NEGOCIACIONES

La negociación china

por John L. Graham y N. Mark Lam (artículo extraído de Harvard Business Review:
https://hbr.org/2003/10/the-chinese-negotiation)

01/10/2003

Traducción al español ejecutada por I.A., tiene errores. Artículo original en inglés más abajo.

Al prepararse para un viaje de negocios a China, a la mayoría de los occidentales les gusta armarse
con una lista práctica, de una página de procedimientos de etiqueta. «Llevar un barco lleno de
tarjetas de visita», dicen los tipsters. «Trae tu propio intérprete.» «Habla en frases cortas.» «Ponte
un traje conservador». Tal consejo puede ayudarlo a entrar en la puerta e incluso a través de la
primera serie de transacciones comerciales. Pero no sostendrá el tipo de asociaciones
prolongadas, año tras año, que las empresas chinas y occidentales pueden lograr ahora.

De hecho, nuestro trabajo con docenas de empresas y miles de ejecutivos estadounidenses y

chinos en los últimos 20 años nos ha demostrado que una obediencia superficial a las reglas de
etiqueta te lleva hasta ahora. De hecho, hemos sido testigos de rupturas entre empresarios
estadounidenses y chinos una y otra vez. La causa fundamental: un fracaso por parte
estadounidense para entender el contexto mucho más amplio de la cultura y los valores chinos, un
problema que con demasiada frecuencia deja a los negociadores occidentales a la vez agitados y
desaliñados.

El desafío de la comprensión mutua es grande; los enfoques estadounidenses y chinos a menudo

parecen incompatibles. Con demasiada frecuencia, los estadounidenses ven a los negociadores
chinos como ineficientes, indirectos e incluso deshonestos, mientras que los chinos ven a los
negociadores estadounidenses como agresivos, impersonales y excitables. Tales diferencias tienen
profundos orígenes culturales. Sin embargo, aquellos que saben cómo navegar estas diferencias
pueden desarrollar relaciones comerciales prósperas, mutuamente rentables y satisfactorias.

La vista desde ambos lados

Varias advertencias antes de continuar: Primero, usamos a los estadounidenses como nuestros
principales ejemplos de negociadores occidentales no sólo porque nuestra investigación se ha
centrado principalmente en empresas y ejecutivos estadounidenses, sino también porque los
estadounidenses exhiben individualismo y asertividad más fuertemente que otros occidentales.
Como resultado, tienden a meterse en más problemas en la mesa de negociaciones. En segundo
lugar, reconocemos que nuestras amplias declaraciones sobre más de mil millones de personas
pueden ser simplistas. (Admitimos que los estadounidenses estereotipados, también.) Sin
embargo, confiamos en afirmar que los valores culturales que aquí se discuten se aplican, en
diversos grados, a la mayoría de los chinos, ya sea que vivan en China o en otras partes del mundo.
Por último, el lector chino no se sorprenderá por lo que observamos aquí. Nuestro objetivo es
ayudar a los negociadores occidentales y chinos a aprender a trabajar juntos de manera más
eficiente con respeto mutuo y ganar los premios finales.

Las raíces de la cultura china

Cuatro gruesos hilos de cultura han unido al pueblo chino durante unos 5.000 años, y estos se
manifiestan en las negociaciones comerciales chinas.

El primer hilo es el agrarismo. A diferencia de la población estadounidense, que es principalmente

urbana, dos tercios de los chinos siguen viviendo en zonas rurales, trabajando principalmente en el
cultivo de arroz o trigo. La agricultura tradicional china es la agricultura campesina. Es comunal, no
individualista; la supervivencia depende de la cooperación grupal y la armonía. La lealtad y la
obediencia a la jerarquía familiar unen a los grupos de trabajo. Muchos de los habitantes de las
ciudades de China nacieron y crecieron en el país y han conservado sus valores agrarios. Así como
los estadounidenses más urbanos están influenciados por las raíces de vaquero del país: «dispara
primero y haz preguntas más tarde», «pon tus cartas sobre la mesa», etc., los chinos más
modernos se ven afectados por milenios de vivir cerca del suelo.

Los negociadores chinos están más preocupados por los medios que por el fin, con el proceso más
que el objetivo.

Antes de la década de 1980, los valores agrarios prevalecían sobre los valores empresariales.
Cuando durante la Revolución Cultural Mao Tse-tung envió burócratas y estudiantes a ser
«reeducados» por los campesinos, reflejaba la profunda creencia en las virtudes de la vida rural.
De hecho, el filósofo chino Fung Yu-lan explica en sus obras que los sabios chinos distinguieron
históricamente entre la «raíz» (agricultura) y la «rama» (comercio). Las teorías y políticas sociales y
económicas tienden a favorecer la raíz y a desmendar la rama. Por lo tanto, la gente que se
ocupaba de la rama — los comerciantes — era mendiada.

El segundo hilo es la moralidad. Los escritos de Confucio sirvieron como fundamento de la

educación china durante unos 2.000 años. Durante esos dos milenios, el conocimiento de los
textos confucianos fue el requisito principal para el nombramiento de cargos gubernamentales.
Confucio sostuvo que una sociedad organizada bajo un código moral benevolente sería próspera y
políticamente estable y, por lo tanto, a salvo de ataques. También enseñó reverencia por la
erudición y parentesco. Confucio definió cinco relaciones cardinales: entre gobernante y
gobernado, esposo y esposa, padres e hijos, hermanos mayores y menores, y amigo y amigo.
Excepto por el último, todas las relaciones eran estrictamente jerárquicas. Se aconsejó a los
gobernados —esposas, hijos y hermanos pequeños— que intercambiaran obediencia y lealtad por
la benevolencia de sus gobernantes —maridos, padres y hermanos mayores. La rigurosa adhesión
a estas relaciones jerárquicas dio lugar a la armonía social, el antídoto para la violencia y la guerra
civil de la época de Confucio.

