal es correcto cuando se lleva a cabo desde fuera y
a posteriori. En parte, tienen razn. Para tratar de minimizar el peligro de que esos factores
trunquen la marcha de un proyecto antes de que comience (o durante su desarrollo), existen varias
tcnicas y, de entre todas ellas, la Gestin del Riesgo es una de las ms adecuadas y utilizadas.

La Gestin del Riesgo normalmente contempla cuatro etapas iterativas: identificacin, anlisis,
planificacin y seguimiento. En la primera etapa, la de identificacin, lo importante es que cada uno
de los miembros que componen el equipo del proyecto d su opinin (normalmente subjetiva) acerca
de qu riesgos pueden afectar a la marcha del mismo, cuantificando su gravedad y la probabilidad de
que ocurran. En la fase de anlisis se reunirn todos los posibles riesgos identificados y se
clasificarn (ahora de forma objetiva) en funcin de su posible impacto y probabilidad de ocurrencia.

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El siguiente paso es elaborar un plan para lidiar con cada uno de estos peligros. De este modo se
podrn descartar (que no es lo mismo que olvidar, ya que no es seguro archivar y olvidar un riesgo
por pequeo que este sea), disear acciones para impedir que ocurran o establecer un plan de
contingencia para hacerles frente cuando aparezcan.

La ltima fase en la Gestin de Riesgos merece una mencin aparte. Muchos gestores de proyecto
piensan que la evaluacin de los riesgos es una tarea para realizarse solamente al inicio del proyecto
(no olvidemos tambin a aquellos que piensan que la gestin de riesgos es meramente burocrtica,
para quedar bien con el cliente). En otras ocasiones, son las presiones inherentes al proyecto las que
hacen que la evaluacin del riesgo sea la primera tarea en dejarse a un lado (el papeleo no es
prioritario). Sin embargo, la revisin y evaluacin continuas de los riesgos son un elemento crtico si
se quieren evitar los percances.

Uno de los errores ms comunes en la gestin de riesgos es no ser realista en la valoracin o, dicho
de otra forma, no saber comunicar de forma adecuada cul es el impacto real o el plan de
contingencia que hay que adoptar. Como se ha mencionado antes, mucha gente considera la
evaluacin de riesgos como un mero trmite burocrtico. No es extrao encontrar documentos que
analizan las posibles complicaciones donde, por ejemplo, ante un peligro de ocurrencia medio y un
posible impacto elevado, se recomiendan soluciones tan difusas y genricas como monitorear la
situacin.

Por ltimo, es conveniente no mostrarse excesivamente dogmtico en la gestin de los riesgos. No es

posible controlar todos los imprevistos. En palabras de uno de los responsables de las excavaciones
del Eurotnel (que une Francia con el Reino Unido): A pesar de que todo se estudi con sumo
detalle, a pesar de que se revisaron una y otra vez todos los mapas de superficie y subterrneos
disponibles, desde el primer momento sabamos que no tenamos todo bajo control. Los trabajos
fueron bien, pero en ms de una ocasin el jardn de alguna casa cedi porque no tenamos
registrado que, en ciertas partes, el terreno poda moverse de forma inesperada.

Aprender de los desastres

Al igual que los pilotos de avin aprenden cmo pilotar cuando uno de los motores falla, es bueno
conocer las tcticas que se han utilizado para salvar los proyectos caticos. En general, podemos
emplear tres tipos de estrategias frente a un infortunio de este tipo: abandonar el proyecto, intentar
salvar lo que se haya hecho bien hasta el momento de la crisis o comenzarlo todo de nuevo partiendo
de cero. En apartados posteriores analizaremos otras alternativas, como las campaas de
comunicacin y relaciones pblicas y la implicacin del departamento de Recursos Humanos en la
crisis.

Abandono. Una de las vas de escape ms simples cuando un proyecto entra en un callejn sin
salida es la cancelacin del mismo. El equipo directivo estima que el proyecto est fuera de control y
que no existen alternativas ni econmicas ni de gestin que puedan reconducirlo. Esta actitud
impide que los recursos se sigan dilapidando y permite que se utilicen all donde puedan ser ms
necesarios. Por otra parte, el anlisis de lo que ha ocurrido puede ser de utilidad para el futuro, en el
caso de que se decida comenzar de nuevo el proyecto. Una vez pasada la tempestad, se puede
analizar con calma qu es lo que realmente la empresa necesita y establecer de nuevo unos objetivos
claros y coherentes (recordemos la frmula SMART, vista anteriormente).

