Etapas de Un Proyecto de Información

Administración de proyectos de información
Unidad 2. Etapas de un proyecto de información
Ingeniería en Desarrollo de Software

6º semestre
Programa de la asignatura:
Clave:
15143631
Universidad Abierta y a Distancia de México

UnADM
Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Desarrollo de Software 1

Índice
Unidad 2. Etapas de un proyecto de información................................................................. 3

Propósitos............................................................................................................................. 3
Competencia específica ....................................................................................................... 4
2.1. Planeación y programación ........................................................................................... 4
2.1.1. Los proyectos de información y las fases del proceso administrativo ........................ 5
2.1.2. Planeación de un proyecto de información ................................................................ 8
2.1.3. Organización de un proyecto de información ........................................................... 16
2.1.4. Dirección de un proyecto de información ................................................................. 18
2.2. Ejecución y control ...................................................................................................... 21
2.2.1. Estructuras de la conducción de proyectos de información ..................................... 22
2.2.2. Técnicas y elementos de control para proyectos de información............................. 24
2.3. Restricciones en el desarrollo de proyectos ................................................................ 28
2.3.1. Financieras ............................................................................................................... 28
2.3.2. Tecnológicas ............................................................................................................ 31
2.3.3. Ambientales .............................................................................................................. 31
Cierre de la unidad ............................................................................................................. 32
Para saber más .................................................................................................................. 32
Fuentes de consulta ........................................................................................................... 33

Presentación de la unidad
En esta unidad se abordarán las fases mediante las cuales se estructura un proyecto de
información. Como se mencionó en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos, a través de
los proyectos es posible ordenar y sistematizar las acciones y el uso de los recursos de
que se disponen hacia un fin establecido.
La sistematización de las acciones hacia objetivos determinados implica proyectar y

organizar las estrategias de acción y de aplicación de los recursos; ante ello, se hace
importante saber cómo realizar una planeación y programación como primeras etapas de
desarrollo de un proyecto de información, lo cual se abordará en el tema 2.1. Planeación y
programación. Una vez que se establecen objetivos, se implantan líneas de acción, se
racionalizan los recursos, esfuerzos, acciones y se ordenan los métodos a seguir. Es
importante establecer la forma en que se conducirán los proyectos; para ello, en el tema
2.2. Ejecución y control se abordarán las estrategias para conducir los proyectos de
información hacia los fines propuestos, así como algunas herramientas de control que se
pueden utilizar para dar seguimiento al desarrollo del proyecto.
En un proyecto siempre hay restricciones que deben considerarse porque representan

ciertas condicionantes de éxito y óptimo desarrollo del mismo; ante ello, se abordará un
análisis de los mismos en el tema 2.3. Restricciones en el desarrollo de proyectos, ya que
es necesario considerar frente a qué dificultades u obstáculos se enfrentará a lo largo del
desarrollo de un proyecto de información.
Propósitos
Al término de esta unidad lograrás:
• Identificar las etapas que conforman un proyecto de información, así como su

estructura.
• Planificar un proyecto de información.
• Identificar las estrategias y herramientas de ejecución y control de un proyecto de
información.
• Analizar y considerar las restricciones en el desarrollo de un proyecto.
• Integrar las fases del proceso administrativo en el desarrollo de un proyecto.
• Aplicar tus conocimientos sobre el proceso administrativo para plantear un
proyecto de información en el marco de una situación organizacional.
• Realizar una propuesta de proyecto de información relacionando las restricciones
que pudieran encontrarse en cada etapa del mismo.

Competencia específica
• Elaborar una propuesta de proyecto de información para representar las fases del
proceso administrativo a partir de una necesidad en el marco organizacional.
2.1. Planeación y programación
En todo proyecto, por muy simple que parezca, es importante realizar una buena
planeación y programación, con la finalidad de lograr el cumplimiento del objetivo que se
desee; por ejemplo, suponiendo que tienes que entregar un trabajo de diseño en la
escuela, en donde se considera que se realice un collage de fotos editadas y el objetivo
es terminarlo en la fecha de entrega; para ello es importante que consideres cómo
planear todas las actividades que requieres realizar, de esto dependerá el éxito del
mismo; es decir, debes establecer lo que necesitas. Por ejemplo, debes recolectar las
fotos, elegirlas, editarlas, realizar un diseño y, por último, determinar cómo será la
entrega.
En todos los ámbitos de la vida cotidiana, laboral, escolar, familiar, etcétera, es posible
observar que existe la necesidad de información. En el proceso de formación profesional
realizas investigaciones sobre cierta información y buscas estrategias para identificar
aquélla que te sea de utilidad, para recopilarla, clasificarla, etcétera. Si te encuentras
laborando en cualquier empresa o negocio pequeño podrás observar que se hace
necesario un sistema de información mediante el cual sea posible articular cada área, así
como controlar los cambios, riesgos, el logro de los objetivos, etcétera. Ante ello, toda
organización demanda un sistema de información que se adecúe a sus propias
necesidades y requerimientos, así surge la necesidad de desarrollar proyectos de
información para integrar, coordinar esfuerzos y recursos hacia los objetivos.
Como recordarás, en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos se mencionó que un

proyecto es un proceso porque está conformado por pasos ordenados y sistematizados
que llevan hacia un fin específico. Como proceso, un proyecto se constituye de etapas o
pasos, y cada etapa representa una forma sistematizada de construcción del proyecto. En
este tema se revisarán las dos primeras etapas: planeación y programación.
El éxito de un proyecto depende en mayor medida de una adecuada planeación y

programación para conseguir que se cumplan los requisitos necesarios y lograr el
objetivo; por ello, abordarás los siguientes temas sobre la forma en que se relaciona el
enfoque administrativo, así como su importancia en la construcción de proyectos de
información, debido a que se retoma este enfoque integrando sus etapas como una
estrategia de desarrollo de proyectos.

El enfoque administrativo, como estrategia para crear y plantear un proyecto de

información, presenta múltiples ventajas tales como el establecer y cumplir con los
objetivos en el tiempo planteado y con la calidad requerida; así también, proporciona
estrategias necesarias para dirigir las acciones, controlar los resultados y riesgos que
pudieran surgir, a la vez considerar las restricciones que pueden interferir en el
planteamiento del proyecto para que sea alcanzable, y cuente con las características
básicas de un proyecto. Esto puedes consultarlo en la Unidad 1. Fundamentos de
proyectos.
La planeación puede ser definida como la acción administrativa que ayuda a

determinar los resultados que pretende lograr un organismo social, así como las
condiciones futuras y los elementos necesarios para que funcionen eficazmente
(Rodríguez, 2005, p. 20).
Planeación se refiere a fijar el propósito, objetivo, misión, metas, estrategias y

tácticas.
La planeación es también el proceso básico que sirve para determinar las metas, y
como se van a alcanzar. Y es la primera función del proceso administrativo (Castro,
1997, p. 47).
Programación es la “acción y efecto de programar” (DRAE, 2013a), se refiere entre otras

cosas a “idear y ordenar las acciones que se realizarán en el marco de un proyecto”
también se refiere a la “preparación de los datos necesarios para obtener una solución de
un problema a través del uso de alguna tecnología, por ejemplo” (DRAE, 2013b).
La planeación y programación de proyectos son acciones estratégicas administrativas que

implican la proyección y sistematización de actividades y designación de recursos
dirigidos hacia un fin determinado.
En el siguiente subtema 2.1.1. Los Proyectos de información y las fases del proceso
administrativo, se abordará la relación del enfoque administrativo con el planteamiento de
los proyectos de información.
2.1.1. Los proyectos de información y las fases del proceso

