Reflexiones en torno a las denominadas habilidades directivas

Puede que no sepamos muy bien a qu denominamos habilidades directivas; tal vez, atendiendo a la evolucin
de esta etiqueta, ya no sea todo habilidades, ni se limite todo a directivos. Por otra parte, llevamos mucho
tiempo orquestando acciones formativas en esta rea, y sigue empero lo dicen reconocidos expertos
faltando calidad directiva. A veces y por ejemplo, hablamos tambin de liderazgo, talento, compromiso e
incluso innovacin, y tampoco tenemos en la cabeza los mismos significados... En suma, parece oportuno
desplegar y provocar reflexiones.
Hace tiempo que, como consultor y debido a cierta insatisfaccin por los resultados generales de la formacin,
me pregunto qu hemos de entender por habilidades directivas, y por qu solemos separar este buzzword de
ese otro, an ms sonoro, del liderazgo, e incluso de otro ms: el casi atronador talento. Confieso que
siempre, antes y despus de Ulrich, he pensado que por talento deba entender una destreza innata para hacer
algo especialmente bien, tanto en el campo de la gestin (talento directivo) como en los campos tcnicos del
conocimiento (talento tcnico).
Me hago igualmente preguntas sobre otros asuntos diversos, y espero que el lector me acompae en el cultivo
del pensamiento reflexivo-crtico de que ya hablara Dewey; pero, resultara de verdad oportuno y rentable,
poner ms orden en lo relacionado con las denominadas habilidades directivas? Yo creo que s, y no me paro
a pensar si me corresponde a m sugerirlo, o deba corresponder a los expertos oficiales del management.
He detectado, en torno a este tema de las habilidades para la direccin, algunas ideas que, aunque formuladas
por el establishment nacional del management, me parecen cuestionables; pero evitar extenderme en
identificar, como posibles errores y delirios, lo que se nos muestra como aciertos y abstracciones. Como
pensador crtico y bueno parece recordar lo recogido en las listas que siguen, les someter a consideracin
algunas reflexiones; me mueve el deseo de provocar las suyas las de los lectores interesados, para que, si
posible fuera, los esfuerzos de desarrollo profesional acaben resultando ms fructferos y alentadores.
El

individuo

crtico

Busca

Presenta

Genera

Ve,
Identifica

fallos.

actitud
poseer

precipita

estereotipo):

defectos,

Cree
Se

(como

negativa.
buen

juicio.

las

inferencias.

en
desconfianza
menudo

sobre

inseguridad.

tiene

reproches.

todo,
fracasos

lo
y

malo.
culpables.

Denota

Admite

todo

Se

basa

insatisfaccin.

lo

que
en

Se

sus

muestra
pensador

Busca
Quiere

Acaba

Identifica

inflexible.

buen

juicio.

sus

inferencias.
y

menudo

tiene

dudas.

lo

oculto.

viendo
causas

seguridad.

consecuencias.

Denota

exploratoria.

confianza

mentales.

crtico:

poseer

Genera

modelos

actitud

Lentifica

juicios.

verdades.

Presenta

sus

terco

El

avala

Contrasta
Es

toda

consciente
Es

curiosidad.

flexible,

la

de

sus
razonable

informacin.
prejuicios.
e

ntegro.

Tras esta precisin sobre el pensamiento crtico, tengo que decir que ya escrib y publiqu en Internet (con
seudnimo, para reservarme un anlisis posterior ms elaborado) algunas improvisadas reflexiones al respecto
durante mis vacaciones del pasado verano, en entorno relajado y con mi gata cerca demandndome su racin de
stroking. Miles de visitas a la pgina (aun firmando yo con un nombre absolutamente desconocido) me hicieron
pensar pronto que quiz el tema poda interesar, y me propuse en efecto abordarlo ya ms formalmente, tras
incubar ms elaborados mensajes. Han pasado varios meses, y ataco de nuevo, si el lector me permite la
expresin.
Qu solemos entender por habilidades directivas
No me satisface cuando, en ocasiones y por ejemplo, fundimos o confundimos la idea de capital humano con
la de recursos humanos, y tampoco resultara muy satisfactorio quedarnos en identificar aqu las habilidades
directivas con las denominadas soft skills, porque, a la falta de precisin, aadiramos un exceso de
simplificacin. Quiz, en la prctica, convengamos en el siguiente y amplio despliegue transversal para las
habilidades directivas:
Conocimientos hard de la organizacin, el mercado, la competencia, la economa, la globalizacin, etc.