Para probar la importancia de la jerarquía en la sociedad china, considere lo que pasó con Cheng
Han-cheng y su esposa. Según el erudito chino Dau-lin Hsu, en 1865 la esposa de Cheng tuvo la
insolencia de golpear a su suegra. Esto fue considerado como un crimen tan atroz que, entre otros
castigos, Cheng y su esposa fueron despellejados vivos, su carne mostrada a las puertas de varias
ciudades, y sus huesos quemados hasta cenizas. Los vecinos y los miembros de la familia extensa
también fueron castigados. Este es, por supuesto, un ejemplo extremo, pero la historia se cuenta a
menudo, incluso en la China actual. Y subraya por qué es tan fácil para los occidentales ocasionales
desmenospreciar a sus homólogos chinos que veneran la autoridad.

Aproximadamente contemporáneo con Confucio fue Lao Tsu, la inspiración para el taoísmo, cuyas
nociones fundamentales involucran la relación del yin (la fuerza femenina, oscura y pasiva) con el
yang (la fuerza masculina, ligera y activa). Las dos fuerzas se oponen y se complementan
simultáneamente. No pueden separarse, sino que deben considerarse como un todo. Las
implicaciones de la colisión y colusión del yin y el yang son omnipresentes, afectando todos los
aspectos de la vida, desde la medicina tradicional hasta los ciclos económicos. Según Lao Tsu, la
clave de la vida era encontrar el «camino» entre las dos fuerzas, el término medio, un
compromiso. Tanto Lao Tsu como Confucio estaban menos preocupados por encontrar la verdad y
más preocupados por encontrar el camino.

Estos valores morales se expresan en el estilo de negociación chino. Los negociadores chinos están
más preocupados por los medios que por el fin, con el proceso más que el objetivo. Los mejores
compromisos se derivan sólo a través del ritual de ida y vuelta del regateo. Este proceso no puede
ser interrumpido. Y un compromiso permite a ambas partes mantener posiciones igualmente
válidas. Mientras que los estadounidenses tienden a creer que la verdad, tal como la ven, vale la
pena discutir e incluso enojarse por ella, los chinos creen que el camino es difícil de encontrar y
por lo tanto confían en regatear para resolver las diferencias.

El tercer hilo cultural es el idioma pictográfico chino. Así como los niños occidentales aprenden a
leer letras y números romanos a una edad temprana, los niños chinos aprenden a memorizar miles
de personajes pictóricos. Debido a que, en chino, las palabras son imágenes en lugar de secuencias
de letras, el pensamiento chino tiende a un procesamiento más holístico de la información.
Michael Harris Bond, profesor de psicología de la Universidad China de Hong Kong, encontró que
los niños chinos son mejores para ver el panorama general, mientras que los niños
estadounidenses tienen un tiempo más fácil centrarse en los detalles.

El cuarto hilo es la desconfianza del pueblo chino hacia los extranjeros, que se ha aprendido de la
manera difícil: de la larga y violenta historia de ataques del país desde todos los puntos de la
brújula. Por lo tanto, también, China ha sido víctima de disputas internas, guerras civiles y el
reflujo y flujo de imperios. La combinación produce cinismo sobre el estado de derecho y las
normas en general. Se puede decir que los chinos sólo confían en dos cosas: sus familias y sus
cuentas bancarias.

Los Ocho Elementos

Las influencias culturales descritas anteriormente han dado lugar a un conjunto claramente
definido de elementos que sustentan el estilo de negociación chino. La mayoría de los empresarios
estadounidenses con los que hemos trabajado a menudo encuentran esos elementos misteriosos
y confusos. Pero si los estadounidenses los ignoran en cualquier momento durante el proceso de
negociación, el acuerdo puede fracasar fácilmente, como lo descubrió el empresario
estadounidense John Shipwright. (Aunque su historia es cierta, su identidad ha sido disfrazada.)

Shipwright, un ejecutivo de ventas de la industria petrolera, viajó a Shanghai para encontrar lo que
él creía que ya era un trato hecho. Fue bien informado por el equipo que había iniciado la
negociación, armado con un práctico folleto sobre las prácticas comerciales chinas y la etiqueta, y
respaldado por el asesoramiento de sus amigos. El primer día, John siguió su consejo a la carta,
incluyendo tratar a sus clientes chinos a una cena cara, que el panfleto también recomendó. El
segundo día, fue invitado a sus oficinas, donde discutió todos los aspectos de la oferta de su
empresa, incluida la entrega. Después, trató a sus clientes con otra comida costosa.

