Universidad Libre de Colombia

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

Administración de Empresas

Economía Solidaria
Fundación Deportiva Arnoldo Iguaran

Presentado Por:
MEZLY BRITO LUBO
GIUSEPPE RODRIGUEZ
EDGAR HUMBERTO TARAZONA
FERNANDO ALEJANDRO ARTUNDUAGA

Docente:
 Bogotá, 20 de Agosto del 2013.

TABLA DE CONTENIDO

1. Introducción
2. Objetivo General
3. Objetivos Específicos
4. Caracterización del Sector Solidario
5. Estatuto Colombiano Para Fundaciones
6. Historia
7. Diagnostico Externo
8. Diagnostico Interno
8.1 Plan de desarrollo Organizacional
9. Identificación y Descripción del problema
10. Alternativas de solución
11. Justificación a la propuesta de solución
12. Propuesta de solución

1. INTRODUCCION

El presente trabajo se desarrolló con el propósito de realizar un diagnóstico

externo e interno de la Fundación Deportiva Arnoldo Iguaran “FUNDAI”, la cual es
reconocida en el mercado por las escuelas de formación deportiva especializada
en fútbol con aval y reconocimiento deportivo del IDRD dirigida a niños y jóvenes,
además por la organización de grandes eventos deportivos, de recreación y
culturales.

En el presente la sociedad se transforma y renueva de forma vertiginosa, los

cambios son cada vez mayores y más frecuentes, anteriormente hablábamos de la
era industrial, la era de la información, del conocimiento y la tecnología, pero hoy
solo podemos hablar de cambios acelerados para todas las áreas, esto implica
que las organizaciones ya sean de producción o de servicios o de economía
solidaria se encuentren con nuevos retos y mercados más competitivos que
exigen un veloz y activo desarrollo organizacional.

2. OBJETIVO GENERAL

Evidenciar, reunir y objetivar los aspectos fundamentales que definen la realidad

interno y la situación del entorno de la fundación deportiva Arnoldo Iguaran,
destacando los puntos débiles y fuertes de FUNDAI, de esta manera comprender
el sentido social sobre el cual se direcciona la organización.

3. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Realizar un análisis de la auditoria de la organización mediante la matriz

POAM y la guía de rastreamiento situacional.
 Diagnosticar la empresa mediante un análisis DOFA, MEFE, MEFI y
MMGO.
 Identificar el accionar solidario y social de la fundación Iguaran.
 Identificar posibles falencias sobre las cuales se puedan diseñar estrategias
para FUNDAI.

4. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR SOLIDARIO

El sector solidario en Colombia está conformado por las organizaciones solidarias

de desarrollo y las organizaciones de economía solidaria:

Organizaciones Solidarias de Desarrollo, conformado por las Fundaciones,

Corporaciones, Asociaciones, Juntas de Acción Comunal y las Organizaciones de
Voluntariado. Economía Solidaria, constituido por las organizaciones definidas por
la Ley 454 de 1998, las cuales son: Pre cooperativas, Cooperativas (Integrales,
Multiactivas y Especializadas), Instituciones Auxiliares de la Economía Solidaria,
Fondos de Empleados, Asociaciones Mutualistas, Empresas Solidarias de Salud,
Empresas Comunitarias sin ánimo de lucro, Organismos de Segundo y Tercer
grado, Empresas de servicios en las formas de administraciones Públicas
Cooperativas y Cooperativas de Trabajo Asociados.

A continuación se presenta un análisis de las Fundaciones, la cuales como

presentamos anteriormente forman parte del sector solidario en Colombia, basado
en datos 2011 de Confecoop.

Fundaciones:Se rigen por el artículo 633 del Código Civil, la Ley 22 de 1987, el
decreto 427 de 1996, y demás normas que les sean aplicable, en su condición de
empresas privadas.

Definición:Las fundaciones, son patrimonios autónomos, que se destinan única y

exclusivamente al objetivo que los fundadores le otorgan a la entidad.

Características: Debe contar con recursos en dinero o en especie al momento de

la constitución Su duración en el tiempo es indefinida No le es permitido
disolverse, ni liquidarse por voluntad de sus fundadores No tiene ánimo de lucro

Requisitos:

 Mínimo una persona Contar con bienes o dineros para su constitución

 Duración indefinida
 Constituirse en asamblea.
 Elegir,presidente, secretario y tesorero,
 Aprobar los estatutos
 Registrarse en la Cámara de Comercio
 Registrarse en la DIAN
 A llegar a la Gobernación Departamental
 Respectiva los documentos para elcorrespondiente control.

5. ESTATUTO COLOMBIANO PARA FUNDACIONES

Según el estatuto Colombiano para constituir una Fundación, Corporación o

Asociación son los mismos requisitos que se deben cumplir para los tres
organismos, entre los parámetros a seguir más importantes se encuentran:

Art. 4 Duración. La fundación tendrá una duración indefinida,  podrá disolverse y

liquidarse conforme lo estipulado en los presentes estatutos o por las causales
previstas en la ley.
Art. 5 Misión. Desarrollar las habilidades y valores inherentes a la formación
futbolística, comprometidos a enaltecer y promover la práctica deportiva como
instrumento formativo que contribuya al desarrollo del jugador, mejorando la
calidad de vida de las personas y la de sus familias.

Art. 6 Visión. Ser reconocidos como un referente de organización social sin ánimo

de lucroinnovadora, abierta al entorno, cuya acción esté orientada a la enseñanza
y formacion de la practica deportiva con el fin de integrar socialmente a las
comunidades indigenas y menos favoriecidas.

CAPITULO II
Art. 3. Patrimonio Para las Fundaciones, es requisito contar con un patrimonio
preexistente al momento de su constitución, el cual puede estar representado por
los aportes iníciales de sus fundadores o bienes.

DE LOS MIEMBROS: SUS DEBERES, DERECHOS Y SANCIONES

Art. 9. Los afiliados de la fundación se distribuyen en tres clases de miembros.

 Fundadores: Son aquellos que firman el acta de constitución.

 Adherentes: Son aquellos que han ingresado a la organización con
posterioridad a su creación y han sido formalmente aceptado por la
asamblea general.
 Benefactores: Son personas naturales o jurídicas que reciben esta
distinción de la junta directiva. Por su significativo apoyo a las actividades
de la fundación.
Art. 10. Para ser aceptado como miembro adherente el interesado deberá
inscribirse en la secretaria manifestando el acatamiento de los estatutos y el
cumplimiento de sus deberes y derechos, además ser mayor de quince años y
pagar los aportes acordados por la Asamblea General.
PARAGRAFO: Miembros Activos – Son los fundadores, adherentes y
benefactores quienes no tengan suspendidos sus derechos y se encuentren al día
en el  cumplimiento de sus obligaciones.
 
Art. 11. La calidad de miembro se pierde por:

 Retiro voluntario
 Sanción
 Muerte
PARAGRAFO 1: La sanción es impuesta por la Junta  Directiva previo el
cumplimiento del proceso disciplinario que se inicie de oficio, o queja de cualquier
persona donde se compruebe el incumplimiento estos. Dicha queja se notificara
dentro de los tres días siguientes a su presentación especificando los artículos
violados y el concepto de su violación que deberá ser contestado por el
investigado en los cinco días siguientes en la que podrá solicitar la practica de
prueba que serán realizadas por el investigador en los cinco días siguientes una
vez analizadas estas se dictara fallo de primera instancia y si la sanción es la
expulsión deberá ser ratificada por la Asamblea General.
PARAGRAFO 2: Las sanciones dentro del proceso disciplinario podrán ser:
Amonestación escrita, Suspensión hasta por ocho días, multas de dos salarios
mínimos mensuales vigentes y la expulsión.
 
Art. 12. Son derechos de los miembros:

 Participar con voz y voto en las decisiones de la Asamblea General.

 Elegir y ser elegido en los cargos de dirección de la Fundación o como
representante legal.
 Revisar libros contables, exigir el cumplimiento de los estatutos a los
miembros; solicitar informe al Director Ejecutivo o cualquier otro dignatario
administrativo.
 Participar de los logros y éxitos obtenidos por la organización.
 Supervisar las acciones de sus miembros directivos, la gestión económica
de la entidad.
 Gozar de todos los beneficios y ventajas que otorga la fundación.
 Asistir con voz pero sin voto a las reuniones de la Junta Directiva.
 Afiliación y retiro voluntario, previa cancelación de todas las obligaciones
contraídas.
 
Art. 13. Son deberes de los miembros:

 Asistir y participar de las reuniones de la Asamblea General y/o a la Junta

Directiva a la cual sean convocados.
 Cumplir y aceptar las decisiones tomadas en Asamblea General o por la
Junta Directiva.
 Cumplir y respetar fielmente los estatutos y reglamentos de la organización.
  Pagar cumplidamente las cuotas fijadas por la Asamblea General o Junta
Directiva.
 Cooperar en todas las actividades de la Fundación.
 Las demás que determinen la Asamblea General o Junta Directiva.
Art. 14. Prohibiciones:

1. Apropiarse, retener o hacer uso indebido de los bienes, fondos,

documentos, sellos o libros reglamentarios de la Fundación.
2. Indebido uso del nombre de la Fundación que afecte su uso o desvíe el
cumplimiento de los fines y objetivos.
3. Desacato de los estatutos, reglamentos y directrices de la Fundación.
4. Inasistencia injustificada a las reuniones y compromisos de los órganos a
que pertenezca.
 
Art. 15. Sanciones:
La violación del anterior régimen de prohibiciones, conllevaran las siguientes
sanciones, en su orden;
1-      Reconvención privada hecha por la Junta Directiva.
2-      Amonestación Pública y por escrito hecha por la Junta Directiva.
3-      Suspensión temporal de los miembros hasta por un término de seis (6)
meses que la hará la misma Junta Directiva.
4-      Desvinculación de la Fundación hecha por la Asamblea General.
PARAGRAFO: Para la desvinculación de un miembro el procedimiento es el
establecido en el artículo, parágrafo de estos estatutos.

CAPITULO III
DE LA DIRECCION Y ADMINISTRACION
 
Art. 16. La Fundación estará administrada y dirigida por los siguientes órganos:

1. Asamblea General
2. La Junta Directiva
3. Director Ejecutivo
 
Art. 17. La Asamblea General: Esta constituida personas que suscriben y
aprueban los estatutos, las personas que ingresen con posterioridad a la creación
de la Fundación. La Asamblea General es la máxima autoridad de la organización
y la componen la reunión de sus miembros.
 
Art. 18. Funciones de la Asamblea General: Como máximo organismo de la
Fundación le corresponde las siguientes funciones:

1. Aprobar o improbar las cuentas que le presente el Director Ejecutivo.

2. Diseñar y adoptar las políticas, programas y planes que permitan la
expansión de su misión institucional en cumplimiento de los objetivos que
crean la presente fundación.
3. Adoptar el estatuto y reglamento interno de la fundación y sus reformas.
4. Fijar las cuotas ordinarias y extraordinarias, aprobar o improbar el
presupuesto de gastos e inversiones.
5. Determinar la cuota de sostenimiento y la actividad ordinaria y
extraordinaria.
6. Autorizar la reserva de fondos de capital que deba constituir y los montos
mayores de obras que requiera la Fundación del presupuesto presentado
por el Director Ejecutivo.
7. Decidir sobre la admisión de nuevos socios y ratificar la expulsión de un
miembro.
8. Confirmar o revocar las sanciones impuestas.
9. Nombrar por un periodo de cuatro (4) años a los miembros de la Junta
Directiva por el sistema de votación  que adopte la Asamblea y por el
mismo periodo a los integrantes de los comités especiales que crea la
Asamblea General.
10. Elegir el revisor fiscal.
11. Decretar la disolución de la Fundación cuando concurran las causales
previstas en los presentes estatutos o normas legales y nombrar el
liquidador si fuere necesario.
12. Las demás que le atribuyan la normatividad vigente, los presentes estatutos
y aquellas necesarias para el logro de su fin social.
PARAGRAFO: Las decisiones de la Asamblea General se tomaran por el voto
afirmativo de por lo menos la mitad mas uno del total de los asistentes y
representantes a la reunión.
Para la reforma de los estatutos así como para la disolución y liquidación de la
Fundación, se requerirá el voto afirmativo de las tres cuartas partes del total de
miembros activos, asistentes o delegados a la reunión, número que no puede ser
inferior al (10%) de los miembros activos.
 