administrativo
Los proyectos de información presentan una gran demanda, así como los componentes
tecnológicos como soporte de las actividades de una empresa. El plantear un proyecto
de información se ha convertido en un proceso complejo, por lo que requiere que se
establezcan claramente estrategias, un plan que dirija el curso del proyecto, así como la
integración de una visión integral de los recursos y requerimientos. Es posible observar,

señala Clempner y Gutiérrez (2002), que este tipo de proyectos se desarrollan “de manera
reactiva, en respuesta a las necesidades urgentes del negocio, lo que produce islas a lo
largo y ancho de todas las áreas funcionales, que no crecen coherentemente hacia una
arquitectura integrada de sistemas, tecnología e información”.
Ante este panorama se hace necesario ordenar los esfuerzos de proyectos de

información, controlar la adquisición, el uso y la administración de los recursos de
información, que responda a las necesidades y objetivos de una organización y la
administración como “la consecución de metas organizacionales en forma adecuada y
eficaz planeando, organizando, dirigiendo y controlando los recursos” (Daft, 2004, p.
5). Se perfila como una herramienta eficaz de desarrollo de proyectos.
La situación que presentan muchos de los proyectos informáticos y de software es, según
Wayt (1994):
• Por cada seis nuevos sistemas de software de gran escala que son puestos en
operación, otros dos son cancelados.
• 75% de los sistemas grandes tienen fallas de operación, no funcionan como se
esperaba, o no se usan.
Con base en esta situación, se puede decir que el éxito de los proyectos de información
se ha tornado un poco dificultoso en cuestión de tiempos, formas, calidad, eficiencia y
eficacia, por lo que se considera necesario recurrir al proceso administrativo. Por medio
de éste, es posible realizar una planificación paso a paso de las tareas que se desean
realizar, a lo largo del desarrollo del proyecto, así como establecer tiempos de tal manera
que se cuide el logro de los objetivos. Como parte del proceso de administración de un
proyecto, también es importante considerar el cuidado y control de la ejecución dentro
del proceso de administración, ya que estos aspectos muestran el resultado de la
planificación e indican si efectivamente el proyecto cumple con los objetivos y
expectativas establecidas.
Para comprender la relación entre el proceso administrativo y los proyectos de

información, se exponen a continuación algunas definiciones importantes.
Un sistema de información administrativo, es un conjunto organizado de personas,

procedimientos, software, bases de datos y dispositivos empleados para suministrar
información rutinaria a administradores y responsables de la toma de decisiones (Stair
y Reynolds, 2000, p. 25).
Según el Proyect Management Institute:

La administración de proyectos es la disciplina que se encarga de definir y alcanzar

objetivos optimizando el uso de recursos: tiempo, dinero, la gente, espacio, etcétera
(Caballero, 2006, p. 4).
La administración de proyectos es definida por Esterkin y Esterkin (2007) como:
una serie de pasos, o actividades por las cuales atraviesa cualquier proyecto, para
lograr el resultado deseado con las limitaciones dadas o pactadas (p. 20).
Con base en estas tesis es posible afirmar que la administración de proyectos implica la
definición y el logro de objetivos, optimización de recursos y consideraciones sobre las
condiciones que existen para realizar un proyecto.
Dentro de la administración de un proyecto de información se consideran las siguientes

fases:
Planeación
Organización
Dirección
Ejecución y control
Fases de administración de un proyecto de información
Según el Proyect Management Institute (Caballero, 2006, p. 5), se consideran cinco

componentes de un proyecto en cuanto a su proceso de desarrollo:
1. Iniciación
2. Planificación
3. Producción
4. Supervisión y control
5. Finalización
La primera parte del proceso se explicó, en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos,

como la fase inicial del mismo. En esta unidad se expone la segunda fase que consiste en

la planificación. La tercera, cuarta y quinta: supervisión, control y finalización o cierre se

revisarán en el tema 2.2. Ejecución y control.
2.1.2. Planeación de un proyecto de información
La etapa de planificación surge luego de tener la idea del proyecto en forma conceptual,
es decir, contar con el planteamiento de la fase inicial llamada aprobación de un proyecto.
El proceso de planeación se realiza en términos de plazos, entregables y compromisos; lo

que representa definir de qué etapas se conformarán, el plan que integre las tareas
necesarias. Así mismo, se asignarán tareas y recursos en el equipo de implementación y
luego se calendarizarán, con la finalidad de establecer tiempos de entrega del avance y
de término.
La planificación de proyectos informáticos, según Rodríguez y Martínez (2006), implica

pensar en la forma de desarrollar y cuantificar objetivos, por lo que surgen a su vez
diferentes niveles de planes: plan informático, plan de desarrollo del sistema de
información y plan de proyectos.
Plan informático: esta herramienta corresponde al nivel estratégico. Permite la

planificación de la estrategia tecnológica para mejorar el proceso de desarrollo,
evaluación y control de un proyecto.
Algunos componentes del plan informático pueden ser la peculiaridad y evolución de las
organizaciones, la forma de administración y los recursos humanos de la organización.
Plan de desarrollo: es una herramienta del nivel táctico de los sistemas de información.
Se refiere a la priorización, requisitos y recursos necesarios para su desarrollo.
Plan de proyectos: esta herramienta se encuentra en el nivel operacional. Comprende la

implementación de una metodología que permita administrar los proyectos con éxito y,
específicamente, la ejecución de los proyectos informáticos.
La planeación de un proyecto de información se refleja a través de un documento que

describa las actividades y tareas que se realizarán, así como la forma en que se dirigirá el
desarrollo del mismo. Debe definir las tareas coordinadas con el tiempo en que se
efectuarán, y también especificar los recursos necesarios para lograr el cumplimiento de
los objetivos establecidos. El contenido de un plan de proyecto puede variar en cada
proyecto, pero existen ciertos elementos que según Sánchez (2003), deben cumplirse
siempre, los cuales son:
• Un resumen del proyecto que pueda comprender cualquier persona y que indique
los productos finales o entregables.

• Un listado de hitos por alcanzar a lo largo del desarrollo del proyecto.

• Indicar qué procedimientos y estándares serán aplicados.
• Especificación del proceso de revisión, que indique quién, cómo, cuándo se
revisará el proyecto y con qué finalidad u objeto.
• Un plan que defina la comunicación entre el desarrollador del proyecto y el cliente.
• Un diagrama de descomposición del trabajo, WBS (Working Breakdown) o EDT
(estructura de desglose de trabajo).
• Una lista del personal involucrado en el proyecto, y su asignación con relación al
WBS.
• Una red de actividades que muestre la secuencia y su relación entre ellas.
• Presupuestos y calendarios para todas las actividades que dependen de algún
responsable.
Para la elaboración de un plan de proyecto es posible basarse en algunos estándares ya

existentes. La siguiente tabla muestra la estructura de un plan de proyecto definida por un
estándar, según Sánchez (2003). Aunque es importante mencionar que cada organización
puede ajustarla a sus proyectos particulares.
Página del título III. Proceso de gestión

Hoja de revisión A. Objetivos y prioridades de
Prefacio gestión
Tabla de contenidos B. Suposiciones,
Lista de figuras dependencias y
Lista de tablas restricciones
I. Introducción C. Gestión de riesgos
A. Visión general del proyecto D. Mecanismos de supervisión
B. Productos finales E. Plan de personal
C. Evolución del plan de IV. Proceso técnico
proyecto A. Metodología, técnicas y
D. Documentos de referencia herramientas
E. Definiciones y acrónimos B. Documentación software
II. Organización del proyecto C. Funciones de apoyo al
A. Modelo de procesos proyecto
B. Estructura organizativa V. Plan de desarrollo
C. Fronteras e interfaces A. Paquete de trabajo
organizativas B. Dependencias
D. Responsabilidades C. Recursos
D. Presupuesto y distribución
de recursos
E. Calendario
VI. Hardware y red de
comunicaciones

