OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS PRODUCTIVOS PARA UNA EMPRESA

DE CABLES

JESUS MANJARRES

RIGOBERTO DELGADO

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riltültütüzuulülulultil

024928
CO RPORACIO N UNTVERSITARI.A AUTONOMA DE OCCIDENTE

DIVISION DE INGENIERIAS

PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL

SANTTAGO DE CALI

1997
OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS PRODUCTIVOS PARA UNA EMPRESA

DE CABLES

JESUS MANJARRES

RIGOBERTO DELGADO

Trabajo de grado para optar

al titulo de Ingeniero industrial

Director
JOSE SAUL HENAO
Ingeniero Industrial

CORPORACION UNTVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE

DIVISION DE INGENIERIAS

PROGRAMA INGENIERI.A INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

t997
 T
GE8. f
/// 4fo
e1 NOTA DE ACEPTACION

Aprobado por el- comité de grado

en cumplimiento de los
requisitos exigidos por la
Corporación Universitaria
Autónoma de Occidente para
r\ optar el titulo de IngenJ-ero
u Industrial.
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\ Jurado

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Santiago de Cal-i , lI de Junio de 1997
*
N IV
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 AGRADECIMIENTOS

A José SaúI. Por su colaboración y asistencia.

Al personal del Departamento de logística de Centelsa.

A Juan José Velasquez por su ayuda y asesoría.

A CENTELSA por la confianza brindada y permitir llevar a cabo el proyecto.

 DEDICñ:IORIA

A mis padres, esposa y a mis hijos por el apoyo

que me brinda¡on durante toda mi camera
universitaria

JESUS

vt
 DEDICñTORI]A

A toda mi fa¡nilia en especial a mis Padres y a

mi hermana Fabiola"

RIGOBERTO

vu
 TABLA DE CONTENIDO

Página

INTRODUCCION I

I AI.ITECEDENTES 4

1.1 DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA 5

1.2 TrPOS DE CABLES QIJE ELABORA CENTELSA l0

1.2.1 Cables telefónicos t0

1.2.2 Cables de señalizaciún 1l

1.2.3 Cables de mediatensión 13

1.2.4 Cables ACSR l3

1.2.5 Cables de construcción l3

1.2.6 Cables esmaltados l4

1.2.7 Cables de contol e instrumentación l5

I.3 LICITACION O SOLICITUD DE COTIZACION l6

1.4 ANALISIS DE LA LICITACION l6

1.4.1 Ofert¿ 17

1.4.2 Contrato t7

1.5 ONGEN DEL PEDIDO t7

vlll
1.6 PROCESO PARA LA ELABORACION DE UNA OFERTA 18

Y DE UN DISEÑO

I.7 CREACION DEL PEDIDO 2l

1.8 PROCESO PARA LA ELABORACION DE I.JN PEDIDO 2l

1.9 PROCESO PARA LA REVISION DEL PEDIDO 2l

1.9.1 Envio del pedido a Logistica 25

I.IO PROCESOS DE PRODUCCION 25

l.l0.l Trefilado 25

1.10.2 Cableado 26

1.10.3 Aislamiento 26

1.10.4 Pantallas 27

1.10.5 Reunion de Fases 28

1.10.6 Chaqueta 28

1.10.7 Esmaltado 28

I.I I FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PLANEACION 28

1.I2 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PROGRAMACION 30

l.l2.l Seguimiento de pedidos 30

I.12.2 Asignación de mano de obra 30

1.12.3 Cargade máquina 30

| .12.4 Programación de interventoria 30

1.12.5 Asignar proc€so a cadamáquina 30

I.I3 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE MATERI.AS PRIII,IAS 3l

1.14 PROCESO PARA LA RECEPCION DE MATERIAS PRIMAS 3l

I.15 PROCEDIMIENTO PARA LA ENTREGA DE MATERIA PRIMA 33

1.16 PROCESO PARA LA ENTREGA DE MATERTAS PRIMAS 36

I.17 CONTROL DE I}WENTARIOS DE MATERIAS PRJMAS 35

1.18 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCTO 35

TERMINADO

1.18.1 Pedidos 36

1 .18.2 Responsabilidad 36

I.I9 PROCEDIMENTO PARA LA ELABORACION DEL 37

DOCUMENTO DE LISTA DE EMPAQUE

2. DIAGNOSTICO DE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS 39

2.1 DIAGNOSTICO PARA EL DEPARTAMENTO DE DISEÑO 39

2.2 DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PLA}.IEACION 39

2.3 DIAGNOSTICO PARA EL DEPARTAMENTO DE 4l

PROGRAMACION

2.4 DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE MATERIAS 42

PRIMAS

2.5 DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCTO 42

TERMINADO

3. NWEL DE CUMPLIMIENTO CON LOS CLIENTES u

3.1 NIIrEL ACTUAL DE CUMPLIMIENTO DE CENTELSA M

3.2 GRAFICAS DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS POR TIPO 45

DE CABLE
x
3.3 ANALISIS DEL CUMPLIMIENTO DE LOS PEDIDOS 55

4. DISEÑO DE LOS DEPARTAMENTOS 56

4.I ESTRUCTTJRACION DEL DEPARTAMENTO DE DISEÑO 56

4.2 DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE PLANEACION 56

4.3 DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE PROGRAMACION 6l

4.4 DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE MATERI.AS PRIMAS 66

4.5 DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCTO TERMINADO 66

4.6 CONTROL DE I}WENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS Y 68

PRODUCTO TERMINADO.

5. NWEL OPTIMO DE II\NiENTARIO 73

6. RECURSOS TECNICOS PARA OPTIMIZAR EL MANEJO 77

DE INVENTARIO EN CENTELSA

6.I RECURSOS TECNICOS

6,2 RECURSOS HUMANOS 8l

6.2.1 Depart¿mento de materias primas 8l

6.2.2 Deparlarrcnto de producto terminado 8l

6.2.3. Departamento de Loglstica 82

6.3 RECURSOS FISICOS 83

6.3.1. Departamento de Logfstica y Producción 83

6.3.2. Departamento de producto terrninado 83

6.3.3. Departamento de materias primas 86

xl
7. ANALISIS Y RESULTADO DEL PROYECTO 88

7.I BOÑDADES TECMCAS DEL PROYECTO 88

7.2 PLAN MAESTRO DEL SISITEMA DE MANUFACTI.JRA 91

DE CENTELSA

7.3 COSTOS DEL PROYECTO 9l

7.4. BENEFICIOS DEL PROYECTO 93

8. DIAGNOSTICO GENERAL DE LA EMPRESA 95

8.1 Estandarización de Productos 95

8.2 Cultura Organizacional 96

8.3 Invéstigación y Desarrollo 96

9. CONCLUSIONES 97

10. RECOMENDACIONES 99

BIBLIOGRAFIA 100

xll
 LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Tiempos de entrega de los diferentes cables

Cuadro 2. Cumplimiento de pedidos 45

Cuadro 3. Programa de la máquina Royle C.V 60

Cuadro 4. Programa de plástico y cables 63

Cuadro 5. Cliente Techint. Seguimiento de pedidos

Cuadro 6. Empresas Fhblicas de Medellín 65

Cuadro T Inventario de Producto Terminado 7l

Cuadro 8 Control de inventa¡io de materia prima 72

xlU
 LISTA DE F'IGT]RAS

Página

Figura l. Organigrama de empresa 8

Figura 2. Organigrama de la Unidad de negocio 9

Figura 3. Licitación a solicitudes de campo t9

Figura 4. Elaboración del diseño 20

Figura 5. Algoritmo de un pedido 22

Figura 6. Grabación del pedido 23

Figura 7. Revisión pedido logística 24

Figura 8. Proceso para la recepción de materias primas 32

Figura 9. Proceso para la entrega de materias primas 34

Figura 10. Procedimiento para la elaboración del documento 38

Figura 11. Participación de pedidos por tipo de producto 46

Figura 12. Cumplimiento cables telefónicos 47

Figura 13. Cumplimiento cables de señalización 48

Figura 14. Cumplimiento cables de media tensión 49

xlv
Figura 15. Cumplimiento cables ACR

Figura I 6. Cumplimientocables de construcción 5l

Figura 17. Cumplimiento de cables Esmalte 52

Figura 18. Cumplimiento cables de conüol e instrumsritación 53

Figura 19. Distribución total de cumplimiento 54

Figura 20. Organigrama del Departamento de logística 59

Figura 21. Organigrama del Departamento materias primas 67

Figura 22. Oryanigrama del Departamento de producto 69

terminado

Figura 23. Plan maesfto del sistema de centelsa 92

xv
 LISTA DE AI\¡-EXOS

Anexo A. Plano planta de la sección materia prima planta 3.

Anexo B. Plano ubicación de la planta No I

Anexo C. Plano planta bodegas despachos planta No I

xvl
 RESUMEN

En el sistema de producción y ventas de la compañla Centelsa existe la necesidad de

cumplir en forma oportuna los pedidos a los clientes, para ello se requiere un nivel

de asegrrarniento de todo el proceso proceso precedente alaventa del producto.

Pa¡a la elaboración del proyecto se tuvo en cuenta los departamentos de; Diseflo,

Materias primas, Planeación, programación y Producto Terminado, que son

consideradas las áreas en las cuales recae la mayor responsabilidad en la elaboración

y entrega de los pedidos requeridos por los clientes.

En la busqueda del mejoramiento en los tiempos de entega se hizo énfasis en ciertas

variables que son básicas dentro del engranaje de ventas y producción, tales como :

r Tiempos de entrega de materias primas

¡ Manejo y control de inventarios

o Planeación de producción
¡ Cuellos de botella en líneas de producción

¡ Progra¡nación de despachos

xvii
 INTRODUCCIÓN

Pa¡a el estudio de optimización de los recursos productivos de la empresa

CENTELSA, se iniciara realizando un esquema explicativo dsde la creación de la

oferta del pedido hasta que el producto se le entrega al cliente, pasando por los

departamentos de VENTAS, LOGÍSTICA y PRODUCCIÓN.

Para que se cumpla con los objetivos anteriores el pedido debe hacer el siguiente

recorrido:

Un pedido puede llegar a CENTELSA por medio de una licitación u orden de

compra.

LICITACIÓN: cuando se trata de un requerimiento de una entidad oficial.

ORDEN DE COMPRA: cuando se tata de un requerimiento del sector privado o

una contratación directa con las entidades oficiales.

Cuando CENTELSA presenta una ofbrta ante una entidad oficial y esta es aceptada

por el cliente inmediatamente se realiza el contrato y una orden de compra siempre

generara un contrato.

Cuando. ya se ha elaborado el contrato VENTAS entra a grabar el pedido

determinado todos los requerimientos del cliente; después el pedido es enviado a

LOGfSTICA.
LOGÍSTICA analiza si el pedido se puede cumplir de STOCK o necesita

fabricación especial.