Art. 18. Reuniones de la Asamblea General: Se reunirá en sesión ordinaria una
vez al año, en el mes, la fecha y hora fijada previa convocatoria efectuada por
escrito y convocada con quince (15) días hábiles de anticipación.

Las reuniones de carácter extraordinario se citaran por escrito o cualquier otro

medio de comunicación con cinco (5) días de antelación y podrá ser convocada
por la Junta Directiva, el Director Ejecutivo, El Revisor Fiscal o la mayoría de sus
asociados.
 
Art.18. Quórum de liberatorio: Lo constituye como mínimo la mitad más uno de
los miembros activos inscritos. Quórum decisorio: lo constituye como mínimo la
mitad más uno de los asistentes. Quórum supletorio: se conforma con el veinte
(20%) de los miembros cuando en el primer intento de reunión no se logra
conformar el quórum requerido ante lo cual y manera automática quedan
convocados al día siguiente a la misma hora y en el mismo lugar.
 
Art. 19. Junta Directiva: Estará compuesta por un Director Ejecutivo, un
secretario, un tesorero elegidos para un periodo de cuatro (4) años dicha elección
se hará por elección secreta, aplicando el sistema nominal.
PARAGRAFO: Los representantes mencionados cuando no cumplan las
funciones que se le fueron asignadas por los estatutos podrán ser removidos del
cargo.
 
Art. 20. Las Reuniones de la Junta Directiva serán:
Ordinarias: Las que se llevaran a cabo una (1) vez al año estableciendo la fecha
y hora que establezca la Junta Directiva, convocadas con un mínimo de quince
(15)días de anticipación y por citación escrita o cualquier otro medio de
comunicación.
Extraordinarias: Cuando las circunstancias así lo ameriten o con la solicitud del
10% de los miembros, ante lo cual convocara la Junta Directiva con una antelación
no inferior a cinco (5) días por citación escrita.
 
Art. 21. Funciones de la Junta Directiva:

1. Gestionar y coordinar con las organizaciones no gubernamentales,

comunitarias, empresa privada y organismos del orden Municipal,
Departamental, Nacional e Internacional, proyectos, programas y recursos
dirigidos a atender la población discapacitada y condiciones de
vulnerabilidad social, económica y física.
2. Contribuir a mejorar la capacidad de organización y autogestión de la
población, objeto de la Fundación y en desarrollo de sus propios proyectos
para favorecer la autoestima y que los motive a configurar su proyecto de
vida social y económica.
3. Adoptar la estructura orgánica, su planta de personal, crear los cargos
necesarios para su buena marcha, fijando las correspondientes funciones y
remuneración de conformidad con las disposiciones legales vigentes y las
otorgadas por la Asamblea General.
4. Elegir el Director Ejecutivo de la Fundación.
5. Estudiar y aprobar el presupuesto anual.
6. Administrar los muebles e inmuebles de propiedad o administración le sea
confiada por las entidades propietarias y recibir los ingresos provenientes
del manejo de los mismos.
7. Proponer los miembros de los comités especiales y elegir miembros en
caso de necesidad.
8. Autorizar gastos y la celebración de contratos para lograr los objetivos, no
podrán exceder su capacidad de pago.
9. Fijar normas de obligatorio cumplimiento para los empleados de la
Fundación.
10. Realizar las investigaciones disciplinarias de primera instancia contra los
miembros.
11. Las demás que en cumplimiento de su misión y objetivos le señale la ley y
sus estatutos.
DE LOS DIRECTIVOS
Art. 22. Del Director Ejecutivo. Son sus Funciones:

1. Velar por el cumplimiento de los estatutos, reglamentos, determinaciones e

instrucciones de la Asamblea General y de la Junta Directiva.
2. Presidir las reuniones de la Junta Directiva y la Asamblea General.
3. Convocar a  asamblea ordinaria y extraordinaria de la Junta Directiva y
Asamblea General.
4. Buscar y establecer la relación con organismos que colaboren para la
buena administración del organismo.
5. Rendir informes anuales de las actividades a la Junta Directiva y Asamblea
General.
6. Las demás que le asignen la Junta Directiva y las que sean propias del
cargo.
7. Dirigir el funcionamiento y velar por el adecuado uso, mantenimiento,
manejo de los bienes y recursos de la entidad.
8. Realizar los gastos con el presupuesto aprobado por la Junta Directiva.
Firmar las cuentas y documentos relacionados con la Administración y
buena marcha de la entidad.
9. Presentar a la Junta Directiva los proyectos anuales de presupuesto para
su aprobación.
10. Poner en ejecución las políticas, planes y programas diseñados por la Junta
Directiva.
11. Elaborar el presupuesto anual y el proyecto de inversiones, gastos y
presentarlo a la Junta Directiva y la Asamblea General para su aprobación.
12. Dictar los actos administrativos, realizar las operaciones y celebrar los
contratos necesarios para el cumplimiento de las funciones de la entidad,
en cuantía inferior a los 50 salarios mínimos. De c conformidad con las
disposiciones legales y estatutarias.
13. Organizar la recaudación e inversión de los fondos y ordenar los datos
correspondientes.
14. Cumplir y hacer cumplir las órdenes de la Junta Directivas y aquellas que
considere necesarias para el buen funcionamiento de la Fundación.
15. Diseñar la planta de personal de la entidad, señalar los cargos y sus
funciones, proponer las asignaciones correspondientes y someter el
proyecto a la aprobación de la Junta Directiva.
16. Presentar anualmente un informe administrativo a la Junta Directiva, que
señale las actividades durante dicho periodo y  un balance financiero de la
entidad.
17. Atreves de convenios y contratos, coordinar con las organizaciones no
gubernamentales, organizaciones de salud, educación, empresa privada  y
organismos del orden Municipal, Departamental, Nacional e
Internacionales, proyectos, programas y recursos que en materia de
 atención, rehabilitación y apoyo estén dirigidos a la población limitada y en
condiciones de vulnerabilidad social.
18. Abrir y manejar conjuntamente con el tesorero cuentas bancarias de la
fundación.
19. Las demás funciones que le asignen las normas legales, la junta directiva y
las que le correspondan por naturaleza de su cargo.
20. Dirigir las relaciones de la fundación con otras entidades.
PARAGRAFO: El Director Ejecutivo es el Representante Legal de la Fundación.
Art. 23. Del Secretario. Son sus funciones:

1. Informar a los  afiliados sobre la administración de la organización.

2. Escribir en el libro a los miembros legalmente integrantes de la
organización.
3. Colaborar en la preparación, ejecución y evaluación de eventos oficiales u
otros actos que se programen por parte de la Fundación, en coordinación
de los comités.
4. Recibir y efectuar llamadas telefónicas, recepcionar o remitir documentos
por Fax.
5. Levantar actas, expedir copias, acuerdos, resoluciones y demás
documentos.
6. Llevar y mantener actualizado el registro, archivo de oficios y documentos
que se tramitan.
7. Ordenar, clasificar y sistematizar el archivo de las dependencias con el  fin
de garantizar su conservación y facilitar su consulta.
8. Elaborar los contratos, convenios órdenes de suministro, cuentas de cobro,
transporte, órdenes de trabajo  que la Fundación requiera.
9. Cooperar con los comités de trabajo en la elaboración de sus informes.
10. Llevar el control de los miembros sancionados.
11. Las que asigne la  Junta Directiva, el Director Ejecutivo y las demás que le
sean del cargo.
 
Art. 24. Del Tesorero. Son sus funciones:

1. Llevar al día los libros contables y rendir los informes pertinentes a la Junta
Directiva, así como a cualquier miembro que lo requiera.
2. Recolectar las cuotas convenidas y expedir los recibos correspondientes.
 3. sistematización de registro para inventario en almacén, bienes e
inventarios.
4. Elaborar y firmar cheques cuenta de cobro, según las normas y
procedimientos establecidos.
5. Elaborar, clasificar y archivar todo los comprobantes de contabilidad.
6. Estructurar y presentar el plan financiero operativo anual de inversiones y
de caja de los recursos de inversión de la Fundación.
7. Analizar y conceptuar las adiciones, modificaciones y traslados
presupuestales, que se propone a la Junta Directiva para su aprobación.
8. Pagar conjuntamente con el Director Ejecutivo, cuentas de cobro, nominas,
planilla de personal, efectuando los documentos. Pagar  las obligaciones a
cargo de la Fundación por concepto de contrato y convenios, previo
cumplimento de los requisitos de ley.
9. Cumplir con las funciones encomendadas por la Junta  Directiva.
CAPITULO V
DE LOS COMITES DE TRABAJO
Art.29. Son órganos ejecutores de programas, obras acordadas en reunión de
Asamblea o Junta Directiva se clasificaran en Asamblea General y se integraran
por dos miembros;  Sus funciones son:
1- Ejecutar programas y planes asignados por la Junta Directiva y las acciones
fijadas por el Director Ejecutivo.
2- Acordar la forma para el cumplimiento de sus labores, señalando la fecha en la
que deberán reunirse y organizar el trabajo comunitario.
3- Presentar a la Junta Directiva los presupuestos de los trabajos a desarrollar.
4- Rendir a la Junta Directiva los informes periódicos  sobre las labores realizadas.
5- Las demás que le sean señalados  y/o y el Director Ejecutivo.
PARAGRAFO: Los comités de trabajo podrán ser suprimidos por decisión de la
Asamblea General.

CAPITULO VI
DEL PATRIMONIO
Art. 30. El patrimonio está constituido por los bienes y rentas que se perciban en
las actividades propias del cumplimiento de su objeto social, por las donaciones y
auxilios que se otorgue para el cumplimento de sus fines. La Fundación gozara de
libertad  para el manejo de sus finanzas.
1-      El patrimonio inicial es de Doscientos Mil Pesos MTC ($200.000) por
concepto de aportes de los miembros fundadores.
2-      Las cuotas de sostenimiento pagada por los miembros es para
administración.
3-      Los recursos entregados por su administración y  las demás que le resulten
a su favor.
4-      Los muebles e inmuebles que adquiera en su desarrollo  de su función 
social.
5-      Las partidas presupuestales que mediante convenios o contratos se destinen
para la Fundación, provenientes de los presupuestos de entidades gubernamental
y no Gubernamentales, Nacionales e Internacionales.
6-      Los recursos que constituyan donación, siempre que sean de origen lícito.
7-      El producto o rendimiento de sus bienes.
PARAGRAFO: La cuota será incrementada anualmente por la Asamblea General.
 
Art. 31. Los bienes de la Fundación serán utilizados exclusivamente para los fines
establecidos en los presentes estatutos, siendo autónoma en el manejo y
disposición de sus bienes y fondos.
 
Art. 32. La fundación podrá adquirir, enajenar y dar en arrendamiento bienes,
muebles o inmuebles, emitir bonos, pagares, ejercer los actos y derechos que
como persona jurídica le otorga la ley.
 
Art. 33. Los fondos se manejaran atreves de instituciones financieras, mediante
cuentas abiertas a  su nombre, los giros serán firmados conjuntamente por el
tesorero y el Director Ejecutivo.
  