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Sin embargo, esta estrategia presenta varios inconvenientes. En primer lugar, las personas que han
participado en el proyecto arrastrarn a lo largo de su vida profesional el estigma de haberlo hecho
fracasar. Son tantos los proyectos que se hunden, que pocas personas de las que trabajan en este tipo
de sectores pueden presentar un historial inmaculado. Otro de los inconvenientes es que cancelar el
proyecto supone que las prdidas, tanto de dinero como de tiempo, se hacen efectivas y cualquier
esperanza de haberlas recuperado, si todo hubiera salido adelante, se evapora.

Reciclaje. Esta estrategia intenta recuperar de las cenizas aquellos elementos del proyecto que
dieron buenos resultados. De esta forma, las prdidas de dinero, tiempo y equipos se reducen. En
muchas ocasiones, lo que se persigue es entregar alguno de los subproyectos tal y como se haba
previsto originariamente. As, la moral del equipo de proyecto no se derrumba por completo y la
organizacin promotora mantiene (hasta cierto punto) la confianza en su capacidad para sacar todo
el proyecto adelante. Por otra parte, la experiencia generada en la crisis puede ser capitalizada y se
est en una posicin ms ventajosa para hacer frente a posibles nuevos inconvenientes.

La estrategia de reciclaje se enfrenta con la paradoja de que el mismo equipo que estaba al frente de
la crisis es el que intenta recuperarse del naufragio. Puede que sus componentes hayan sido parte del
problema y es probable que adopten una posicin defensiva que resulte perjudicial para seguir
adelante. Por otra parte, el hecho de que el tiempo haya pasado puede significar que los objetivos
originales del proyecto, incluso aunque fueran vlidos al comienzo, hayan dejado de ser los correctos
para la organizacin. Por lo tanto, si se decide utilizar esta estrategia, los objetivos tendrn que ser
revalidados.

Caso de estudio: aunque la manera en que se inventaron los famosos Post-it de 3M no es

exactamente un ejemplo de proyecto catastrfico, sirve para ilustrar cmo con ingenio se puede
reciclar un trabajo que en principio no da los frutos esperados. Spencer Silver era uno de los
cientficos que trabajaban en el laboratorio de desarrollo de 3M. En 1969 dio con una frmula
adhesiva que no era lo suficientemente resistente como para unir dos materiales de forma duradera.
No encontr ninguna utilidad para su descubrimiento y lo dej apartado. Sin embargo, en 1974, Art
Fry, otro cientfico de 3M, aplic sobre papel el adhesivo de su compaero para ir marcando las
partituras de msica que utilizaba en el coro en el que cantaba. De un trabajo que pareca perdido
surgi un invento que revolucion el mercado del material de oficina.

Comenzar de nuevo. Hay una historia irlandesa en la que una persona pregunta cmo se puede
llegar a un determinado lugar y alguien le contesta: Seor, si yo fuera usted, no empezara el camino
desde aqu. Si algn lector se encuentra en medio de un proyecto en crisis, estas palabras
resumiran perfectamente la situacin. El empezar de nuevo el proyecto, partiendo de cero,
fundamentalmente permite redefinir todas las actividades para que la segunda oportunidad tenga
visos de xito. Se puede establecer un calendario, unos objetivos, unos recursos y un presupuesto
ms realistas, toda vez que se ha aprendido la leccin anterior.

El inconveniente es que todo el trabajo realizado hasta la fecha se pierde si no es posible salvar
alguna parte del proyecto. Por otra parte, se requiere un tiempo para parar un proyecto y comenzar
uno diferente, no solo por la nueva definicin de objetivos, sino porque la asignacin de recursos
(tanto humanos como monetarios) puede dilatar la fecha del nuevo comienzo. Por ltimo, hay que
tener en cuenta que el coste de implementar cambios aumenta segn la fase del proyecto en que se
est. Por lo general un proyecto consta de cuatro fases: anlisis de requerimientos, diseo, desarrollo
e implantacin. Pues bien, el coste de implementar cambios (o corregir errores) es ms del doble en
la fase de implantacin o arranque que cuando se establecen los requerimientos. Curiosamente, las
fases de anlisis de requerimientos y de diseo son, en la generalidad de los proyectos, las que ms

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rpidamente se solventan, cuando con solo dedicarles un poco ms de tiempo se podran evitar
muchos quebraderos de cabeza.

