Colegio de Estudios Superiores de Administración

Especialización en Mercadeo Estratégico

Grupo EME47B
Angélica Iuko Sugahara López

“¿NO ES OBVIO?: SI ES OBVIO, ES LO CORRECTO”

La teoría de las restricciones nos ayuda a ver a la empresa como un todo, en

donde se evidencian algunas restricciones que determinan el ritmo de producción del
sistema. Estas restricciones deben ser identificadas y eliminadas dentro de un proceso de
mejora continua, el cual ayuda a mejorar los indicadores de gestión y llegar a la meta
deseada.

Este proceso de mejora continua se plasma detalladamente de forma literaria en el

libro “No es obvio”, escrito por Eliyahu Goldratt, quien relata la implementación de un
método diferente de hacer las cosas dentro de una tienda minorista, Hannah’s Shop,
luego de que se rompiera un tubo de agua del depósito de su inventario y tuvieran que
reaccionar de forma rápida trasladando la mayoría de su inventario al depósito regional.

Antes de que se presentara la crisis en la tienda por la rotura del tubo, la tienda
tenía un dilema de ventas contra sobrantes y faltantes. Ellos manejaban precios bajos con
muchos descuentos, en pilas altas, en donde mantenía una variedad de productos y una
exhibición atractiva. Sus productos, los mantenían en una bodega del centro comercial en
donde estaba ubicada la tienda y los almacenaban envueltos en plástico por cajas, en
anaqueles industriales llenos con más de 2000 SKUs.

Los productos que mantenían en stock se concentraban en los que son de alta
rotación, por lo que mantenía poco inventario de los demás. Dentro de este inventario,
había muchos productos que no se vendían casi y aun así mantenían productos que les
alcanzara para 4 meses de operación. Así mismo, el personal recogía mercancía en el
depósito entre 1 y 2 veces cada hora para reponer el producto faltante en la tienda. Con
esto se podía estimar que su nivel de faltantes era entre una tercera y una cuarta parte de
los SKUs que debían tener en tienda, lo cual corresponde a unos 500 o 600 SKUs. Es por
esto por lo que, perdían muchas ventas, donde uno de cada cinco clientes que entraba a
la tienda, compraba.

En compras se predecía las tendencias del mercado, las nuevas colecciones y el

trato con los proveedores a quienes les pagaban a 45 días y el tiempo de producción que
tenían era de 3 meses en promedio, a lo cual se le suman 6 o 7 semanas de transporte
debido a la lejanía del fabricante. Así mismo, se disponía de un software que generaba
una orden cuando el inventario de la tienda bajaba a un mínimo establecido y debido a
que tenían 4 meses de inventario, la rotación era de aproximadamente 6 veces al año.

Luego de presentada la crisis dentro del depósito de la tienda, se tomaron medidas

correctivas de forma rápida. Los gerentes de Hannah’s Shop, enviaron su mercancía al
depósito regional, donde se disponía de espacio para recibir el inventario de esta tienda.
Esta mercancía, de acuerdo a los libros de propiedad, eran de Hannah’s Shop aunque
estuvieran en el depósito regional con los demás productos de la cadena de tiendas de la
región. A cada gerente de departamento de la tienda, se les solicitó hacer una lista
diariamente solo con los productos que necesitarían, pues ya no disponen de un lugar lo
suficientemente grande para el almacenamiento. De esta forma, acordaron que dentro de
la lista debían realizar el pedido para 20 días teniendo en cuenta la venta promedio diaria.
Es decir, conforme vendieran cada día, así realizarían el pedido para reabastecer y
mantener un inventario de 20 días y no de 4 meses como tenían antes. Así mismo,
acomodaron los productos en los estantes para que se vieran atractivos y no vacíos.
Conforme a esto, recibirían pedidos diarios y en unidades, no en cajas.

Al principio, los empleados no reaccionaron de la mejor forma, dado que ya venían

con una forma de trabajo establecida por muchos años, donde buscaban proteger las
ventas con más inventario, pues para ellos pensar en salir de la mayoría de su inventario,
representaba un temor a aumentar los faltantes y por lo tanto disminuir las ventas.
Incluso, luego de un tiempo de implementado el cambio, pensaron que la tienda cerraría
debido a la falta de inventario y perderían su trabajo. A esto, se le suma que la percepción
del riesgo nubla el juicio de las personas a determinar si es un buen cambio o no, debido
a que normalmente las personas se resisten a estos cambios, pues consideran que su
mecanismo funciona bien y llegan a pensar que el cambio no es lo suficientemente bueno
o el riesgo de cambiar es muy elevado. Sin embargo, toca tener en cuenta que todos los
indicadores que se involucran en estos cambios deben ser evaluados de la mejor forma
para establecer los riesgos dentro del control en los costos, el ROI y los sobrantes.