CAPITULO VII
DE LOS ESTATUTOS, REGLAMENTOS Y SUS REFORMAS
Art. 34. Definición de Estatutos: Se entiende por Estatutos, el conjunto de
normas que una vez acordadas, tiene fuerza de ley y obligan a las personas
vinculadas. Toda reforma estatutaria, deberá ser aprobada en reunión de Junta
Directiva y será informada la Asamblea General.
 
Art. 35. Definición de Reglamento Estatutarios: Se entiende por reglamento
estatutario la serie de normas dictadas con el fin de aclarar y hacer operativas las
contenidas en el estatuto. Los reglamentos estatutarios deben ser aprobados en
reunión de la Junta Directiva.
 
CAPITULOS VIII
DE LA DISOLUCION Y LIQUIDACION
Art. 36.  Causales de disolución.
1-      Por extinción del patrimonio.
2-      Por orden de autoridad administrativa o judicial.
3-      Por desviación del objeto social.
4-      Por cancelación de la personería jurídica.
 
 
Art. 37. Procedimiento para la liquidación: Decretada la disolución de la Entidad
se procederá a la liquidación. En la misma Asamblea General se nombra un
liquidador o en su defecto podrá ser el último Represente Legal.
 
Con cargo al patrimonio de la entidad, el liquidador publicara tres (3) avisos en un
periódico de amplia circulación, dejando entre uno y otro, un plazo de quince (15)
días en los cuales informara a la ciudadanía sobre el proceso de liquidación
instando a los acreedores hacer valer sus derechos.
 
Quince días después de la publicación del último aviso se liquidara la entidad
pagando las obligaciones contraídas con terceros y observando las disposiciones
legales sobre prelación de créditos.
 
Si cumplido lo anterior quedara un remanente de activo patrimonial, este pasara a
la entidad sin animo de lucro que haya escogido la Asamblea General que tenga
radio de acción en el mismo Municipio y desarrollen el mismo o similar objeto
social.
6. HISTORIA

FUNDAI (Fundación Deportiva Arnoldo Iguaran), es una entidad sin ánimo de

lucro, de utilidad común, que apoya actividades lúdicas, recreativas, deportivas,
educación física y salud.
Fundada por documento privado el 25 de agosto del año 2006, inscrita en la
Cámara de comercio de Bogotá el 26 de Septiembre del año 2006, bajo el número
00107532 del libro I de las entidades sin ánimo de lucro.

Primeras etapa de la fundación

Clasificación de la Empresa Arnoldo Iguaran

Ámbito Destino
Actividad Titularida
Activida Constitució Tamañ de de los
económic d del
d o Giro n jurídica o operació beneficio
a capital
n s
Median
Sector a Nacionale Sin ánimo
Servicios Fundación Privada
terciario Empres s de lucro
a

7. DIAGNÓSTICO EXTERNO

Para realizar el diagnóstico hemos realizado utilizados la guía para la elaboración

del diagnóstico social y externo y al final la complementamos con la matriz POAM,
la cual nos permite precisar las oportunidades y amenazas que afectan las
capacidades o recursos fundamentales externos con las que se puede apoyar la
empresa para enfrentar competitivamente su medio.

Zona de Intervención

FUNDAI tiene su sede administrativa en la ciudad de Bogotá en la calle 24 D No

43ª – 77 Barrio Quinta Paredes, localidad de Teusaquillo. Teusaquillo es la
localidad número 13 del Distrito Capital de Bogotá. Se encuentra en el centro
geográfico de la ciudad, al noroccidente del centro histórico. Es un territorio
completamente urbanizado, que aun así tiene muchas zonas verdes en sus
parques metropolitanos, la Ciudad Universitaria y en algunas avenidas principales.

En la localidad de Teusaquillo, el Distrito Capital ha establecido 6 barrios de gran

importancia y amplitud en la localidad como zonas o UPZ (Unidades de
Planeación Zonal), la población corresponde al año 2000:

 Barrio La Esmeralda, 35.856 habitantes

 Galerías, 33.685 habitantes
 Teusaquillo, 29.162 habitantes
 Quinta Paredes, 24.316 habitantes
 Ciudad Salitre Oriental, 23.330 habitantes
 Parque Central Simón Bolívar, 2.840 habitantes

Para el año 2000 solo las 6 UPZ de la localidad registraban una población de
149.189, finalmente en la actualidad, Teusaquillo ya superó los 150 mil habitantes,
registra para el 2005, 157.884 personas. El índice de pobreza es de 11,60%,
siendo el más bajo del distrito, su ingreso per cápita mensual es de 911722 COP
(Alto).

A pesar de que su sede administrativa está ubicada en la localidad de Teusaquillo,

La Fundación Deportiva Arnoldo Iguaran ejecuta un radio de acción amplio, ya que
proyecta extender sus actividades a nivel nacional, actualmente desarrolla
programas de escuelas sociales en Bogotá DC, en Cundinamarca (Ubaté y
Zipaquirá) y en Riohacha Capital de la Guajira, dando cumplimiento a su objetivo
de promover la recreación y el deporte en las comunidades Indígenas.

Actualmente está desarrollando el programa de escuela social especializada en

futbol en la ranchería Guajiritos.

De acuerdo a la anterior información enfatizaremos el presente análisis en la

Zona Caribe de nuestro país.

Riohacha

Riohacha (en wayuunaiki:Süchiimma que traduce a "Ciudad del Río") Es una

ciudad capital del departamento colombiano de La Guajira. Se ubica en el centro
del mar Caribe y en el delta del río Ranchería. Es el segundo municipio con mayor
extensión territorial en su departamento y principal por constituir un engranaje de
entidades públicas, bancos y entidades financieras, sede de la Diócesis de
Riohacha; instituciones culturales, educativas, escenarios deportivos y su sector
comercial. Cuenta con una población estimada de 231.653 habitantes distribuida
en 14 corregimientos, 8 resguardos indígenas y su cabecera municipal que se
ensancha alejándose de la costa.

S01 Parentesco
En Modulo de parentesco podemos resumir la siguiente información, Según los
resultados del censo 2005, se censaron 167.865 habitantes, de los cuales 137.629
(81,28 %) viven en la cabecera municipal y 18,72 % en la zona resto. Según esta
misma fuente un 20,3% de la población se auto reconoce como indígena y un
12,2% como Afrodescendiente, mulato o raizal. La población indígena Wayúu que
no vive en los resguardos indígenas es de aproximadamente 11.200 personas
para un total de población Wayúu en el Municipio de Riohacha de 33.647.
Igualmente tienen asiento en el municipio las comunidades Wiwa y Kogui, que
tienen una población aproximada de 9.900 personas, asentadas en la jurisdicción
del Municipio de Riohacha de la Sierra Nevada de Santa Marta, del total de la
población de Riohacha el 48,8% son hombres y el 51,2% mujeres, que el 77,2%
de la población de 5 años y más de Riohacha sabe leer y escribir, además que el
promedio de personas por hogar en Riohacha es de 4,6, el 71,7% de las viviendas
de Riohacha son casas y que del total de la población el 48,8% son hombres y el
51,2% mujeres.

Composición de la N° Habitantes y %
Población Sexo
Municipio de
Riohacha
Proyección DANE
2011
Total Hombre Mujeres Total Hombre Mujeres
s s
Grupo 222.32 109.15 113.16 100,00 49,10 50,90
s de 2 9 3
Edad
0-4 31.732 16.258 15.474 14,27 7,31 6,96
5-9 28.489 14.504 13.985 12,81 6,52 6,29
10-14 22.758 11.512 11.246 10,24 5,18 5,06
15-19 19.881 9.876 10.005 8,94 4,44 4,50
20-24 21.677 10.735 10.942 9,75 4,83 4,92
25-29 19.119 9.140 9.979 8,60 4,11 4,49
30-34 16.173 7.414 8.759 7,27 3,33 3,94
35-39 12.996 6.107 6.889 5,85 2,75 3,10
40-44 11.141 5.131 6.010 5,01 2,31 2,70
45-49 9.721 4.636 5.085 4,37 2,09 2,29
50-54 8.118 3.820 4.298 3,65 1,72 1,93
55-59 6.067 3.002 3.065 2,73 1,35 1,38
60-64 4.663 2.357 2.306 2,10 1,06 1,04
65-69 3.455 1.734 1.721 1,55 0,78 0,77
70-74 2.732 1.308 1.424 1,23 0,59 0,64
75-79 2.227 1.045 1.182 1,00 0,47 0,53
S02 Salud

Riohacha presenta serias deficiencias en la prestación de los servicios públicos

fundamentales. La cobertura de agua potable es del 52%, con el agravante de no
haber continuidad en el servicio, solo se presta 12,53 Horas al Día; lo cual puede
estar sustentado en el nivel de perdida de agua no contabilizada por fuga que es
del 92% y en cuanto a la calidad del agua podemos señalar que el índice de riesgo
de la calidad para consumo humano es de nivel medio. En alcantarillado la
cobertura solo alcanza el 44,35% en la zona urbana, siendo aún más grave el
hecho que las aguas servidas van a parar directamente al mar caribe y se
constituye en el fenómeno más degradante por sus efectos en los ecosistemas
marinos y costeros.

Modelo pedagógico, con fundamento en cibernética social. Es la integración de los

operacionales para preservar el equilibrio energético (proporcionalidad tríadica) de
un sistema, evitando su deterioro o destrucción. Salud física y mental, salud
personal, grupal y social. Dolencias, defectos físicos, trato dado al cuerpo.
Médicos, drogas, servicios de salud. Enfermería.

Riohacha cuenta con 5 instituciones en la red de servicios y un total de 229 camas

distribuidas así: 1 hospital de segundo nivel con 67 camas, 4 clínicas con 162
camas; igualmente se cuenta con 3 Centros de salud y 9 Puestos de Salud.

La entidad de salud más destacada es el Hospital E.S.E Nuestra Señora de los

Remedios de Riohacha.

Además de ello La Alcaldía de Riohacha a través de la secretaria de salud

Municipal ha creado programas de salud durante el año 2013, programas
denominados “Salud Al Pueblo”, buscando llegar a todas las comunidades y
corregimientos del municipio, con el fin de brindas servicios de salud a través de 8
aéreas, las cuales son:

- Salud sexual y reproductiva

- Salud infantil
- Salud bucal
- Programa ampliado de inmunizaciones
- Enfermedades transmitidas por vectores
- Salud mental
- Nutrición
 - Entornos saludables

En la zona rural solo seis de las cabeceras corregéntales cuentan con el servicio
de alcantarillado. La recolección de basuras no es óptima, pues persiste el uso de
carros de tracción animal (burritos). La disposición final es a cielo abierto sin
tratamiento de lixiviados y presencia de basureros satélites.

S03 Mantenimiento

Uno de los factores que explica lo poco competitiva que es Riohacha en la escasa
presencia de empresas industriales, que según cifras del Dane, para el 2005
existían apenas 2 establecimientos industriales con 10 o más empleados, lo que
implica un índice de densidad industrial muy por debajo del promedio de las
principales ciudades del país. Este nivel se mantiene en los actuales momentos.

Es la integración de los componentes operacionales para adecuar, conservar y

reconstituir la energía de un ser: cocina, guardarropa. Alimento, bebida. Hábitos
de consumo, condiciones de nutrición, aseo, cafetería, restaurante, tienda,
almacén. Cigarrillo, chicle, drogas y otros sucedáneos.