A. Componentes adicionales
B. Índice y apéndices
Estructura de un plan de proyecto de información. Fuente: Sánchez, 2003, p. 70.
Actividades para la planificación de un proyecto. Dentro de la planeación de un

proyecto se incluye determinar el plan de desarrollo, en donde su objetivo principal se
enfoca en establecer calendario del proyecto.
La planeación de un proyecto de información no varía mucho de la de un proyecto de

cualquier otro tipo, por lo que se considera oportuno implementar las herramientas de
planificación temporal de proyectos y técnicas generales. Para el desarrollo de un
calendario es necesario realizar siete pasos en el orden que se expone a continuación,
según Sánchez (2003, p. 71):
1. Definición de los objetivos del proyecto

2. Descomposición de las actividades
3. Relación entre las actividades
4. Estimación de tiempos y costos de las actividades
5. Reajustes del programa de tiempos a las restricciones del proyecto
6. Asignación de los recursos y definición de la organización del equipo
7. Revisión del calendario
1. Definición de los objetivos: esta etapa del proceso de desarrollo del calendario se ha
visualizado en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos; sin embargo, es importante
considerar que en este apartado el producto final asegurará el cumplimiento de los
requerimientos y solicitudes por parte del cliente.
Antes de establecer los objetivos, se deben considerar las necesidades a las que se
desea responder. Este proceso consiste en preguntarse qué es lo que se quiere lograr
para dar respuestas concretas.
Ejemplo de un objetivo puede ser:
• Desarrollar un sistema de control de usuarios para una tienda de servicios.
Un objetivo mal formulado del ejemplo anterior es el siguiente:
• Ser capaz de desarrollar un sistema de control de usuarios de una tienda de

servicios.
2. Descomposición de actividades: una vez que se tiene claro el objetivo, es necesario

efectuar un diagrama de descomposición del trabajo. WBS es una técnica de planeación,
mediante la cual, se puede definir y cuantificar el trabajo que se debe realizar a lo largo

del desarrollo del proyecto. Para la construcción de un WBS se recomienda que se

implementen las siguientes simples reglas:
• Constatar que todos los componentes representen en un 100% el resultado del

proyecto a elaborar.
• Partir de lo general a lo específico, considerando que el fin serán los entregables.
• Determinar las actividades que se realizarán y cuidar que sean medibles y
controlables.
A continuación, se muestra un ejemplo de WBS, donde se exponen los componentes

generales o entregables de un proyecto, su objetivo principal es desarrollar un sistema de
información:
Sistema de
información
1.3. Transacción 1.4. Gestión de

1.1. Ambiente 1.2. Módulos proyecto
1.1.1. Ambiente 1.2.1. Módulo de 1.3.1. Pruebas 1.4.1. Artefactos

de desarrollo usuario final
1.1.2. Ambiente 1.2.3. Modulo 1.3.2. Curso

de producción administrativo usuario final
Ejemplo de WBS
Existen diversas herramientas que pueden ayudar a lograr la construcción de un WBS

como lo es WBS-Chart- Pro, al cual puedes acceder en la página de Critical Tools Project
Planning & graphing software.
A continuación se expone una pequeña guía para utilizar este software. Para ingresar a
ella da clic en el siguiente enlace: Guía de WBS Chart Pro
El diagrama organizacional: es otra herramienta útil para la planeación de proyectos que

permite establecer la estructuración de roles y responsabilidades que debe cumplir cada
uno de los involucrados en el proyecto.

Humberto
Gutierrez
Desarrollador
Luis Castro
Gerente del
proyecto
Elvira
Ana Loera
Rodrguez
Diseñadora
Analista
Ejemplo de diagrama organizacional
En donde las funciones de cada área serán las siguientes:
Gerente del proyecto: tiene a su cargo la responsabilidad y autoridad de todo el proyecto

respecto a los productos que se entregarán, tiempo, calidad y funcionalidad.
Desarrollador: contribuye a la visión general del proyecto desde una perspectiva del
nivel de aplicación y en las tareas de programación individuales. También participa en la
definición del producto de software que se desea, determina las especificaciones y el
análisis del requerimiento, elaboración del diseño, mejora de prototipos y de demos para
validar requerimientos; puede realizar un control de las aplicaciones y supervisión del
proceso de arranque de la aplicación.
Analista: es el encargado del desarrollo de las aplicaciones en lo que respecta al

cuidado en el diseño y obtención de los algoritmos. Principalmente analiza las posibles
utilidades y modificaciones. Debe identificar los problemas, analizarlos y proponer una
solución.
Diseñador: tiene la tarea de detallar las especificaciones del sistema, se encarga de

transformar las propuestas de análisis a un diseño real, es el responsable también de la
consideración de algunas configuraciones de tecnología necesarias.

3. Relación entre las actividades: es importante que las actividades se encuentren

interrelacionadas, por lo que se deben determinar sus secuencias y dependencias. Para
la determinación de un calendario se requiere identificar las interrelaciones de las
actividades, lo cual influye en la secuencia que deben seguir. Para este paso se
recomienda la implementación de herramientas como lo son las técnicas de Gant o los
diagramas Pert (descritos en la primera unidad de esta asignatura).
Para la elaboración de la técnica de Gantt se recomienda la utilización del software

denominado Gantt Project, el cual puedes descargar de la página Kioskea. NET:
Para revisar la guía de uso de este programa, ingresa al siguiente enlace: Guía de uso de
Gantt Project.
http://conectareducacion.educ.ar/educacionespecial/pluginfile.php/1422/mod_folder/conte
nt/6/Paso%20a%20paso%20con%20GanttProject.pdf?forcedownload=1
Es importante mencionar que el programa Gantt Project, podría ser útil también en la
elaboración de diagramas de Pert.
Otra herramienta que se mencionó en la unidad uno es el método de diagrama de

precedencias PMD (Precedence Diagram Method). Es la representación más intuitiva y en
la que resulta más sencilla la aplicación del método del camino crítico. Es la herramienta
más habitual en las aplicaciones de software por el administrador de proyectos.
La siguiente figura muestra un ejemplo de este tipo de herramienta en donde los

rectángulos (nodos) representan las actividades. Las flechas indican los entregables.

Actividad
Actividad
Actividad
A
B
C
Comienzo
D
F
E
Final
Ejemplo de diagrama PDM
El método PDM se definió en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos, según Torres y

Torres (2012, p. 91) como:
Una herramienta que permite la programación de las actividades de un proyecto

utilizando cajas que se denominan nodos en las que se anotan las que se llevarán a
cabo y que se conectan entre sí con flechas que muestran las dependencias que
preceden a esas actividades (Torres y Torres, 2012, p. 91).
Entre sus elementos incluyen (Torres y Torres, 2012, p. 91):

• Relación de las tareas entre sí
• Se pueden mostrar diferentes escenarios, el peor de los casos, el mejor y el más
probable
• La determinación de predecesores
• Fecha de comienzo anticipado
• Fecha de comienzo tardía
• Fecha de fin anticipado
• Fecha límite de finalización
• Duración
• Estructura de la descomposición de trabajo