Relaciones pblicas

La respuesta ante un proyecto malogrado suele ser, por defecto, el negar que haya ocurrido y
comportarse airadamente ante cualquiera que sugiera la verdad de lo sucedido. Por eso, muchos
gestores de proyecto afirman que la ltima cosa que desearan hacer durante un proyecto en crisis es
dedicarse a las relaciones pblicas. Sin embargo, en estas lneas intentaremos demostrar su utilidad
como herramienta para bandear la adversidad.

La principal tarea de un departamento de Relaciones Pblicas es comunicarse con el exterior. La

funcin de relaciones pblicas suele ser desarrollada por un departamento especfico, mediante la
contratacin de los servicios de una agencia externa, o estar entre los cometidos del departamento de
marketing o ventas. En cualquiera de los dos casos, lo normal es que se involucren en un proyecto
que entra en crisis cuando esta circunstancia ya se ha hecho pblica lo cual suele ser demasiado
tarde-. La estrategia debera ser precisamente la contraria, es decir, el responsable de comunicacin
tendra que participar desde el principio en aquellos asuntos capaces de poner a una organizacin en
una situacin embarazosa.

Adelantarse a los acontecimientos puede ser en muchos casos de vital importancia. En muchas
ocasiones, sobre todo en proyectos financiados con dinero pblico, la atencin de los medios de
comunicacin puede ocasionar el desastre, debido a la extrema presin que se llega a ejercer sobre
asuntos como el presupuesto o la duracin de los trabajos o por la extensin de rumores sin
fundamento. Por eso resulta tan esencial elaborar una estrategia de relaciones pblicas y
comunicacin que evite sorpresas desagradables. Su contenido debe ser la planificacin de qu es lo
que se va a decir, quin ser la persona adecuada para transmitirlo, a qu personas se dirigir el
mensaje (a las ms influyentes, en principio) y cundo y dnde se emitirn los comunicados.

Para concluir este apartado, sealaremos que cada da se hace ms patente que las relaciones
pblicas en la esfera interna de una organizacin son tan necesarias como la comunicacin con el
mundo exterior. Al igual que ocurre en la relacin con los agentes externos, cuanto antes se
desarrolle una campaa de comunicacin interna, mejor resultar para el proyecto, ya que luchar
contra los malos entendidos o contra los rumores (interesados o no) es lo ms parecido a enfrentarse
con un torrente incontenible.

Caso de estudio: en los Estados Unidos, la marca Dasani, propiedad de Coca-Cola, ocupa el segundo
lugar en el ranking de ventas de agua embotellada. Los ejecutivos de Coca-Cola quisieron extender el
xito de esta marca en Europa y eligieron el Reino Unido para construir la primera planta
embotelladora, con la idea de que funcionara como cabeza de puente para conquistar todo el
mercado europeo.

La principal diferencia entre Dasani y otras marcas europeas (como Perrier, Evian, Spa u otras) es
que, mientras estas ltimas provienen de manantiales naturales, Dasani es agua corriente (del grifo).
Para purificarla, utilizan una tecnologa desarrollada por la NASA para purificar fluidos en sus naves
espaciales: el agua pasa por tres filtros para limpiar impurezas y finalmente se le aplica un proceso
llamado smosis inversa. El agua que se obtiene de este proceso es tan pura que, de hecho, no tiene
absolutamente ningn sabor, por lo que es necesario aadirle calcio, magnesio y sales para lograr

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que tenga un sabor agradable.

El hecho de ser agua corriente hizo que la prensa britnica comenzara a interesarse por este caso
(quin sabe si quizs movidos por algn grupo de presin relacionado con la industria embotelladora
europea). Fue tal la cobertura meditica, que las autoridades sanitarias iniciaron una investigacin al
respecto en abril del 2004. Las conclusiones de este estudio fueron devastadoras: en algunas
muestras de agua se encontraron restos de bromato por encima de los lmites permitidos por la
legislacin vigente en ese momento.