 Conocimientos soft, relacionados con temas de actualidad y de inters, tales como la responsabilidad social, la
conciliacin, la igualdad, el mobbing, etc.
Destrezas soft & hard de gestin, coordinacin, supervisin, organizacin, planificacin, catlisis de cambios,
liderazgo, etc.
Facultades cognitivas, tales como el pensamiento sistmico, conceptual, conectivo, analtico, sinttico,
analgico, etc.
Fortalezas intrapersonales, tales como la flexibilidad, el autoconocimiento, el afn de logro, el aprendizaje
permanente, etc.
Habilidades sociales, tales como la empata, el respeto a los dems, la comunicacin oral y escrita, hablar en
pblico, etc.
Actitudes, valores, modelos mentales, sentimientos y todo lo ms ntimamente endgeno del individuo,
susceptible de ser modulado.
Hbitos de conducta que reflejen el estilo corporativo correspondiente y contribuyan a la imagen deseada para
la compaa.
Cmo lo perciben? Pensamos, como me ha parecido percibir a m, en este tipo de cosas cuando hablamos de
habilidades directivas? Yo les someto a consideracin este despliegue, para subrayar la idea de que tal vez no
todo son habilidades, ni todo exclusivo para directivos. De hecho, cada vez va resultando ms entorpecedor
(pueden disentir: anmense) dividir el mundo laboral en directivos y trabajadores, o en lderes y seguidores.
Pero adems, consiste la direccin en obtener resultados a travs de otras personas, o consiste, quiz ms de
acuerdo con la economa del siglo XXI, en facilitar que otras personas obtengan resultados? Qu visin o
modelo mental resultara ms til en la economa del conocimiento y la innovacin? Abierto queda, aunque ya
perciban ustedes mi modesto alistamiento.
He visto cmo se distingue a menudo, en la literatura del management y en los catlogos de formacin continua,
entre habilidades directivas y liderazgo; como si el liderazgo fuera algo ms, o se dirigiera a destinatarios
elitizados; como si, con el trmino liderazgo, se deseara adular a los elegidos, o a los alumnos de los msteres, o
a los portadores de talento directivo. Tal vez lo del liderazgo sea para los ms directivos, y lo de habilidades
directivas para los menos directivos... Desde luego, son dos buzzwords distintos: del liderazgo se habla mucho,
e incluso se dicen a veces cosas tal vez cuestionables, y de las habilidades directivas se habla incluso en el
Boletn Oficial del Estado.
Perfiles profesionales en el siglo XXI