En el tercer día, los chinos volvieron a preguntar sobre la entrega. Shipwright repitió las
estipulaciones de su compañía, y las dos partes discutieron una variedad de las otras cuestiones. El
cuarto día, después de haber pedido a Shipwright que repitiera la información sobre la entrega
una vez más, los clientes acordaron un ciclo de pedido a instalación que tomaría seis meses, y
Shipwright consideró que las negociaciones habían concluido. El quinto día encontró a John
anticipando ansiosamente su viaje a casa, pero esa emoción dio paso a la consternación cuando
los clientes reiteraron su pregunta sobre la entrega. Ahí fue cuando Shipwright se rompió.
Visiblemente enrojecido, difuminó: «¿Qué? ¿Quieres hablar de la entrega? nuevamente?»
Aburtados por el arrebato, los clientes chinos preguntaron al intérprete qué estaba mal.
Levantaron la sesión sin hacer comentarios y sin organizar otra reunión. Dos meses más tarde,
cuando estaba de vuelta en Houston, Shipwright se enteró de que esos clientes habían llegado a
un acuerdo con un competidor.

El arrebato de Shipwright puede haber matado su trato, pero eso no es lo que realmente salió mal.
Su problema era más profundo: no entendía los fundamentos de la negociación en China. Los
siguientes son los ocho elementos importantes del estilo de negociación chino en el orden en que
la mayoría de los occidentales se encontrarán con ellos.

Guanxi (Conexiones personales)

De hecho, las «conexiones personales» no hacen justicia al concepto fundamental y complejo de

Guanxi. Mientras que los estadounidenses ponen una prima en las redes, la información y las
instituciones, los chinos ponen una prima en el capital social de las personas dentro de su grupo
de amigos, parientes y asociados cercanos. Aunque el papel de guanxi se está desvaneciendo un
poco en el contexto de la movilidad de la población y la occidentalización de algunas prácticas
empresariales chinas, sigue siendo una fuerza social importante. La mayoría de las veces, gana la
persona con el mejor guanxi.

Aquí hay un ejemplo de cómo funciona guanxi. Al enterarse de que China Post Savings Bureau
planeaba modernizar su red informática, C.T. Teng, gerente general de la Gran Región China de
Honeywell-Bull, pidió a su director de ventas de Pekín que se acercara al ejecutivo de China Post
responsable de este proyecto. Debido a que el director de ventas y el ejecutivo de China Post eran
viejos amigos de la universidad, tenían guanxi. Esa conexión permitió a Teng invitar al ejecutivo de
China Post a un foro de socios en la sede de Honeywell-Bull en Boston. También invitó al CEO del
Instituto de Industria de la Información de Taiwán al evento. A lo largo de la reunión, Teng
propuso un sistema bancario usando hardware Honeywell-Bull y software Taiwan Institute al CEO
de China Post, y el acuerdo fue aceptado.

El buen guanxi también depende de un estricto sistema de reciprocidad, o lo que los chinos llaman
hui bao. Esto no significa reciprocidad inmediata al estilo americano: «Hago una concesión, y
espero una a cambio en la mesa ese día». En China, no hay prisa; los ritmos agrarios duran mucho.
Los favores son casi siempre recordados y devueltos, aunque no de inmediato. Esta reciprocidad a
largo plazo es la piedra angular de las relaciones personales duraderas. Ignorar la reciprocidad en
China no es sólo malos modales; es inmoral. Si alguien está etiquetado Wang' en fuyi(alguien que
olvida favores y falla en rectitud y lealtad), envenena el pozo para todos los negocios futuros.

Zhongjian Ren (El intermediario)

Las ofertas de negocios para los estadounidenses en China no tienen oportunidad sin el zhongjian
ren, el intermediario. En los Estados Unidos, tendemos a confiar en los demás hasta o a menos
que se nos dé una razón para no hacerlo. En China, la sospecha y la desconfianza caracterizan
todas las reuniones con extraños. En los negocios, la confianza no se puede ganar porque las
relaciones comerciales ni siquiera se pueden formar sin ella. En cambio, la confianza debe
transmitirse a través de guanxi. Es decir, un socio de negocios de confianza suyo debe pasarle a
sus socios de negocios de confianza. En China, el primer paso crucial en esta fase de negociación,
llamada «sondeo sin tareas», es encontrar los vínculos personales con su organización objetivo o
ejecutivo.

Esos vínculos pueden ser ciudad natal, familia, escuela o vínculos comerciales anteriores. Lo crucial
es que los enlaces se basen en la experiencia personal. Por ejemplo, llama a su ex compañero de
clase y le pide que prepare una cena con su amigo. Las comidas caras en lugares agradables son
clave. Si las cosas van bien, su amigo acepta el papel de zhongjian ren y, a su vez, establece una
reunión con su cliente potencial o socio de negocios, a quien conoce bastante bien.

Un talentoso intermediario chino es indispensable incluso después de la reunión inicial. Considere

lo que sucede durante una sesión típica de negociación chino-occidental. En lugar de limitarse a no
decir nada, los empresarios chinos son más propensos a cambiar de tema, a callarse, a hacer otra
pregunta o a responder utilizando expresiones ambiguas y vagamente positivas con sutiles
implicaciones negativas, como hai bu cuo («no parece estar equivocado»), Hai Hao («parece
bastante bien»), y hai xing o hai ke yi («parece bastante transitable»).

En China, el intermediario —no el negociador— plantea primero la cuestión empresarial a discutir.

