Colegio de Estudios Superiores de Administración

Especialización en Mercadeo Estratégico

Grupo EME47B
Angélica Iuko Sugahara López

LA META, EL CAMINO A LA PRODUCTIVIDAD

Desde el siglo pasado, se ha hablado de una filosofía de gestión empresarial conocida

como la ciencia del enfoque o Teoría de las Restricciones, con la cual se busca mirar a la
empresa como un todo, teniendo en cuenta que hay una serie de eslabones dependientes
entre sí. De estos eslabones, siempre existe uno más débil, el cual es conocido como la
restricción o el cuello de botella del sistema. Esta restricción determinará el ritmo de producción
del sistema y su Throughput (Margen de Contribución bruta totalmente variable), por lo que
esta debe ser debidamente identificada dentro de un proceso de mejora continua para
aumentar la productividad de la empresa y llegar a la meta deseada.

Lo anteriormente expuesto, se plasma en detalle en el libro “La Meta”, escrito por

Eliyahu M. Goldratt, quien, de forma literaria, explica la situación a la que se enfrenta Alex
Rogo, Gerente de Planta de la empresa UNICO, quien tiene 3 meses para reorganizar la forma
de utilizar sus recursos humanos y materiales, y aumentar las utilidades.

Para que Alex Rogo pudiera mostrar resultados antes de 3 meses, tenía que
comprender la situación en la que estaba su empresa. Ellos pensaban que con la adquisición
de unos nuevos robots estaban siendo productivos. Sin embargo, su Throughput no había
aumentado; tenían el inventario al límite, pues los robots estaban trabajando los 3 turnos para
aumentar la eficiencia; y por lo tanto los costos de traslados a inventarios habían aumentado.
Esto también se estaba dando, debido a que no tenían clara su meta, pues estaban midiendo
su productividad en función de la eficiencia de los robots y no sobre el impacto en las
utilidades, lo cual es la finalidad de toda empresa: ganar dinero. Esto se logra aumentando la
utilidad neta, el ROI y el flujo de caja.

Conforme a esto y luego de acudir a Jonah, su profesor de universidad, Alex

comprendió que para aumentar las utilidades debía aumentar el Throughput, bajar el nivel de
inventarios y reducir los gastos de operación. A partir de esto, en cada evaluación de sus
acciones o ideas debían revisar el impacto de cada uno de estos indicadores en su negocio.
Así mismo, debían tener en cuenta que hay eventos en serie que dependen unos de otros,
fluctuaciones estadísticas y los impactos de las variables dentro de las demás en un mismo
sistema (co-varianza).

Para lograr un aumento en las utilidades y mantener las restricciones fuera del sistema, se
debían seguir 5 pasos fundamentales de mejora continua, los cuales construyeron a medida
que iban comprendiendo la situación.

Primero que todo, tuvieron que identificar la restricción del sistema. Esta era la máquina
NCX10, la cual tenía una capacidad de producción menor a la demanda, siendo este el proceso
más lento y por ende el que determina el ritmo de producción del sistema. Una hora perdida en
esta máquina era una hora perdida en todo el sistema.

Segundo, debían explotar la restricción del sistema para aumentar la capacidad de

producción para satisfacer la demanda. De esta forma, propusieron aprovechar los recursos
disponibles al espaciar tiempos de descanso y hacer cambios de turnos para que los tiempos
muertos de la máquina fueran reducidos. Así mismo, establecieron controles de calidad antes
de procesar las piezas para que hubiera un menor tiempo dedicado a la fabricación de piezas
defectuosas.

Luego, se dieron cuenta que, aunque estaban cumpliendo con las fechas de entrega y
redujeron pedidos atrasados, no estaban trabajando con las piezas prioritarias, lo cual estaba
causando que las partes correctas no llegaran a tiempo la máquina NCX10 y aumentaran los
inventarios. De esta forma, establecieron prioridades y buscaron la forma de administrar las
demás máquinas para que las piezas pasaran al mismo ritmo que la NCX10 y mantuvieran esta
última a toda su capacidad. Con esto, lograron bajar costos, tuvieron menos materia prima en
bodega y un menor inventario de trabajo en proceso. Así mismo, pudieron determinar la
capacidad necesaria para garantizar que la máquina más lenta tuviera el material, teniendo en
cuenta los pedidos de los clientes.

Seguidamente, para poder eliminar la restricción, tenían que elevar la máquina NCX10.
Esto quiere decir que, se eleva la restricción al procesar piezas en otras máquinas. Para esto,
revisaron las alternativas de utilizar otras máquinas para procesar partes. Al final, decidieron
adquirir una máquina antigua, la cual, aunque es un poco más lenta que la NCX10, les ayudó a
elevar la producción en un 15%.

Con todos los cambios mencionados anteriormente, lograron tener todos los pedidos
entregados a tiempo y mayores utilidades en la empresa. De esta forma, el último paso fue
regresar al primer punto para un nuevo ciclo de análisis de restricciones, donde la mejora
continua es el mejor camino para impactar a los indicadores que determinan la productividad de
la empresa.

De esta forma, Alex y su equipo pudieron analizar que ahora las restricciones eran
externas, donde el nuevo reto que tenían era eliminar las limitaciones en el mercado. Para esto,
aceptaron un pedido de gran volumen que parecía imposible de cumplir. Sin embargo, se
dieron cuenta que las partes esperaban en línea para entrar a ser procesadas, una tras otra,
hasta que estuviera lista la pieza final, desperdiciando tiempo de producción. Es por esto por lo
que, decidieron dividir el pedido por lotes más pequeños, reduciendo así el tiempo de
producción, donde lo que se hacían en 3 semanas, pudieron hacerlo en 3 días. Con esto
pudieron cumplir al cliente y obtuvieron un aumento en las utilidades, así como la posibilidad de
un contrato a largo plazo.

Conforme a lo anterior, se puede decir que Alex y su equipo tomaron las decisiones
correctas que los llevaron a cumplir sus objetivos y llegar a la meta. Lograron identificar las
restricciones internas y externas que tenía en su planta, mediante un proceso de mejora
continua. Este es un proceso que es constante, el cual consiste en la búsqueda y eliminación
de las restricciones que impiden o limitan el cumplimiento de los objetivos y que impactan
directamente los indicadores de una empresa.

Así como UNICO, hay muchas empresas que tienen restricciones dentro de su
empresa, en el mercado o incluso en la gerencia; donde su oferta y entrega de valor se ven
afectadas. Sin embargo, lo importante es poder identificar estas restricciones que están
afectando a sus principales indicadores: el Throughput, los inventarios y gastos operacionales;
esto para lograr la productividad deseada, confiabilidad, flexibilidad y un equilibrio en el
sistema.