Coca-Cola se dio cuenta de inmediato de que nadie iba a comprar estas botellas de agua y decidi
cancelar todos sus proyectos en Europa. Es difcil saber si este fracaso se debi a un error tcnico que
permiti que el bromato se mezclara con el agua o a la mala publicidad que se hizo sobre la fuente
original del agua. Lo que s est claro es que los costes de imagen para Coca-Cola fueron superiores
incluso a los costes de cerrar la planta de embotellamiento.

Recursos Humanos

La implicacin de los departamentos de Recursos Humanos en la mayora de los proyectos

frustrados se reduce muchas veces a la simple advertencia, o incluso al despido, de los que han sido
acusados del desastre. Esto constituye una equivocacin, porque a lo nico que contribuye es a
extender por la organizacin un pernicioso clima de recriminacin y, adems, rara vez conduce a la
solucin del problema. Los departamentos de Recursos Humanos pueden y deben hacer mucho ms
que simplemente actuar como agencias de colocacin o despido.

En primer lugar, establecer una autntica cultura corporativa abierta, flexible y cooperativa, donde la
informacin es compartida por todos y donde los problemas son percibidos como retos, tiene un
impacto significativo en el afrontamiento de las adversidades y puede crear las condiciones
necesarias para superarlas. Los departamentos de Recursos Humanos se hallan en una posicin
privilegiada para influir en esta cultura organizativa y, aunque es algo que no puede modificarse de la
noche a la maana, sus efectos positivos a largo plazo son evidentes.

Caso de estudio: una compaa que ha adoptado una cultura organizativa abierta es General Electric.
Jack Welch, CEO desde 1981 hasta 2001, supo imbuir a la organizacin de una visin positiva acerca
de los proyectos que fracasaban. En su opinin, los tropiezos no podan acarrear el estigma para los
participantes en un proyecto, pues esta forma de ver las cosas hara que los empleados evitaran
tomar riesgos y aportar nuevas ideas. Segn Welch, un xito rotundo poda tapar sin ningn
problema varios fracasos anteriores. En General Electric, cuando un proyecto entra en crisis, el
gestor del proyecto no toma las decisiones en funcin de cmo afectarn a su carrera profesional,
sino que siendo la mejor alternativa la cancelacin, adoptar esa decisin con todas las
consecuencias. Esta visin contrasta con la de aquellas empresas que utilizan la tcnica de
defenestrar al que fracasa para utilizarlo como ejemplo ante los que permanecen en la compaa.

Otro caso de cultura corporativa abierta y cooperativa es el de la factora de Renault Frmula 1

(anteriormente Benetton). Es interesante notar cmo en esta fbrica, que trabaja por proyectos
(desarrollo de prototipos que luego llegarn a competir en los circuitos internacionales), todos los
ingenieros, sea cual sea su especialidad, pueden inspeccionar abiertamente el trabajo que realizan los
distintos equipos. Por ejemplo, el diseador del sistema de repostaje puede ver lo que hace el equipo
que disea la carrocera aerodinmica y viceversa. Esto permite que los problemas se puedan

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identificar antes, reduciendo el tiempo necesario para elaborar y probar un prototipo. En este tipo de
ambientes (cultura abierta) no hay secretos ni compartimentos estanco que defender.

Por otra parte, el rea donde ms puede influir el departamento de Recursos Humanos, dentro de la
recuperacin de desastres, es precisamente en todo lo relacionado con los recursos. En primer lugar,
ofreciendo su visin del problema como departamento externo al propio proyecto. De esta forma,
puede ofrecer una opinin independiente de cmo est trabajando el equipo y proporcionar
sugerencias para que el trabajo sea ms eficaz. El responsable de recursos humanos puede
entrevistarse con cada uno de los miembros del grupo, que vern en l a una persona independiente
y podrn transmitirle las inquietudes que quiz nunca se atrevieron a contarle al gestor del proyecto.
No olvidemos que el choque de personalidades entre los distintos componentes de un equipo puede
reducir considerablemente la productividad por falta de confianza. Adems, con estas auditoras
independientes, se consigue sacar a la superficie aquellos recursos (talentos) que estn siendo
infrautilizados.