Cuenta con dos hipermercados que son Carrefour (Conocido hoy como JUMBO) y
Súper Almacén Olímpica

El Indicador Global de competitividad de las ciudades del Caribe Colombiano

2008, realizado por el Observatorio del Caribe Colombiano, Cámara de Comercio
de Cartagena y el Grupo Bancolombia; “recopiló información para 71 indicadores y
22 ciudades del país, incluidas las capitales de los 8 departamentos de la región
Caribe. Riohacha ocupó el último lugar en los distintos factores y en el consolidado
el valor es de 8.7%. El resultado general es el siguiente:
S04 Lealtad

La estrategia de sectores sociales da respuesta de los distintos grupos

poblacionales que desde la familia y la sociedad interactúa con demandas de
servicios y proyección de acuerdo con sus perspectivas culturales y roles en la
sociedad. La participación del hombre y la mujer como protagonistas de la
armonía familiar es la base primordial de la estabilidad emocional de cada uno de
los miembros del hogar; sin embargo la familia ha sido golpeada por las
situaciones y tendencias de la sociedad, en especial la violencia en todas sus
manifestaciones (al interior y externamente del hogar), incidiendo en parte de
generar pobreza y la jefatura de familia de alguno de los miembros generalmente
la mujer. “La igualdad de género supone, por tanto, que los diferentes
comportamientos, aspiraciones y necesidades de las mujeres y los hombres se
consideren, valoren y promuevan de igual manera.

S05 Recreación

La ciudad ha vivido una etapa de socialización de la cultura desde la década de

los 90 cuando, además de las Fiestas patronales de los Corregimientos, Comunas
y Barrios, también se han venido realizando festivales y eventos culturales como el
Festival de teatro Teatrízate, el Festival Internacional de Cuenteros Akuentajui, El
Encuentro de Narradores Orales del Caribe, el Festival Itinerante de Danza y el de
Danza por Parejas, el Festival del Bolero, el Festival de la Pájaro (música
vallenata), el Festival de Poesía Alternativa. Los eventos culturales de mayor
tradición son la Fiesta Patronal de la Virgen de los Remedios (2 de febrero), el
Carnaval de Riohacha. Recientemente se han organizado eventos de alto impacto
a nivel nacional e internacional como el Hay Festival Riohacha (capítulo del Hay
Festival Cartagena de Indias) y el Festival Francisco el Hombre de música
vallenata contemporánea. Estas festividades son escenario para la muestra y
degustación de la rica gastronomía que integra costumbres alimenticias de
nuestras diversas poblaciones.

En la ciudad existen 3 bibliotecas públicas: Biblioteca Departamental Hna.

Josefina Zúñiga, Biblioteca Almirante Padilla (Comfaguajira) y Biblioteca Banco de
la República, además de la Biblioteca de la Universidad de La Guajira y bibliotecas
escolares en los establecimientos educativos.

El Municipio de Riohacha presenta deficiencias en materia deportiva por debilidad

institucional del sector, déficit de espacio recreativos y deterioro de la
infraestructura existente. Los limitados recursos para estimular la competitividad
deportiva restringen las posibilidades de dedicación y participación de los
deportistas en diferentes ámbitos de competencia.

S06 Comunicación

El municipio de Riohacha cuenta con comunicación a través de una infraestructura

terrestre que se divide de la siguiente forma:
o La Troncal del Caribe, carretera principal, que une a Riohacha con Santa
Marta, sobre la cual existen varios centros poblados, el principal de los
cuales es Camarones, y otros de menor tamaño e importancia como:
Perico, Puente Bomba y Pelechúa.

o La misma Troncal del Caribe en su tramo Riohacha – Maicao, sobre la cual

no existen asentamientos importantes. Sin embargo, en el tramo de
carretera ubicado dentro del casco urbano del municipio se localizan a lado
y lado de esta vía varias instituciones como la Universidad de La Guajira, el
SENA, el Batallón de Infantería del Ejército de Colombia, y establecimientos
educativos públicos y privados.

o La vía que, en dirección sur desde el casco urbano, conduce a Valledupar,

donde se ubican los corregimientos de: Arroyo Arena y Barbacoas; en este
último, cambia de dirección y toma el rumbo oriental pasando por Monguí y
Villa Martín, hasta llegar a Cuestecitas, donde retoma el rumbo sur hacia
Hato Nuevo, Barrancas, el resto de municipios de la Baja Guajira y luego
 Valledupar. Por la prolongación hacia el sur de esta vía y continuando en
dirección sur occidental se encuentran los corregimientos de Galán,
Tomarrazón y La Palma. Hacia el sur de Monguí sale una vía que une a
éste con los corregimientos de Cerrillo y Cotoprix.

o La vía que, partiendo de la Troncal del Caribe a la altura de El Ebanal en

dirección oriental, la une con La Florida en la carretera a Valledupar,
pasando por los corregimientos de Tigreras, Choles y Matitas.

o Partiendo de la Troncal del Caribe a la altura de El Ebanal en dirección

oriental, se conforma un eje funcional y productivo que concentra el
principal subespacio económico rural del municipio de Riohacha. En esta
Sub-región, en dirección occidente - oriente, se encuentran los
corregimientos de Tigreras, Choles, Matitas, Arroyo Arena, Barbacoas,
Galán, Tomarrazón, Monguí, Cotoprix, Cerrillo y Villa Martín. Su principal
ventaja la constituye las tierras con mejor aptitud agro productiva del
municipio, irrigadas por las cuencas medias de los ríos Tapias, Camarones
y la Quebrada de Moreno.

El municipio de Riohacha presenta actualmente una gran atraso en materia de

movilidad, entendida esta como un conjunto de acciones que no solo tienen que
ver con el tráfico de vehículos, sino también una serie de acciones
complementarias como sistemas de transporte, ciclo rutas, parqueaderos, cultura
ciudadana, compatibilidad con el medio ambiente y convivencia. El proceso de
crecimiento de la ciudad, experimentado especialmente en la última década,
requiere de una eficiente planificación del sistema de tránsito y Transporte, no solo
para el presente, si no que responda a los desafíos del crecimiento y desarrollo
de, por lo menos dos décadas más.

Los volúmenes de tráfico en Riohacha no son altos, sin embargo la operación del
tráfico vehicular carece de fluidez, es lenta y la movilidad del ciudadano se ve
seriamente restringida por la carencia de una oferta organizada, oportuna,
cómoda, y confiable de transporte urbano. Especialmente se destaca la falta de
conectividad con el centro para las comunidades más pobres e indígenas que
viven en la periferia en la ciudad.

La deficiencia de andenes es notoria especialmente cuando se camina por los

angostos y dispares andenes del centro de la ciudad. Es suficiente con visitar el
municipio de Riohacha para identificar como los peatones dejan el andén para
descender a la vía pública asumiendo el riesgo de ser atropellados por una moto o
un vehículo antes de continuar sin poder avanzar por los tropiezos en los andenes
de la ciudad.

Los medios de comunicación más relevantes son:

La prensa

 Diario del Norte

 Guajira Gráfica
 Kararauta
 Al Día
 Diario de La Guajira
 Periódico wayuunaiki
 Al día
 Revista Gacela
 Diario La Calle
Además de ello existen algunos diarios que ya no existen o circulan 3 veces al
año.
Televisión
Riohacha cuenta con varios canales como

 Tele guajira
 Guajira Televisión
 Canal de la Costa
 Makuira Televisión

Radio

 Radio Delfín 1060 AM

 Radio Policía Nacional 88.7 FM
 Rumba Stereo (fm) 93.7 FM
 Caracol Radio (fm) 91.7 FM
 Radiónica (emisora) (fm) 95.1 FM
 Guajira Stereo (fm) Emisora Comunitaria dirigida por el periodista Pepe
Palacio Coronado 107.3 FM
 Voz de Fé (fm) Emisora Cristiana 105.1 FM
 San Francisco Estéreo (fm) Emisora Católica

S07 Educación

La cobertura escolar Según datos de la Secretaría de Educación Municipal se

encuentra en un 82%. Adicionalmente el 15% de la población entre 5 y 15 años no
sabe leer ni escribir; y así mismo persisten deficiencias en la calidad de la
educación y la administración del sistema presenta debilidades en su
gerenciamiento, las coberturas son las siguientes:

COBERTURA ESCOLAR ACTUAL

Total 49.600 82%
Estudiantes
Entre 5 y 18 44.000 72.7%
años
Adultos 5.600 9.3%
Instituciones educativas 12
Urbanas
Instituciones educativas 5
Rurales
Centros 15
Etnoeducativos:

Riohacha cuenta con una amplia red de instituciones educativas con un número

aproximado de 10 escuelas públicas para la básica secundaria (o bachillerato) que
distribuyen sedes de educación básica primaria con un total promedio de 13
centros únicos para esta formación escolar.
Dentro de las más destacadas que se caracterizan por ser de ámbito público tanto
para la comunidad urbana como para la comunidad indígena, son:

- Institución educativa Centro de Integración Popular (Rural – Publica)

- Institución educativa Divina Pastora (Urbana – Publica)
- Institución educativa Ecológica del Carmen (Urbana – Publica)
- Institución educativa Isabel María Cuesta (Urbana – Publica)
- Institución educativa Liceo Padilla (Urbana – Publica)
- Institución educativa Livio R. Fischione ( Rural – Publica)
Aunque en realidad existen otras escuelas que presentan deficiencias en cuanto a
su infraestructura, por lo cual, poco son mencionadas como escuelas oficiales. Por
lo general, estas escuelas se ubican en la zona sur de la ciudad.
Con respecto a los corregimientos, cada comunidad principal posee una institución
educativa para la primaria y secundaria, en algunos casos, el mismo centro ejerce
las dos formaciones en jornadas distintas.
La educación preescolar está distribuida en los diferentes centros donde se
imparte la educación básica primaria; y también existe una red de guarderías para
menores de tres años, subvencionado por el Instituto Colombiano de Bienestar
Familiar.
Con respecto a la educación privada, existen ocho centros que brindan educación
básica primaria y secundaria, y algunos la preescolar.

En cuanto a la educación superior la ciudad de Riohacha posee con una amplia

red de universidades y otros centros de enseñanza que brindan una serie de
programas a distancia, presencial y semipresenciales ubicadas como sedes
regionales; aunque algunas utilizan las sedes escolares de instituciones
educativas para los procesos académicos, las entidades de educación superior
son:

 Universidad de La Guajira. Única con campus universitario. Es pública y

de régimen departamental.
 Fundación Universitaria San Martín. (Sede regional con programas
semipresenciales)
 Universidad Antonio Nariño. (Sede regional con programas
semipresenciales)
 Universidad de Pamplona. (Sedes en escuelas con programas a
distancia)
 Universidad Nacional Abierta y a Distancia. (Sede regional con programas
semipresenciales y a distancia).
 Servicio de Nacional de Aprendizaje - SENA: Comercial. (Sede regional)
 Servicio de Nacional de Aprendizaje - SENA: Industrial. (Sede regional)
 System Center (Sede propia y en escuelas. Educación técnica)
 Ceotes (Educación técnica)

S08 Patrimonio
 Modelo pedagógico, con fundamento en cibernética social. Es el conjunto de
elementos para la transferencia de posesión, acumulación de bienes, valores o
útiles, monetarios o no, producidos en los 14 subsistemas: riqueza, bancos,
propiedad, ahorro, catastro, ingresos, egresos, crédito, multas, salario, renta,
inflación. Patrón de vida, clase social, negociación, generosidad. Disponibilidad de
recursos mentales, sociales, físicos o monetarios. Experiencia, dotación, inventario

S09 Producción

S10 Religioso

S11 Seguridad

En el Departamento de La Guajira, a pesar de la mejoría sustancial en algunos de

los indicadores relacionados con la seguridad ciudadana, persisten niveles de
criminalidad y conflictividad social que no pueden ser aceptados en una sociedad
que avanza hacia la prosperidad y el desarrollo. Por ejemplo, los índices de
homicidio en algunos municipios del departamento presentan cifras muy altas y
tendencias que no evidencian un decrecimiento significativo; igualmente, se
presenta aumento continuo de indicadores tales como delitos contra la familia y
violencia sexual y la multiplicación de fenómenos delincuenciales como el hurto
común, el robo de vehículos, entre otros, que al presentarse con regularidad
afectan poderosamente la percepción de tranquilidad y seguridad de los
ciudadanos.