Sugerira que todos los profesionales de la economa del saber y el innovar (caracterizados por cierta deseable
dosis de autogestin) deberamos cultivar en nuestro perfil una parte tcnica y una parte de gestin, aunque en
unos impere lo primero, y en otros, lo segundo: qu les parece? En cuanto al liderazgo, y en beneficio de la
efectividad de Covey, del dominio personal de Fritz o Senge, de la inteligencia intrapersonal de Gardner o
Goleman, y del SuperLeadership de Manz y Sims, quiz todos deberamos autoliderarnos tras metas
compartidas y asumidas. Siendo la meta atractiva, no hara falta abusar del buzzword; a m me parece que una
buena meta ya genera un campo magntico, y no hacen falta tantos lderes.
Si me permiten la contundencia, no me andara por las ramas ni mareara la perdiz: creo en efecto que, en vez
de insistir en nuevos y frecuentes modelos de liderazgo (que ms parecen, a veces, de seguidismo), habramos
de dibujar nuevos perfiles de directivos y trabajadores, ms acordes con la economa de nuestros das. Si
trazamos estos perfiles con intencin de facilitar el desarrollo profesional correspondiente, entonces hay que
definirlos bien. Luego y sin duda, las organizaciones son soberanas para trabajar con sus propios perfiles,
aproximados o no a las teoras, pero, les apetece acompaarme en la reflexin?.
Seguramente y aparte de las especificidades de cada organizacin es una consideracin en la que quiz
deberamos detenernos, hay diferentes tipos de directivos (tcnicos, funcionales, gestores de empleados por
instrucciones, gestores de profesionales por resultados, gestores de proyectos, mezcla de todo...) y diferentes
tipos de trabajadores (del conocimiento, del pensamiento, de tareas estructuradas, de servicios, mezcla de
todo...), y las necesidades no son iguales: nos detenemos suficientemente en estas consideraciones? Dicho lo
anterior, podramos enfocar, por ejemplo, la figura de un directivo tcnico que se rodeara de trabajadores del
conocimiento (tal como a stos dibujara Peter Drucker), y que les demandara ms inteligencia que obediencia.
Esto sera ir empezando a concretar.
Y tambin podramos enfocar, paralelamente, la figura de los trabajadores expertos, aprendedores permanentes,
leales a su profesin, a la que quiz han llegado por su talento (tcnico) y su vocacin, y a los que demandamos
resultados: no necesitaran tambin buena parte de las habilidades que hemos apellidado directivas? Por qu
insisto en ello? Porque puede que puede que s, puede que no estemos dejando fuera de las iniciativas de
desarrollo profesional a los new knowledge workers, tambin thinking workers, tambin innovation (or
creative) workers, tambin learning workers. Como si el nico talento que importara fuera el directivo; como si
el conocimiento residiera slo en los gestores; como si la innovacin se fraguara slo en los mandos.
No les parece que, abolida la Teora X de McGregor, ya en los albores del siglo XXI, en el neosecular
escenario de una economa del conocimiento y la innovacin, los directivos habran ser ms ministros de
Exteriores, y menos ministros del Interior? S, depende, depende... Por cierto y en grandes organizaciones, a
quines denominamos directivos? A aquellos que tienen un despacho, asumen el cdigo de indumentaria,
cultivan su ego, saturan su agenda de reuniones, despliegan gestos de poder por doquier, y se consideran lderes,
y adems coaches, y asimismo brillantes y talentosos, porque as se lo dijeron en su escuela de negocios, donde
pagaron y siguieron un mster, e hicieron mucho aprendizaje experiencial, y as igualmente se lo dijeron en su

empresa, donde unas veces atribuyen potencial a los clnicos del primer ejecutivo, y otras a los ms petulantes?
Siguen ah? Espero que hayan desestimado esta visin caricaturizada, porque del peligro que correramos ya
nos habl Malcolm Gladwell en aquello del mito del talento, mucho antes de hablarnos, tambin brillantemente,
de la inteligencia intuitiva. Recuerden: no pretendo llevar razn, sino desplegar formulaciones de choque y
hacerles reflexionar. Maldganme si quieren, pero este propsito me da a m ms libertades, y a ustedes, ms
sorpresas.
En pro y en pos de la productividad, yo les propondra cultivar la profesionalidad de todos, directivos y
trabajadores, respetando stos a aqullos, pero tambin aqullos a stos. Mala cosa creo, si siguiramos
viendo a los profesionales expertos como meros recursos, colaboradores, subordinados, empleados, seguidores
o coachees, y asegurramos su sumisin mediante doctrinas y liturgias particulares, que atribuyeran a los
primeros ejecutivos la condicin de sumos pontfices, y a los directivos la de oficiantes (espero que esto ya no
se haga, pero temo que se haca). Mala cosa, porque estaramos defendiendo el statu quo, pero tal vez no
impulsaramos

el

aprovechamiento

del

capital

humano

tras

la

efectividad

colectiva.