PEDIDO DE STOCK

Es cuando el pedido se puede cumplir del inventario de producto terrrinado.

PEDIDO ESPECIAL

Es cuando el pedido necesita que sea enviado a planta para realizar su respectiva

fabricación.

Si el pedido tiene que ir a ptanta se debe tener en cuenta que materia prima se

necesita para la fabricación de este producto, carga de máquin4 cuellos de botella

etc.

Para el confrol de las MATERLAS PRIN{AS, CENTELSA tiene organizado un

sistema donde se definen materias primas TIPO A y TIPO B.

MATERIAS PRIMAS TIPO A

Se definen así porque son materias primas de consumo diario y siempre debe existir
un inventario mínimo.

MATERTAS PRIMAS TIPO B

Estas materias primas se piden únicamente bajo pedido.
 generando la
El DESpACHO al cliente Lo realiza el Departamento de LOGÍSTICA
para que el
orden de empaque del pedido así sea de stock o fabricación especial,
producto pueda ser empacado, remisionado, factr¡rado y entregado al cliente'
 4

1. ANTECEDENTES

CENTELSA, es la primera y más importante empresa Colombiana fabricante de cables para

energla y telecomtrnicaciones.

Desde 1955 y bajo el nombre de Inc,e Ltd4 comenzaron a dar grandes pa¡ns en la busqueda

de nuevas tecnologfas que reafirman las pollticas de calidad y respaldo.

En 1960 se conforma CEAT GENERAL DE COLOMBIA S.A., con tecnologla conforme a

las normas de calidad nacionales e internacionales. A partir de este momento la compañla

empíezaa sobresalir a nivel nacional e intemacional estableciendo contatos con entidades

oficiales y el sector privado.

Pa¡a el año de 1994 la reestructuración en la industria productora de cables y afines en

Colombia dan origen a una nueva razÁn social; CENTELSA CABLES DE ENERGIA Y

TELECOMLJMCACIONES S.A. , QUe no es rnari que la r¡nión de las compañlas

FACOMEC, CABLES IMEC, FANALTEC Y CEAT GENERAL DE COLOMBIA S.A.

En CENTELSA con personal altamente calificado y la mas alta tecnolodq se conjugan en

cuatro modernas plantas de producción ubicadas en la urbenización de Acopi en Cali, en las

que el Cobre y el Aluminio a través de sofisticados p¡oc€sos se tansfonnan en una gran

variedad de cables para todo tipo de aplicaciones y de u¡¡os esp€cfficos.

Tales como c¿bles de media tensión, cables de señalización y cables de confrol e

instrumentación.

CENTELSA fabrica cables de las marca¡¡ CEAT GENERAL, FACOMEC E IMEC,

logrando así t¡na cobrtura nacional y poder competir en el mercado intemacional.

r.1 DESCRIPCIÓN GE¡TERAL DE LA EMPRESA

CENTELSA está conformada en Unidades de Negocios, orientadas a las necesidades

específicas del mercado, con el propósito de prestar un excelente y oportuna servicio a sus

clientes.

Unidad de Potencia :

Fabrica cables de energfa de alta y baja tensión en cobre y en aluminio para llnea aéreas de

transmisión y distibución hasta de 69Kv. En esta unidad se fabrican igualmente cables para

grandes plantas y proyectos industriales o del sector petolero como Caño Limón"
Taurarnen4 Yopul, industriales o del sector como Distral, Amoco, Flow Daniels de

Colombia" Saipen, Techint y otras empresas vinculadas al sector petolero y de gas, asl

como p¿lra empresas del sector energético y para los más grandes proyectos del pafs.

Unidad de Telefonía:

Produce y comercializa cables telefónicos para uso interior y exüerior, desde cables

convencionales multipares, hasta cables para comunicaciones digitales PCM.

 6

Unidad de Comercio :

Produce alambres y cables para la indusnia de la construcción y cables fleúbles para

aplicaciones indusniales, la industia automoti z y la industia elecftónica.

Unidad de Indushia:

Desarolla cables de alta tecnología dirigidos al sector de la indusnia automotriz, de a¡neses

y electodomésticos. Produce además toda la línea de ala¡nbres magneto y platinas para la

industria de transformadores, motores y cables para alta frecuencia de uüliza¡ión en rcdes

LA}.I.

Unidad de Telecomunicaciones :

Ofrece toda zu experiencia y tecnologfa en soluciones integrales desde la planeación"

diseño, administración, ejecución e interventorla hast¿ la puesta en servicio de redes de

planta extema, utilizando tecnología de fibra ópticq cables convencionales de cobre y/o .,

inalámbrica" de acuerdo con las necesidades especificas de cada proyecto.

En CENTELSA todas las materias primas nacionales e importadas, así como los productos

en proceso y terminados son verificados de acuerdo con las más estrictas nofirn¡¡ técnicas

nacionales e internacionales en modernos laboratorios.

La tayectoria industial de CENTELSA le ha permiüdo forjar un indiscutible liderazgo en

calidad el cual ha sido reconocido por el Gobierno Nacional, al otorgar la Orden al mérito
 7

Industial-calidad Gran Oficial(1985) y el diploma de honor (1992), importantes

reconocimientos al esfuerzo tecnológico y empresarial en el cumplimiento de las nonnas

técnicas y de asegnramiento de sus sistema de calidad.

CENTELSA comparte con orgullo el más tascendental reconocimiento internacional a

nuestos procesos de calidad.

La Doble Certificación Iso-9002 otorgada por AFAQ INTERNATIONAL y la certificación

de esta misma nonnq concedida por ICONTEC bajo la versión 1994.

Estos premios perrriten a cENTELSA afranrer más el compromiso adquirido con sus¡

clientes y el esplritu de trabajo y excelencia presentes en sus colaborador€s y en los

proc€sos de producción. (Ver figuras I y 2)

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 10

1.2 TrPOS DE CABLES QIJE ELABORA CENTELSA-

L.2.1 Cables telefónicos. Cobre rojo sólido suave, conductividad del 100%

referida a la LACS, calibre 0.4 mm, 0.5 mm, 0.6 mm y 0.9 mm.

Aislamiento: Polietileno Cetular con piel - Foam Skin, Polietileno Sólido de Alta
Densidad.

Pareado: 25 pasos diferentes para evitar diafonia.

Formación de núcleo: Grupos de 10 o 25 pares mediante el cableado oscilatorio.

Para cables cuyo número de pares sea igual o superior a 100, se usa en la formación

de grupos o unidades, identificando cada grupo de unidad con arna¡res segun el

código de colores de la norma.

Núcleo: Aire seco presurizado, relleno con gelatina( Petrolato ). El compuesto de

relleno'llena todos los intersticios de los pares gn¡pos o unidades, es incoloro y
permite distinguir todos los colores del aislamiento, no altera las caracterlsticas del

aislamiento ni su color, es libre de impurezas, no es tóxico ni ge'nera olores

desagradables, no causa daños en la piel y además es blando a todas las temperaturas

de instalación pero con la rigidez necesaria para no derretirse a la eryosición direota

del sol.

Envoltur¡ del Núcleo: Cinta no higroscópica de alta rigdez dielectica.

Chaqueta Interior: Cubierta de Poliétileno.

 ll

P¡ntalla: Cinta de aluminio de 0.2 mm de espesor recubierta por ambas caraf¡ con

una pellcula de Copolimero de Etileno y Acido Aclirico aplicado longitudinalmente

sobre el núcleo haslapada y sellada.

Chaquete exterior : Poliétileno negro de baja densidad.

Aplicaciones: Estos cables están diseñados para tejidos de canalización (sin

chaqueta interior) o directamente enterrados ( con chaqueta interior ), tendido

autosoportado, enlaces de alta frecuencia que ur¡en el sistema de tansmisión para la

modulación de impulsos codificados P.C.M (Micrófonos) .

Subprocesos: El empaque de este material se realiza en bobinas de madera.

Marcas.especiales sobre la chaqueta según las exigencias del cliente tales como ;

Número de contato, nombre el cliente, año de fabricación, metraje secuencial,

voltaje, nivel de aislamiento.

Los cables telefónicos secos se les debe aplicar aire seco, esto con el objetivo de no
permitir ingreso de humedad en el interior del cable.

Código de identificación según el requerimiento del cliente establecido por la norma.

1.2.2 C.tbles de señaliz¡ción. Cobre rojo duro o acero cobrizado - Cooperweld.

Aislamiento: Polietileno natural ( üansparente ) .

 T2

Pantalla: Trenzacon hilos de cobre esta¡lado de formaci6n24

+4 t 34 AWG' con
una cobertura del9QoA.

Chaqueta exterior : Policloruro de vinilo- PVC negro o polietileno retardante de la

lla¡na y resistente al calor.

Caracterfsticas eléctricas :

Capacidad nomin¡l : 68.9 picofaradios/meto.

Impedancis c¡rscterfstica : 75 Ohmios.

Atenuación nominel: a 100 Mhz - ll.2 Db/100 mefos, a20Q Mhz - 16.1 Db/100

meüos.

Velocidad de propag¡ción: 660/o.

Resistencia eléctric¡ a 20 G.C. : 180.5 Ohmiosftmt.

Aplicaciones: Recomendado para instalaciones de radio y televisión de alta

frecuencia en los rangos de FIF, VHF y UAF; circuitos cerr¿dos de televisión-

CCTV o circuitos de televisión por suscripción o televisión por cable - CATV,

conexión o bajante de instalaciones residenciales de antenas o sistemas de antena

colectiva.

Subprocesos: El empaque de este tipo de cable se realiza en carretes plásticos.

 l3

1,2.3 Cables de media tensión. Cable formado por una cuerda compacta'

comprimida o concéntrica de cobre suave o aluminio, sobre la que se aplica una capa

de Poliétileno semiconductor entruido, aisla¡niento de polietileno reticulado y una

segunda capa de polietileno semiconductor extn¡ido o una cinta semiconductora.;

Pantalla electrostática de cobre y chaqueta exterior de PVC o Polieüleno.

Aplicadiones: Distribución en alto voltaje a&eao subterránea.

Alimentación de transformadores y motores.

También son para enterrado directo.

Subprocesos: Empaque del material en bobinas de madera.

1.2.4 Ctbles acsr. Descripción: Conductor formado por un núcleo de alambres de

acsro '(Uno sólido y varios cableados concéntricamente) sobre el que cable
concéntrica¡nente una varias capas de aluminio.

Aplicaciones: En llneas aéreas de transmisión y distribución o en mensajeros de

cables múltiples.

Subprocesos: Empaque en bobinas de madera

1.2,5 Cables de construcción. Cable de alanbre o cuerda de cobre electrolito,

suave conductividad del 100%.
 t4

Aislamiento : policlon¡o de vinito PVC, retardante a la lla¡na resistente al calor y la

humedad. Diseñado y fabricados a operar a temperaturas del conductor de hasta 75

grados centígrados a 600 Voltios.

