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Expansión del Crecimiento en BIS

Era fines de febrero del 2015 cuando Brad MacDougall, sectorista en el Banco
Comercial Canadiense (CCB) en Barron, Ontario, revisaba un pedido de préstamo por $
200,000 de Liz Bodie. Como dueña de Bodie Industrial Supply Inc. (BIS), un distribuidor de
herramientas, partes y equipos; Liz Bodie pedía el préstamo a largo plazo para cubrir los
costos de construcción asociados con una mayor expansión del almacén de BIS. MacDougall
quería evaluar si el negocio podría generar suficiente efectivo para cubrir sus gastos,
incluyendo los pagos del nuevo préstamo.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA

En el 2011, Liz Bodie compró el negocio a su anterior dueño y cambió el nombre de la

compañía para reflejar a su nuevo propietario. Anterior a la adquisición del negocio, Bodie
había trabajado para una variedad de compañías diferentes, incluyendo a uno de los
competidores actuales de BIS. Durante esos años, el gran sueño de Bodie era manejar su
propio negocio. Su primera incursión en una empresa fue una franquicia de tiendas de
hardware al por menor que ella manejó por varios años antes de venderla para adquirir BIS.

Basándose en su experiencia laboral, Bodie expandió BIS en una distribuidora de

servicio completo de primera calidad, marca de fábrica, herramientas nuevas y usadas de
máquinas certificadas, piezas de mantenimiento y equipos relacionados para la construcción,
mercados de servicios públicos y agricultura. La compañía se esforzó para mantener su
reputación como una fuente única para todos sus clientes. Los clientes de BIS eran
principalmente los departamentos de mantenimiento industrial de medianas a grandes
empresas. BIS también atrajo algunos negocios de venta al por menor de alto margen de
comunidades agrícolas y de comercio de cabañas de verano en el área circundante.

Bodie estaba contenta con el progreso de BIS desde que la había adquirido y
experimentó un éxito considerable en el volumen de de ventas. El éxito del negocio era tal
que en Agosto del 2013 BIS compró sus instalaciones rentadas cuando el propietario les
ofreció la propiedad a la que Bodie veía como “un precio muy atractivo”. MacDougall había
aprobado el préstamo para la compra del terreno y la construcción. El préstamo estaba, por el
momento, en buen término dado que los pagos se mantenían al día. El éxito de BIS continuó y
para Junio del 2014, el promedio del volumen de las ventas mensuales alcanzaban más de
$200,000 (ver muestras de la 1 a la 5 para el histórico de los datos financieros, estados de
fluctuación de dinero, y los ratios financieros de compañías e industrias seleccionadas)

Bodie también estaba orgullosa de la reputación de la compañía y de la confianza de

sus proveedores. Ella creía que su éxito se debía en gran parte al servicio personalizado y el
asesoramiento en ingeniería que ofrecía a los clientes. Bodie también notó que un factor
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importante para la atracción de nuevos clientes y la construcción de relaciones duraderas era

el éxito de la BIS para obtener derechos exclusivos en la oferta de productos de ciertos
fabricantes de primera línea y marca reconocida. Ella también creía que mantener una
relación de buen proveedor con esos fabricantes que garantizaban la exclusividad de BIS
también era un elemento clave para el éxito futuro.

LA COMPETENCIA

Hasta finales del 2013 había sido la única distribuidora de herramientas, partes y
equipo para maquinaria en Barron. Una mínima competencia había llegado de vendedores que
operaban los almacenes desde fuera del pueblo, pero en el otoño del 2013, un nuevo
distribuidor abrió en el centro de Barron. Bodie creía que el nuevo competidor estaría en
competencia con sólo una pequeña parte de su negocio debido a la exclusividad que tenía la
BIS con respecto a los derechos de distribución de productos de marca y la línea completa de
productos especializados. Además, este nuevo distribuidor no había ganado aún una
reputación comparable al servicio de confianza ofrecido por la BIS.