4. Estimación de los tiempos y costos de actividades: una vez establecidas las

secuencias entre las diferentes actividades, es necesario realizar una estimación del
tiempo que debe transcurrir entre el comienzo y el final de cada actividad, en donde se
recomienda la implementación de diferentes técnicas como lo son los modelos
algorítmicos, juicio de expertos por analogía, entre otros.
5. Reajustes del programa de tiempos a las restricciones del proyecto: este paso
persigue el cumplimiento de tres objetivos principales, los cuales son:
1. Determinar la duración total del proyecto
2. Identificar qué actividades contribuyen en la duración total del proyecto, y en
dónde pueden ser denominadas como actividades críticas
3. Calcular holguras de tiempo en las actividades que no se consideran críticas
6. Asignación de los recursos y definición de la organización del equipo

involucrado: una vez ajustado el calendario en tiempos, es aconsejable ajustarlo a los
recursos disponibles. Es importante considerar las actividades que contengan holguras
para ajustar las posibles cargas de trabajo. Prácticamente se ajustan las fechas de
comienzo en las actividades no críticas; sin embargo, si esto no es posible, se podrá
aumentar la duración en las actividades críticas, y con ello la duración del proyecto.
7. Revisión del calendario: una vez que se obtuvo el calendario, se considera necesaria
la revisión del mismo para determinar si es realista y posible observar si se aplicaron
criterios razonables en la determinación de la duración de las actividades y el
presupuesto. También deben considerarse los efectos de las revisiones técnicas de
gestión, periodos vacacionales, conflictos, restricciones de recursos y cualquier otro factor
externo que pueda afectar en el desarrollo, cumplimiento del objetivo en tiempos y
actividades del proyecto.
La buena planeación de un proyecto de información es un parámetro fundamental para el

logro del cumplimiento de los objetivos, ya que en esta etapa se debe visualizar a detalle
todo el funcionamiento, los requerimientos, las tareas, actividades y todo lo necesario
para llevar a cabo el desarrollo y la entrega del proyecto a tiempo. Se te recomienda
tomar las consideraciones necesarias para el desarrollo de esta etapa, y que puedas
lograr con ello el cumplimiento de los objetivos en tiempo y forma.
Una vez que se ha logrado la planeación del proyecto de información, la cual te dará una
idea de lo que se pretende realizar, en tiempos y con los recursos necesarios, es
importante considerar la organización de esta planeación. Por ello se te presenta
enseguida la organización del proyecto de información.

2.1.3. Organización de un proyecto de información
Suena interesante pensar en la importancia que tiene la organización dentro de cualquier

proyecto, un ejemplo de ello podría representarse en un proyecto informático de la
contratación del personal, en el que dentro de la planeación del proyecto se determina
que deben cumplir el objetivo de funcionar correctamente para ser entregado en un
periodo de seis meses a partir del día en que se solicitó; el equipo deberá estar
conformado por cinco personas. En la organización del proyecto se determinará qué
tareas y actividades se requieren para poder efectuarlo y quién las realizará. También es
importante la generación de responsabilidades y autoridad para cuidar que,
efectivamente, se llegue al cumplimiento de los objetivos.
La organización de un proyecto de información se refiere al “arreglo de las relaciones

entre las unidades de trabajo para el cumplimiento de objetivos y el otorgamiento de
responsabilidades y autoridad para lograr esos objetivos” (Varas, 2000, p.4).
En la organización de un proyecto se considera necesario el desarrollo de una estructura

organizacional que sea efectiva y eficiente en la asignación de tareas de un proyecto, en
el que puedan establecerse las relaciones de responsabilidad y autoridad entre las
mismas tareas.
Suele ser común que la estructura de la organización ejecutante limite la disponibilidad de

recursos, abarcando una actividad desde funcional a orientado a proyectos, con diversas
estructuras y matriciales entre ellas.
Enseguida se ilustra un ejemplo de una estructura organizacional en relación con las

características del proyecto.

Estructura Funcional Matricial Orientada

de la a
organización proyectos
Características Matricial Matricial Matricial
del proyecto débil equilibrad fuerte
a
Autoridad del director Poca o Limitada Baja a Moderada a Alta a casi

ninguna moderada alta total
Disponibilidad de recursos Poca o Limitada Baja a Moderada a Alta a casi

ninguna moderada alta total
Quién controla el Gerente Gerente Combinació Director del Director

presupuesto del proyecto funcional funcional n proyecto del
proyecto
Rol del director del proyecto Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación
parcial parcial completa completa completa
Personal administrativo de la Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación

dirección de proyectos parcial parcial parcial completa completa
Influencia de la estructura de la organización en los proyecto. Fuente: PMBOK, 2004, p. 11.
Las actividades que se derivan de la organización, según PMBOK (2004) son:
• Identificar y agrupar las funciones, actividades y tareas del proyecto

• Seleccionar estructuras organizacionales
• Crear posiciones organizacionales
• Definir responsabilidades y autoridades
• Establecer el perfil de cada puesto
• Documentar las decisiones organizacionales
Selección de personal para un proyecto: esta es otra actividad que involucra mantener
ocupados los puestos de trabajo que han sido establecidos en la estructura organizacional
del proyecto, incluye la selección de los candidatos, capacitación, proveer de desarrollo
general, evaluar y valorar el personal, compensación, entre otros.
Una vez que el proyecto se encuentra bien planificado y organizado, es importante

visualizar la forma en que se dirigirá y administrará con el fin de cuidar que se cumplan los
objetivos debidamente.

2.1.4. Dirección de un proyecto de información
Desde tiempos remotos los humanos han realizado actividades organizadas para efectuar
proyectos, pero siempre en forma intuitiva. Por ejemplo, nuestros antecesores efectuaron
actividades de caza, que pueden ser consideradas como proyectos, en donde el objetivo
estaba dirigido a conseguir comida para las familias y, para lograrlo, se hizo necesaria la
organización de actividades.
La dirección de un proyecto de información hacer referencia a “la creación de un ambiente

que apoye y motive a la gente para alcanzar los resultados finales deseados” (Varas,
2000, p. 4).
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, para satisfacer los requisitos
del mismo; y ésta se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que reciben entradas y
generan salidas (PMBOK, 2004, p. 37).
Dirigir un proyecto de información consiste en efectuar actividades de gestión que

involucren aspectos interpersonales y de motivación con las que el personal del proyecto
pueda entender y desee contribuir a alcanzar los objetivos. Es importante que exista un
director o jefe del proyecto, quien además de capacitar y orientar al personal, lleva la
responsabilidad de calificar las asignaciones y guiar hacia una mejora de la productividad,
debe funcionar como un motivador que contagie entusiasmo y confianza para llegar al
logro de las metas esperadas.
Dentro de las principales actividades de una dirección de proyectos está:

• Establecer liderazgo en el proyecto
• Supervisión de personal
• Delegar autoridad
• Despertar motivación
• Consolidación de equipos
• Coordinación de actividades
• Facilitar la comunicación entre los involucrados del proyecto
• Resolver conflictos
• Manipular cambios
• Documentar las decisiones y acciones de la dirección de proyectos

Oficina de gestión
de proyectos
Director del grupo de

desarrollo
Líder Líder Líder

proyecto 1 proyecto 2 proyecto N
Personal Personal Personal

Personal Personal Personal
Personal Personal
Personal
Propuesta de estructura de grupos de desarrollo
En la figura anterior se observa que las actividades del director del grupo de desarrollo se
van a subordinar directamente al área de gestión de proyectos. El líder del proyecto se
subordina directamente al director del grupo de desarrollo, y éste a su vez dirige al resto
de los miembros. Esta estructura es propia de una organización orientada a proyectos en
donde los miembros de equipo se encuentran, por lo general, ubicados en el mismo lugar.
La mayoría de los recursos de la organización están involucrados en el trabajo del
proyecto y los líderes cuentan con una independencia y autoridad propia (PMBOK, 2004).
Según PMBOK (2004), existen cinco grupos de procesos:
• De iniciación
• De planificación
• De ejecución
• De seguimiento y control
• De cierre
Se considera que la dirección de proyectos funge como una tarea integradora, que
requiere que cada proyecto y proceso de productos esté correctamente alineado y
conectado con el resto de los procesos, con la finalidad de facilitar la coordinación.