Aplicaciones : Instalaciones eléctricas residenciales, comerciales e industriales.

Puede utilizarce en ambientes secos y hirmedos. Especialmente recomendado para

instalaciones industriales donde sea necesario la resistencia corrosiva a la atmósfera

y al calor. El uso de este material aba¡ca plantas qulmicas, refinerlas de petróleo,

fabricas de papel, ingenios.

Conexión de aparatos electrodomésticos, equipos eléctricos de oficina maquinarias

o herramientas donde se requiera flexibilidad en el material lo que gran r¡I¡o en el

área doméstica e industrial.

Tr¡mo estándar : Rollos de 100 Mts.

Colores : Negro, rojo, azul, verde, anarillo, blanco, café, naranja, violeta y gts.

Subprocesos: El empaque de este material se realiza en plegadizas(cajas) con

capacidad para 5, 10,12,20 rollos. Este empaque depende del diá¡netro exterior del

cable.

1.2.6 Cables esmalt¡dos. Alambre de cobre electrolitico sólido de temple suave,

recubierto con una capa sencilla o doble de bamiz a base de poliuletano, polivinil,

con clase térmica de 90 , 105, 180 grados centlgrados.

 l5

Aplicaciones: Uso en embobinados de transformadores y motores' uso especial en

electrónica.

Subprocesos:

El empaque se realiza en ca¡retes plásticos cubiertos con una capa de papel especial
para evitar imprnezas en el material.

1.2.7 Cables de control e instrumentación. Cable conformado por conductores de

cobre electrólitico sólido o cuerda de temple suave con una conductividad del l00o/o.

Aisl¡miento: Capa de aislamiento de polietileno o Policlonno de vinilo PVC.

Reunión de fsses: Proceso donde se reúnen las fases aisladas.

Pantallas: Reunidas las fases pasa al proceso de colocación de cintas de cobre,

pantalla de hilos, cinta poliester etc.

Chaqueta: Poüetileno y policloruro de vinilo- PVC.

Aplicaciones: Este cable es usado para conexiones de equipos de señalización,

interconeúones de equipos y tableros de control, terminales de computador o
interfases para üansmisión de datos

Subprocesos: Empaque del material en bobinas de madera.

Código de identificación segtur el requerimiento del cliente establecido por la norma.

 l6

1.3 LICITACIÓN O SOLICITT]D DE COTIZACIÓN

Son los documentos que la entidad interesada proporciona y/o vende a CENTELSA quien

esta inscrita" calificada y clasificada en el regisno propio de la enüda{ donde se plantean

los requisitos y condiciones para que basados en ellos se presente la oferta

La enüdad interesada elabora un pliego de condiciones que esp€cifica ente ofros puntos:

-Nrimero de la Licitación

-Objeto del conhato

-Consulta, venta y valor del pliego de condiciones

-Fecha de apertura

-Fecha de cierre

-Factores de evaluación y adjudicación

-Minuta.del contrato.

1.4 ANALIS$ DE LA LICITACIÓN

El responsable de la licitación analiza el pliego de condiciones, envla una copia de la

minuta del contrato a la oficina jurldica de CENTELSA y solicita por escrito:
- A Diseño : Las caracterfsticas técnicas del producto.

-A Loglstica : Tiempo de fabricación, entega del material y cantidades mlnimss ds

fabricación.
 I7

1.4.1 Oferta. El responsable de Diseño y Logística le envlan zu respuesta al Responsable

de la LicitaciórU informando los tipos de cable a ofrecer , caracterfsticas técnicas y el

tiempo de entega de los mismos; t¡na vez terminado esto el departamento de ventas

determina los precios y el Responsable de la Licitación prepara la oferta' teniendo en cuenta

los siguientes aspectos:

-Plam de entega.

-Forma de pago.

-Experiencia de ctrmplimiento.

-Desviaciones a las especifi caciones.

-Caractqlsticas técnicas del marcrial.

-Empaque y protección.

-Ca¡acterísticas de fabricación.

-Minuta del contrato.

1.4.2 Contr¡to. Es el acuerdo escrito que se celebra ente la entidad contatante y

CENTELSA, en el que se establecen las obligaciones y los derechos de las partes.

1.5 ORIGEN DE IJN PEDIDO

Es el medio por el cual se coordina toda la información requerida por el cliente consignada

en el conüato sobre uno o varios productos y a su vez debe contener lo siguiente:

 18

-Características técnicas del producto.

-Cantidad a fabrica¡.

-Fech¿ de entega

-Marcas.

-Tra¡nos.

-Tipo de empaque.

-Direccignes.

-Nrimero del contato.

-lnterventorías.

-Notas adicionales del pedido.

1.6 PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE T]NA OFERTA Y DE TJN

DISEÑO

A Continuación se presentan los diagramas de procesos en Centelsa S.A. (Ver figuras 3 y 4)

 19

LICITACION O
SOLICIfl]D DE
COMPRA

DISEÑO
CARACTERISTICAS TECNICAS

Figura 3. Licitación ó solicitud de compra

Fuente : Departa:nento de Planeación. Centelsa
Uirdftd fdh. ñ 0d5
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 20

ELABORACION DEL DISEÑO

DrsEÑo, CARACTE-
AS TECI\TICAS

CODIFICACION
DEL DISEÑO

RUTA CRITICA DEL

PRODUCTO

COSTOS DEL
PRODUCTO

+
PRECIO DEL
PRODUCTO

X'igura 4. Elaboración del diseño

X'ucnte : Departamento de Diseño. Centels¡
 2l

1.7 CREACIÓN DEL PEDIDO

El representante de ventas de la oficina regional regista V graba el pedido en el sistema de

iNfONTTACióN APLICACIÓN COMERCIAL, MODULO DE PEDIDOS.

Al registrar el pedido se indica para cada ítem, el c&igo del material, cantidad a fabrica¡

ylo despachar, valor unitario, notas generales sobre colores, empaque, marsas,

conformación del producto y en general todas las especificaciones de rotulación"

tolerancias, fonnas de pago, direcciones, tamos y multas.

Si hay alguna modificacióq adición, cancelación de pedidos,ltems, tamos, el representante

de ventas la comunica a Loglstica quien deja el regisho en el sistema de inforrración,

APLICACIÓN DE PRODUCCIÓN, de todos los cambios del pedido, ltems, tamos etc.

Una vez planta entega el material se produce el despacho.

1.8 PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE T]N PEDIDO

A Continuación se presentan los diagramas de los procesos para la elaboración de un

pedido en Centelsa S.A (Ver Figuras 5 y 6)

r.9 PROCESO PARA LA REVISIÓN DE T]N PEDIDO

(Ver Figura 7)
 22

ALGORITMO DE UN
PEDIDO

v
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+----l

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FACTURA Figure 5. Algoritno de un @do

Fuentc : Doprrtrmcrto de Pl¡nc¡cion. Centols¡
L---

VENTAS
 23

GRABACION DEL PEDIDO

+
ESPECIFICACIONES DEL
CLIENTE TALES COMO : MARCAS,
DIRECCION DE DESPACTIO, NOTAS
ADICIONALES,TRAMOS

PEDIDO
>AS 6.000.000

Figura 6. Grabación del pedido

Fuente : Departamento de Planeacion. Centelsa
 24

REVISION PEDIDO LOGISTICA

PEDIDO

. REVXSA \
FECIIA DE T{ETRSGA
IIARCAS,TRAMOÍ¡,
ESPTTCIFICACIO}WS RECHAZA PEDIDO
ADICIONALBS,

ACEPTA PEDIDO FABNCACION ESPECIAL

+
PEDIDO DE STOCK

@
--T-
RESTRICCION
POR CARIERA

t,,
Y
IMPRESA

Figura 7. Revisión pedido logfsticr.

X'uente : Departamento de Plne¡ción. Centels¡
 25

1.9.1 Envlo del pedido a logfstica. Logística acepta o ttehaza el @ido a tavés de la

opción de APROBACIÓN DE PEDIDOS en el sistema. En caso de teobam, el

representante de ventas le informa al cliente del motivo del rechazo. si es aprobado,

Logística efectua la gestión de enfega al cüente.

Si el ltems del pedido es de stock y hay material en existencia, en el almacén de producto

terminado, Logfstica por medio de la APLICACIÓN COMERCIAL, MODI',LO DE

PEDIDOS lan ay ordena el pedido ya seatotal o parcialmente.

Loglstica envfa la orden de fabricación del pedido (cuando no hay exisüencia en el nlmacé'n

de producro terminado) a través de la APLICACIÓN DE PRODUCCIÓN a Programación,

con el fin de prever las materias primas y el tiempo de los p¡ocesos para la entega del

material.

1.10 PROCESOS DE PRODUCCIÓN

1.10.1 'Trefilado. Es la operación con que se inicia el proceso de fabricación de

conductores, consiste en hacer pasar un ala¡nbrón de Cu o Al a tavés de tma seria de dados

o tefilas con orificios gradualmente menores, estirando el alambre en frío hasta obtener el

calibre de salida o diámeto final.

Como resultado el ala¡nbre original es reducido de diámeto manteniendo zu volumen y

obteniendo un alargamiento o elongación del mismo.

 26

La operación de tefilado se consigue con rura máquina trefiladora y la herramienta

principal recibe el nombre de trefila.

Las trefilas son herramientas de presión" conseguidas en costosos procedimientos de

fabricación, donde interviene por una parte la dureza y alta calidad de los matedales qu€ se

empleel en su constnrcción y por ota parte las reducidas tolerancias y mecanización que

estos útiles requieren para realizar con éxito el tabajo al cual se someten.

1.10.2 Cableado. En algunas aplicaciones se requiere la utilización de conductores de

secciones grandes, los cuales son sólidas y muy dificiles de manejar. Por esta razón se

fabrica conductores con varios hilos de secciones menorss, que reunido(cableado) dan la

sección total requerida, este grupo de alambres es lo que se denomina como un Cable.

Un calibre de cable puede constn¡irse utitizando distintos alambres diferqrtes según la

fl exibilidad requerida.

1.10.3 Aislamiento. El proceso de aislamiento pertenece a los procedimientos continuos

en la tansfonnación del ptástico, se utiliza como materias primas los plásticos.

Una Extr¡sora debe cumplir fundamentalmente con 3 fi¡nciones básicas:

- Alimenta¡ el material, tansportado y comprimirlo.

- Plastifica¡ el materia.

- Homogenizar el material ( mecánica o térmicamente).

 27

que ha sido
El proceso de extrusión es coloca¡ plástico a una superficie o recubrirla una vez

trefilado o cableado.

1.10.4 pantall¡s, Las cintas que se colocan helicoidalmente o también en forma

longitudinal pueden ser de 2 tipos.

-Cintas Metáicas:

Utilizadas en las pantallas de los cables de potencia para limitar el campo eléctico que se

forma al paso de la coniente a tavés del conductor.