Y el intermediario a menudo resuelve las diferencias.
Sólo un hablante nativo chino puede leer y explicar los estados de ánimo, entonaciones,
expresiones faciales y lenguaje corporal que los negociadores chinos exhiben durante una sesión
formal de negociación. Con frecuencia, sólo el ren zhongjian puede determinar lo que está
pasando. Cuando un occidental impaciente pregunta qué piensan los chinos de una propuesta, los
encuestados invariablemente ofrecerán a kan kan kan o yanjiu yanjiu, que significa, «Echemos un
vistazo», o «Estudiémoslo», aunque piensen que la propuesta apesta. Aquí es donde el zhongjian
ren puede intervenir porque es un intérprete no tanto de palabras como de culturas. A menudo,
las dos partes pueden decir francamente al intermediario lo que no pueden decirse entre sí. En
China, el intermediario —no el negociador— plantea primero la cuestión empresarial a discutir. Y
el intermediario a menudo resuelve las diferencias. De hecho, hemos visto más de un zhongjian
ren lidiar con éxito con desacuerdos divisivos. El siguiente es uno de esos casos.

Un vicepresidente de una empresa de software con sede en Nueva York viajó a Beijing para
negociar un contrato de distribución con un instituto de investigación chino. Después de haber
asistido a reuniones organizadas por el intermediario —un ex ejecutivo sénior con el Instituto—, el
vicepresidente se mostró satisfecho con el progreso durante los dos primeros días. Pero al tercer
día, ambas partes se vieron envueltas en un debate infructuoso sobre los derechos de propiedad
intelectual. Sintiendo que estaban perdiendo la cara, los chinos terminaron la reunión. Esa noche,
el vicepresidente y el gerente de China se reunieron con el intermediario. Al día siguiente, el
intermediario llamó al jefe del instituto y trabajó su magia. Al final, ambas partes convinieron en
que los derechos de propiedad intelectual debían ser propiedad conjunta, y se firmó el contrato.

Shehui Dengji (condición social)

A los occidentales les resulta difícil entender la formalidad de los empresarios chinos. La
casualidad de estilo americano, «llámame María» no juega bien en un país donde los valores
confucianos de obediencia y deferencia hacia los superiores siguen siendo fuertes. La formalidad
es mucho más profunda, sin embargo, insondable, para muchos occidentales.

Considere lo que sucedió cuando una empresa estadounidense se olvidó de prestar atención a la
importancia de shehui dengji en la cultura china. La compañía envió a un representante de ventas
relativamente joven y de bajo nivel a una negociación de alto nivel. El ejecutivo chino comentó:
«Ah, tienes casi la misma edad que mi hijo». Los chinos se sintieron insultados por el hecho de que
los estadounidenses no enviaran a un ejecutivo cuyo rango al menos igualaba el suyo. Dudaron de
la sinceridad de los americanos, y el trato murió antes de que comenzara.

En algún momento, las negociaciones pueden requerir una reunión de iguales con la esperanza de
estimular una mayor cooperación. Pero los ejecutivos chinos de alto nivel no estarán preparados
para negociar y no serán persuadidos. Simplemente no es su papel. Más bien, evaluarán la
relación durante un espectáculo de sinceridad o Cheng-yi por sus homólogos occidentales. Y las
reuniones de alto nivel pueden hacer maravillas. Cuando General Motors cortejaba Shanghai Auto
en 1995, el CEO John F. Smith hizo tres viajes a Beijing para reunirse con ejecutivos chinos. Esta es
una de las razones por las que verás a Buicks viajando por los bulevares de Pekín, no a los Fords.
(Pero se trata de más que el número de viajes que realiza el CEO. Se trata de quién envía una
empresa a China. Vea la barra lateral «¿Quién está de su lado de la mesa de negociación?»)

¿Quién está de tu lado de la mesa de negociación?

Renji Hexie (Armonía Interpersonal)

Los refranes chinos: «Un hombre sin una sonrisa no debe abrir una tienda» y «El temperamento
dulce y la amabilidad producen dinero» hablan mucho sobre la importancia de las relaciones
armoniosas entre los socios comerciales. Mientras que el respeto y la responsabilidad son el
pegamento que une las relaciones jerárquicas, las amistades y los sentimientos positivos, o renji
hexie, mantener relaciones de iguales juntas. En los Estados Unidos, el dimensionamiento inicial —
el sondeo sin tarea —toma minutos. En China, el sonido sin tarea puede durar días, semanas,
incluso meses. Incluye visitas a domicilio, invitaciones a eventos deportivos o de otro tipo, y largas
cenas en las que se discute todo menos negocios. No hay otra manera.

Todo esto puede ser duro para tu hígado. En vísperas de las negociaciones entre el jefe ejecutivo
de una firma estadounidense y uno de una importante compañía china, los chinos organizaron una
cena lujosa en el mejor salón de banquetes de la ciudad. El CEO chino propuso un brindis:
«¡Brindemos por nuestra amistad! ¡Tendremos una larga cooperación! Pero si no estás borracho
esta noche, mañana no habrá contrato». El ejecutivo de la firma estadounidense le hizo una copa
para beber y no podía recordar cómo regresó a su hotel. A la mañana siguiente fue recibido con
resaca, una gran sonrisa y un contrato gordo. De hecho, los negociadores chinos no entienden la
prisa de los estadounidenses por hacer el trato. Para los chinos, cualquier intento de hacer
negocios sin haber establecido suficiente renji hexie es grosero, y pueden forzar el problema
cuando sea necesario.