Ni la inteligencia emocional, ni la cognitiva, ni el compromiso, ni la profesionalidad, ni la integridad, ni la

intuicin, ni la responsabilidad, son patrimonio de los directivos-lderes: lo son de los seres humanos, y por ello
tambin de los trabajadores. Especialmente si, superada aquella primera teora de McGregor, hablamos ms de
la segunda, y especficamente de trabajadores expertos, responsables, aprendedores permanentes,
comprometidos con resultados, amantes de las cosas bien hechas, dispuestos a innovar... Quiz deberamos
impulsar ms este perfil que el de meros seguidores.
El despliegue de las habilidades directivas
Temo que encontremos, en las ofertas formativas y por ejemplo, cursos sobre celebracin de reuniones en que
se siga hablando de la convocatoria, de la agenda, de la puntualidad, de la participacin de todos, de las
conclusiones y planes de accin, de la toma de decisiones by consensus o by consent..., pero que en absoluto se
aborden las competencias conversacionales... Qu sabemos de las competencias conversacionales; o de las
informacionales; o de las precisas para el inexcusable impulso de la innovacin bien entendida, ms all de la
mera

renovacin

tecnolgica

de

la

mejora

continua?

Observen ustedes qu hay en los catlogos de las consultoras y escuelas de negocios, detrs de la etiqueta de
habilidades directivas. Encuentran algn modo de mejorar en el cultivo del pensamiento conceptual,
analtico, lgico, sistmico, sinttico, conectivo, inferencial, divergente, crtico, exploratorio, reflexivo, lateral,
abstractivo...? Queremos realmente abrir paso a la intuicin genuina, o esperar todava, como hicimos con la
inteligencia emocional, a la que finalmente asociamos al concepto de liderazgo, tal vez necesitado ste de
contenido? Encuentran las claves para traducir debidamente la informacin que manejamos a conocimiento

aplicable, y a decisiones acertadas? Queremos realmente liberar el sentido comn y la inteligencia, o slo
aplicar la norma, seguir el procedimiento, y tener as respuestas para cuando nos pregunten?
Temo que sigamos encontrando cursos de liderazgo sucesivos modelos van apareciendo continuamente, como
si los anteriores resultaran insatisfactorios, algo alejados de las realidades de la economa del conocimiento y
la innovacin, y ms bien orientados a la adulacin o elitizacin de los directivos. No deseo descartar con esto
que haya asimismo buenos programas formativos en el mercado sobre cmo dirigir profesionales expertos en el
siglo XXI (cmo dirigirles para que se autogestionen tras metas convenidas); pero s: la perdiz del liderazgo,
ms que mareada, parece hallarse en coma profundo, irreversible. Dejen que les traiga a consideracin algunas
cosas

que

he

ledo

de

nuestros

expertos

del

management

(los

llamados

top

ten):

El lder ha de conseguir que las personas deseen hacer lo que tienen que hacer; no que un empleado lo
obedezca por temor o por recompensa, sino motivado por el valor real de la accin.
Un buen lder es aquel que sabe obtener lo mejor de sus colaboradores y as, liderazgo y coaching, resultan
prcticamente sinnimos.
El verdadero lder conquista la voluntad y las emociones de los colaboradores, no las manipula. Entiende sus
deseos y sus decisiones. Trabaja la inteligencia, la voluntad y las emociones.
El lder ha de lograr que la persona conquiste la verdad de s misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien
pleno para s misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realizacin del
bien subordinado a la verdad sobre su propio ser.
Los hbitos fundamentales con que el lder ha de servir de ejemplo a sus personas son la prudencia, la
justicia, la fortaleza, la templanza, la paciencia, la alegra, el buen gusto, la audacia, la puntualidad.
Desde luego, Peter Drucker nos insistira en que el liderazgo no es tanto cosa de habilidades como de metas, y si
una meta me atrae no necesito lder que me lidere; pero, es ste el modelo mental de relaciones jerrquicas por
el que se desea apostar, en esta emergente economa del conocimiento y la innovacin? Si es as, adelante; pero
a m me parece que las formulaciones anteriores suponen una distancia conceptual excesiva entre los
profesionales de la gestin y los profesionales tcnicos (quiz tambin talentosos stos, caramba, en sus
campos).