-Cintadp Cobre y Aluminio:

Las ca¡acterlsticas individuales en cuanto al ancho y esp€sor se determinan de acr¡erdo al

tipo de cable que se van a formar ; como también las especificaciones de las

especificaciones del cliente.

-Foil Aluminio:

Es utilizada en los cables de instrumentación" con el propósito de redr¡ci¡ o eliminar l¿5

interfere.ncias electostáticas ente conductores o gn¡pos de condtrctores dentro del cable o

interferencias exteriores en los conductores de cable. Esta formada por una parte de

Poliester y otr¿ de Ah¡minio.

 28

-Cintas de Poliester y PTH :

El gn¡po de estas cintas se deterrrina de acuerdo a las especificaciones de la norma y del

cliente.

Son utilizadas para amarrar o da¡ fonnación al grupo de conductores, sirven de dieléctico
y

realizan una protección mecánica al cable.

1.10.5 'Reunión de f¡ses. Es el proceso de reunir fases aisladas desnudas o encintadas

para conforma¡ la especificación de un detemrinado cable.

1.10.6 Chaqueta. El proceso que realiza es de coloca¡ plástico a una superficie o

recubrir un conductor que precisamente ha sido aislado, apantallado y reunido.

1.10.7 Esmeltado. Proceso mediante el cual se alsla el Cobre suave mediante capss

consecutivas de esmalte o barniz especial.

El ata¡nbre esmaltado se puede también de sección circular, cuadrada o rectangula¡. Pero el

mas cómodo es de sección circular o redondo por que es el de mas fácil manejo.

1.1I FT]NCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PLAI\TEACIÓN

REVISIÓN DE PEDIDOS

El planeador para aceptar el pedido debe realizar las siguientes funciones:

 29

-Ca¡acterísticas técnicas del material.

-Fechas de enüega.

-Marcas.

-Tramos.

-Tipo de fabricación:

sTocK.
ESPECIAL.

-Consumo de materias primas.

-Notas adicionales del pedido.

Si el pedido cumple con estas especificaciones el planeador puede aceptar el pedido

de lo contrario lo rechaza pfira que el departamento de ventas lo modifique.

Si el pedido enviado por ventas requiere materias primas especiales el planeador

debe realizar el requerimiento de inmediato.

El planeador para determinar que productos necesita la UNIDAD DE NEGOCIO

para tener en inventario el próximo mes, se debe analizar la rotación que haya

tenido el producto durante los 3 meses anteriores, para asl mismo realizar sus

pedidos a planta.

Ona función del planeador es acordar fechas de interventorla con el prograurador y

el planeador.

El planeador debe reportar constantemente al jefe de despachos sobre el movimiento

de entega de la planta.

C|ft.|ülffiü or||¡
sgfl er^glEr
 30

El planeador debe hacer transferencias y requerimientos de materia prima y producto

terminailo si lo requiere de las demás unidades de negocio.

1.12 FTTNCIO¡TES DEL DEPARTAMENTO DE PROGRAMACIÓN

l.l2.l Seguimiento de pedidos. El programador debe contolar todas las etapas de un

proceso de elaboración de un producto, tatando asl de cumplir con la fecha de entega

estipulada por el cliente.

1.12.2 Asignación de mano de obra. El programador debe coordinar con el Jefe de

Producclón la asignación de la mano de obra para cada máquinq determinando cuellos de

botella y su respectivo balanceo de línea

1.12.3 Carga de máquine. El programador debe re¿lizar la carga de máquina para

esüablecer la üsponibilidad que en un momento se pueda tener para la elaboración de un

pedido nuevo.

1.12.4 Programacién de Ineteryentorfa. El programador junto con el Planeador y el

Jefe de Contratos deben de establecer las fechas de pruebas de los materiales ya sea en

proceso o terminado , para realizar la interventorla enviado por el cliente.

1.12.5 Asignar proceso a c¡da móquina. Cuando llega un pedido el programador debe

asignarle la máquina para realizar el proceso del producto a fabricar e imprimir la hoja de

progra¡nación de cada proceso y coordinar con el Jefe de Producción para asignar fecha de

programación de máqrrina.
 3l

1.13 FI'NCIOIYES DEL DEPARTAMENTO DE MATERIAS PRIMAS

En la recepción de materias primas se realiza las siguientes operaciones:

-Comprobar que el tipo de material, cantidades, referencia y embalaje concuerdeNr con lo

especificado en la remisión del proveedor y en la orden de compra emitida por

CENTELSA.

-Compróbar la integridad del material, embalaje y sistemas de seguridad.

-Tener en cuenta las precauciones de manejo y las indicaciones de conservación,

localización, aplicaciones de I producto empaque y almacenamiento.

-El almacén dará por recibido el material con firma y sello en la remisión del proveedor o

en el documento del nansportador, de pres€ntars€ alguna inconformidad se anotara en la

remisión.

-Se procederá a da¡ ingreso a kardex vla electrónica por parte del almacén, gr*nerando la

entrada a Almacén respectiva

1.14 PROCESO PARA LA RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA

(Ver Figura 8 )
 PROCESO PARA LA RECEPCIÓN DE MATERIAS PRIMAS 32

CALIFICACIÓN DE II\
Mf,.FORPROVEEIIOR

QI'EI'AA
DñtrOflCIÓNDEL
ALMACTNI}E
MATERIAPRIMA

@ CUANDO EL MATERIAL ES NO CONFORME SE TOMAN SOLUCIONESNECESARJAS

0 PARA PROVEEDORES CON CERTIFICADO DE CALIDAD ISO 9OOI/2B.

X'igura 8. Proceso para h recepción de m¡teries primas

X'uente: Alm¡cen de Materi¡s Prim¡c. Centels¡.
 33

1.15 PROCEDIMIENTO PARA LA ENTREGA DE MATERIA PRIMA

-El Almacén de Materia Prima genera a diario los listados de requisición de materia prima

que s€ re¿rli:avía electónica, de cada una de las seCciones (pre¿cspacno).

-El almacenista en conjunto con el operario de montacarga y ayudantes de Almacén s€paran

las materiales a despachar, tomando nota de las cantidades y unidades a ent¡egar a cada

sección.

-El material debe ser recibido a satisfacción por el destinatario, en caso contrario debc

realiza¡ las devoluciones o reclamos pertinentes ante el jefe de Almacén de materias primas.

-Si el motivo de la devolución de los materiales de planta al almacén de materias primas es

por no conformidad detectada en el proces, s debe seguir los lineamientos del "instn¡ctivo

para devoluciones al atmacén de materias primas de materiales rechazados de planta".

1.16 PROCESO PARA LA ENTREGA DE MATERIAS PRIMAS

Ver Figura 9
 34

DIAGRAMA
DE F'LUJO # 2 SOLICITUD DE
SECCION
(CIIEX\ITE INTERNO)
(fr'_PrcDesp.ft)

LISTADO DIARIO
DB REQIJERJMIENTOS
(PREDESPACHO)

E)CSTENCIAS
DEMATERIA

SEPREPARA
MATERIAPARASU
TRASI.ADO

CA}TTIDADES DEBE REALIZAR

YELMATERIAL DEVOLUCION A
QIJERECIBE ALMACEN

SI
Dtl ÚL
RECIBO DE
TRASLADO POR
MATERHL AL
ALMACEN
fn_lrcMP CADA SECCION

/*S!'o\
TRASLADOS DE
MATERIA PRIMA XK
UBICO Y MARCO

ACEPTO
ARCHryO

Figura 9. Proceso pars la entregs de m¡terias primas

X'uente: Alm¡cén de M¡terias Primes. Centek¡.
 35

1.17 CONTROL DE II\TVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS

De acuerdo con las políticas de Centelsa se definen 2 tipos de materias primas:

-MATERIAS PRIMAS TIPO A

Se definen materias primas TIPO A porque tienen una rotación del 85 % del

consumo total de las materias primas de Centelsa y son a saber:

COBRE, ALUMINIO, POLICLORURO DE VINILO, ESIUALTE'

POLTETINELO, CINTA DE COBRE, CINTA POLIESTER CINTA FOIL DE
ALUMINIO Y ACERO.

.MATERIAS PRIMAS TIPO B

o/o
Se definen materia primas TIPO B porque tienen r¡na rotación del 15 del consumo

total de las materias primas de Centelsa y sus requerimiento son únioamente bajo

pedido, tales como:

ACERO en diámetros especiales, CINTA BLOQLJEADORá" POLIETILINOS

especiales Y ESMALTES especiales.

1.18 FUNCIOI¡"ES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCTO TER}ÍINADO

La gerencia de logística enüega a cada Departamento de producto tenninado los

pedidos que pertenezcdÍL a sur¡ clientes y que se puedan despachar., bien sea de
inventa¡io Stock, o de ordenes especiales de clientes que se hayan ordenado fabrica¡.
 36

1.18.1 Pedidos. El Departamento de Producto Tenninado es el área responsable del

manejo, organización fisica y distribución del producto terminado en cada unidad de

negocios.

1. 18.2 Responsabilidad.

-Cumplimiento de las pautas del pedido, como son fechas y sitios de entrega
-Organización, prevención y almacena¡niento de los productos.

-separación de pedidos y elaboración de listas de empaque.

-Consecución de transporte de carga con cada unidad de negocios.

-Negociación de fletes.

-Elaboración de remisiones.

A tavés de la aplicación comercial, modulo de grabación de ordenes de empaque,

logística envía la orden de empaque, indicando los materiales a ser despachados, los

cuales a los indicativos en acta de interventorla (Si la hay).

:onesponden

Cuando hay alguna restricción de cartera se avtonza por medio electrónico.

Logística le solicita a cartera la aprobación o rechazo del pedido.

El Departamento de Producto Terminado, prepara el material, elabora el documento

de lista de empaque y genera la remisión de los materiales, el original para el cliente

y copia para :

-Almacén de producto terminado de la unidad respectiva.

-Oficina regional- Representante de ventas.

Con la remisión se genera la factura por parte de cobranzas.

 37

1.19 PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DEL DOCI'MENTO DB

LISTA DE EMPAQIJE

(Ver figura l0)

 38

TJNIDAD DENBEOCIO
DONDBESTAEL
MATERIALDEL + ENVIE ORDEN DE ETIPAQI,E A
I.A I,NIDAD @RRESPOIDEXI\TIE

DETERMINAX.
SIES PARA
CORTB EL }ÍATSRIAL

SELECCION DE DESPACIIO TALBS

@MO : PESO, CIUDADpIREPCIO\
TRANSPORTADOR-

Figna 10. Proocdinisffi para la claboracion dc un doomcnto dc empaquc

Fucntc : Dcprtmonto dc P¡odr¡cto Te¡min¡do Ccnbls&
 39

2. DIAGNOSTICO DE LOS DIT¡ERENTES DEPARTAMENTOS

2.1 DIAGNOSTICO EN EL DEPARTAMENTO DE DISEÑO

Uno de los principales problemas es el tiempo que se demora en la elaboración del diseño,

cuando este no existe en la aplicación ya sea de una ücitación y/o orden dc compra

Un origen de estas de,moras esta en que para cada unidad de negocio se ha establecido I

diseñador, lo que genera en algunos casos que un disefrador pueda tener una carga de

tabajo mayor que los otos.