A pesar de no considerarlo una amenaza directa, la entrada de los grandes minoristas

aumentó la competencia entre los mayoristas Canadienses y los minoristas por igual. Los
mayoristas competían dentro de las mejoras para el hogar, las industrias de construcción y
mantenimiento de edificios, tales como Home Depot, RONA y Lowes, quienes abrieron
tiendas desde 3,500 metros cuadrados hasta 15,000 metros cuadrados de extensión. No sólo
ofrecieron precios más bajos sino que también proporcionaron una gran variedad de productos
de venta al por menor y consumidores comerciales. Hasta el momento, había tres grandes
minoristas en Barron con un cuarto programado para abrir en los próximos meses. A pesar de
que estos minoristas no tenían equipos industriales especializados, ellos sí ofrecían una mayor
selección de materiales de construcción típicamente usados por muchas de las cuentas
pequeñas y de alto margen de BIS. Bodie todavía estaba insegura sobre cómo y hasta qué
punto los grandes minoristas y mayoristas podrían influir en el negocio.

Bodie creía una amenaza más eminente era el rápido crecimiento de ventas por
Internet. Muchos de los competidores de BIS tenían ahora páginas web con pedido online y
capacidades para el comercio en línea que ofrecía una mayor conveniencia y un servicio más
rápido para los clientes que buscaban pedir suministros de uso general. Las ventas online
también redujeron la necesidad de los clientes de hacer negocios con un proveedor local,
potencialmente incrementando en gran medida la competencia de BIS. A pesar de que BIS
tenía en el momento una página web de la compañía, era puramente informativa.

PROYECCIONES FINANCIERAS PARA LA EXPANSIÓN

A pesar de la información limitada del mercado, Bodie pensó que la BIS tenía
aproximadamente un 35% del mercado de las herramientas para maquinaria y equipo en
Barron y en las regiones aledañas. Dado el potencial existente del mercado, ella creía que las
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ventas no podían aumentar más allá de los $ 4 millones sin expandir geográficamente el
mercado de BIS. Para los próximos dos años, ella proyectaba ventas de $2.8 millones para el
año que finalizaba el 2015 y $3.2 para el año que finalizaba el 2016

La mayor preocupación de Bodie era el espacio reducido en el almacén de la BIS. Ella

creía que el negocio no podía manejar ningún incremento significativo en el inventario dadas
las instalaciones actuales, para mantener el estándar de servicio Bodie quería añadir una
extensión del almacén, estimado en un costo de $200,000.

Si el préstamo fuera aprobado, los pagos principales serían $40,000 cada año, y los
pagos del interés anual serían de aproximadamente $13,000 en los primeros dos años. Además
de estos pagos por el nuevo préstamo, la amortización de préstamos anteriores para el 2015 y
2016 serían de $36,528 y $71,924 respectivamente. El pago anual de interés asociado a estas
obligaciones pendientes sería de $20,914 para el 2015 y $35,528 para el 2016.

Bodie creía que los días de inventario no cambiarían después de la expansión el

almacén, a pesar de la expectativa en el aumento de las ventas. Ella consideró, sin embargo,
que aumentar los niveles del inventario podría representar un riesgo para las fluctuaciones de
efectivo si las ventas no aumentaban proporcionalmente. Una de las prioridades era reducir el
tiempo de las cuentas por pagar a 60 días antes del final del próximo año fiscal. Si esto no se
lograba, algunos de los acuerdos de distribución exclusiva estarían en riesgo.

LA DECISIÓN

La BIS ha mostrado fuertes resultados de crecimiento dentro de los últimos tres años,
pero MacDougall estaba preocupado sobre darle mayor financiamiento además del préstamo
que el Banco Comercial de Canadá había extendido en Agosto del 2013. Además, él estaba
consciente de la presión que los proveedores de BIS habían puesto sobre Bodie para reducir
los días de las cuentas por pagar. ¿Podría la BIS soportar tal reducción agresiva en el
momento? Sin una fuente de financiamiento a corto plazo, MacDougall se preguntaba si BIS
sería capaz de generar el efectivo requerido para cubrir sus pagos de deuda dentro de los
próximos años.
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Estados de Resultados
2012 2013 2014
Ventas netas 930,110 1,599,920 2,066,820
Costo de ventas 644,190 1,171,760 1,476,840
Margen Bruto 285,920 428,160 589,980
Gastos operativos
Sueldos y Comisiones 183,620 253,910 306,170
Alquileres 19,430 22,200 11,100
Provision de deudas de cob dudosa 6,710 0 0
Gastos de venta 29,100 27,560 23,860
Gastos administrativos 76,430 104,720 132,850
Depreciacion 0 10,300 24,360
Gastos operativos 315,290 418,690 498,340
Margen Operativo -29,370 9,470 91,640
Intereses 27,230 29,220 33,750