Por ejemplo, un vicepresidente de un fabricante de computadoras estadounidense fue a Beijing

con la esperanza de cerrar un acuerdo con el Ministerio de Educación. El equipo de ventas local
había estado trabajando con un intermediario en este caso durante más de seis meses, y el
intermediario organizó una cena con un viceministro de Educación para la noche en que llegó el
vicepresidente de la compañía estadounidense. Se hicieron muchos brindis por la cooperación
mutua, y de acuerdo con lo que el ejecutivo estadounidense había sido informado de hacer, no se
discutió ningún asunto. Al día siguiente, el vicepresidente hizo una visita al viceministro. Al sentir
que el ambiente era correcto basado en la reunión social de la noche anterior, el vicepresidente
preguntó: «Entonces, ¿cuándo podemos firmar el contrato?» El viceministro respondió
cortésmente: «Bueno, Sr. Vicepresidente, acaba de llegar a Beijing. Debes estar cansado. ¿Por qué
no tomarse su tiempo y ver la ciudad primero?» Tomó una semana de visitas turísticas para que
las negociaciones volvieran a encauzarse.

En última instancia, la confianza y la armonía son más importantes para los empresarios chinos
que cualquier papel. Hasta hace poco, los derechos de propiedad y el derecho contractual chinos
eran prácticamente inexistentes, y siguen siendo insuficientes para los estándares occidentales.
Así que no es de extrañar que los empresarios chinos dependan más de la buena fe que de
acuerdos bien redactados. Mientras que los contratos son cada vez más importantes y más
probable que se apliquen ahora que China se ha adherido a la OMC, los negociadores chinos
siguen insistiendo en que se satisfagan con el espíritu del acuerdo. (Para más información sobre
este concepto, véase el artículo de Ron S. Fortgang, David A. Lax, y James K. Sebenius «Negotiating
the Spirit of the Deal», HBR, febrero de 2003.)

Cuando negocie en China, prepárese para discutir todos los temas simultáneamente y en una
orden aparentemente aleatoria. Nada se resuelve hasta que todo lo esté.

Curiosamente, un aspecto de la negociación china golpea a los occidentales como bastante

descorteses. Esta es la táctica china común de amenazar con hacer negocios en otro lugar. Se
llama liangshou zhunbei(preparación a dos manos) y conlleva la implicación adicional de que los
chinos ya han iniciado conversaciones con los competidores. La mayoría de los occidentales se
sienten insultados cuando los negociadores chinos hablan de hacer negocios con sus
competidores, pero los chinos creen que simplemente están diciendo lo obvio y no creando
motivos para la desconfianza. Esto es simplemente parte de su cultura regateando.

Si los occidentales hacen todo lo posible para mantener suficiente renji hexie, los chinos tendrán
en cuenta los intereses de sus homólogos, incluso si las negociaciones se ponen difíciles. Cuando
un vicepresidente corporativo de una empresa manufacturera amenazó a su homólogo chino con
una demanda demandando la aceptación final de un contrato firmado, el ejecutivo chino
respondió: «Adelante. Puedes ganar el caso. Pero usted estará terminado en el mercado de
China.» En una reunión posterior, el gerente general de la Gran China con la empresa
manufacturera, educado en el estilo chino de las negociaciones comerciales y poseyendo un buen
renji hexie con el ejecutivo chino, fue capaz de suavizar las cosas apelando a sus intereses mutuos
a largo plazo. El cliente chino respondió: «Esta es la actitud correcta. Veré qué puedo hacer para
acelerar la aceptación final».

Zhengti Guannian (Pensamiento holístico)

Como hemos dicho, los chinos piensan en términos del todo mientras que los estadounidenses
piensan secuencialmente e individualmente, dividiendo las complejas tareas de negociación en
una serie de cuestiones más pequeñas: precio, cantidad, garantía, entrega,. Los negociadores
chinos tienden a hablar de esas cuestiones a la vez, saltándose entre ellas, y, desde el punto de
vista de los estadounidenses, aparentemente nunca solucionan nada. Los negociadores chinos que
practican zhengti guannian quieren descripciones largas de fondo y contexto y hará mil preguntas.

Esta diferencia de estilo puede frustrar a los occidentales acostumbrados a medir el progreso de
una manera lineal. Para gente como Shipwright, el ejecutivo de la industria petrolera, estás a
medio camino de la negociación cuando has discutido la mitad de los temas. Los estadounidenses
consideran que las negociaciones terminadas cuando han llegado al final de la lista. No es así que
sus homólogos chinos, que sienten que es en ese momento que pueden empezar a pensar en el
paquete como un todo. En nuestra experiencia, esta diferencia en los estilos de pensamiento es la
fuente de la mayor tensión entre los equipos de negociación. También a menudo hace que los
estadounidenses hagan concesiones innecesarias justo antes de que los chinos anuncien su
acuerdo. Cuando Tandem Computers intentó vender sus servidores NonStop a China Telecom, el
gerente de ventas ofreció un 5% adicional sobre el precio de venta si el negociador chino accedió a
recibir la entrega dentro de un mes. El gerente de compras chino respondió: «Realmente no
tenemos prisa, pero ya que tienes algo de espacio, es mejor que nos des la brecha de precios».
Para los estadounidenses negociando en China, el mensaje es claro: Esté preparado para discutir
todos los temas simultáneamente y en un orden aparentemente aleatorio. Nada se resuelve hasta
que todo lo esté.