Oto inconveniente que se presenta esüa relacionado con los excesivos tamites que ha qne
rcalizar en la elaboración de t¡n disefro, en los que inrcndeneo los pe,partamentos de Costos;

En el costo del producto, Sistemas; en la habilitación del diseño, Procesos; en la

elaboración de la ruta criticq Ventas; Precio del producto y Diseño; en los consumos, lo

que exige t'na adecuada sincronización de estos departamenüos para que s€ cumpla con el

objetivo.

2.2 DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PLA¡IEACIÓN

Uno de los pocos criterios que tiene el planeador para aceptar o rechazu un pedido por

fecha de en&ega de fabricación especial es que nombra¡emos a continuación , Polltica

establecida ente los departamentos de Ventas y Logfstica.

¡IrÍJüd rfrr dr ofr

s@rü 8ll,.pltr
 40

Cuadro l. Tiempos de entrega de los diferentes cables

PRODUCTO MEDIDA DE CONTROL TIEMFO@IAS)

CABLES DE MEDIA IO.OOO METROS 45

TENSIÓN

CABLES DE CONTROL 10.000 METROS 60

E INSTRIJMENTACIÓN

CABLES DE 3O.OOO METROS 45

SEÑALZACIÓN

CABLES 2.OOO METROS 60

TELEFÓNICOS

CABLES ACSR 2O.OOO METROS 45-60

CABLES DE 100.000 METROS r5-30

CONSTRUCCIÓN

CABLES 2.000 KG-3000KG 30

ESMALTADOS

Fuente: Departamento de Planeación- Centelsa.

De acuerdo con el cuadro anterior el planeador no cuenta con infonnación sobre la carga de

máquina real ya que en la mayorla de los c¿rsos se tabaja con datos estimados.

Oüo factor relevante que origina incumplimiento a los clicntes es que no hay rma polltica

clara sobre tiempo de enüega de producto en Stock ya que se venden los productos a nivel

nacional y la wrica sede de Centelsa en el pals que cuenta con el inventa¡io está ubicada en

la Ciudad de Cali.
 4l

No se tiene una eskndarización de Marcas motivo por el cual se rechazan pcdidos por este

tipo de inconvenientes, ya sea por la falta del número de conüato, nombre del fabricante'

año de fabricación. etc.

2.3 DIAGNOSTICO DEL DEPARTAI}ÍENTO DE PROGRAMACIÓN

Al no tener una carga de máquina establecida dento de los progra¡nas de producción,

origina una descordinación en la elaboración de los productos. Este proble'ma se basa

por
nrincipafmente en que algrrnos de los productos en proceso tengan que ser suspendidos
la urgencia en la elaboración de otros productos de un determinado cliente, si bien se
solucion¿ el inconveniente con un cliente hab'rán otos que no se puedan cumplir.

Ono factor de retaso en la entega del producto que se manejan como orde,lres de compra,

esta relacionado con la creación del diseño ya que se pierde tiempo valioso en la
elaboración del mismo que se podría utiliza¡ en la producción del cable.

Hay clientes que son especiales para la Compañla lo que motiva a qu€ sus pedidos sean

fabricados con el tiempo estipulado por el cliente sin tener en cuenta en algunos casos las

pollticas de entega del producto.

En reiteradas ocasiones las materias primas llamadas Tipo B, son entegadas con retraso a

la empresa ocasionando que se corte con el ritmo de producción con que se venia
laborando.
 42

2.4 DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE MATERHS PRIMAS

Uno de los principales problemas que se üene en el Departamento de Materias Primas, es

que no se cuenta con una polltica cla¡a de certificación de proveedores ; Donde la

CompafHa CENTELSA y el proveedor estipule fecbas de entegg condiciones flsicas y

qulmicas de entega del producto, emPaque y pólizas de ctrmplimiento.

El mantenimiento del Ka¡dex de materia prima no es dinámico y confiable, debido a qne la

entada y salida de estos insumos se regisüa en un horario estipulado por el Departamento,

lo que genera que esta información este permanentemente desactualizada, permiüendo que

cualquier usuario cometa erores en la toma de esta información.

No se ha determinado horario para que la planta realice los requerimientos al Departamento

de Materias Primas, lo que ocasiona que en algunos ca.sos estos requerimientos son

realizados a ultima horq causando problemas en la entega de la misura

2.5 DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCTO TERMINADO

Producción al no entegar a tiempo los productos que exige el cliente, hace que el
Departamento de Producto Terminado tenga que enviar est€ material en fafisporte

especializado para que llegue a tiempo al cliente p€ro con mayorcs costos.
 43

Frecuentemente producción no entega tos pedidos completos al De'partamento de hoducto

Terminado lo que motiva a realizar despachos parciales y que oonlleva a estar haciendo

varias remisiones y facturas e incumpliendo al cliente.

Al no tener definido las políticas de entega enfie ciudades de pedidos de productos de

Stock ocasiona incumplimiento al cliente.

Al no tener un programa semanal del Departamento de hodt¡cto Terminado tr€ como

coffiecuencia el pago excesivo en fletes.

 44

3. NTVEL DE CT]MPLIMIENTO CON LOS CLIENTES

3.1 NTYEL ACTUAL DE CIJMPLIMIENTO DE CENTELSA

Para evaluar el nivel de cumplimiento de CENTELSA se tomo como base los

últimos fies meses de lo que ha corrido del aito (Octubre, Noviembre, Diciembre/96)
para tener un soporte y definir claramente la situación actual de la emp¡esa con el
cumplimiento a los clientes.

Para el análisis de cumplimiento de pedidos se especifica la referencia del cable,

cantidad de pedidos que llegaron a CENTELSA y pedidos cumplidos.

Durante estos tres meses CENTELSA recibió 3050 pedidos de lfnea ESPECIAL y

línea STOCK cumpliendo 2248 pedidos lo que da un cumplimiento del 73.7 %

dividido por referencia asl:
 45

Cuadro 2. Cumplimiento de pedidos

TIPO DE CABLEY INCTJMPLIDOS CTJMPLIDOS TOTAL EI\TVIADO

TELEFONICOS 160 320 480

SEÑALzAcIÓN 10 25 35

MEDIA TENSIÓN 95 230 325

ACSR 65 ll0 r75

CONSTRUCCIÓN 320 1260 1580

ESMALTADOS 30 r20 r50

CONTROL 122 183 305

TOTAL 802 2248 305{)

3.2 GRAF'ICOS DE CT]MPLIMMNTO DE PEDIDOS POR TIPIO DE

CABLES

(Ver figuras l1 a 19)

 46

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3.3 ANALISIS DEL I\IIVEL DE CT]MPLIMIENTO DE LOS PEDIDOS

Centelsa en los ultimos 3 meses tenia como prezupuesto elabora¡ 3050 pdidos y el

strmpfimisnto fue tan solo de2248,lo que representa un nivel de cumplimiento del 73.7o/o,

de acuerdo a esto se realizo gna evaluación para determinar las car¡sas de incumplimiento

de pedidos a los clientes.

El 45% del total de los pedidos que llegan a Centelsa eran para ctrmplir de la llnea de

Inventario(Stock), el nivel de incumplimiento de este tipo de pedidos fue del 70Yo, esto

debido al no tener planificado o est¿blecido entega de producto enta las ciudades, como

también habla que realizar cortes y aislamiento del producto, lo que no permida entregar el

producto al cliente en forma inmediata.

El 55% del total de los pedidos presupuestados por Centelsa, bajo la lfnea de prodncción

especial tuvieron un nivel de ctrmplimiento del 76.8yo,lo que amerit¿ definir claramente las

causas¡ de incumplimiento.

El programa de los pedidos eran enviados a planta de acuerdo a un¿ fecb¿ de e'lrtega pero

sin tenel definido la carga de máquina real, demostando asl que no se tenia control sobre el

nivel de utilización de máquina, montajes, preparación de máquina y cuellos de borclla

originando como cons@uencia el represamiento de los productos en algunns máquinas.

 56

4. DISEÑO DE LOS DEPARTAMENTOS

4.1 ESTRUCTI]RACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE DISEÑO

Para la éstn¡cturación del departamento de disefro se debe rc*,lizar lo siguiente:

-Crear un departamento corporativo de DISEÑO que permita obtener un balanceo de llnea

en el análisis de licitaciones y ordenes de compra en la elaboración del diseilo.

-Debe existir una comunicación vla elechónica enhe el diseñador, ingeniero de procesos y

el representante de ventas pa¡a que los pasos de digitación del diseño, nf¿ ctiüca y costos

del producto se puedan rcalizar dinámicamente. Esto üa€ como beneficio evitar demoras en

la grabación del pedido para su respectiva fabricación.

4.2 DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE PLA¡TEACIÓN

Uno de los principales problemas que se presenta en el Departamento d€ Planeación es que

no se cuenta con suficiente información sobre la carga de máquina por ello se ha disefrado

el siguiente sistema que se explica a continuación :

Se ha elaborado un tablero de Gant que permite cargar las maquinas de los procesos del

producto, este tablero establece la carga de máquina real para los tes meses siguientes,

identific?rndo m&uin4 número de pedido, tipo de proceso, dr¡ración en fi¡¡ltos, cantidad a

fabrica¡ y referencia del producto.

 57

Para la elaboración de este sistema se contó con la colaboración de

los Departamentos de

los procosos, o/o

Loglstica y procesos, por que en conjunto se realizó la estandarizrción de

de utilización de maquinas, cambios de montqie y ausentismo.

Al ya tener la información exacta de la dr¡ración del proc€so se procede a cargar en el

para cada
tablero de Gant todos los pedidos pendientes asignándole la máquina respectiva

proc€so obteniendo asl r¡na fecha exacta de entega del p,roducto.

Un¿ vez realizado este objetivo el Departamento de Procesos en el momento que elabore
la

ruta critica del producto debe colocarle los datos anteriorm€Núe descritos al diseño.

Centels4 debe tener un sistema de producción flexible que se adapte a cualquicr

requerimiento de los clientes, por lo tanto el tablero de Gant y la aplicación de producción

permiten definir alternativas de utilización de máquina y ca¡ga de máquina

El Dpto. de planeación con este instn¡mento de tabajo puede fijar fechas de entnega reales

para próximos pedidos.

Para los pedidos que se van a cumplir del inventario de producto terminado(stock) se

encuesta¡on a los vendedores de Centelsa, Gerentes de Logfstica y Jefe de Despacho, sobre

los tiempos de entega y se definió con ellos que la mejor alternaüva de enÉega de producto

al cüente es el siguiente:

-Cali, se estableció un tiempo de entrega para esta zon¿ de 2 dlas c,omo mlnimo.