Paralelo a esto, se sabe que han estado lidiando con los mismos problemas desde
hace mucho tiempo, lo que significa que llega un punto en que los empleados dejan de
ver estos problemas para empezar a convivir con ellos en el día a día. Esto no es más
que una creencia en las mismas soluciones implementadas y en no buscar otras
alternativas de solución, debido a la resistencia al cambio.

Incluso para evidenciar ante los empleados que la tienda no iba a cerrar y reducir el
estrés, Paul, negoció con ellos al permitirles ir a las tiendas de otras regiones y hacer
listas de los productos que querían incluir en su portafolio. Dentro de esta lista de nuevos
SKUs, se autorizaría por lo menos la mitad de la lista para tener mayor variedad en la
tienda.

Para convencer a los gerentes regionales, tocó preparar una presentación para
venderles la idea. Primero tuvieron que exponer las razones de los inventarios, las
necesidades que se deben satisfacer, el por qué hay necesidades insatisfechas y por
último la explicación de un mejor método de operar.

Luego de este cambio debido a la crisis, el gerente de la tienda, Paul, se da cuenta

de los excelentes resultados que tuvo su cambio improvisado. Estos resultados, fueron
gracias a la reducción en los faltantes, pues como eran pedidos pequeños y por unidades,
el depósito regional enviaba productos residuales de órdenes incompletas que tenían en
el depósito; y de esta forma, completaban la lista del pedido. Es por esto por lo que se
decide a implementarlo definitivamente.

Para esto, tendría que corregir algunas restricciones. Primero debía identificar la
restricción, luego debían explotarla, priorizarla, elevarla y luego volver a identificar una
restricción para continuar el proceso de mejora continua, donde siempre hay algo que
pueda ser mejorado interna o externamente.

Para esto, primero identificaron que en el depósito regional estaban trabajando con
dos montones de productos (El inventario de Hannah’s Shop y el del depósito regional),
para lo cual acordaron trabajar con un solo stock, lo que implicó pasar la propiedad de los
productos de Hannah’s Shop a stock general y así manejar un solo montón de producto.

Así mismo, desde el depósito regional empezaron a pedir envíos cruzados desde
otros depósitos regionales de la cadena de tiendas para completar todos los pedidos y
cubrir los nuevos SKUs que incluyeron. Con esto podrían vender muchos más productos y
garantizar la reducción de faltantes.

Por otro lado, y para un mejor control, Paul, ideó junto con uno de sus empleados,
un nuevo método para controlar el inventario. Este consistía en que el mecanismo emitiría
una alerta roja en el momento en que el inventario bajara en más de 1/3 del objetivo
puesto y si esta alerta roja duraba una semana, entonces subirían el objetivo de sus
inventarios. Si el inventario estaba por encima de 2/3 partes entonces la alerta era verde y
si esta alerta permanecía durante dos semanas, entonces reducirían el objetivo de
inventario para eliminar el exceso. Mientras que la zona entre el verde y el rojo iba a ser la
alerta amarilla, la cual era el estado ideal.

Resueltas sus inconformidades y viendo la empresa como un todo, Paul y el

gerente del depósito regional, Roger, empezaron a idear la forma de implementar el
método en todas las tiendas de la región y así mejorar los indicadores de las demás, pues
los faltantes estaban representando el 30% de los SKUs. Así mismo, se dieron cuenta que
por lo menos el 68% de los SKUs que faltan en una tienda, tenían disponible más de 2
meses de inventario en otras tiendas de la región. Conforme a esto si reunían todos los
inventarios de las tiendas de la región reducirían 2/3 partes de los faltantes, es decir,
bajarían a solo 10% de faltantes y aumentarían 20% en ventas.

Primero pensaron en separar los productos en 10 minidepósitos dentro del

depósito regional, uno por cada tienda. Sin embargo, Roger se dio cuenta que sería muy
compleja la logística y necesitaría mucho más personal y herramientas. Es por esto por lo
que, llegaron a la conclusión de que debían manejar un solo minidepósito y tener dos
semanas de SKUs para la reposición diaria de las tiendas, como lo estaba manejando
Paul en Hannah’s Shop. Con esto tendrían mayor control de los faltantes en las tiendas e
implementarían un sistema de inventarios para toda la región. Sin embargo, esta
modificación la tenían que empezar a hacer gradual, 2 tiendas por semana.