S12 Político-Administrativo

S13 Jurídico

El municipio e Riohacha cuenta con una Dirección Ejecutiva de Administración

Judicial que se establece de la siguiente forma:

Especialidad del Consejo Seccional de la Judicatura

N° Juzgado /
Dependencia Titular del Despacho Teléfono
Dirección
Riohacha Juzgado 1
Dirección Ejecutiva Julián Alfonso CabasCaiafa 7273867
Calle 2 No.7-54 P-4
Despacho Sala Riohacha Juzgado 1 Huguez Ezequiel Daza
7274511
Administrativa Calle 2 No. 7-54 P-3 Zabaleta
Despacho Sala Riohacha Juzgado 1 Ana Tulia
7274528
Disciplinaria Calle 2 No. 7-54 P-3 LambogliaRodriguez
Despacho Sala Riohacha Juzgado 2
Hernán Reina Caicedo 7270420
Disciplinaria Calle 2 No. 7-54 P-3
Especialidad Tribunales Administrativos
N° Juzgado /
Dependencia Titular del Despacho Teléfono
Dirección
Riohacha Juzgado 1
Tribunal Administrativo Jairo Hernán Ruiz Rueda   7272596
Calle 7 No.15-58 P-4
Riohacha Juzgado 2 Carlos Alberto Orlando
Tribunal Administrativo 7270558
Calle 7 No.15-58 P-4 Jaiquel
Riohacha Juzgado 3
Tribunal Administrativo María Del Pilar Veloza Parra 7270556
Calle 7 No.15-58 P-4
Especialidad Tribunales Superiores
Titular del
Dependencia N° Juzgado / Dirección Teléfono
Despacho
María Manuela
Riohacha Juzgado 1
Sala Civil Familia Laboral Bermúdez 7273887
Calle 7 No.15-58 P-3
Carvajalino
Riohacha Juzgado 2 Luz Patricia
Sala Civil Familia laboral 7273893
Calle 7 No.15-58 P-1 Aristizabal
Riohacha Juzgado 3
Sala Civil Familia laboral Hoover Salas Ramos 7273897
Calle 7 No.15-58 P-3
Riohacha Juzgado 1
Sala Penal Calle 7 No.15-58 P- Silvio Castrillón Paz 7270571
4                                          
Riohacha Juzgado 2 Jaime Antonio Móvil
Sala Penal 7273899
Calle 7 No.15-58 P-4 Melo
Riohacha Juzgado 1 Cristina Isabel
Sala Civil Familia  
Carrera 15 No 11-54 Mesias Velasco
Sala Civil Riohacha Juzgado 1 Maria Eugenia Santo  
Familia                                    Carrera 15 No 11.54 Garcia
Sala Civil Riohacha Juzgado 1 Jesus Emilio Munera
 
Familia                             Carrera 15 No 11.54 Villegas
Especialidad Juzgados
Dependencia N° Juzgado / Dirección Titular del Despacho Teléfono
Riohacha Juzgado 1 César Enrique Castilla
Civil del Circuito 7273902
Calle 7 No.15-58 P-3 Fuentes 
Riohacha Juzgado 2 Fernando Esteban
Civil del Circuito 7273885
Calle 7 No.15-58 P-3 Romero Brito
Riohacha Juzgado 1 Moisés Ramón Ávila
Penal del Circuito  7273893
Calle 7 No.15-58 P-3 Sierra
Riohacha Juzgado 2 Carlos
Penal del Circuito  7273893
Calle 7 No.15-58 P-3 AltamirandaBaldiris
Laboral del Riohacha Juzgado 1
Juan Humberto Marengo 7273899
Circuito Calle 7 No.15-58 P-3
Riohacha Juzgado 2
Laboral del Paulina Leonor Cabello
Calle 7 No.15-58 P- 727388
Circuito Campo 
3                                                   

Dentro de esta Dirección Ejecutiva de Administración Judicial, se mantiene un alto

grado de responsabilidad en cuanto a los deberes que a esta le competen, con el
fin de mantener y promover los derechos de cada miembro de la comunidad del
municipio de Riohacha.

S14 Precedencia

Existen varias actividades en Riohacha como carnavales y ferias, dentro de las

cuales están:

Carnaval de Riohacha

Como otras ciudades de la Región Caribe de Colombia, Riohacha celebra su

carnaval cada año los cuatro días anteriores al Miércoles de Ceniza, generalmente
en el mes de febrero y en algunas ocasiones a principios de marzo. Han sido
documentados desde el siglo XIX en las crónicas del viajero francés Henry
Candelier (1893), donde detallaba la importancia que se le daba a esta festividad
en la vida social de la ciudad [3]. Una de las curiosas conclusiones de este
cronista es la siguiente:

"Durante estos tres días, lo mejor para un europeo es encerrarse en su casa"

Muchas de las expresiones de este carnaval, como la salida nocturna de

personajes enmascarados y cubiertos de lodo (llamados losEmbarradores), son
propias de Riohacha y no se le ven en ninguna otra ciudad del Caribe. En cada
edición del carnaval se escogen tres reinas: una infantil, una juvenil y la Reina
Central. Son elegidas por una junta que busca representantes que tengan un buen
desenvolvimiento ante el público, que bailen muy bien, que constantemente
sonrían y su alegría se vea reflejada en todos los niños y adultos que la
acompañen. Se tiene en cuenta su presentación, su forma de expresarse ante el
público y su alegría.

Festival Francisco El Hombre

El Festival Francisco el Hombre es un proyecto cultural con el cual se

institucionaliza un reconocimiento anual a la música vallenata contemporánea, a
través de quienes se destaquen como sus mejores intérpretes. El Festival
promoverá y exaltará la calidad artística del vallenato actual expresado en sus
distintas variantes, a saber: tradicional, nueva ola, romántico o moderno.

Se comenzó en la ciudad de Riohacha, capital de La Guajira, el 29 de enero al 1

de febrero de 2009.

Gastronomía

La herencia Wayúu es el chivo en diversas presentaciones: asado, guisado,

cecina, asadura (vísceras) y el friche (vísceras fritas en la sangre del mismo
animal). Otros platos son: arroz de camarón, sierra en escabeche con arroz de
fríjol guajiro, arroz de chorizo, arroz de chipichipi, salpicón de bonito, salpicón de
cazón, salpicón de chucho, ensalada de raya, albóndigas de macabí, arepuelas de
anís, arepa de chichigüare, arepa de canchafa (Macho bayo), arepa de corozo
(Galán), pudín de yuca (Tomarrazón), chicha de maíz fresco, jugo de níspero, jugo
de iguaraya, jugo de cereza silvestre, jugo de uvita de lata, tortuga frita en su
propia grasa y el arroz de tortuga.

Los postres incluyen la tradicional cocada (dulce de coco), pasando por el dulce
de leche de monguí, las bolitas de leche de camarones, dulces de hicaco, ajonjolí,
maíz, papaya verde, toronja y papa.
Grandes personajes de Riohacha

Es la ciudad natal de varios personajes destacados en el plano nacional y regional

como el almirante José Prudencio Padilla, el político Luis AntonioRobles, y los
abuelos maternos del premio Nobel de Literatura Gabriel García Márquez.

Además de ello se resalta al campeón Arnoldo Iguaran, campeón colombiano en

dos ocasiones del torneo colombiano con el equipo Millonarios (1987 – 1988),
además de tener distintivos individuales como lo son el de Máximo Goleador De
La Copa América de 1987 y el máximo goleador de la historia de la Selección
Colombia.

Observacion

Para atender a las necesidades del colectivo de las comunidades indigenas, se

haceindispensable conocer sus circunstancias, cuantificarlos, saber qué
limitaciones tienen, conqué severidad, y si disponen de ayudas y cuidados.
Además, es importante comprender larealidad social y la calidad de vida de estas
personas, como su acceso al empleo, el apoyofamiliar, la discriminación o las
barreras a las que se enfrentan.
 8. DIAGNÓSTICO INTERNO

Para realizar el diagnóstico hemos realizado un analisis del plan de desarrollo de

la empresa, adicional se han utilizado herramientas de diagnostico como las
marices DOFA, MEFE – MEFI y la matriz MMGO, las cuales nos orientan para
identificar los riesgos de fracaso y maximizar las probabilidades de éxito de la
fundacion, todo esto con el fin de recoger la información necesaria para hacer una
estimación real de FUNDAI.

Es necesario examinar las fortalezas y debilidades de la empresa,evaluar la

viabilidad del concepto e identificar los factores específicos que determinarán el
éxito o el fracaso, es aquí donde podremos identificar nuestro problema, formular
metas realistas, alcanzables; y asi extraer conclusiones y propuestas operativas a
partir de los análisis de la Fundacion.
 8.1 Plan de Desarrollo de la Fundacion Deportiva Arnoldo Iguaran

La organización en la actualidad

En estos últimos diez años, FUNDAI se ha venido consolidando como una de las
organizaciones solidarias en el ámbito deportivo de mayor proyección y
crecimiento a nivel nacional, desarrollando programa sociales en municipios de
Cundinamarca: Simijaca, Guacheta, Gachancipa, Lenguazaque, Fuquene y
Espinal, Guasca y Ubaté.

En el Departamento de La Guajira, también se desarrollaron escuelas sociales,

convirtiéndose en la 1ra Academia departamental de fútbol con presencia en todos
los municipios y con aproximadamente 300 alumnos en proceso de formación, un
hecho inédito en la historia de las escuelas de fútbol en Colombia. El crecimiento
en número de niños solo en la ciudad de Bogotá superó la cifra de mil alumnos
distribuidos en trece (13) sedes de entrenamiento.

La empresa logro conformar un equipo de trabajo integrado por 61 profesores, 15

coordinadoras de sedes, 13 coordinadores deportivos de sede, dos secretarias, un
administrador de la web y comunicaciones, un auxiliar administrativo, un
mensajero, un coordinador deportivo para Bogotá más grupo administrativo y
directivo.

La organización solidaria está generando empleos indirectos con el suministro y

fabricación del material deportivo. La fundación logro el reconocimiento de su
marca deportiva por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio.

Objetivos

•Difundir el conocimiento, la enseñanza del deporte y la recreación, fomentar los

centros y escuelas de formación deportiva, cuidar la práctica deportiva, su
continuidad y eficiencia en la población de edad escolar.
•Asesorar técnica y profesionalmente al personal necesario para mejorar la calidad
del deporte, la recreación y el aprovechamiento del tiempo libre.
•Ejecutar programas especiales para las personas en condición de discapacidad
física, psíquica, sensorial, del adulto mayor y de los sectores sociales más
necesitados, creando facilidades y oportunidades.
•Promover el deporte y la recreación en las comunidades indígenas y de mayor
vulnerabilidad a nivel local, regional y nacional representando sus culturas.
•Organizar eventos recreo-deportivos a todo nivel, en deporte asociado, recreativo,
alto rendimiento, etc.

Análisis

La fundación FUNDAI ha demostrado en estos 10 años el alto nivel de interés

por el bienestar y el aprendizaje de la juventud en Colombia ya que busca llegar a
todos los rincones del país, para poder observar los nuevos talentos en el futbol y
en las demás áreas a las cuales se dedica la fundación de tal forma de que
lleguen nuevos talentos a los equipos tanto en Colombia como en el exterior.

Por otra parte, también es una manera para mostrar sus habilidades y para
invertir de manera útil el tiempo libre y siendo parte de la fundación, ya que se
tiene un gran atractivo a la juventud y es el deporte, en algunos municipios la
fundación se encuentra como líder en la cooperación con la comunidad
ofreciendo capacitaciones de formacion de la practica deportiva con el fin de
integrar socialmente a las comunidades menos favorecidas.