Utilidad antes de impuestos -56,600 -19,750 57,890

Impuesto a la Renta 0 0 0
Utilidad Neta (perdida) -56,600 -19,750 57,890

Estados de Resultados
2012 2013 2014
Ventas netas 100.0% 100.0% 100.0%
Costo de ventas 69.3% 73.2% 71.5%
Margen Bruto 30.7% 26.8% 28.5%
Gastos operativos
Sueldos y Comisiones 19.7% 15.9% 14.8%
Alquileres 2.1% 1.4% 0.5%
Provision de deudas de cob dudosa 0.7% 0.0% 0.0%
Gastos de venta 3.1% 1.7% 1.2%
Gastos administrativos 8.2% 6.5% 6.4%
Depreciacion 0.0% 0.6% 1.2%
Gastos operativos 33.9% 26.2% 24.1%
Margen Operativo -3.2% 0.6% 4.4%
Intereses 2.9% 1.8% 1.6%
0.0% 0.0% 0.0%
Utilidad antes de impuestos -6.1% -1.2% 2.8%
Impuesto a la Renta 0.0% 0.0% 0.0%
Utilidad Neta (perdida) -6.1% -1.2% 2.8%

Estado de Utilidades Retenidas

2012 2013 2014

Utilidades retenidas iniciales 0 -56,600 -76,350
Mas: utilidad neta -56,600 -19,750 57,890
Menos: dividendos 0 0 0
Utilidades retenidas finales -56,600 -76,350 -18,460
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Estado de Situacion

2012 2013 2014

ACTIVOS
Activos Corrientes
Efectivo 86,060 17,510 1,420
Cuentas por cobrar 128,500 201,670 338,690
Inventario 308,980 342,080 474,630
Gastos pagados por anticipado 3,020 3,020 1,740
Total activos corrientes 526,560 564,280 816,480
Activos Fijos
Terreno 0 60,880
Vehiculos 34,350 34,350 47,850
Edificios 122,940
Equipo 3,990
Sub Total 34,350 34,350 235,660
Menos: depreciacion acumulada 10,300 34,660
Activo Fijo Neto 34,350 24,050 201,000

Otros activos
Credito Mercantil 30,000 30,000 30,000
Cargos diferidos 6,570 3,850 2,750

TOTAL ACTIVOS 597,480 622,180 1,050,230

PASIVOS
Pasivos corrientes
Cuentas por pagar 184,640 290,740 502,500
Otras cuentas por pagar corrientes 15,790 11,850 35,850
Pasivos corrientes totales 200,430 302,590 538,350
Pasivo de largo plazo
Prestamos bancarios 126,900 101,700 76,500
Prestamos de vehiculos 30,240 17,730 5,210
Hipotecario por pagar 196,510 176,510 176,510
Prestamos largo plazo 0 0 172,120
Total Pasivos no Corrientes 353,650 295,940 430,340
Patrimonio
Capital Social 100,000 100,000 100,000
Utilidaedes Retenidas -56,600 -76,350 -18,460
Patrimonio 43,400 23,650 81,540

Total Pasivo y Patrimonio 597,480 622,180 1,050,230

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Ratios Financieros

2012 2013 2014

Liquidez
Ratio Corriente 2.63 1.86 1.52
Prueba Acida 1.09 0.73 0.63
Capital de trabajo 326,130 261,690 278,130

Eficiencia
PPC 50 46 60
PPI 175 107 117
PPP 105 91 124

STABILITY
Net worth to total assets 7.3% 3.8% 7.8%
EBIT -29,370 9,470 91,640
EBITDA -29,370 19,770 116,000
EBIT / interest 0.3 2.7
EBITDA / Interest 0.7 3.4

Crecimiento 2005/04 2006/05

Venta 72% 29%
Utilidades netas
Total activos 4% 69%
Patrimonio -46% 245%

1. Como Brad MacDougall evalúe los resultados financieros históricos de BIS

2. Prepare estados financieros proyectados (Balance General y Estado de Ganancias y
Pérdidas para los años 2015 y 2016)
3. Cuáles son los requerimientos financieros de BIS
4. Realice análisis de sensibilidad
5. Como Brad MacDougall ¿cuál es su decisión en cuanto a la solicitud del préstamo?.
Proveer el soporte necesario.
6. Como Liz Bodie que decisiones tomaría.