Un concepto subyacente a la “interacción entre los procesos de dirección de proyectos es

el del ciclo planificar-hacer-revisar-actuar conforme a la definición de Shewhart,
modificada por Deming, en el Manual de la ASQ, American Society for Quality” (López, p.
30). Este ciclo está vinculado por los resultados; es decir, el resultado de una parte del
ciclo se convierte en la entrada de otra.
Planificar Hacer
Actuar Revisar
Ciclo de interacción de los procesos de dirección
Las consecuencias de no lograr dirigir un proyecto de información, darle seguimiento

desde el inicio hasta el final, además de no tener definidos procedimientos y
metodologías, repercuten en entregas carentes de calidad en tiempo y costo.
La primera fase de la planeación de un proyecto se considera que pudiera estar completa

una vez que se tenga la estructura planificada de tareas y actividades, en tiempos,
recursos, responsables, y con una dirección que guíe hacia la obtención de los resultados
esperados. Es momento de llevar a cabo lo hasta ahora planificado y estructurado para
comprobar que, efectivamente, el proyecto genere los resultados establecidos
anteriormente.

2.2. Ejecución y control
La ejecución de un proyecto podría estar dada desde el desarrollo del plan, ya que desde
esa etapa se comienza por elegir personal, administrar tareas, actividades, asegurar la
calidad, integrar el equipo, y distribuir información en relación con los objetivos y
requisitos que son parte del plan de proyecto.
En la etapa de ejecución y control, según Toro (2007), se vigila el desarrollo del proyecto
registrando los cambios con respecto al plan original; se analizan las variaciones
existentes en la ejecución de tareas y consideran las acciones necesarias para lograr el
cumplimiento de los objetivos. Para llevar un control y análisis de los resultados obtenidos
a lo largo del desarrollo del proyecto, se efectúan reportes periódicos con los datos
recopilados de las diferentes áreas, que funcionan como herramientas útiles en la
supervisión. Se vuelve así un proceso dinámico y creativo al toparse con imprevistos e
incertidumbres.
La siguiente figura muestra las fases de planeación, ejecución y control de un proyecto en

el que en la etapa de planeación se requiere entregar la información actual, luego se
evalúa o controla por medio de un plan base, y por último se hace la ejecución real en
donde, de igual manera, se evalúa y se controla.
Información Plan base Ejecución

actual (LB) (real) .
Fase de planeación Fase de ejecución
Evaluar
Planeación, ejecución y control de un proyecto (Toro, 2007)
Al encontrarse en la etapa de ejecución, es importante considerar siempre el alcance del

proyecto; es decir, se debe definir claramente lo que está, lo que no está, y controlar el
logro del alcance que se estableció en un comienzo.

2.2.1. Estructuras de la conducción de proyectos de información
Una estructura se basa en las unidades y órganos principales en los que se debe
descomponer la organización, con la finalidad de obtener los objetivos del proyecto de
información.
La estructura organizacional de los proyectos, se refiere a la distribución y

combinación de las distintas actividades de un proyecto con la intención de asegurar
los objetivos del proyecto y lograr una administración de proyectos eficiente (Vértice
Editorial, 2008, p.19).
Esta estructura se representa mediante un organigrama donde se observan las relaciones

de tipo jerárquico entre las actividades del proyecto. Para determinar el tipo de estructura
para la conducción de proyectos de información, es necesario visualizar las implicaciones
sobre la estructura organizacional, y a partir de ello determinar qué tipo de estructura
facilita la conducción. Se conocen los siguientes tipos de estructura de conducción de
proyectos de información:
Funcional: es la estructura más simple. Se caracteriza por la distribución del trabajo, que
se efectúa según la naturaleza de las tareas a realizar.
Administrador de
proyectos
Analista Diseñador Programador
Capturistas
Ejemplo de estructura funcional
Por finalidad: se asegura que los órganos principales de la estructura se identifiquen, con
finalidades sintéticas, como por ejemplo la responsabilidad de algún proceso. Cada área
asume la función necesaria para efectuar la función sintética.
La siguiente figura muestra un ejemplo de una estructura por finalidad de un proyecto de

información de un sistema de control de ventas.

Administrador de
proyectos
Analista Diseñador Programador
Responsable de Encargado del Responsable de la

analizar el diseño de la programación y
desarrollo del interface del funcionamiento del
programa programa programa
Ejemplo de estructura por finalidad
Matricial: no se basa en el principio de unidad de manda. En vez de esto, se consideran

dos clases de direcciones: responsable y de operaciones.
Ejemplo de estructura matricial (Enciclopedia financiera, s/f

http://www.liderdeproyecto.com/articulos/imagenes/organizacion-matricial.jpg
La estructura de la conducción de proyectos de información es útil a medida que, al

organizar especialistas con base en sus perfiles y aptitudes, evita o se reduce la
duplicidad de procesos y traslape de actividades, con ello se logra la eficiencia necesaria
en un proyecto de información.

2.2.2. Técnicas y elementos de control para proyectos de información
Es necesario que se realice un minucioso control de cada uno de los elementos del
proyecto, ante ello, debe hacerse uso de algunas herramientas que permitan este control
a nivel micro de cada elemento del proyecto (Gaither y Frazier, 2000, p. 705).
Las técnicas de planeación y control de proyecto se utilizan para implementar diagramas

de programación y de control tales como el método de ruta crítica CPM (Critical Path
Method), las técnicas de revisión y evaluación de proyectos PERT (Project Evaluation and
Review Techniques) y los sistemas de control de costos de proyectos.
Diagramas de programación y control: Estas herramientas, según Gaither y Frazier

(2000), son las más utilizadas en la administración de los proyectos. Lo primero que
permite un diagrama es planear y programar una parte específica. Debe responder ¿qué
y cuándo debe hacerse? Luego, con base en el avance del proyecto, los diagramas se
actualizan para demostrar el avance del plan que se ha efectuado, puede comprobarse
con ello los logros que se han obtenido en tiempo real, y así compararlos con lo planeado.
Este tipo de procedimientos permite cambios racionales en el uso de recursos, con la

finalidad de lograr los objetivos del proyecto en tiempo, costos y calidad.
Algunos ejemplos de este tipo de diagramas son los siguientes:
Los diagramas de barra horizontal: Según Gaither y Frazier (2000), son de bajo costo y
los más fáciles de comprender o modificar. A continuación, se exponen los más
representativos.
Método de la ruta crítica CPM: “Es una importante técnica de planeación y control de
proyectos. Esta técnica está diseñada para proyectos con muchas actividades, donde es
imperativo la terminación a tiempo” Gaither y Frazier (2000). CPM suelen combinarse, por
lo general, con otros sistemas de control de costos de proyectos.
A continuación, se muestra la visión del CPM, en donde se puede observar que los
administradores de proyectos pueden actualizar sus estimaciones de tiempo originales
para la terminación de sus actividades.