De

acuerdo:

todo

es

ms

complejo...

Volvamos

las

habilidades.

Hay realmente algunas facultades, fortalezas, habilidades, actitudes, sentimientos, valores, etc., que valga la
pena desarrollar o cultivar, en beneficio de la efectividad y la satisfaccin profesional? Pues claro que s:
vayamos a las facultades cognitivas, al uso del pensamiento (que viene a ser el conocimiento en accin).
Enfoquemos el pensamiento conceptual, analtico, lgico, sistmico, sinttico, conectivo, deductivo, inductivo,
abductivo, divergente, crtico, exploratorio, reflexivo, lateral, abstractivo... Claro que se puede mejorar en todo

esto, y que hacerlo resulta diferenciador. stas son, tambin y por cierto, las autnticas herramientas (learning
tools) endgenas necesarias para el inexcusable aprendizaje permanente..., aparte de la celebrada herramienta
Google (es que o decir a un ponente, en unas jornadas de IIR sobre e-learning, que algunos usuarios apuntaban
al popular buscador, como principal herramienta de aprendizaje on line). Algo debe estar pasando en el sector
del

e-learning,

pero

sa

es

una

cuestin

para

otro

da:

sigamos.

Vayamos a las fortalezas personales. Qu hacemos por desarrollar el autoconocimiento? Qu, por una ms
objetiva y completa percepcin de realidades? Qu, por la integridad? Constituye la integridad un valor, o un
inconveniente? Conocemos la lista de Seligman? Relacionamos nuestras fortalezas personales con las
exigencias del puesto que ocupamos? Resistimos bien el estrs, o sucumbimos a l y adems no nos damos
cuenta? Somos capaces de pedir disculpas, llegado el caso? Somos en suficiente medida conscientes de que
existen diferentes modelos mentales, y de que las cosas no son siempre como nos parece a nosotros?
Gobernamos nuestra atencin y nuestro tiempo? Hemos odo hablar de mindfulness, o vivimos a cierta
distancia

de

nosotros

mismos?

Enfoquemos un poco mejor las relaciones interpersonales. Nos respetamos? Cmo andamos, s, de empata,
en cada una de sus muy diversas expresiones? Nos ponemos en la piel de los dems? Sabemos qu significa
comunicarse? Aplicamos el principio ganar-ganar? Como directivos, o como tutores de becarios o jniores,
utilizamos nuestra cota de poder con profesionalidad y mesura, o abusamos, aprovechando la extendida
impunidad? Como profesionales de a pie, empatizamos con los jefes en su difcil tarea, antes de condenarlos y
maldecirlos?
Enfoquemos asimismo los valores. Temo que en esto de los valores hay tambin alguna confusin. Se trata de
aquello por lo que nos valoran los clientes, o se trata de aquello que la empresa, de acuerdo con sus intereses,
valora en sus personas? Lo digo porque o a uno de nuestros expertos oficiales sealar la alegra como valor
capital, y me qued pensando si (descartados el cinismo y la estulticia en aquel prestigioso miembro del top ten)
uno deba mostrarse siempre alegre, aunque fuera vctima de agravios comparativos, o le pagaran muy poco y le
hicieran trabajar mucho, o simplemente le hubiera tocado en el reparto un jefe neurtico, hostigador,
maquiavlico, corrupto, autoritario, paranoide o militante en la mediocridad, o quiz unos colaboradores
insufribles, o unos clientes arrogantes, de esos que piensan que los proveedores son seres inferiores..., salvo
error

comisin.