-Medellfn y Bogotó, se estableció un tiempo de entrega para esta mna de 5 dlas como
mlnimo.
 58

-Barranquilla y Bucammrng¡, se estableció un tiempo de entrega para esta mna de 7 dlas

como mínimo.

En cuanto a las ma¡cas de producto terminado se acordó con el Departamento de

Aseguramiento de Calidad que los cables deben ir ma¡cados de la siguiente forma.

-Nombre del fabricante

-Tipo de cable

-Calibre

-Voltaje

-Notas adicionales de las marcas como son; Número de contrato, aflo de fabricación y

nombre del cliente.

Esta es la forma como el vendedor debe coloca¡ las marcas y por 1o tanto se deben respetar.

(Ver Figura20 y Cuadro 3).

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4.3 DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE PROGRAMACIÓN

pa¡a el re.diseño del departamento de programación se tiene las siguientes alternativas:

-Como ya se cuenta con el tablero de GAI.IT y este a su vez determina la carga de máquina"

el programador puede defini¡ en que forma encadena los procesos de los cables para la
respectiva fab¡icación de los @idos, teniendo cuenta las lntsrve,lrtorlas qu€ se deben
cumplir durante el mes.

-Con el tablero de GANT se pueden determinar clara¡nente los cr¡ellos de borclla y cuales

pueden ser las alternativas para elaborar un Proceso.

-El departamento de programación de acuerdo a la información en el tablero de

GAllT, puede realizar un programa semanal de máquina e imprimirlo y ent€garlo al jefe de

producción y jefes de área prira que en con$unto puedan seguir el programa semanal
estableciendo el avance del pedido en todos los procesos de fab,ricación.

-En el departamento de programación para pedidos ESPECIALES que contenga varios

tipos de cables se debe realizar un esquerna especial de contol donde el formato genere el

numero del pedido, üpo de cable, cantida{ tramos, procesos, empaque etc.; a su vez este

forrrato le sirve al programador para realizar seguimiento en todas las etapas de

fabricación del pedido.

-Para efectos de contol en el departarnento de programación cada vez que se de una fecha

de entega para una licitación u orden de compra se debe realizar un cronograma de

actividades detenninando los procesos de los cables y su respectiva dr¡ración de fabricación,

 62

ya sea en turnos, días, meses etc. .Esto con el fin de tener un soporte de fechas de entega

para cuando sea legalizado el contrato en la elaboración del producto.

-Se debe crear un SOFTWARE que perrrita registar toda la información inherente al

proceso de fabricación del producto prira que eústa un contol sobre el seguimiento de

pedidos. Esta información la debe reportar el operario desde su punto de tabajo a tavés de

una terminal la cual estará conectada a la red principal del sistema, conteniendo la siguiente

infomración:

- Máquina.

- Código del operario.

- Fecha de elaboración y su respectivo turno.

- Nrirrero del pedido.

- Tipo de cable.

- Proceso.

- Nrimero del empaque.

- Tramos y cantidad fabricada.

- Reportar averlas, montajes y preparación de maquina

(Ver cuadros 4 al 6)
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4.4 DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE MATERIAS PRIMAS

Se debe crear un sistema de certificación de proveedores, con el objetivo que se manejen ;

por
fechas de entrega, calidad de las materias primas, condiciones ffsicas exigidas

CENTELSA en un contrato con sus debidas pólizas de cumplimiento.

Mediante un disposiwo elecüónico de lectura de código de barras, se actualizara en forma

eftcazel manejo del Kardex, esto con el fin de que los datos obtenidos por el r¡suario en

cualquier momento sean de alta confiabilidad.

Para los requerimientos de la planta al Departamento de Materias Primas, sc debe crear un

horario desde las 7:30 AM hasta las l1:30 AM, como má>rimo, esto con el objetivo de que

el Departamento tenga el tiempo prudente para realizar las enüegas de materia prima a

planta y sin ningrrn contratiempo. En caso tal de que el requerimiento se realice después de

las ll:30 AM, el material podrá ser entegado el próximo dlq en el hora¡io antes

anunciado. (Ver figura 2l)

4.5 DISEÑO DEL DEPARTAME¡{TO DE PRODUCTO TERMINADO

Se espera con la reestructuración de la organización en el á¡ea de logfstica los @idos

puedan ser curnplidos totalmente y enhegados a tiempo en el Departamento de Producto

Terminado. Este Departamento puede uaralizar el tipo de tansporte a utilizar para el envfo

de la mercancla al cliente evitando realizar excesivos pagos de fletes como también la

generación de varias facturas.

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De acuerdo con la información que se obtiene det tablero de Gant en producción'
Departamento de Producto Terminado determina los productos próximos
a ingresar en su

Departamento, por lo que se requiere una programación semanal y mensual

de la entega

pero
del producto al cliente. Esta programación se puede realizar vla elecEónica o manual

que sea y de fácil ricc€so a todos los interesados de la organización.

.transparente

lJnavezestablecido la polltica de fechas de entrega entre ciudad€s de productos llnea Stock

se evitan demoras en la entrega ya que se obtiene un üempo prudente para preparar el

material que va a ser enviado al cliente. (Ver figura 22)

4.6 CONTROL DE II\TVENTARIOS DE MATERIA PRIMA Y PRODUCTO

TERIVÍINADO

Las ventas de CENTELSA están representadas principalmente en la transformación

de los metales COBRE y ALUMINIO lo que establece que los datos reales de ventas

y manejo de inventarios se den en toneladas de estos dos metales.

CENTELSA vende mensualmente alrededor de 1400 toneladas de cobre y 350

toneladas de aluminio discriminados de la siguiente forma:

-Cables telefónicos = 210 toneladas de COBRE.

-Cables de señálización : 15 toneladas de COBRE.
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 70

-Cables de media tensión :230 toneladas de COBRE.

: 15 toneladas de ALUMINIO.

-Cables acsr :330 toneladas de ALUMINIO.

-Cables de constn¡cción :750 toneladas de COBRE.

: l0 toneladas de ALUMINIO.

-Cables esmaltados = 180 toneladas de COBRE.

-Cables de control :25 toneladas de COBRE.

e instrumentación

De acuerdo a la información anterior de las ventas mensuales promedio, se ejerce el

siguiente conüol de las materias primas y producto terminado, teniendo como base

que cada unidad de negocios realiza sus propios requerimientos de insumos y es

responsable de su inventario de materias primas y producto terminado.

Se diseño las siguientes tablas para mantener un nivel optimo de inventa¡ios de

materia prima y producto terminado teniendo como base las ventas y consumos

mensuales por cada tipo de referencia de cable y la unidad de negocios a que

pertenece el producto (Ver cuadros 7 y 8)

 7T

INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO

TEFERENCIA INVENTARIO T¡NIHO REFERENCI,AS QUE UNIDAD DE NEGOCIOS

EN KILOS i,,AS SE CONSUMEN DUEÑA DEL PRODUCTO

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)A8IES OE MEDIA TENSION
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)of{TRoL 3'14 Ali\,G
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)ONTRO1 i0.j4Al/\,G

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Cuadro 7 : Inventario de producto terminado.

Fuente: Departarnento de Planeación Centelsa
 72

CONTROL DE INVENTARIOS DE TATERIA PRIIIA

REFERENCIA TATERIA PRITA CANTIDADE9 UTIIDAD DE NEGOCK'S

EN KILOS DUEfiA DEL PRODUCTO
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)INTA DE COBRE 30q

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)A8LES ACSR trthfiNlo 4mü ¡OTENCI¡A

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IEFERENCIA

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)ABLES ESÍITALTADOS )O8RE 25ür NDUSTR!I

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)ABLES DE CONTROL E }OARE 3ü¡q pTEt{crA
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]INTA DE COBRE €xx

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Cuadro I : Confolde inventiarios de materia prima.

Fuente: Departamento de Planeación Centelsa
 73

5. NTVEL OPTIMO DE IIIWENTARIOS

CENTELSA trabaja con materias primas que en r¡n 90

o/o son importadas por lo que

se requiere un nivel optimo de eústencias pa¡a no tener contratianpos en la

elaboración de un Pedido.

De acuerdo a lo anterior se diseña el siguiente plan de control de inventarios:

El departamento de logística de cada unidad de negocios tendrá como objetivo

manejar los inventarios de materia primq producto en proceso y producto

terminado.

Para coordinar los requerimientos de materias primas y suminisüos de las unidades

de negocios se debe crear una adminisfación de logfstica corporativa, que se

encarga,¡a de canalizar y rcalizar los pedidos al proveedor, como también estar

retroalimentando con información a las logfsticas de las unidades de negocios sobre

llegada de materias primas y alternativas de suministros.

Los gerentes de logística semanalmente se deben reunir para revisar inventarios de

cada unidad de negocio, transfere,ncias enfte las mismas, reposición de inventarios y

coordinación de producción.
 74

de
Mensualmente este mismo gt¡po se debe reunir para realizar requerimientos

materia prima TIPO A.

analizar el
Cuando al departamento de logística se envla un pedido especial se debe

trpo y cantidad de materia prima que eonsume, para determinar si el requerimiento

se debe'hacer inmediatamente o se deja pararcalizarlo en el requerimiento mensual

de materia prima. También se debe tener en cuenta en el momento de recibir un

pedido el tiempo de respuesta de los proveedores, porque como se habla dicho
anteriormente la mayoría de la materia prima que utiliza Cent€lsa es importada.

Segrrn lo anterior se ha establecido con los proveedores tiempo de entrega de

materias primas TIPO A y TIPO B con su respectivo tiempo de tramite de

nacionalización.

-Cobre 45 días.

-Alumiirio 45 días.

-Polietileno 30 dlas.

-Esmalte 45 días.

-Cintas 45-60 días.

-Acero 30 días.

Para la planeación del mes siguiente en cuanto a las necesidades de productos de

cada unidad de negocio se debe realizar el siguiente análisis:

-Pedido's pendientes a los clientes.

-Pedidos pendientes por entregar de la planta de producción al departamento de

despachos.
 75

-Rot¿ción de los productos de la compañía por referencia en los tres meses.

-Pronósiicos de ventas.

-Tiempo de respuesta de la planta para la elaboración de un producto por tipo de

referencia según el tablero de GAhIT.

Con esta información el departamento de logfstica puede realizar los requerimientos

de pedidos a planta.

Una vez obtenido lo anterior se le debe sumar los pedidos especiales para generar el

consumo de materia prima TIPO Ay realiz;r su respectivo requerimiento al

departainento de compras.

Para el manejo de inventario de producto en proceso se hará el siguiente esquema:

Como se cuenta con el servicio det tablero de GAI.IT, se puede definir claramente
como se debe trabajar los procesos de los cables, unificándolos ya sea por tipo de

máquina" caübre y tipo de proceso permitiendo disminuir el desperdicio de las

materias primas.