Con los cambios que realizó Paul antes de implementarlo de forma regional, su
tienda obtuvo excelentes resultados, pues no hubo incremento en gastos, ni utilizó su
método de descuentos. Tampoco pagó horas extras, ni publicidad y mantuvo todos sus
costos indirectos intactos. De esta forma, al incrementar las ventas en un 25% por la
reducción de faltantes y una exhibición más atractiva, Hannah’s Shop obtuvo una utilidad
del 17,4% y pasó de estar en el puesto 8 de las 10 tiendas de cadena de la región a estar
en el primer lugar en temas de rentabilidad. Su rentabilidad era 3 veces mayor al de una
tienda promedio y los inventarios una cuarta parte de lo que eran anteriormente. Así
mismo, su ROI ahora es 10 veces mejor de lo que era antes, con una rotación de
inventarios de más de 30 veces al año y nuevos SKUs.
 En la tienda, tenían faltantes casi cada hora, ahora los faltantes eran de una o 2
veces máximo en el día, teniendo faltantes de solo 200 SKUs. Es decir, redujeron los
faltantes del 29% al 11%. Esto generó que los clientes estuvieran más satisfechos y por lo
tanto compraran más en la tienda.

Sin embargo, al implementar el método en las tiendas de la región se dieron

cuenta que cada vez había más faltantes porque cada vez era más difícil conseguir
productos mediante los envíos cruzados en las demás regiones.

Para reducir la inversión y los sobrantes, debían tener menos inventario. De esta
forma, revisaron que no era conveniente esperar para hacer un pedido grande y
económico, sino que es mejor que las tiendas realicen los pedidos una vez los consuman
y tener el inventario en un depósito desde donde llegarán directamente a la tienda.

Es por esto por lo que revisaron desde compras la forma de resolver esta
restricción. La solución que encontraron fue solicitarles a los proveedores agilizar las
entregas en cantidades más pequeñas a unas 200 unidades cada semana. Así mismo,
acuerdan cambiar la forma de pago a pagos semanales, en lugar de un pago total al final
para un pedido grande. Con esto hubo mejor flujo de dinero y cantidades más pequeñas y
fáciles de manipular.

Así mismo, definieron que necesitaban un depósito central en los puertos, para
luego realizar los envíos a los depósitos regionales únicamente con los productos que
realmente necesitaban, teniendo en cuenta las ventas diarias y eliminando las órdenes de
pedidos. Concluyen que el inventario debe basarse en el mejor pronóstico, que era el del
depósito central y no el de cada tienda; así como debían aprovechar la flexibilidad del
fabricante y del tiempo corto de reabastecimiento para dirigir los productos a donde
realmente los necesitan, dando estabilidad a largo plazo en la operación y en el flujo de
efectivo. Con esto, reducen el reabastecimiento a la mitad y la dependencia del pronóstico
en un largo plazo. También, piensan en solicitarle a los proveedores que se asocien con
ellos y contemplan manejar un sistema de beneficios por cumplimiento, donde el
cumplimiento de las fechas de entrega debe ser igual o mayor al 95% del trimestre
anterior.

Al final, con todo el éxito que estaban teniendo, se les propone seguir mejorando.
Dado que ya se estaban expandiendo a una velocidad mayor que la de sus competidores,
donde la rentabilidad era el triple y la rotación de inventario era 6 veces más rápida; el
cuñado de Paul le propone a futuro una expansión internacional mediante franquicias, sin
gastar en publicidad, y conservando el control de la cadena. Esto muestra el deseo de
mejorar continuamente lo que ya se tiene, eliminando cada una de las restricciones al
iniciar desde el interior para luego eliminar los cuello de botella externos.

Todo lo expuesto anteriormente, nos lleva a concluir que la teoría de las

restricciones nos conduce hacia un camino de mejora continua, expresado bastante bien
dentro del relato de la crisis de Hannah’s Shop; donde siempre vieron algo por mejorar,
aunque sus indicadores de gestión estuvieran por las nubes. Observamos la habilidad del
gerente de tienda para negociar con sus empleados y superiores sobre una creencia de
cambio que era necesaria para que sus indicadores de gestión se elevaran y tuvieran una
ventaja competitiva. Aquí pudimos ver que el aumento en las ventas se va a las utilidades
cuando no está relacionado con cambios en gastos y precios. Así mismo, la reducción de
inventario ayuda a mejorar la rotación de inventario, lo que, a su vez, reduce los faltantes
en la tienda. Esto es gracias a que el inventario es solo un apoyo a la venta y lo que se
tiene en dicho inventario es lo que se estima que se va a vender. Mientras este inventario
se pronostique erradamente, habrá problemas de exceso de inventario o faltantes, lo que
se traduce en una mala venta. Siempre se debe buscar el mejor pronóstico, el cual, para
ellos fue el del depósito central. Paul logró identificar todas estas restricciones, vendiendo
más por metro cuadrado, optimizando el inventario y aumentando la rotación de
inventario. Con esto pudo resolver la falta de correlación interna en su logística, mediante
los pronósticos y manteniendo uniformidad en toda la compañía, no solo en su tienda.
Alineado con la teoría del caos: “tratar de no predecir con precisión cuál va a ser la
demanda de un determinado SKU en una tienda en particular es tan útil como tratar de
predecir el clima con un mes de anticipación.” (Goldratt, E. 2010).