Sospecho, por otra parte, que todava puede haber algn lugar en que se postulen valores como la proactividad y
la audacia, pero que, en la prctica, cunda ms la sumisin al jefe. S, porque unas veces debemos ser
prudentes, y otras, audaces; unas veces debemos hablar, y hablar bien, y otras, callar; unas veces debemos ser
optimistas y entusiastas, y otras, realistas y quiz pesimistas; unas, subordinados y sumisos, y otras, proactivos
y autnomos... Ya se encargar el jefe, en la evaluacin peridica, de decirnos que no hemos acertado en el
cundo cada cosa. Temo s, que en vez de evaluar profesionalmente los resultados, se haya optado (espero que

ya no se haga), en algn caso de gran empresa, por evaluar el fiel seguimiento de curiosas doctrinas y liturgias;
evaluaciones

de

las

que

menudo

se

sale

(o

sala)

como

pecadores,

infieles,

herejes...

Ya s que me disperso, pero es que todo esto da para hablar mucho... Suponga que usted necesita mejorar su
creatividad, iniciativa, comunicacin, asertividad, empata, perspectiva sistmica, intuicin y percepcin de
realidades, y asimismo su (ahora los masculinos) optimismo, autocontrol, pensamiento conceptual, analtico,
sinttico, conectivo, inferencial, abstractivo, exploratorio, crtico... Podemos mejorar en todas estas soft skills,
mediante un curso presencial, de formacin on line, o blended? Pues s, hasta cierto punto; lo complicado es
encontrar algunos de estos programas, guas o learning aids en el mercado, desde la expectativa de mxima
efectividad, con el mnimo esfuerzo y ruido. Hay modelos de competencias, pero, estn actualizados y
adaptados a las realidades cambiantes en el siglo XXI? Lo digo porque si no lo estuvieran, no serviran.
El desarrollo de estas habilidades
Deberamos conocernos a nosotros mismos, desde la mltiple ptica de la personalidad, los conocimientos, el
competency movement, las exigencias de la economa emergente... S, adems de peregrinar a Delfos en la
distancia y el tiempo, todos los profesionales deberamos adherirnos a la corriente de las competencias, y
tendramos asimismo que estar atentos a las realidades emergentes en la economa. Esto significa, entre otras
muchas cosas, que todos deberamos tener muy claro en qu consiste la productividad, el capital humano, la
serendipidad, el empowerment, el autoconocimiento, la templanza, el estrs, el pensamiento crtico, la calidad
de vida en el trabajo, la psicologa positiva, la globalizacin, el pensamiento sistmico, la profesionalidad, la
integridad, la empata, los modelos mentales, la intuicin, la organizacin inteligente, la estrategia, la
creatividad...

aun

el

peripato.

Todo ello con la intencin de protagonizar nuestro trabajo, entregando inteligencia y no slo obediencia; si slo
se nos pidiera obediencia, no podramos ser productivos: para qu aprender, si luego nuestros conocimientos
fueran a ser parcialmente preteridos? Un buen curso (incluso digital, on line u off line) puede ayudarnos a
interpretar debidamente todos estos conceptos que, sobre habilidades directivas, les mencionaba. Tambin
puede ayudarnos un buen curso a identificar las ventajas que determinadas competencias nos reportan en
nuestro desempeo especfico, y los inconvenientes que su carencia acarrea: toda una sensibilizacin
inexcusable.
Pero, adems de sensibilizarnos, un curso (ya sea presencial, e-learning, blended...) puede ayudarnos en la
autoevaluacin, sin excluir que paralelamente consigamos feedback de buena fuente. Cules son los
requerimientos competenciales de nuestro trabajo? En qu medida los cubrimos o satisfacemos? Qu nos
falta, o sobra, en nuestro perfil? Qu aprendizaje resulta ms prioritario? No desconfen del aprendizaje
electrnico (e-learning) en general, sino, en su caso, slo de los cursos o lecturas que, con razn o intuicin
genuina, le inspiren desconfianza. Todos deberamos ser lifelong & lifewide e-learners, aunque slo fuera como

usuarios

de

Google.