Pa¡a evita¡ el desperdicio en planta e ineficiencia en las maquinas los productos que

tengan fabricación de stock y en algunos casos pedidos especiales se recomienda

definir por calibre la capacidad de las bobinas de cada máquina. Esto con el fin de
conocer los tramos standard que se elaboran en las máquina y poder deterrrinar la
cantidad a fabrica¡ por cada tipo de referencia de cable.
 76

cuando ya este definido este sistema el departamento de ventas podrá realizar sui

negociaciones con los clientes de acuerdo a unas cargas establecidas por calibre, lo

mismo para el manejo de los inventarios logfstica debe gnbar sw pedidos de stock

de acuerdo a este criterio.

 77

6. RECURSOS TÉCI\IICOS,IilUMANOS Y rfslcos IIECESARIOS PARA

OPTIMIZAR EL MANEJO DE II\TVENTARIOS DE CENTELSA-

6.1 RECURSOS TÉCNTCOS.

Para optimizar los recursos técnicos de CENTELSA se requiere lo siguie'lrte:

-Crea¡ un SOFTWARE de código de banas para los departame,lrtos de materias

primas y producto terminado que tendrá como función controlar la entrada y salida

de insumos y producto terrrinado.

Desde el momento que enha al departamento la materia prima el encargado de la

recepción de las mismas debe ingresar la siguiente información al sistema:

-Nombre de la materiaprima.

-Cantidad en metros o kilos.

-Fecha de recibo.

-Empaque.

-Proveedor.

-Unidad de negocio solicitante.

 78

De acuerdo a esta información el sistema generara dos etiquetas autoadhesivas de

cfiigo de baras con su respectiva especificación y numero de asignación segun el

tipo de producto.

Las dos etiquetas se deben coloca¡ en partes visibles y que no te,ngan problemas de

deterioro, esto con el fin de evitar pérdida de la información en el transporte y

manipulación de la materia Prima.

Al sistema entran los datos y este los clasificara por tipo de materia prima. Esta

información será contenida en un modelo tipo kardex y podrá ser consultado

automática¡nente por cualquier usua¡io de la compañla que requiera este servicio.

En el instante de retirar el material del departamento de materia prima se debe tomar

cualquiera de las dos etiquetas del producto para realizar por intermedio de un

dispositivo la lectura de código de barras para que geriere la salida del material del

kardex.

Cuando se retira los registos del material del karde¿ la infonnación anteriorrrente

descrita no se desech4 por lo confta¡io se guardara en un archivo acumulado de

consulta de ingreso y salida de materia prima. Además esta información servirá para

obte,ner reportes de datos estadlsticos de consumos de materias primas en periodos

 79

de tiempo determinado por unidad de negocios, rotación pol' tipo de

materias primas

y análisis de proveedores.

En el dgpartamento de producto terminado el código de barras cumplirá las mismas

funciones que el servicio que presta en las materias primas.

El digitador del departamento de despachos de acuerdo a la enüega de productos que

rca[iz,a la ptanta de producción vía etecEónica debe generar las dos etiquetas

autoadhesivas del código de barras con la siguiente inforrrapión:

-Número del pedido.

-Cliente.

-Tipo de cable.

-Cantidad en metros o kilos.

-Número de la bobina o referencia del carrete.

-Fecha de recibo.

Después de haber ingresado esta información en la base de datos se realizaran los

pasos totalmente igUales como los efectuados para las materias primas.

i|rrf-rCEin
Efftü di.0ftA
 80

De esta información se pueden generar reportes de movimiento de producto

terminado y rotación por tipo de producto.

-En lo referente al departalnento de producción se debe crsar un SOFTWARE que

permita regisftar toda la información inherente al proceso de fabricación del

producto paftL que exista un conEol sobre el seguimis¡1s de pedidos. Esta

información la debe reportar el operario desde su punto de Eabajo a través de una

tenninal la cual estará conectada a la red principal del sistema, conteniendo la

si guiente información :

- Máquina.

- Código del operario.

- Fecha de elaboración y su respectivo turno.

- Número del pedido.

- Tipo de cable.

- Proceso.

- Número del empaque.

- Tramos y cantidad fabricada.

- Reportar averías, montajes y preparación de maquina.

 8l

6.2 RECURSOS HT]MANOS.

Segrin el nuevo diseño de CENTELSA en lo referente a los r@un¡os humanos se

debe contar con el siguiente personal:

6.2.1 Deprrtamento de m¡terias primas. -DEPARTAMENTO DE MATERLAS

PRIN,IAS: 6 PERSONAS.

3 personas en la parte administrativa y 3 personas en la parte operativa.

En la administración habrá un jefe del departamento, una persona encargada de

recibir y despachar la materia prima , una persona encargada de los sr¡ministros, un

analista de inspección de materias primas y una auxiliar de oficina.

En la parte operativa habrá un operario que opere la montacargas, y dos auxiliares de

preparación y enüega de materia prima.

6.2.2. Departamento de producto terminado. En el departamento de producto

tenninado habrá un jefe para que coordine los cortes, preparación de los productos

con su respectivo despacho. Tres auxiliares de oficina encargadas reúizar

remisiones, archivo de papeles y realización de facturas entre otras.

 82

En la parte de preparación de productos habrán cinco supenrisores coordinando tas

listas de empaque , preparación de materiales y reordenando de listas de empaque.

Pa¡a el'despacho del producto y carga de camiones se debe contar con cuaüo

supervisores encargados de los cuato muelles de despacho de la compailla.

En lo referente a la parte operativa se debe contar con treinta personas para realizar

cortes, alistamiento y organización de material; en la operación de las montacargas

se debe contar con ocho peñ¡onas la cual se encargan de üansportar y organizar los

materiales en todas las zonas del departamento de productos terminados como

realizar'lacarga de los camiones a despachar al cliente.

6..2,3. Departamento de logfsüca. Habrá un Gerente de Logfstica encargado de la

coordinación y responsabilidad de todo el Departamento, una p€rsona e,lrcargada del

manejo del archivo y demás documentos emitidos y recibidos en el Departamento,

un Jefe de programación y un auxiliar encargados de la parte de producción, un jefe

de planeación con su respectivo auxiliar encargados del manejo de materias primas y

productb terminado.
 83

6.3. REcrJRsos rÍsrcos

6.3.1. departamento de logfstica y producción. Las oficinas de logfstica debe'lt

quedar próximas al departamento de producción debido al contacto que existen entre

estas dos áreas tal cual como se demuestra en el siguiente plano de las oficinas de

logística y la planta de producción. (Ver Anexo l).

ó.3.2 dópart¡mento de producto terminado. Almacenaje: La mercancl4 empacada

en bobinas de maderq carretes, cajas de cartón, rollos y pallets, oon una vida util de
aproximadamente 20 años para los productos y 2 años para las bobinas, no

perecedera y que no requiere condiciones especiales de almacenamiento, a

excepción de los alambres y cables desnudos, se a¡ruma clasificada por tipo de

daños o deterioro, ya sea ambiental o de manipulación, sobre un piso firme las

bobinas flache con flache formado por columnas y colocando duelas de madera entre

los flanches para estabilizar el am¡me: también en fonna de piránide con los
flanches bien nivelados y a ras.

Se puede arrumar hasta seis (6) de la 3-5 a la 4-10, cinco (5) 5-12, cuatro 6-14, tres
(3), 10-18, dos (2) 12-20, 14-22, 14-24 y especiales siempre y cuando no excedan
los 2500 kilogramos de peso bruto: las que excedan los kilogramos de los 2500
kilogramos sólo se podrán anirmar de una en una; las cajas de cartón y rollos en

estanterlas con su respectivo pallet o en el piso hasta 3 pallets uno sobre otro.

- Empaque. La mercancía se empaca en bobinas de madera o metálicas, carretes

plásticos, cajas, rollos, sacos de polipropileno, €tc, dependie,ndo de las

caractet'ísticas, longitud peso, volumen, diámeto, o de las instrucciones establecidas

 84

por el cliente en el contrato o pedido. Al empacar, ¡sempacar o fraccionar la

mercancí4 si no hay condiciones especiales del cliente indicadas en la orden de
empaque, se selecciona la bobina o carrete de acuerdo el diámetro del tambor que

debe ser 20 veces el diámetro exterior del cable.

Se debe tener en cuenta igualmente, la longitud del cable pues a mayor metraje la

bobina debe ser más grande.

La mercancía se encuentra ubicada en las siguientes zonas :

Zona# 14: Cables de media tensión y cables de fabricación especial, clasificados por
tipo de material y nombre del cliente, máquinas para cortes y / o fiaccionamiento de
mercancía, báscula y mercancía preparada pendiente por despachar.

Zona # 15 : Cables de media tensión y cables de fabricación espeial, clasificados

por tipo de material y nombre del cliente, máquinas para cortes y / o fraccionamiento

de mercancía" báscula y mercancla preparada pendiente por despachar.

Zona # 16 : Cables de media tensión y cables de fabricación especial, clasificados

por tipo de material y nombre del cliente.

Zona# 17 : cables Telefónicos de diferente denominación y calibre.

Zona # 18 : Zona de recibo, tapada de bobinas y Cables Telefónicos de diferente

denominación y calibre.
 85

Zona# 19 Zonade oficina, muelle y Cables Telefónicos de diferente deirominación

y calibre.

Zona# 20 Cables ACSR # 6y 4.

Zona# 2l Cables ACSR # 2.l/0 y 210.

Zona# 22 Cables ACSR # 4l0,TRIPLEX Y CUADRUPLEX de aluminio.

Zona# 23 C. AL, PVC, ASC,A, AL DD, APP.

Zona# 24 OBSOLETOS, MATERLAL NO CONFORME Y Cables ASC.

Zona # 25 : Cable siliconado, A, T.W y THW, C, Alambres y Cables de Cobro

Desnudo.

Zona# 26 Cable monopolar media tensión.

Zona# 27 Cables THW, ST, SJT y Cables de pedidos especiales.

Zona# 28 Cables de Conüol, Instnrmentación Cables de Fuerza.

(Ver Anexol)
 86

6.3.3. Departamento de m¡teri¡s primas. El Departamento de Materias himas se

ha estn¡cturado de acuerdo a las características fisicas y químicas de las materias

primas tales como volumenr p€so, llquidos inflamables y productos tóxicos como

también vale la pena resaltar que las materias primas se han clasificado de acuerdo a

el nivel'de consumo en este caso son las materia primas TIPO A.

La clasificación de materias primas se pueden observar en el siguiente plano del

departamento.

Las materias primas se encuentran ubicadas en las siguientes zonas ;

Zona#1 Bodega de hilos .

Zona# 2 Polietileno.

Zona# 3 Cintas de Aluminio.

Zona# 4 Estanterías para Cintas de cobre.

Zona# 5 Cintas de corte.

Zona# 6 Oüos compuestos.

Zona# 7 Aluminio.

Zona# 8 Papel y empaque.

Zona# 9 Material no confonne.