¿Cómo se puede saber entonces si las negociaciones están progresando bien? Es una buena señal
si ejecutivos chinos de alto nivel asisten a las discusiones o si sus preguntas comienzan a centrarse
en áreas específicas del acuerdo. Además, los estadounidenses deberían buscar algún
reblandecimiento reconocible de actitudes y posiciones sobre algunos temas. Si se dan cuenta de
que los chinos hablan cada vez más entre ellos en su propio idioma, podría significar que están
tratando de decidir algo. Otras señales de progreso incluyen llamadas chinas para más reuniones,
solicitudes de traer al intermediario o preguntas sobre «extras», como capacitación en el
extranjero.

Jiejian (Ahorro)

La larga historia de inestabilidad económica y política de China ha enseñado a su pueblo a ahorrar

su dinero, una práctica conocida como Jiejian. Según la firma de investigación de mercado
Euromonitor International, los chinos continentales ahorran casi cuatro veces más de sus ingresos
familiares que los estadounidenses. El enfoque en los resultados del ahorro, en las negociaciones
comerciales, en una gran cantidad de negociación sobre el precio generalmente a través de
regateo.

Los negociadores chinos rellenarán sus ofertas con más espacio para maniobrar de lo que la
mayoría de los estadounidenses están acostumbrados, y harán concesiones de precio con gran
renuencia y sólo después de largas discusiones. De hecho, a menudo hemos visto a los
estadounidenses reírse del precio base chino o enfadarse con las contraofertas chinas
«irrazonables». Para empeorar las cosas, los chinos son expertos en usar el silencio como táctica
de negociación. Esto deja a los estadounidenses en la incómoda posición de negociar haciendo
preguntas, directamente o a través del intermediario. Al defender las posiciones de precios, los
chinos utilizan la paciencia y el silencio como armas formidables contra la impaciencia y la
volubilidad estadounidenses. Los occidentales no deben ser desconfiados por las primeras ofertas
agresivas de los chinos; esperan que ambas partes hagan concesiones eventualmente, sobre todo
en lo que respecta a los precios.

Nuestro consejo a los occidentales: En lugar de susurrar a sus colegas, «¿Por qué estamos aquí?»
esperar precios acolchados y preguntar a los chinos, «¿Cómo se te ocurrió esa cantidad?» Si los
chinos hablan de una oferta competitiva, entonces es el momento de preguntar sobre qué
competidor y qué producto, calendario de entrega, términos de garantía, etc. Esto puede llevar
tiempo, pero vale la pena. Recientemente, vimos una contraoferta china para un sistema
informático que comenzó en $2 millones; después de cuatro semanas de preguntas, discusiones y
regateo, el acuerdo final llegó a más de $4 millones a favor de los estadounidenses.

Mianzi («Cara» o Capital Social)

En la cultura empresarial china, la reputación y la posición social de una persona descansan en

salvar la cara. Si los occidentales causan la vergüenza china o la pérdida de compostura, incluso
involuntariamente, puede ser desastroso para las negociaciones comerciales. La noción china de
salvar la cara está estrechamente relacionada con los conceptos estadounidenses de dignidad y
prestigio. Mianzi define el lugar de una persona en su red social; es la medida más importante del
valor social. Las fuentes de la cara pueden ser riqueza, inteligencia, atractivo, habilidades, posición
y, por supuesto, buen guanxi. Pero, mientras que los estadounidenses tienden a pensar en
términos absolutos —una persona tiene prestigio y dignidad o no— los chinos piensan en la cara
en términos cuantitativos. Cara, como el dinero, se puede ganar, perder, dar o quitar.

Honeywell-Bull ofrece un buen ejemplo de la importancia de salvar la cara. La compañía había

ganado derechos de negociación para un pedido de 100 cajeros automáticos del Banco de China.
Hacia el final del proceso, el comprador del banco pidió recortes de precios más profundos. Para
él, el punto de inflexión no era sólo cuestión de ahorro. Dijo a los representantes de Honeywell-
Bull: «Si el precio no se reduce más, perderé la cara». Esto es chino para «El trato se cancelará, y
hablaremos con tu competidor». El experimentado ejecutivo de Honeywell-Bull respondió que
tenía algo de espacio para moverse en la oferta, pero el precio más bajo no permitiría capacitar a
gerentes chinos en los Estados Unidos. Los representantes chinos pidieron entonces un descanso
de diez minutos y volvieron sonriendo, aceptando todos los términos. En retrospectiva, el
programa de capacitación era mucho más importante para el ejecutivo chino. El viaje a Estados
Unidos para su personal le dio más mianzi que la tarifa solicitada.

Por el contrario, cuando quienes negocian con los chinos rompen las promesas o muestran ira,
frustración o agresión en la mesa de negociación, resulta en una pérdida mutua de cara. En
Occidente, a veces se usa un simulacro de rabieta como táctica de negociación, pero en China
invariablemente se dispara de una manera u otra. El hecho de que el socio de negocios chino que
te trajo a la mesa pierda mianzi no es un mero falso pas; es un desastre.

Chiku Nailao (Resistencia, implacable, o comer amargura y trabajo duradero)

Los chinos son famosos por su ética de trabajo. Pero llevan la diligencia un paso más allá, hacia la
resistencia. Donde los estadounidenses valoran mucho el talento como clave del éxito, los chinos
ven chiku nailao mucho más importante y honorable. Es por eso que los niños chinos asisten a la
escuela 251 días al año, en contraste con el año escolar de 180 días de los estadounidenses. El
trabajo duro, incluso en las peores condiciones, es el ideal: testimonia cómo el Presidente Mao, de
18 meses, le encantó al pueblo chino. Y esa laboriosidad arraigada ahora impulsa la floreciente
economía de la libre empresa del país.
Vemos que la diligencia china se refleja principalmente de dos maneras en la mesa de
negociaciones. En primer lugar, los chinos habrán trabajado más duro en la preparación de las
negociaciones que los occidentales. En segundo lugar, esperarán sesiones de negociación más
largas; lanzarán jet lag y entretenimiento nocturno de negocios, y los occidentales están en una
experiencia agotadora. Sus homólogos chinos saben aprovechar esto.