Querra defender no obstante el e-learning orquestado, ya sea dentro o fuera de plataformas, como complemento
valioso a otras posibilidades o canales; pero sobre todo si nos genera un aprendizaje (conocimientos y
habilidades) ms rpido, ms efectivo y ms grato. El ao pasado estuve en una jornada en la Casa de
Amrica (Madrid), donde Francesc Tras (DAleph) despleg muy oportuna y rigurosamente nueve claves de
la eficacia del e-learning, nueve indicadores de calidad de la teleformacin con ayuda de las TIC: la
comunicacin-difusin del curso, la organizacin y control del proceso, el entorno catalizador, la implicacin
del mando, el seguimiento tutelar El noveno era la calidad de los recursos didcticos, aunque convinimos en
que

era

el

ms

importante.

En realidad y como aprendedor (que por permanente aprendedor, lifelong & lifewide learner, me tengo, aunque
tambin diseo cursos), este articulista slo necesita buena informacin a la que tener acceso; no necesito gran
cosa de lo dems. Si tengo una informacin idnea en fondo y forma, no necesito grandes contribuciones
exgenas. Recuerdo que, dcadas atrs, yo interpretaba los cursos como una necesidad de las reas de
formacin (no ma), para reportar luego muchas horas de formacin orquestadas; pero ahora yo no mido el
aprendizaje por horas, sino por capital humano incorporado, y con este modelo mental protagonizo mi actuacin
al

respecto.

Al hilo de lo anterior, yo tengo a veces dudas de si las plataformas del e-learning estn al servicio del usuario, o
al de los departamentos de formacin; personalmente, si no dispongo de un buen curso, prefiero salir a pasear
por Internet, con la ayuda del buscador, y desde luego me molesta que (en la plataforma) me vigilen mientras
aprendo, y midan mi tiempo dedicado. Recuerdo haber hecho serendipitosos descubrimientos al navegar por la
Red, lo que, sin embargo, rara vez me ocurre al asistir a una conferencia o acceder a un curso empaquetado.
Participando hace un ao en una mesa redonda, dentro de unas jornadas sobre e-learning, y para estupor del
moderador que defenda la necesidad de las plataformas, dije textualmente que odiaba que me vigilaran
mientras aprenda: no s si me invitarn a ms Yo, crata tardo, apuesto convencido por el aprendizaje
informal y el autodidactismo, sin descartar empero el e-learning (platafrmico o extraplatafrmico) cuando
resulte

ventajoso.

Bueno, quiz tampoco la formacin presencial resulte suficientemente efectiva siempre, y me vale el ejemplo
que escuch en la Casa de Amrica, sobre el caso de un curso de gestin del tiempo. Pues claro que los
asistentes pueden decir al final de un curso que les ha gustado mucho, sin que ello tenga que ver con la
aplicacin de lo supuestamente aprendido (de hecho, yo dira que lo que debemos gestionar mejor es la
atencin, y no tanto el tiempo). Esto pasa con los cursos y con las conferencias: encuentro conferenciantes que
me transmiten enseanzas valiosas y aplicables, y tambin otros en realidad, oradores que me hacen pasar
un buen rato, sin transmitirme sensibles enseanzas. Recuerden que la agencia Thinking Heads describe su

negocio

como

entretenimiento

oral

de

pblicos

selectos.