En segundo lugar, el departamento de Recursos Humanos puede prestar su ayuda identificando los
conocimientos y habilidades que son necesarios para solventar la crisis. Este departamento es el
mejor preparado para buscar esos recursos dentro de la propia organizacin o, si fuera necesario,
contratar nuevo personal o subcontratar actividades. En esa bsqueda sern mucho ms eficientes
los especialistas de recursos humanos que el propio gestor del proyecto, puesto que tienen
estandarizados todos los procedimientos de contratacin de personal fijo, temporal o de trabajos
externos.

No obstante, los departamentos de Recursos Humanos han de ser realistas con el tipo de asistencia
que pueden proporcionar ante un proyecto que se viene abajo. Muchas organizaciones se enfrentan
con tanta competencia externa que tienen que mantener unas estructuras pequeas para poder
sobrevivir en el mercado. En esos casos, el margen de maniobra disminuye y, por ejemplo, no es
factible desplazar recursos hacia el proyecto en dificultades sin poner en riesgo a otras reas de la
empresa. En estas situaciones, una de las alternativas es que el departamento de recursos humanos
organice ciclos de formacin para los miembros del proyecto, con el fin de cubrir las lagunas que se
hayan podido detectar. Esa formacin ser casi siempre intensiva, porque seguramente el proyecto
se enfrentar a problemas con los plazos de entrega. Dicho esto, se han dado casos en los que
simplemente sacar durante un da al equipo de proyecto fuera de las instalaciones y llevar a cabo una
sesin de brainstorming o de reforzamiento del equipo, ha significado un punto de inflexin.

Otro mbito donde el departamento de Recursos Humanos pude prestar su ayuda es en todo lo
relacionado con la motivacin. Despus de que las malas noticias asociadas con una catstrofe son
conocidas tanto dentro como fuera de la organizacin, los miembros del equipo seguramente
necesitarn un revulsivo para continuar con su trabajo. Es recomendable la utilizacin de la Teora
de las Expectativas, desarrollada por Victor Vroom en 1964. Segn esta teora, la relacin entre el
comportamiento de las personas en el trabajo y sus objetivos no es tan simple como parece. En su
opinin, solo se puede motivar a una persona si se cumplen cuatro requisitos: cuando hay una
correlacin positiva entre el esfuerzo (dependiente de las habilidades y experiencia previa de la
persona) y el rendimiento; cuando el rendimiento obtenido lleva aparejada una recompensa; si la
recompensa satisface una necesidad importante y cuando el deseo de conseguir esa recompensa es lo
suficientemente fuerte como para que el esfuerzo merezca la pena.

Para concluir, sealaremos que existen otras formas en que el departamento de Recursos Humanos
puede prestar su apoyo a los proyectos en crisis: ayuda para reducir el nivel de estrs individual o
colectivo del equipo, mejora de las condiciones de salud y seguridad en que se desarrolla el trabajo

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 Resumen del libro: La gestin de proyectos catastrficos

(en pocas de crisis estos temas tienden a olvidarse) y mejora de las condiciones fsicas de trabajo
(espacio, infraestructuras de comunicacin, mobiliario,...).

Conclusin

Nuestro objetivo ha sido identificar por qu se llega al desastre en el desarrollo de ciertos proyectos,
as como analizar las alternativas existentes para recuperar esos proyectos de forma completa o
parcial. Las causas y las estrategias que se han planteado estn basadas en experiencias reales. Sin
embargo, a pesar de que aprender de la historia de los descalabros ajenos puede ayudar a evitar los
propios en el futuro, las catstrofes seguirn existiendo. Sern los gestores de proyecto los que con
astucia tendrn que minimizar sus efectos.

fin del resumen

Davis Nickson ha sido gestor de grandes proyectos tanto en el sector pblico como en el privado.
Tambin ha sido destacado su trabajo como consultor. Es el autor del libro The Bid Managers
Handbook, publicado por Gower adems de otros cinco libros sobre gestin de proyectos.

Ficha tcnica
www.leadersummaries.com
Editorial: Kogan Page
Fecha de publicacin: 03/07/2005 Biblioteca de libros
ISBN: 9780749443085 empresariales resumidos
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