Durante las negociaciones, recomendamos tres tácticas para demostrar su propio chiku nailao. La
primera es hacer preguntas, ya que, como sugiere el experto en negociación Chester Karrass en El
juego de negociación, es «inteligente ser un poco tonto». Haciendo las mismas preguntas más de
una vez... «No entendí completamente lo que querías decir. ¿Puedes explicarlo otra vez?» : puede
exponer debilidades en los argumentos del otro lado. Una vez que esto ocurra, los que estén al
otro lado de la mesa estarán obligados a ceder. Nuestro Sr. Shipwright, por ejemplo, habría ido
más lejos durante la negociación si hubiera respondido a las reiteradas peticiones de la parte china
de respuestas sobre la entrega de esta manera: «Aparentemente, la entrega es un tema clave para
usted. ¿Puedes recordarme de nuevo por qué?» Los chinos admiran y responden a la implacable.

En segundo lugar, mostrar resistencia haciendo grandes esfuerzos para hacer su investigación y
luego educar a sus homólogos chinos. Es importante explicar la situación, las necesidades y las
preferencias de su empresa, pero la condescendencia acabará con este enfoque, así que tenga
cuidado. Un ejecutivo experimentado durante mucho tiempo en las negociaciones con los chinos
dice que no es una mala idea proporcionar a los clientes chinos inteligencia sobre sus propios
competidores o para sofmar argumentos en el contexto de «prácticas comerciales
internacionalmente reconocidas» al servicio de la educación. Y como mostrar es mejor que decir,
es importante demostrar resultados prospectivos. Un ejecutivo del Groupe Bull de Francia estaba
tratando de vender un sistema de tarjetas inteligentes al Shanghai Pudong Development Bank, y
sabía que sería una venta difícil. Así que arregló para que sus chinos iguales vinieran a París para
una demostración de la madurez de la tecnología. La educación funcionó: Hoy en día, se están
utilizando alrededor de 2 millones de tarjetas inteligentes en miles de cajeros automáticos y
máquinas de punto de venta de Shanghai, así como en todos los taxis.

Por último, mostrar paciencia es un signo de chiku nailao. Los chinos rara vez hacen concesiones
inmediatamente después de llamamientos persuasivos sin una consulta más amplia. De hecho, la
combinación de la toma de decisiones grupales y el estatus social (shehui dengji) puede complicar
las cosas en el lado chino. Además, los chinos son expertos en utilizar el retraso como táctica
persuasiva. Por lo tanto, necesita el respaldo completo y la comprensión de su oficina en casa para
que pueda esperar su tiempo. Mientras tanto, los chinos pueden utilizar la calma aparente en el
ciclo de negociación para considerar cualquier nueva información o desarrollar más preguntas. Al
final, la inversión en tiempo vale la pena. Por ejemplo, vimos a un fabricante estadounidense de
un sistema de escáner minorista tomar seis viajes al sur de China durante un período de un año
para hacer la venta. La venta se hizo con un beneficio, pero la misma transacción habría tomado
algunas visitas rápidas en los Estados, si eso.
Aunque los estadounidenses harían bien en preparar una lista de concesiones que estarían
dispuestos a hacer antes de las negociaciones, éstas no deberían concederse automáticamente en
la mesa de negociaciones. Una vez más, los estadounidenses deberían emular a sus homólogos
chinos y tener paciencia, reconsiderando cuidadosamente cada concesión lejos de la presión social
de las negociaciones formales.• • •

La negociación de acuerdos comerciales en China seguirá siendo uno de los desafíos más
desalentadores e interesantes a los que se enfrentarán los ejecutivos estadounidenses durante las
próximas décadas. De hecho, podríamos haber dicho lo mismo en 1789, cuando los barcos
Yankees recorrieron por primera vez el río Pearl, pasando Hong Kong en el camino a Cantón (ahora
Guangzhou).

Afortunadamente, los negociadores occidentales inteligentes siempre han hecho dinero en China,
y a pesar de las dificultades de comunicación, el futuro es un buen augurio para la nueva clase
empresarial chino-occidental. Los chinos están trabajando duro para ponerse al día y competir con
empresas de estilo occidental. Y, a pesar de la luz histórica de la clase mercante, las escuelas de
negocios están brotando en todo el continente, donde los estudiantes chinos están aprendiendo
sobre conceptos como la imagen corporativa, la equidad de marca y los entresijos de la propiedad
intelectual.

Para los occidentales ansiosos por hacer negocios en China, aquí está la última palabra: Muévete
ahora, y aprende las reglas del juego desarrollando el guanxi necesario para hacer crecer tu
negocio allí. No esperes resultados inmediatos. Las viejas amistades trabajan su magia a través del
tiempo; cada año invertido en China ahora dará sus frutos en el futuro, porque en un mundo de
recuerdos milenarios, las relaciones del momento necesitan una crianza larga y paciente.

John L. Graham is Professor Emeritus at The Paul Merage School of Business, University of
California, Irvine. He is the co-author, with Lydia Lawrence and William Hernández Requejo, of
Inventive Negotiations.