Entrada Salida
(¿Qué información debe suministrarse a (¿Qué información de CPM logra una mejor
CPM?) administración de proyectos?)
-Lista completa de -Duración estimada del

actividades del proyecto proyecto
-Relaciones de Procedimientos
-Identificación de actividades
procedencia entre de procesos
criticas
actividades CPM
-Holgura de cada una de las
- Estimación de duración actividades
de las actividades
Visión general del CPM
Por ejemplo, si se considera un proyecto de un sistema de control de ventas en una

organización, lo primero que realizan los integrantes del equipo es enlistar y describir las
actividades, se determina el orden de cada una de ellas y se estima cuánto tiempo se
tomaría para realizar cada una.
Lista de actividades, con sus actividades predecesoras inmediatas y la duración de la

actividad.
Actividad Actividad Duración de
predecesora la actividad
inmediata (días)
a. Análisis del sistema - 4
b. Diseño del sistema a 8
c. Desarrollo del sistema a, b 25
d. Implementación del sistema c 5
e. Pruebas y mantenimiento d 4
f. Entrega del proyecto e 2
Evento
1. Se ha iniciado el proyecto
2. El análisis del proyecto ha concluido
3. El diseño del proyecto ha terminado
4. El desarrollo y ejecución han concluido
5. Se ha comprobado el funcionamiento y cumplimiento del proyecto
6. Se entrega el proyecto
Ejemplo de lista de actividades de un proyecto de sistema de control.

El siguiente diagrama muestra la solución a la ruta crítica del ejemplo que se mostró
anteriormente, en donde las letras minúsculas representadas en líneas corresponden a
las actividades, y los números representados en círculos o nodos pertenecen a los
eventos expuesto.
e
1 a 2 b 3 c 4 6
d f
5
Diagrama de ejemplo CPM
Es preciso aclarar que las actividades d y e, son predecesoras de la actividad c por lo que
se ilustran en diferentes rumbos.
Técnica de revisión y evaluación de programas (PERT): Es una técnica muy similar a

la de CPM, se diferencia de unos refinamientos adicionales que fueron incorporados a la
PERT. Esta técnica fue explicada en la primera unidad de la presente asignatura.
El concepto de controlar un proyecto, según Varas (2000), se refiere al conjunto de

actividades de gestión utilizadas para asegurar que el proyecto vaya cumpliendo la
estructura de su planificación. El desempeño y los resultados se miden con los planes
para verificar cuáles son las diferencias, y se corrige tomando las acciones necesarias.
Controlar un proyecto es monitorear el proceso, evaluar impactos y actuar para

corregir los desvíos (Esterki y Esterkin, 2007, p. 121).
En general, puede decirse que las barras horizontales y otro tipo de técnicas de
diagramas permiten un control a nivel macro, en cambio, la técnica CPM y PERT brindan
control a nivel micro.
La siguiente figura muestra los elementos de las entradas y salidas de un sistema de

control de un proyecto. Según Esterkin y Esterkin, (2007).

Entradas: Salidas:
• Documento del • Documento del

proyecto Monitorear el
proyecto
• Plan del proyecto progreso • Plan del proyecto
• Equipo del • Reportes de estado de
proyecto proyecto
• Observaciones Actuar • Documento de
personales evaluación de riesgo
• Usuarios clave Evaluar del proyecto
impactos •
• Alarmas Bitácora de issues
• Síntomas (solicitudes) y cambios
• Intuición al proyecto
Elementos de entrada y salida de un sistema de control de proyectos
Conocer las técnicas y elementos de control de proyectos contribuirá en la elaboración y

desarrollo de cualquier proyecto. Te ayudará a identificar que las partes elementales que
deben controlarse en un sistema de información. Así mismo, es importante que
consideres las restricciones que puedas enfrentar durante el desarrollo de tu proyecto.
Por ello, se te presenta a continuación las restricciones y cómo puedes prevenirlas.

2.3. Restricciones en el desarrollo de proyectos
Durante el desarrollo de cualquier proyecto es común que te encuentres frente a

diferentes dificultades y limitaciones, las cuales puedan afectar el buen desempeño, y
muchas veces la calidad de entrega y forma del proyecto.
Las limitaciones más comunes son las relacionadas con el presupuesto o financieras,
otras veces puede ser que la capacidad de las tecnologías que se estén empleando no
generen el rendimiento que se planteó en un principio; también es común que el proyecto
se vea afectado por factores ambientales que muchas veces quedan fuera del propio
alcance; sin embargo, es importante considerar en la planeación cualquier tipo de
restricciones que puedan afectar la eficiencia del proyecto, así planificar un tiempo
considerable para la resolución de éstas y efectuar un proceso viable para el proyecto.
Generalmente, la aparición de algunas restricciones durante el desarrollo del proyecto

suele afectar la calidad. Por ejemplo, si se considera una restricción ambiental que
retrasaría el tiempo de entrega, afectaría también las restricciones financieras al elevar un
poco el costo de producción, y quizá tenga que implementarse algún otro tipo de
tecnología con la finalidad de eficientar las tareas que no se pudieran resolver en el
momento, a causa de algún problema ambiental o externo.
Con la finalidad de que se evite la afectación por este tipo de restricciones, es importante
que consideres a la hora de planificar las siguientes preguntas: ¿los recursos propuestos
estarán listos en la fecha que se solicita?, ¿podrá existir alguna modificación en el precio
de los recursos y materiales que se implementarán?, ¿los proveedores podrán cumplir
con el tiempo de entrega que se ha estimado?, ¿existirá algún factor externo o ambiental
que afecte o demore el tiempo de entrega del proyecto?, entre otras.
2.3.1. Financieras
Es muy común que a la hora de ejecutar un proyecto se presenten situaciones de

cambio de presupuesto; por ejemplo, que al efectuar la adquisición un material extranjero
sufre cambio la moneda, sube el dólar y con ello el costo del material, por lo que se verá
reflejado en el presupuesto del proyecto.

Por este motivo se te presenta en este apartado algunos aspectos de las restricciones
económicas, tales como las razones por las que pudieran presentarse, cómo prevenir una
afectación de estas, entre otros aspectos. A continuación, se te ofrece una breve
descripción de lo que se refiere este tipo de restricción:
Analizar en qué medida la intervención genera algún tipo de ingresos que permitan
cubrir los gatos de mantenimiento, señalando en su caso si alguna entidad se
encuentra comprometida para la dotación de recursos. El estudio de estos factores se
centra en el análisis de los flujos de bienes y servicios de la intervención en términos
de beneficios y costes, expresados en algún tipo de unidades comparables, para
determinar si el balance entre ambos flujos ha sido positivo. Fernández (2002, p.49).
Las cuestiones financieras pueden generar atrasos en la generación de proyectos de

información, por ejemplo, en un desarrollo de sitios web se “debe calcular y estimar el
financiamiento necesario en función del modelo conceptual creado para la
implementación del proyecto” (Financiamiento del proyecto de sitio web, s. f.).
Se menciona en el sitio señalado que, un elemento para evaluar el costo de desarrollo de

un sitio web es que el costo no siempre está relacionado con el producto, es decir, la
calidad no está necesariamente ligada a los recursos financieros que se inviertan en un
proyecto, puesto que siempre habrá la posibilidad de que existan tecnologías más
estables o emergentes que ofrezcan relaciones de costo beneficio mayores.
En cuanto a los recursos financieros, se pueden mencionar los siguientes costos

asociados a un proyecto de información (Financiamiento del proyecto de sitio web, s. f.):
Costo de implementación: para implementar un proyecto de información se requiere de

material informático como software y hardware adecuados, así como recursos humanos
capaces de llevar adelante el proyecto. Esto implica la contratación, capacitación o
externalización.
Costos de desarrollo: cada etapa considerada en el modelo conceptual del sitio estará
asociada a costos de desarrollo. Podría verificarse la posibilidad de utilizar el sitio
mediante un sistema escalable, en donde el costo de desarrollo se divida en etapas, y con
ello evitar un impacto fuerte en el presupuesto.
Costos de mantención y actualización: estos costos están relacionados con los gastos
en personal, rediseño, ajuste de procedimientos y actualización de la información. En
donde debes tomar en cuenta los gastos informáticos relacionados.