Se pensaría que para empezar a trabajar en la implementación de una escuela

deportiva, donde confluyan todos los niños y jóvenes del municipio que por alguna
u otra manera no tuviesen la forma o el medio de poder formar parte de esta, se
pueda contar con un aporte por parte de la administración municipal y así poder
ampliar un portafolio de eventos dentro la fundación, uno de ellos son la
vacaciones recreativas que realizan cada 6 meses o cada año durante 15 días en
donde la experiencia vivida de aquellos jóvenes es única.

La población en muchas ocasiones no le da el reconocimiento justo que la

fundación se realmente se merece por las actividades que realiza en pro de la
misma, también por parte de las administraciones de las localidades y las
alcaldías, les falta más incentivar tanto económicamente y acompañamiento ya
que el beneficio es para la comunidad y no para los dirigentes de la misma.

Cabe resaltar que el cliente directo para la fundación es la juventud, ya que sin
ellos la FUNDAI, no sería lo que hoy en día lo es, en donde se recalcan valores y
a compartir en familia, ya que la comunidad está necesitada de personas de bien,
y que en su integridad personal cuente con principios que se le inculcan desde el
hogar y porque no en la fundación, donde se aprende a hacer amigos para la
vida.
Portafolio de Servicios

•Escuelas de Formación Deportiva

•Programas pedagógico de atención integral a población vulnerable
•Programas integrales gerontológico
•Programas de actividades recreo-deportivas y desarrollo Psicomotriz.
•Programas de senderismo y ecología
•Programas de mejoramiento de la calidad de vida
•Programas de Ciencia médica (Nutrición, Fisioterapia, Psicología, Trabajo Social,
Oftalmología y Fonoaudiología)
•Elaboración y formulación de proyectos
•Marketing deportivo
•Cooperación internacional
•Organización de eventos y competencias deportivas
•Administración de Escenarios Recreo-deportivos
•Capacitación deportiva (Conferencias, seminarios, talleres, foros, congresos,
diplomados, cursos, etc.)
•Suministro de implementos deportivos, uniformes, sudaderas, etc.
•Juzgamiento Deportivo en todas las disciplinas
•Ingeniería y arquitectura Deportiva: diseño, construcción, adecuación y
mantenimiento de escenarios recreo-deportivos

Observación
A través del análisis y elaboración de un diagnóstico realizado para las diferentes
áreas de la Fundación Deportiva Arnoldo Iguaran, pretendemos potencializar la
labor social realizada y la experiencia adquirida por la empresa, proponiendo un
enfoque integral y global con fin de abarcar aquellas áreas estratégicas que la
organización aún no ha contemplado.

De acuerdo a lo anterior y con previo estudio de sus procesos nos permitimos

proponer una misión y visión de la siguiente manera:

MISIÓN PROPUESTA

Desarrollar las habilidades y valores inherentes a la formación futbolística,

comprometidos a enaltecer y promover la práctica deportiva como instrumento
formativo que contribuya al desarrollo del jugador, mejorando la calidad de vida
de las personas y la de sus familias.
VISION PROPUESTA

Ser reconocidos como un referente de organización social sin ánimo de

lucroinnovadora, abierta al entorno, cuya acción esté orientada a la enseñanza y
formacion de la practica deportiva con el fin de integrar socialmente a las
comunidades indigenas y menos favoriecidas.

1. ANALISIS DOFA

Desarrollo de la matriz DOFA:

FORTALEZAS-F DEBILIDADES-D

1. Personal altamente 1. La capacidad

capacitado y con Financiera es baja
experiencia en el sector. debido a la inversión
2. El nivel de motivación y en proyectos de
moral en los empleados es expansión.
buena. 2. Es alta la rotación de
4. La razón de liquidez empleados en cargos
aumento un 2.96 frente al operativos.
año inmediatamente 3. No están siendo
anterior. eficientes los
5. Somos de las pocas controles de
fundaciones de eventos y Inventarios.
recreación en Colombia 4. Los incentivos para
que cuenta con los empleados no
acreditación en han sido eficaces
interventorías. 5.Ausentismo de
6. Los objetivos se planificación
comunican de manera estratégica por parte
clara y oportuna. de los gerentes
7. La estructura 6. Un amplio y moderno
organizacional es sencilla sistema de
y esto la hace sólida. información y
8. Se cuenta con registro solicitud de servicios
de marca. que puede ser
computarizado sin
 restarle
personalización y
calidad al servicio

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. Crecimiento 1. Ofrecer productos de marca 1. Construir empresa de

importante de la propia riesgo compartido
industria deportiva 2. Desarrollar nuevas para asumir los
2.Innovación en estrategias de penetración asuntos legales.
productos y formas en el mercado que logre 2. Desarrollo de
de adquirirlos. incrementar el número de estrategias de
3.Situación actual del alumnos, sedes, personal capitalización
País, en temas y ser una marca con económica.
como seguridad y mayor reconocimiento 3. Formación y
economía. 3. Implementar diferentes capacitación dirigida
4.Tratado de libre sistemas de financiación y al personal operativo
comercio EEUU, adquisición en cada una con el fin de
Canadá y México de las sedes (medios de desarrollar sus
5.La limitación en el pago electrónicos) habilidades y
mercado 4. Incursionar en la formación capacidades
Colombiano del de otros deportes, 4. Sistema de incentivos
sector de eventos y mediante la buena 5. Apoyo del área de
entretenimientos, práctica ya obtenida gestión humana
dominado durante 5. Desarrollar nuevos, 6. Implementación de
muchos años por modernos y fáciles software para control
las cajas de canales de adquisición del de inventarios
compensación las producto de manera 7. Estudio del mercado
cuales prestan un constante, asegurando la de las cajas de
servicio rotación y distribución en compensación con el
mayormente todos los estratos un fin de desarrollar
despersonalizado. ejemplo, la puerta a nuevas estrategias
puerta. de negocio
8. Actualización
constante de la base
para cumplir con las
estrategias propuestas.
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA
1. Factores climáticos. 1. Acondicionamiento cerrado 1. Implementar auditoras
2. La penetración de de los lugares de internas con el fin de
nuevas empresas entrenamiento los cuales evitar fallas en los
a causa de la no puedan ser afectados procesos
globalización. por los cambios climáticos. 2. Diversificarse con
3. Competencia 2. Estudio del mercado donde productos y servicios
desleal identificando necesidades diversos para
4. Es un mercado e innovación del servicio diferentes mercados
Estacional es decir con el fin de desarrollar y estratos.
que sus mayores un nuevo portafolio 3. Participación en
ingresos están 3. Desarrollar nuevos planes seminarios de
determinados por indiferentes a las épocas planificación
meses y fechas del año, atractivos para los estratégica por parte
especiales, clientes por su valor de los directivos de la
Diciembre agregado. organización
despedidas, 4. A través de calidad, buen 4. Creación de un
Septiembre amor y precio y atención sistema flexible e
amistad. personalizada, es decir la integrado de
5. Valor bajo del dólar excelencia en el servicio objetivos y metas
crear fidelidad por parte de claros que concreten
nuestros clientes. y especifiquen la
5. Inclusión en nuevos misión y la visión
mercados deportivos 5. Innovación cambios y
oportunidades en el
entorno que permita
una expansión
6. Ofrecer el mejor
servicio, con la mejor
calidad.
7. Alianzas estratégicas
entre empresas y
proveedores del
mismo sector
8. Cronograma de
control de gestión.
MATRIZ MEFI

FACTORES INTERNOS PESO CALIFICACIÓN TOTAL

CLAVES PONDERADO
FORTALEZAS.
-Se cuenta con personal
altamente calificado. 0.12 4 0.48

-Se manejan estrategias de

producto y servicio. 0.04 4 0.16

-Los objetivos se comunican

de manera clara y sencilla. 0.09 3 0.27

-Se desarrollan nuevos

productos y servicios. 0.03 3 0.9

-Los precios en los productos

y servicios son competitivos. 0.1 4 0.4

-Las compensaciones hacia el

0.04 3 0.12
talento humano son buenas.

-Se cuenta con políticas de 0.03 3 0.9

inventarios.

-División especializada del

0.09 4 0.36
trabajo

-Se cuenta con Liquidez para

0.04 3 0.12
hacer frente a las deudas

-Sistema de calidad de 0.05 4 0.2

producto y servicio.

DEBILIDADES.

-No se cuenta con una 0.05 1 0.5

planeación estratégica.

-No existe un registro de 0.05 1 0.5

empleados potenciales
0.04 1 0.4
-Proceso de selección de
empleados informal

-No se actualiza con 0.05 2 0.1

regularidad la información

-No hay un plan de 0.1 1 0.1

capacitación

-Alta rotación de empleados 0.1 1 0.1

área administrativa.
PONDERADO 1 2.74

MATRIZ MEFE

FACTORES EXTERNOS PESO CALIFICACIÓN TOTAL

CLAVES PONDERADO
OPORTUNIDADES
-Crecimiento considerable de
la industria deportiva 0.08 4 0.32

-Tratados de libre comercio 0.06 3 0.18

-incentivos del gobierno para
los deportistas 0.05 3 0.15

-Gran demanda
0.08 4 0.32
-Posicionamiento en el
mercado 0.12 4 0.48

AMENZAS

-Ingreso de nuevos 0.08 1 0.08

competidores
0.05 2 0.1
-Competencia desleal
0.07 1 0.07
-Factores climáticos

-Demanda exigente en calidad 0.09 2 0.18

y oferta permanente
0.05 1 0.05
-Proveedores incumplidos en
la entrega de equipos

-Falta de escenarios 0.07 1 0.07

deportivos

-Escenarios deportivos en mal 0.07 1 0.07

estado

-Altos costes en el alquiler de 0.08 1 0.08

escenarios

-Baja oferta de profesores

0.05 2 0.1
calificados en la preparación
deportiva
PONDERADO 1 2.25

MATRIZ MMGO

Matriz de evaluación cuantitativa

Módulo Resultado Desempeño
Direccionamiento
1 1,67 41,7%
Estratégico
Gestión
2 2,71 67,9%
de Mercadeo
3 Logística 2,78 69,4%
Comercio
4 2,32 58,0%
Exterior
Gestión de la
5 Comunicación 2,16 54,0%
y la Información
Conocimiento, Innovación
6 y 2,58 64,6%
Tecnología en la Empresa
Gestión
7 1,94 48,5%
Humana
Estructura
8 2,42 60,4%
Organizacional
Cultura
9 1,94 48,4%
Organizacional
Asociatividad como
10 Práctica 2,87 71,7%
para Competir
Gestión
11 1,13 28,3%
Ambiental
Gestión
12 2,21 55,2%
de Producción
Gestión
13 2,35 58,8%
Financiera
TOTAL EMPRESA 2,24 55,9%
Curva de desempeño general de la empresa

A la vista del diagnóstico realizado en las matrices anteriores, consideramos que

la Fundación debe centrar sus esfuerzos entres grandes ejes estratégicos,
dirigidos a corregir las debilidades, potenciar las fortalezas, y areducir los efectos
negativos de las amenazas, desarrollando estrategias que permitanaprovechar las
oportunidades citadas.

La coyuntura económica en la que nos encontramos hace que la entidad, plantee

importantes retos y dificultades. Realizando el análisis de la información se
plantean tres grandes retos:
Eje 1: Proyección de la Entidad.

Las líneas estratégicas en este eje están enfocadas a la realización de acciones

deimagen y comunicación que den reconocimiento a la Fundación, generen
confianza en lamisma y sirvan para lograr su estabilidad económica.

Eje 2: Ampliación de cobertura a comunidades indígenas.

Conseguir a través de los recursos departamentales la ampliación de área de

intervención dirigida a la atención, enseñanza y formación de comunidades
indígenas. Por otra parte, se pretende generar otros recursos de carácter
innovador queatiendan a este sector, tanto de forma directa como de forma
indirecta.