En todo caso, yo suelo referirme a lo que denomino aprendizaje total; ahora slo les comento que, as como
en lo que se refiere al conocimiento hemos de aprender tanto lo que ya saben otros como lo que todava no sabe
nadie, en lo que se refiere a habilidades, no nos limitemos a los diccionarios o directorios de competencias: no
aceptemos lmites, ni aceptemos doctrinas alienantes que nos generen atontamiento. Si nos vemos obligados a
disimular, hagmoslo, pero mantengamos nuestra dignidad de seres humanos inteligentes. Naturalmente, es
falso aquello de que la gente es tonta; pero algunos ejecutivos y directivos muy sabios no lo saben.
Mensajes finales
De todo esto se puede hablar mucho ms y muchsimo mejor: se lo dejo a ustedes, si lo consideran de inters.
Por mi parte, creo que todos podemos ser ms efectivos y felices en el trabajo, si nos lo proponemos
seriamente; aunque no descarto que la mala calidad de vida en algunas reas de algunas empresas sea
deliberada... Tampoco descarto que la defensa del statu quo siga imperando sobre otras consideraciones, como
imper la cosmovisin geocntrica hasta que, tras una lucha de 20 siglos, la inteligencia super a la
manipulacin (provocador esto, verdad?). Recuerden que ya Aristarco de Samos (quiz incluso alguien antes)
propuso el modelo heliocntrico, y que todava Kepler se anduvo con cuidados, y Galileo pag por su osada
falta

de

prudencia.

Seamos desde luego prudentes siempre, y por lo tanto tambin al interpretar aquello que se nos propone de
conquistar la verdad de nosotros mismos en nuestras acciones, y, paralelamente, el bien pleno para nosotros
mismos, con nuestra conducta, o sea, vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realizacin del
bien subordinado a la verdad sobre nuestro propio ser. A m me gustan las abstracciones y aplaudo por
ejemplo las de Genrich Altshuller, dcadas atrs, en torno a las soluciones innovadoras, pero intento
asegurarme de que no se estn formulando posibles delirios, por muy buena intencin con que supuestamente se
formulen.
En cuanto a la formacin, yo desde luego apostara por una formacin continua orientada al cultivo del capital
humano, en un marco de profesionalidad que catalizara el deseado compromiso: s, otro buzzword. Pero de
todos los buzzwords, el que ms me gusta es precisamente el de la innovacin; una innovacin que ira ms
all de la mera renovacin tecnolgica, de la incorporacin de best practices y de la inexcusable mejora; una
innovacin en procesos, productos, servicios y ms cosas (vean la lista de Kotelnikov), por la que parecen
apostar muchas voces del siglo XXI. Lo digo porque tambin la innovacin tiene mucho que ver con las
denominadas habilidades directivas, que, como he defendido, corresponderan, tal vez y en buena medida, a
todos

los

profesionales

de

la

economa

del

conocimiento

la

innovacin.

Pero, antes de terminar, querra insistir ya lo saben ustedes en que no se acaba todo al poseer los

conocimientos, facultades, habilidades, voluntades, valores, etc., sino que hemos de resolver bien el hiato de
que nos habla Jos Antonio Marina en La inteligencia fracasada. Yo destacara, para asegurar nuestros
resultados, la necesidad de reducir o eliminar el culto al ego, la presuncin de infalibilidad, la codicia, la
complacencia, el aferramiento a errores, el narcisismo, la desconexin de las realidades... Temo haber abusado
de su atencin, pero les agradezco que hayan llegado hasta aqu.

Ing. Jos Enebral Fernndez

Consultor de Management y Recursos Humanos, Jos Enebral Fernndez, madrileo y nacido en
1951, posee una experiencia de ms de 30 aos en formacin continua de titulados y directivos de
grandes empresas, tanto mediante mtodos presenciales como aplicando nuevas tecnologas de la
informacin y la comunicacin. Desde 1997, publica regularmente artculos en diferentes medios impresos de
su pas (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Direccin y Progreso, QCalidad, etc.) y tambin en algunos portales de la Red.
Director de Marketing e Innovacin Nanfor Ibrica.