Tipos de financiamiento: debido a que todos los costos implican la asignación de

recursos y, que por añadidura son escasos, se recomienda evaluar el desarrollo del
proyecto de información y de la definición de los costos de oportunidad involucrados. Para
esto, se recomienda no solo considerar los fondos internos.
Así pues, es conveniente tomar en cuenta las fuentes de financiamiento internas y

externas.
Fuentes internas de financiamiento: hacen referencia a los sistemas que tienen la

propia institución para financiar los proyectos que se requieran.
Se recomienda que el presupuesto anual interno contemple los proyectos referidos a

informática y nuevas tecnologías, para que con ello se asignen los fondos que
correspondan a las actividades relacionadas.
De la misma manera, se requiere efectuar los cálculos adecuados de todos los costos
señalados anteriormente, para obtener la asignación para los proyectos que se
desarrollen.
Fuentes externas de financiamiento: intentan obtener fondos de terceros y financiar los

proyectos de desarrollo que se requieran elaborar.
Para ello es conveniente investigar la existencia de los llamados fondos concursables

disponibles, en ocasiones, a través de otros organismos de gobierno e internacionales.
Para estos fondos es necesario conocer y aceptar, al momento de postular, las

restricciones concretas referidas a proyectos con objetivos específicos y duración
determinada, así como a la ampliación de plazos. También debe revisarse la normativa
particular del fondo para ver la forma de funcionamiento.
Con la finalidad de evitar que el proyecto se afecte en el ámbito financiero, es importante

que a la hora de planificar se tomen en cuenta todas las consideraciones necesarias en
cuanto a presupuestos, costos de material, costos de mano de obra, y todo lo relacionado
con el valor financiero, para lograr una planificación más real y certera; sin embargo, es
necesario identificar las posibles propuestas inestables para proponer un plan de solución,
con la finalidad de que los objetivos que se deban cumplir queden al alcance aún y con
alguna restricción que pudiera presentarse.

2.3.2. Tecnológicas
Las restricciones tecnológicas pueden ser muy comunes en este tipo de proyecto. Un
ejemplo pudiera ser el uso por primera vez de un software nuevo, necesario para efectuar
la programación del proyecto en sí, en donde al no conocer correctamente su
funcionamiento se afectaría en tiempos, y pudiera darse el caso que se necesitara algún
otro tipo de complemento del software, por lo que esto afectaría además
económicamente, lo que causaría la baja calidad en la entrega.
Según Fernández (2002), es importante analizar el aspecto de la dependencia
tecnológica, el cual puede ser derivado de la transferencia de equipos. Por lo que
considera necesario indicar las posibles alternativas que se pudieran contemplar, y
describir las razones por las cuales se ha llegado a una opción definitiva.
Otra restricción que pudiera darse al efectuar este tipo de proyectos estaría dada por la
subcontratación. Hoy en día es más común que los administradores de proyectos
subcontraten servicios de agentes externos, en especial cuando se pretende realizar
proyectos cortos, muy especializados, en los que el contratar personal resultaría
inconveniente. Además de la reducción de costos, otras razones para efectuar la
subcontratación son:
• Las empresas externas cuentan con el personal especializado que se requiere.
• Las empresas externas cuentan con mayor experiencia en proyectos similares.
• Las empresas externas son más eficientes en ese tipo de proyectos.
Para abordar una restricción de tipo tecnológica, o inclusive de cualquier otro tipo, es
conveniente medir las necesidades que pudieran existir en el proceso de desarrollo del
proyecto, mediante el cálculo de un factor subjetivo y valorativo, que logre acentuar la
extensión e intensidad de determinada necesidad.
2.3.3. Ambientales
Existen también las restricciones ambientales a las que pudiera enfrentarse el proyecto.
Por ejemplo, puede darse el caso de que en el proceso de desarrollo del proyecto se
efectué la programación a través de computadoras, y en esa semana se realizará una
reinstalación de cables eléctricos, tiempo y motivo por el que se dejará sin alimentación
eléctrica. El proyecto se verá afectado directamente, se retrasará el proceso de desarrollo
y la fecha de entrega se verá modificada. En este caso puede observarse que la
afectación del proyecto quedará modificada debido a un factor externo; sin embargo, sería
importante que a la hora de planificar el proyecto se pudieran considerar algunas
alternativas al lugar de trabajo, y así se disminuiría la afectación y se estaría más cerca de
cumplir el objetivo del proyecto.

Cuando proceda, se emitirá un juicio sobre la explotación, gestión y desarrollo de la

dotación de recursos naturales de acuerdo con la capacidad medioambiental local. La
viabilidad en la intervención desde el punto de vista ecológico requiere que todos los
participantes comprendan los impactos de las actuaciones emprendidas sobre los
factores del medio y actúen en consecuencia. El concepto clave en este ámbito es el
de desarrollo sostenible (Fernández, 2002, p. 49).
Las restricciones ambientales son quizá las más complicadas de prevenir, debido a que la
mayoría de las veces dependen de factores externos e impredecibles. Una estrategia de
solución sería la consideración de un documento que indique las alternativas de las tareas
críticas, esto con el fin de evitar cualquier retraso y afectación del proyecto con el logro de
los objetivos.
Cierre de la unidad
En esta unidad revisaste los fundamentos y conocimientos necesarios para efectuar, paso
a paso, un proyecto de información. Es importante que una vez que conceptualices la idea
del proyecto, consideres efectuar una planificación eficiente en la que tomes en cuenta los
objetivos, recursos necesarios, tiempo y costos; pero a su vez consideres todo tipo de
restricciones o limitaciones a las que pudiera enfrentarse el proyecto. Así mismo, valora la
importancia de saber llevar el control y dirección de un proyecto, con la finalidad de que
se vigile el cumplimiento de los alcances y metas, pero sobretodo el logro del objetivo
principal.
La información que se te ha proporcionado en esta unidad es de gran utilidad para que

puedas implementarla en todo tipo de proyectos, ya que la administración de un proyecto
de información no varía mucho a la del resto. De hecho, la calidad y eficiencia radica en la
adecuada administración, por lo que puedes considerar los pasos y técnicas del proceso
de administración de proyectos en cualquier ámbito de tu vida laboral y personal.
Para saber más
Algunas herramientas de software útiles para la administración de proyectos y que puedes

localizar en internet:
• OpenProj: es un reemplazo de Microsoft Project y otras soluciones de proyectos
comerciales. Aunque no es igual a MS Project, este programa ofrece varias funciones
útiles para la planificación, programación y gestión.

• GanttProject: tiene una interfaz fácil de usar, puedes iniciar la planificación de

proyectos de manera muy simple. Es una herramienta que puedes implementar para
la elaboración de diagramas de GANTT.
• Archimate: es una herramienta para elaborar estructura de desglose de trabajo WBS.
Otras herramientas en línea, de utilidad para la administración y control de proyectos son:

• ActiveCollab: es fácil e intuitiva. De forma muy ágil, como administrador del proyecto,
crea hitos y tareas y las asigna a los miembros del equipo. A partir de ahí se pueden
mantener comunicaciones, avisos, e intercambiar ficheros cómodamente. Además,
permite escribir y responder desde tu correo sin haber entrado en el sistema.
• Basecamp: es seguramente la más sencilla e intuitiva. Tiene un diseño impecable, su

interfaz visual permite rápidamente revisar discusiones, tareas y ficheros. Incluye
también un time-line y un calendario. Es posible responder a las discusiones desde el
correo electrónico (sin haber accedido al sistema).
• Time Doctor: está centrada en el control de tiempos. Incluye una pantalla opcional
para supervisar a los empleados remotos, genera de manera automática informes
diarios, lleva un registro de los sitios web y las aplicaciones que se utilizan. Permite
seguir y supervisar las acciones del usuario en su ordenador.
Para un mayor conocimiento del tema de organización de un proyecto de información, se

recomienda el siguiente artículo:
• Lledó, P. (s. f.). ¿Qué estructura organizacional se recomienda para proyectos?