Eje 3: Responsabilidad Social

Al reconocer que la Fundación tiene un objeto social comunitario, extraemos de

los análisis, que no existe en sus operaciones un contexto ambiental, por lo
general cuando se habla de sistemas gestión ambiental o estrategias para el
cuidado ambiental se relaciona o erróneamente se cree que esto aplica para las
empresas industriales; hoy en día la responsabilidad ambiental está tomando cada
vez más importancia en todo tipo de empresas de cualquier actividad, desde las
industrias agroalimentarias y grandes energéticas hasta las PYMES, aspectos
como el respeto al medio ambiente en los procesos productivos, la Sostenibilidad,
la Responsabilidad Social Corporativa y la Eficiencia Energética.

Dentro de los mercados turbulentos que vivimos actualmente y de un contexto

globalizado, encontramos que una legislación ambiental cada vez más rigurosa y
de un crecimiento generalizado por la protección ambiental, cada día resulta más
importante demostrar un desempeño sano por parte de cualquier organización, al
igual que el cumplimiento de la legislación vigente.

Pero al hablar de estrategia ambiental no podemos dejar a un lado el concepto

global del cual hace parte y es “Responsabilidad Social”; en la actualidad la
responsabilidad social se considera un concepto normativo no obligatorio o “ley
blanda” (es decir, sin la fuerza de la ley), tales como los plasmados en algunos
acuerdos internacionales, por ejemplo, la “Declaración universal sobre Bioética y
Derechos Humanos” adoptada por la UNESCO etc. Esto ha dado origen no solo a
diferentes tentativas o percepciones “sectoriales” de establecer mecanismos de
‘responsabilidad social” -la más notable entre las cuales son las referentes a
responsabilidad social corporativa o “responsabilidad social empresarial” (RSE)
sino a nuevas propuestas acerca de la implicaciones institucionales del concepto.
8.0 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Identificación

El nivel de conciencia sobre el cuidado ambiental ha ido desarrollándose en las

empresas actualmente y ha alcanzado un llamado de alerta, donde se hace
necesario actuar con responsabilidad pues comienza a ser insostenible la
sociedad, el consumismo, el uso de fuentes de energías agotables, la infertilidad
de los suelos, la destrucción de los pulmones del planeta, la poca disponibilidad de
agua potable, la posibilidad de una guerra en la que se utilicen armas nucleares
son estas señales que se clasifican como llamados de riesgo. El problema es que
algunas organizaciones se encuentran en sectores que no consideran las
recomendaciones, por no considerarse de procesos productivos es decir, que
puedan afectar el medio ambiente.

La protección del medio ambiente debe constituir uno de los objetivos y ejes
fundamentales a tener en cuenta por el sector de la producción y los servicios, es
decir debe ser uno de las estrategias de éxito de toda empresa social o privada.
Se considera importante para un buen funcionamiento que en cada empresa y
más en aquellas del sector solidario, que se instruyan y desarrollen valores y
estrategias relativos a la protección y cuidado del medio ambiente, así como se
promuevan el desarrollo sostenible.

En respuesta a estas necesidades y tendencias, analizamos lo relevante de una

estrategia ambiental por medio de la cual, la Fundación Deportiva Arnoldo Iguaran
logre distinguirse de las demás escuelas sociales de formación deportiva, por ser
una empresa preocupada por la mejora continua y perfeccionamiento de su
desempeño ambiental, conocida como una organización que ha asumido
compromisos voluntarios para una mejor protección a sus trabajadores, la
comunidad vecina y al ambiente en general.

Descripción del problema

FUNDAI se ha constituido con el transcurrir del tiempo en una organización

deportiva líder que se proyecta como la mejor escuela social de formación
deportiva de la Guajira, Bogotá y de Colombia. Para el año 2014 los directivos de
la Fundación Deportiva Arnoldo Iguaran nos prometen seguir mejorando,
cosechando y recogiendo logros, se comprometen a seguir innovando y
sorprendernos con mejores procesos, productos y atención novedosa a los
clientes con el fin de afirmar su posición vanguardista en el mercado.
Con el fin de asegurar una posición de liderazgo permanente en el mercado, que
no sea ocasional ni resultante del producto de moda, al referirnos a una
competitividad duradera se hace con la mira hacia el futuro, es decir basándose en
el hecho de que si la empresa quiere ser competitiva se tiene que ir a la
vanguardia en todos los sentidos, y como nombramos anteriormente notamos que
FUNDAI se encuentra líder en muchos aspectos pero existe un elemento que no
han incluido en sus proyecciones y es la responsabilidad ambiental.

El cuidado y protección ambientales es una de las preocupaciones mundiales que

en las últimas cuatro décadas ha evolucionado para convertirse en una política de
conservación, cuidado y protección, tanto de los recursos naturales, como de
gestión de aquellas actividades o procesos que pueden afectar al medio ambiente;
y que obliga a la sociedad civil, los Estados y al sector privado a adoptar medidas
destinadas para este fin.

CMMAD, Comisión mundial del medio ambiente y el desarrollo. Informe de 1987

Nuestro futuro común de la comisión Brundtland. La conclusión de los autores de
este documento después de analizar este informe es “Que la actividad económica
no puede seguir funcionando bajo el lema pase lo que pase, el negocio continua”.

El aumento de la preocupación de las organizaciones por reducir los impactos

negativos generados en el medio ambiente a causa del ejercicio de sus
actividades económicas, ha despertado en ellas el interés por buscar soluciones
innovadoras de cara a los retos que impone el desarrollo sostenible.

Actualmente en el mundo empresarial se utilizan frases de moda como

responsabilidad social, responsabilidad empresarial etc, pero el hecho es que en
empresas sociales, de servicios como es el caso de FUNDAI se cuenta con gran
desconocimiento de cómo llevar a cabo un programa de responsabilidad
ambiental.

9.0 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

El presente trabajo de diagnostico plantea la problemática donde la Fundación

Deportiva Arnoldo Iguaran (FUNDAI) como empresa de servicios, debe incluir en
su modelo de operación alternativas que contribuyen al desarrollo de los tres ejes
estratégicos planteados.

En relación con la proyección de la entidad se plantea un alternativa de solución

ambiciosa para la empresa y es la construcción de"su propia ciudad deportiva, sus
propios campos para los niños" un complejo deportivo con instalaciones
adecuadas para la enseñanza de las diferentes prácticas deportivas. Un proyecto
con mucho peso y muy atractivo para la Fundación, una propia ciudad deportiva
que cuente con campos e instalaciones dotadas para los propios niños y
adolescentes guajiros, para un proyecto de tal dimensión es necesaria la
consecución de recursos públicos o financiación externa.

Correspondiente al eje de ampliación de cobertura a comunidades indígenas, es

un aspecto importante para la fundación ya que en estos momentos ha sido su
principal objetivo. Una alternativa importante con miras al desarrollo de este eje es
la conformación de una Selección Guajira Indígena, la cual sirva de semillero para
la Selección Colombia Indígena de Fútbol, la cual cada día que pasa cobra
importancia y en estos tiempos más, debido a la I Copa Americana de Pueblos
Originarios, que se realizara en Colombia en el 2014.

Es una gran noticia que Colombia sea la sede de la primera Copa América
Indígena, por eso es una gran oportunidad para la Fundación Deportiva Arnoldo
Iguaran, para las entidades públicas, para el gobierno departamental y para el
gobierno Nacional unirse y apoyarse en conjunto, para que el proyecto de la copa
indígena no se quede en una gran idea sino que sea una gran Copa América.

El programa social de escuelas deportivas indígenas que la Fundación desarrolla

ene l departamento de la guajira es una actividad que la vemos como una
estrategia de visualización de los derechos de los pueblos indígenas, una
estrategia contra el reclutamiento de los jóvenes indígenas, una estrategia para
luchar contra el racismo y la exclusión estructural y para fomentar el deporte
indígena de nuestro país.

Finalmente llegamos al eje de Responsabilidad Social, la cual lleva implícito un

concepto bastante extenso y en el caso particular de FUNDAI queremos
centrarnos específicamente en el cuidado ambiental que puede promover a través
de la operación de sus programas.

La inclinación mundial en las organizaciones se reorienta hacia una nueva cultura

ambiental empresarial, basada en la aplicación de conceptos como producción y
consumo sostenible, producción más limpia, desempeño ambiental sano y en la
implementación de Sistemas de Gestión Empresarial que integren armónicamente
los aspectos de calidad, medio ambiente, salud y seguridad.

En consecuencia se exige cada vez más en las empresas que sus productos y
operaciones sean amigables con el medio ambiente y la vez se atraviesa un largo
camino de preparación para insertarse en un mercado que cada día demanda más
que los procesos productivos, productos y servicios se ajusten a las exigencias
que garanticen la conservación y protección del medio ambiente.
A través de la observación y recolección de información acerca de su operación
diaria, se pretende identificar y analizar el impacto de las actividades de la
empresa sobre el medio ambiente, para de esta manera poder presentar a
dirigentes, clientes internos y externos, una estrategia que consista en un modelo
de conducta amigable con el cuidado del medio ambiente.

Luego de recorrer un largo camino por el proceso de estudio, análisis y

diagnóstico, se deduce que el cuidado ambiental debe de incluirse dentro del
modelo educacional legal, ya que son muchas las personas que manifiestan estar
interesados en esta problemática pero que a la hora de pedir una participación
activa en alguna actividad ya no hay tanto entusiasmo. Como organización
solidaria FUNDAI tiene la responsabilidad de generar y motivar en sus clientes
internos y externos la prevención y el cuidado de una de una situación ambiental
critica a nivel global, pero que se puede aminorar si se comienza por el cuidado
desde las unidades más pequeñas, empresas, familias, instituciones educativas,
escuelas formativas etc.

10. JUSTIFICACIÓN A LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN

Nuestra solución se enfoca en el eje estratégico de responsabilidad ambiental y

consiste en proponer una estrategia ambiental de aplicación continua a las
operaciones de la Fundación Deportiva Arnoldo Iguaran a fin de mejorar su
imagen corporativa y generar mayor impacto sobre el mercado, demostrando un
desempeño sano de la organización, controlando el impacto ambiental de sus
actividades, productos y servicios.

Proponer una estrategia ambiental que garantice el cuidado del mismo, por medio
del cual se fomente y motive al conocimiento analítico y crítico, a la participación
activa del cuidado ambiental en FUNDAI.

Las empresas que han implementado estrategias de cuidado ambiental, se

reconocen por un logotipo que garantiza la veracidad de la información ambiental
que facilitan y permite a los consumidores reconocer su compromiso de mejora
continua. Además, son auditadas anualmente por una entidad independiente
acreditada que comprueba el correcto seguimiento del sistema y el cumplimiento
de los compromisos ambientales.

Una propuesta ambiental para la Fundación constituye un reto grande, ya que no

es usual que las empresas de servicios se concienticen de incluir en sus
operaciones un modelo de cuidado de ambiental, pues bien, mucho menos las
empresas ubicadas en el sector deportivo, como escuela de formación la
Fundación es la primera en su sector que adoptaría un modelo ambiental por lo
tanto no se cuenta con antecedentes sobre el caso particular.

Hoy en día entidades mundiales a nivel deportivocomo el caso de la FIFA tienen

muy presente su responsabilidad medioambiental. Aspectos como el
calentamiento global, la conservación de la naturaleza y la gestión sostenible
constituyen una preocupación para el organismo rector del fútbol, no solo en lo
referente a las Copas Mundiales de la FIFA, sino también respecto a la FIFA como
organización. Por eso la FIFA ha venido trabajando estrechamente con todas sus
partes interesadas y con otras instituciones para proporcionar respuestas
adecuadas a los problemas ambientales y mitigar los impactos negativos de sus
actividades sobre el medio.