 87

Zona# l0: Obsoletos.

Zona# { l: Compuestos para Policloruro de Vinilo.

Zona# 12: Acero.

Zona# 13 Productos de Antihumedad.

Zona# 14: Cobre.

(Ver anexo 2)
 88

7. ANALISIS Y RESULTADO DEL PROYECTO

7.1 BONDADES TÉCNICAS DEL PROYECTO

Este proyecto no es un paquete de software, es un programa desarrollado para dar

respuestas a necesidades concretas a una compañía; pues una aplicación de este tipo

es importante y fundamental en la planeación estratégica de la empresa . A su vez el

proyecto trata de conciliar los ües objetivos fundamentales que toda empresa

manufacturera" enfocada a la obtención de utilidades persigue:

- Máximo servicio al cliente.

- Mínimo inventario.

- Mfurima capacidad de producción.

A través de este sistema se puede determinar capacidad de producción por producto,

control de inventa¡ios de materia prima" producto en proceso y producto terminado,

como ta¡nbién características especificas de equipos instalados, estándares de tiempo

y procesamiento y capacidad de planta

 89

Este sistema permite ilevar un registro detallado de todos los procesos de producción

que se llevan a cabo en la Planta.

llevar tin registro detallado de las materias primas e insumos que componen cada

producto en su elaboración.

Llevar un registro de maquina¡ia existe en la planta y sus ca¡acterlsücas , tales como:

-Proceso productivo que se lleva a cabo.

-Materiales que procesa

-Capacidad de fabricación para cada material

Con la información anterior y una descripción detallada de todas las variables

(pedidos, prioridades de fabricación, disponibilidad de maquinari4 fechas de

enüegq manejo de inventarios, etc) que se involucran en el procso productivo y

que refleja los objetivos básicos de la empresa se puede elaborar un modelo de

funcionamiento de la planta para obtener :

-Planeación de los requerimientos de los materiales en forma global.

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 90

-Planeación de producciór¡ sobre las rutas y procesamiento de los productos

obteniendo como resultado la distribución del empleo de los equipos instalados.

-Determinación del grado de ocupación de la plantA en sus¡ diferentes operaciones

con el fin de determinar posibles cuellos de botella.

-Define la disponibilidad de maquinaria para hacer la planeación'

-Proyectar las fechas de entega de los productos a elabora¡.

-Controla¡ el plan de producción en cada máquina o proceso

-Proyectar el grado de ocupación de la planta en sus diferentes proc€sos en el

tiempo.

Con la anterior información el usuario de este sistema, podrá efectuar en fonna

dinánica determinaciones de lo que pasaría en las condiciones planteadas y asl

obtener información pertinente para la toma de decisiones.

 9l

7.2 PLAII MAESTRO DEL SISTEMA DE MAI\ruFACTT]RA DE CENTELSA

En el siguiente diagrama se muesüa todo el sistema de manufactura de la Compañla

CENTELSA, desde que se crea el pedido hasta que se le hace enüega al cliente. (Ver

figura 23).

7.3 COSTOS DEL PROYECTO

CENTELSA S.A. cuenta con el personal necesario para dicho proyecto solo enüaría

como costo la parte de capacitación y desanollo del proyecto, que a su ves tendría

un costo establecido de $100.000, por persona.

En la parte de bodegas, para el manejo y confrol de inventarios se encuentra

establecido el sitio, solo hay que demarcarlo y definir sus parámetos, para la
ubicación de materia prima y producto terrrinado, con un costo de $2.000.000.
 92

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La parte técnica hay que implementar en cada una de las máquinas, un PLC

(Digitador al sistema central), que debe estar contenido a un sistema oental de

información, con un costo aproximado de $300.000.000.

Pa¡a el manejo del t¿blero de Gant en el Departamento de planeación y código de

baras en los Departamentos de materia prima y producto terminado tendrá un costo

aproximado de $ I 50.000.000.

7.4. BENEFICIOS DEL PROYECTO

Este proyecto trae como beneficio establecer una planeación que sin¡a de aporte a la

parte técnica con que cuenta la compañía esto con el fin de controlar los inventarios(

Materia primq producto en proceso, producto terminado), la programación de

producción, rotación de productos; Estos son factores decisivos para dar un buen

servicio a los clientes y para generar un engranaje en la optimización de los recursos

con que cuenta la compañía.

A su vez este proyecto generarfl las siguientes alternativas :

-Fechas de entrega reales de producto a los clientes.

-Utilización adecuada de la maquinaria existente en planta.

-Define cuellos de botella de maquinana, carga de máquina y establece alternativas

de producción.

-Eficiencia de la planta.

-Control de inventa¡ios.

-La información que genera es inmediata y confiable.

-Ubicación adecuada de materias primas y producto terminado.

-Define cantidades exactas de producción por cada referencia de cable, para

minimiza¡ el costo en proceso.

-Control de proveedores.
 95

8. DIAGNOSTICO GEI\TERAL DD LA EMPRESA

soluciones
En capitulos anteriores se ha dedicado gran parte de este estudio a brindar

a problemas que se considera de la mas alta priorida4 todo esto con el fin de mejorar

mas no solucionar ta totalidad de dificultadas que presenta la compañía

Mediante este proyecto se resolverrá, en la medida de su aplicabilidad problemas

tales como la entega de productos a los clientes. Sin embargo existen diversos

aspectos que vistos en forma general serán los puntos claves para que una empresa

de las características de Centelsa enfrente de manera efectiva la competencia

foránea.

El diagnostico a nivel generat de la empresa se enumera a continuación.

8.1 Est¡ndariz¡ción de Productos. En Centelsa existen alrededor de 3.000

referencias de diseños de productos, de los cuales mensualme,lrte se trabaja con una

cifra aproximada de 400 referencias, lo que permite establecer que en esta compafila

no eúste una estandarización de los productos. Lo anterior trae como consecuencia

lo siguiente:

- La compañla no ha estn¡cturado unas nonnas que le pernrita a suÍl vendedores

establecer los parámetros de venta de todos los productos, tanto en sr¡I¡ caracterlsticas
 96

técnicas, como en la cantidad de material requerido por el clie,lrte

y su forma de

entrega.

-El cliente no tiene un timite para medir y establecer sus requerimi€ntos o

necesidades, solicitando a la empresa la fabricación de productos bajo una

determinada especificación" sin que muchas veces estas sean de importancia en la

utilización del producto.

- La parte de producción de la compañla le es diffcil cumplir con algunas de las

especificaciones solicit¿das en cuanto a utilización de materias primas nueva¡i'

complejidad de nuevos procesos, cambios de montaje, tipo de pruebas del producto

y tipo de empaque, en un tiempo establecido por el cliente.

8.2 Cultura Organizacional. A nivel general de la compañía no han existido

programas continuos de capacitación a todo su personal, conllevando a una

gradual desactualización de procedimientos y nonnas frente a empr€sal¡ que

desempeñan su actividad en el mismo ramo y que de alguna forma evolucionan a

un riüno acorde a las condiciones actuales del mercado.

S.3lnvestigación y Desarrollo. Centelsa no destina suficientes reünsos para la

investigación de nuevas alternativas de productos. Las condiciones del mercado a

nivel mundial estudian cada día la posibilidad de ofrecer a los consumidores

productos que cumplan sus necesidades y reqtrerimientos, mejorando las
características técnicas y fisicas de cada uno ellos.
 97

9. CONCLUSIONES

IJnavez analizado y evaluado las diferentes sifuaciones que se prosentaron dr¡rante

la elaboración del proyecto se concluye lo siguiente :

- El programa de planeación está basado en una adecuad¿ administración de

inventarios y una awrtada proyección de ventas, que a su vez define'n un plan de

producción y un plan de materias primas, teniendo como principal objeüvo satisfacer

las necesidades de los clientes.

- A fiavés del trabajo en equipo en Centelsa se diseña los procesos de la logfstica

integrada, desde la compra de la materia prima pasando por producciór¡ bodegas,

hasta la entega del producto al cliente.

- Referente a la participación en el mercado internacional la aperfira le ha permitido

a Centelsa establecer estrategias de arnpliación de mercados y el departamento de

Logística es fundamental en la estructua de la organización en la busqueda de

optimizar los recr¡rsos existentes en el proceso de elaboración de cables, permitiendo
una mayor eficiencia en tiempo de respuesta, tiempo de entrega, costos de
producción, calidad y servicio.
 98

-A través de este estudio se demosfió que si no se trabaja con las herramientas que se

han planteado, tales como el Tablero de Gant, Control de lnventa¡ios, Control de

Programación y Producción, dificilmente se podría mejorar el cumplimiento a los

clientes.

-!n el proceso de elaboración de un cable intervienen varios deprtamentos,

empezando por ventas y terminando por el departamento de producto terminado,

participando cada uno en forma secuencial, por tanto si alguno de ellos tie,ne retaso

en sus respectivos procesos generada un bloqueo a los siguientes departamentos,

causando incumplimiento en la entrega del producto al cliente.

-Debido a la gran cantidad de referencias de cables que produce la compañía" se

organizó en el departamento de Programación un sistema de control de producción,

proceso a proceso, la cual determina el avance del pedido desde el momento que se

envía a planta hasta que el material sea entregado al departamento de hoducto

terminado.

-La reüoalimentación que va a obtener el departamento de Producto Terminado por

parte de la planta de producción es básica para poder planear y progama¡ los cortes

de los materiales y su respectivo despacho a las diferentes ciudades, teniendo como

base el tiempo necesario para realizar las remisiones evitando el pago de excesivos

fletes.
 99

9. RECOMENDACIONES

- Para que el desarollo y aplicación de este proyecto funcione, so debe crear

consciencia y compromiso en cada una de las personas de las áreas que intervienen

en este estudio.

- Una vez que este proyecto este en marcha, se debe realizar un control y
verificación de los resultado por el encargado de cada departamento, esto con el fin
de analizar posibles mejoras o modificaciones del proyecto en su fase de aplicación.

- Constantemente se debe evaluar los rendimientos de cada una de las máquinas,

velocidades y cambio de montajes, para retroalimenta¡ al departamento de

planeación en el compromiso con las fechas de enüega de los pedidos.

- La comunicación ente los diferentes departamentos debe ser p€rmanente, para que

exista un conocimiento claro de los requerimientos y necesidades en cada zona de

trabajo.

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 BIBLIOGRAFIA

CENTELSA. Datos históricos del Departamento de Planeación del año de 1996 y

manuales de funciones de la empresa.

VORIS, Willia¡n. Control de Producción. Barcelona Hispanoeuropea Editores,

t967.

BUFFA Elwood Spencer. Sistemas de Producción e Inventario. México Editorial

Limusa" 1975.

RIGGS, Janes. Sistemas de Producción. México Editorial Limusa" 1976.

SCIIEELE, Evan. Como Implantar el Control de Producción. Bilbao Ediciones

Deusto. 1974.
Anexo A. Planos
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