Recuperado de
http://www.liderdeproyecto.com/articulos/que_estructura_organizacional_se_recom
ienda_para_proyectos.html
Fuentes de consulta
• Castro, C. (1997). Mercadotecnia. San Luis Potosí: Universidad Autónoma de San

Luis Potosí.
• Caballero, O. (2006). Tecnologías de información y herramientas para la

administración de proyectos de software. Revista Digital Universitaria. [En línea]
http://www.revista.unam.mx/vol.7/num6/art47/art47.htm

• Clempner, J. y Gutiérrez, A. (2002). Administración y ejecución de un plan

estratégico de tecnología de información. Revista digital universitaria. 3 (1).
Recuperado de http://www.revista.unam.mx/vol.3/num1/art1/index.html#2
• Daft, R. (2004). Administración. México: Thompson.
• DRAE. (2013a). [Entrada: Programación]. Recuperado de

http://buscon.rae.es/drae/srv/search?val=programaci%F3n
• DRAE. (2013b). [Entrada: Programar]. Recuperado de
Http://buscon.rae.es/drae/srv/search?id=kZq83impBDXX2f0Tixjj
• Esterkin, D. y Esterkin, E. (2007). La administración de proyectos en un ámbito

competitivo. Buenos Aires: Cengage Learning.
• Fernández, N. (2002). Manual de proyectos. Andalucía: Consejería de

gobernación.
• Financiamiento del proyecto de sitio web. (s. f.). Guía Digital. Recuperado de
http://www.guiadigital.gob.cl/articulo/financiamiento-del-proyecto-de-sitio-web.html
• Gaither, N. y Frazier, G. (2000). Administración de producción. México:

International Thomson.
• Iñigo, R. y Berasategi, I. (2010). Guía para la elaboración de proyectos. Madrid:

Jose Miguel Oskoz Izazelaia.
• Lledó, P. (s. f.). ¿Qué estructura organizacional se recomienda para proyectos?

Recuperado de
http://www.liderdeproyecto.com/articulos/que_estructura_organizacional_se_recom
ienda_para_proyectos.html
• López, W. (2012). Plan de implementación primera etapa proyecto Marcellous.

San José: UCI.
• PMBOK. (2004). Guía de fundamentos de la dirección de proyectos. Pennsylvania:

Proyect Management Institute.
• Rodríguez, J. (2005). ¿Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y

mediana empresa? México: Cengage Learning.
• Rodríguez, N. y Martínez W. (2006). Planificación y evaluación de proyectos

informáticos. San José: EUNED.

• Sánchez, S. (2003). Ingeniería de proyectos informáticos: actividades y

procedimientos. Valencia: Universitat Jaume.
• Stair, M. y Reynolds, W. (2000). Principios de sistemas de información: enfoque

administrativo. México: Cengage Learning.
• Toro, F. (2007). Planeación y control de proyectos usando herramientas

computacionales. Bogotá: Computer Learning Center.
• Torres, Z. y Torres, H. (2012). Administración de proyectos. México: Patria.
• Varas, C. (2000). Gestión de proyectos de desarrollo de software. Concepción:

Universidad de Concepción- Facultad de Ingeniería.
• Vértice Editorial. (2008). Gestión de proyectos. Madrid: Autor.
• Wayt, W. (1994). Software´s Chronic Crisis. Recuperado de

http://www.di.ufpe.br/~java/graduacao/referencias/SciAmSept1994.html
Fuente de imagen
• Enciclopedia Financiera (s/f). Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial.

[En línea]. http://www.enciclopediafinanciera.com/images/estructura-matricial.jpg

Etapas de Un Proyecto de Información

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Etapas de Un Proyecto de Información

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Administración de proyectos de información

Unidad 2. Etapas de un proyecto de información

Ingeniería en Desarrollo de Software

Unidad 2. Etapas de un proyecto de información

Universidad Abierta y a Distancia de México

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Desarrollo de Software 1

Unidad 2. Etapas de un proyecto de información................................................................. 3

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Desarrollo de Software 2

Unidad 2. Etapas de un proyecto de información

La sistematización de las acciones hacia objetivos determinados implica proyectar y

En un proyecto siempre hay restricciones que deben considerarse porque representan

Al término de esta unidad lograrás:

• Identificar las etapas que conforman un proyecto de información, así como su

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Desarrollo de Software 3

2.1. Planeación y programación

Como recordarás, en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos se mencionó que un

El éxito de un proyecto depende en mayor medida de una adecuada planeación y

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Desarrollo de Software 4

El enfoque administrativo, como estrategia para crear y plantear un proyecto de

La planeación puede ser definida como la acción administrativa que ayuda a

Planeación se refiere a fijar el propósito, objetivo, misión, metas, estrategias y

Programación es la “acción y efecto de programar” (DRAE, 2013a), se refiere entre otras

La planeación y programación de proyectos son acciones estratégicas administrativas que

2.1.1. Los proyectos de información y las fases del proceso

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Desarrollo de Software 5

Ante este panorama se hace necesario ordenar los esfuerzos de proyectos de

Para comprender la relación entre el proceso administrativo y los proyectos de

Un sistema de información administrativo, es un conjunto organizado de personas,

Según el Proyect Management Institute:

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Desarrollo de Software 6

La administración de proyectos es la disciplina que se encarga de definir y alcanzar

La administración de proyectos es definida por Esterkin y Esterkin (2007) como:

Dentro de la administración de un proyecto de información se consideran las siguientes

Según el Proyect Management Institute (Caballero, 2006, p. 5), se consideran cinco

La primera parte del proceso se explicó, en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos,

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Desarrollo de Software 7

la planificación. La tercera, cuarta y quinta: supervisión, control y finalización o cierre se

2.1.2. Planeación de un proyecto de información

El proceso de planeación se realiza en términos de plazos, entregables y compromisos; lo

La planificación de proyectos informáticos, según Rodríguez y Martínez (2006), implica

Plan informático: esta herramienta corresponde al nivel estratégico. Permite la

Plan de proyectos: esta herramienta se encuentra en el nivel operacional. Comprende la

La planeación de un proyecto de información se refleja a través de un documento que

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Desarrollo de Software 8

• Un listado de hitos por alcanzar a lo largo del desarrollo del proyecto.

Para la elaboración de un plan de proyecto es posible basarse en algunos estándares ya

Página del título III. Proceso de gestión

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Desarrollo de Software 9

Actividades para la planificación de un proyecto. Dentro de la planeación de un

La planeación de un proyecto de información no varía mucho de la de un proyecto de

1. Definición de los objetivos del proyecto

Ejemplo de un objetivo puede ser:

• Desarrollar un sistema de control de usuarios para una tienda de servicios.

Un objetivo mal formulado del ejemplo anterior es el siguiente:

• Ser capaz de desarrollar un sistema de control de usuarios de una tienda de

2. Descomposición de actividades: una vez que se tiene claro el objetivo, es necesario

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Desarrollo de Software 10

del desarrollo del proyecto. Para la construcción de un WBS se recomienda que se

• Constatar que todos los componentes representen en un 100% el resultado del

A continuación, se muestra un ejemplo de WBS, donde se exponen los componentes

1.3. Transacción 1.4. Gestión de

1.1.1. Ambiente 1.2.1. Módulo de 1.3.1. Pruebas 1.4.1. Artefactos