Otro factor importante y a tener en cuenta es la necesidad de una implicación o

involucramiento de los trabajadores de la organización, de forma que exista una
conciencia ambiental generalizada que garantice la sostenibilidad de las medidas
implantadas a lo largo del tiempo, así como la mencionada mejora continua.

Los beneficios que aporta la implantación de una estrategia ambiental para

FUNDAI, además de los ya comentados, son por ejemplo un ahorro en costes,
ventajas competitivas, reducción de posibles riesgos ambientales, y garantía de
cumplimiento de la normativa. (Perello, 2011)

Ahora tenemos que hablar también de las metas que debieran alcanzar toda
organización que pretenda implementar una estrategia de gestión ambiental como
son: la identificación y control de impactos y aspectos ambientales, la preparación
y respuesta ante emergencias y riesgos potenciales, el establecimiento de una
política ambiental, el alcance de los objetivos y logro de las metas establecidas, el
cumplimiento de la legislación vigente, identificación de oportunidades
ambientales, implementación de la estrategia ambiental de acuerdo con los
requisitos de la norma NTC - ISO 14001:04, supervisión y mejoramiento continuo
del desempeño ambiental.

Las empresas que se inician en un proceso de planificación de gestión ambiental

podría basarlo en un correcto manejo de los aspectos e impactos ambientales
asociados con temas como el abastecimiento de agua, generación de aguas
residuales, consumo de energía y generación de residuos sólidos, eliminación
desechos, eliminación de archivos, promoción de una cultura ambiental entres sus
clientes internos y externos especialmente.
El proceso que siguen las empresas para el manejo de impactos ambientales es:

• Planear
• Evitar
• Minimizar
• Controlar
• Gestionar para buscar el desarrollo sostenible

Las anteriores actividades están orientadas a la mejora continua de los procesos/

servicios implementados u ofrecidos, buscando siempre un eficiente desempeño
de la compañía en temas medioambientales.

11. PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA

Estrategia ambiental para un desempeño sano en la Fundación Deportiva

Arnoldo Iguaran

Caracterización general de la empresa

Nombre: Fundación Deportiva Arnoldo Iguaran

Sector: Servicios, clubes deportivos

Economía: Solidaria

Localización: Calle 24 D No 43ª – 77 Barrio quinta paredes (sede administrativa)

Descripción de todas las actividades que realiza: Formación deportiva a niños y

jóvenes en variadas disciplinas deportivas, entrenamiento y dirección técnica para
selecciones deportivas, asesoramiento para la organización de eventos, torneos y
olimpiadas, suministro de implementos y uniformes Deportivos, juzgamiento
deportivo, programas de lúdica para instituciones educativas, actividades recreo-
deportivas y desarrollo Psicomotriz, programas pedagógico de atención integral a
población vulnerable, programas integrales gerontológico, administración de
Escenarios Recreo-deportivos, capacitación deportiva (Conferencias, seminarios,
talleres, foros, congresos, diplomados, cursos, etc.), ingeniería y arquitectura
Deportiva: diseño, construcción, adecuación y mantenimiento de escenarios
recreo-deportivos.

Número de trabajadores: 78 empleados (3 secretarias, 1 coordinador deportivo, 11

coordinadoras administrativas de sedes, 63 instructores deportivos)
Porcentaje del nivel de escolaridad: por parte de los instructores deportivos altos,
51 de ellos son licenciados en educación física y 12 se encuentran cursando
estudios profesionales)

Rango de edades: de 20 a 35 años de edad

Objeto Social: Formación deportiva.

Escenarios: campos de futbol césped natural y sintético, polideportivos, canchas

múltiples, coliseos, pistas de patinaje, pistas de atletismo y demás escenarios para
la practica deportiva.

Salarios: Nivel del salario medio

Clima: Factor importante durante el desarrollo de las actividades de

entrenamiento.

Políticas de la estrategia:

 Reutilización del papel reciclable en todas las ocasiones posibles, oficina,

sedes deportivas y demás, la utilización de Tablet para la visualización de la
información permitirá cumplir con esta política y además implicara un ahorro
significativo en los costos de operación en FUNDAI.

 Reducción del uso de recursos no renovables como fuente de energía.

 Reducción del uso de recursos como el agua, en la utilización de lavado de

manos, utilización del baño y demás.

 Identificar aparatos que elevan el consumo de energía, por ejemplo

datafono y realizar campañas como un día sin datafono. Con miras a la
reducción.

 Estimulación de acciones de minimización de residuos, reutilización y

reciclaje. Las campañas de estimulación deben ser realizados tanto en
clientes internos como externos y deben estar orientadas a las condiciones
de los escenarios deportivos antes y después de la practica.

 Implementación de diferentes recipientes de basuras en las sedes

administrativas y deportivas con miras a la clasificación.
  Realizar 1 vez al semestre campañas semestrales con alumnos,
instructores y padres de familia para sembrar árboles en escenarios
cercanos a los campos deportivos.

 Organizar siempre la salida de los escenarios deportivos para que queden

limpios, fomentando colaboración para limpiar y cuidar los campos por
parte de los alumnos.

 Campañas con todo el personal para limpiar los terrenos sin construcción.

 Ser muy insistentes con el cuidado del agua, revisando siempre que no
haya fugas, ni desperdicios.

La anterior contiene las políticas de una propuesta inicial, esta seguirá

alimentándose y modificándose al identificar las prácticas amigables con el medio
ambiente en las operaciones de la Fundación Deportiva Arnoldo Iguaran. Estos
procesos de ayudar a reducir el impacto ambiental, le permite a las empresas
generar grandes beneficios (por lo general desconocidos) a la comunidad en
términos ambientales; y además, puede aumentar su rentabilidad y productividad
por ejemplo una adecuada gestión ambiental genera menos residuo, siendo más
productivos y al ser más productivos ser más rentable como empresa.

Se recomienda a la Fundación realizar estudios sobre el impacto de la

implementación de una estrategia ambiental, el grupo de diagnóstico y análisis
aporta el modelo de encuesta que pueden ser aplicadas para la investigación.

Se elaboraron 2 tipos de encuestas; la primera va dirigida al personal AFAI y la

segunda a los clientes, adicional se realizara una entrevista a los directivos de la
empresa.

Tipos de encuesta:

 Escala de tipo Likert

 finalidad: Predictiva

 Contenido: Opiniones

 Procedimiento de encuesta: e-mail

Tipos de preguntas:

 Likert

 Según contestación / Abiertas de opción múltiple

 Cerradas estructuradas

La aplicación de una estrategia ambiental como parte de los procesos en la

Academia de futbol Arnoldo Iguaran se convierte en un reto para la formación y
construcción de valores en la personalidad de los alumnos, instructores, padres de
familia y personal administrativo en favor de la protección del medio ambiente.

ANÁLISIS

Se propone como análisis de la estrategia ambiental para AFAI los siguientes

aspectos

 Elaboración e implementación de la estrategia ambiental como manual de

educación con énfasis la prevención y el mantenimiento del material
reutilizable como bolsas papel etc.

 Elevación del nivel de preparación de los instructores para el desarrollo del

trabajo formativo con bases en una responsabilidad ambiental.

 Mejoramiento de las condiciones de los escenarios deportivos, de las

condiciones de la sede administrativa promoviendo el ahorro y cuidado,
constituyendo éstas un modelo de comportamiento en sus hogares para los
niños, padres de familia, instructores y secretaria.
FUNDACIÓN DEPORTIVA ARNOLDO IGUARAN
ENCUESTA PROPUESTA AMBIENTAL PARA FUNDAI
Entrevista personal a Nivel directivo FUNDAI

La Fundación en su interés por llevar a su personal a la prestación de un

excelente servicio, desea conocer sus conocimientos y estrategias en los
diferentes aspectos que encontrará a continuación, recuerde que sus aportes
contribuyen al crecimiento y mejoramiento de nuestra institución y son muy
importantes para brindar un servicio innovador y vanguardista.

1. Estaría de acuerdo con la implementación de programas ambientales

actualmente en la empresa. ¿Por qué?
a) Si
b) No

2. ¿En qué se beneficia la Fundación Deportiva Arnoldo Iguaran con un

programa ambiental?
a) Imagen Corporativa
b) Ventas
c) Competitividad
d) Otras ¿Cuáles?

3. ¿Es importante involucrar al personal y a los clientes en los programas

ambientales?
a) Si, ¿Porque?
b) No, ¿Porque?

4. ¿Considera la implementación de una propuesta ambiental como pérdida

de tiempo? ¿Por qué?
a) Si
b) No

5. ¿Considera la implementación de una propuesta ambiental como perdida

de dinero? ¿Por qué?
a) Si
b) No
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Administración de Empresas

Fecha: _____________________

FUNDACIÓN DEPORTIVA ARNOLDO IGUARAN

ENCUESTA PROPUESTA AMBIENTAL PARA FUNDAI
Encuesta para personal FUNDAI

La Fundación en su interés por llevar al personal a la prestación de un excelente

servicio, desea conocer su grado de conocimiento en los diferentes aspectos que
encontrará a continuación, recuerde que sus aportes contribuyen al crecimiento y
mejoramiento de nuestra institución y son muy importantes para brindar un
servicio de excelencia e innovador.

Califique cada aspecto según se criterio, teniendo en cuenta los siguientes

descriptores: TD = Totalmente en desacuerdo ED= En Desacuerdo NAND= Ni en
Acuerdo Ni en Desacuerdo DA = De Acuerdo TA= Totalmente De Acuerdo.

PREGUNTAS TD ED NAND DA TA
¿Participaría usted si la empresa llevara a cabo
alguna iniciativa de gestión del medioambiente?
¿Existe conciencia ambiental dentro de la
organización?
¿Sabe usted si alguna vez se ha cuantificado
los consumos en un período de tiempo diario,
semanal o mensual?
¿Estaría usted de acuerdo con la detección de
picos de consumo que permita optimizar la tarifa
eléctrica?
¿Cree usted que dentro de la cultura
organizacional de FUNDAI se ejecutan
estrategias de gestión ambiental?
¿Suelen quedarse las luces encendidas cuando
termina la actividad?
¿Se ha podido cuantificar el consumo de agua
por actividad?
¿Existe algún período anual en el que se haya
detectado un mayor consumo?
¿Realiza usted un desecho selectivo de la
basura?
En oficinas, ¿se separa el papel de la basura
orgánica?
¿Está de acuerdo con la reutilización algún
material?
¿Está de acuerdo con el reciclaje algún
material?

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

Administración de Empresas
Fecha: _____________________
FUNDACIÓN DEPORTIVA ARNOLDO IGUARAN
ENCUESTA PROPUESTA AMBIENTAL PARA FUNDAI
Encuesta para Clientes FUNDAI

La Fundación en su interés por llevar a su personal a la prestación de un

excelente servicio, desea conocer sus conocimientos y estrategias en los
diferentes aspectos que encontrará a continuación, recuerde que sus aportes
contribuyen al crecimiento y mejoramiento de nuestra institución y son muy
importantes para brindar un servicio innovador y vanguardista.

PREGUNTAS TD ED NAND DA TA
¿Estad usted de acuerdo que dentro del
proceso de formación deportiva FUNDAI se
implementen modelos conciencia y
responsabilidad ambiental a los estudiantes y
padres?
¿Si la Fundación realizara actividades para el
cuidado del medio ambiente y manejo de
residuos, participaría activamente en estas?
¿Considera que los centros deportivos que se
prestan para las actividades de entrenamiento
son usados con responsabilidad ambiental?
¿Considera usted que existe cuidado ambiental
por parte de la Fundación Deportiva Arnoldo
Iguaran?
¿Aplica usted medidas de ahorro o cuidado del
medio ambiente en su hogar?