N. Mark Lam is an attorney and business adviser specializing in East–West negotiations. Graham
and Lam are coauthors of Red China, Green China, forthcoming in 2004 from Rowman & Littlefield.
NEGOTIATIONS

The Chinese Negotiation

by John L. Graham and N. Mark Lam

October 01, 2003

In preparing for a business trip to China, most Westerners like to arm themselves with a handy,
one-page list of etiquette how-tos. “Carry a boatload of business cards,” tipsters say. “Bring your
own interpreter.” “Speak in short sentences.” “Wear a conservative suit.” Such advice can help get
you in the door and even through the first series of business transactions. But it won’t sustain the
kind of prolonged, year-in, year-out associations that Chinese and Western businesses can now
achieve.

Indeed, our work with dozens of companies and thousands of American and Chinese executives
over the past 20 years has demonstrated to us that a superficial obedience to the rules of
etiquette gets you only so far. In fact, we have witnessed breakdowns between American and
Chinese businesspeople time and time again. The root cause: a failure on the American side to
understand the much broader context of Chinese culture and values, a problem that too often
leaves Western negotiators both flummoxed and flailing.

The challenge of mutual understanding is great; American and Chinese approaches often appear
incompatible. All too often, Americans see Chinese negotiators as inefficient, indirect, and even
dishonest, while the Chinese see American negotiators as aggressive, impersonal, and excitable.
Such differences have deep cultural origins. Yet those who know how to navigate these
differences can develop thriving, mutually profitable, and satisfying business relationships.

The View from Both Sides

Several caveats before we continue: First, we use Americans as our primary examples of Western
negotiators not only because our research has focused primarily on U.S. companies and executives
but also because Americans exhibit individualism and assertiveness more strongly than other
Westerners do. As a result, they tend to get into more trouble at the negotiating table. Second, we
acknowledge that our sweeping statements about a billion-plus people can be simplistic. (We
admit to stereotyping Americans, too.) Nevertheless, we are confident in asserting that the
cultural values discussed here apply, in varying degrees, to most Chinese—whether they live in
China or in other parts of the world. Finally, the Chinese reader will not be surprised by what we
observe here. Our goal is to help Western and Chinese negotiators learn to work together more
efficiently with mutual respect and gain the ultimate prizes.

The Roots of Chinese Culture

Four thick threads of culture have bound the Chinese people together for some 5,000 years, and
these show through in Chinese business negotiations.
The first thread is agrarianism. In contrast to the U.S. population, which is mostly urban, two-
thirds of the Chinese people still live in rural areas, laboring primarily in rice or wheat cultivation.
Traditional Chinese agriculture is peasant farming. It is communal, not individualistic; survival
depends on group cooperation and harmony. Loyalty and obedience to familial hierarchy binds
laboring groups together. Many of China’s city dwellers were born and raised in the country and
have retained their agrarian values. Just as the most urbane Americans are influenced by the
country’s cowboy roots—“shoot first and ask questions later,” “lay your cards on the table,” and
so on—the most modern Chinese are affected by millennia of living close to the soil.

Chinese negotiators are more concerned with the means than the end, with the process more
than the goal.

Before the 1980s, agrarian values trumped business values. When during the Cultural Revolution
Mao Tse-tung sent bureaucrats and students to be “reeducated” by the peasantry, he was
reflecting the deep-seated belief in the virtues of rural life. Indeed, Chinese philosopher Fung Yu-
lan explains in his works that Chinese sages historically distinguished between the “root”
(agriculture) and the “branch” (commerce). Social and economic theories and policies tended to
favor the root and slight the branch. People who dealt with the branch—merchants—were
therefore looked down upon.

The second thread is morality. The writings of Confucius served as the foundation of Chinese
education for some 2,000 years. During those two millennia, knowledge of Confucian texts was the
primary requisite for appointment to government offices. Confucius maintained that a society
organized under a benevolent moral code would be prosperous and politically stable and
therefore safe from attack. He also taught reverence for scholarship and kinship. Confucius
defined five cardinal relationships: between ruler and ruled, husband and wife, parents and
children, older and younger brothers, and friend and friend. Except for the last, all the
relationships were strictly hierarchical. The ruled—wives, children, and younger brothers—were
counseled to trade obedience and loyalty for the benevolence of their rulers—husbands, parents,
and older brothers. Rigorous adherence to these hierarchical relationships yielded social harmony,
the antidote for the violence and civil war of Confucius’s time.

For a taste of the importance of hierarchy in Chinese society, consider what happened to Cheng
Han-cheng and his wife. According to Chinese scholar Dau-lin Hsu, in 1865 Cheng’s wife had the
insolence to beat her mother-in-law. This was regarded as such a heinous crime that, among other
punishments, Cheng and his wife were both skinned alive, their flesh displayed at the gates of
various cities, and their bones burned to ashes. Neighbors and extended family members were
also punished. This is, of course, an extreme example—but the story is oft told, even in today’s
China. And it underscores why it is so easy for casual Westerners to slight their authority-revering
Chinese counterparts.
Roughly contemporary with Confucius was Lao Tsu, the inspiration for Taoism, whose fundamental
notions involve the relationship of yin (the feminine, dark, and passive force) to yang (the
masculine, light, and active force). The two forces oppose and complement one another
simultaneously. They cannot be separated but must be considered as a whole. The implications of
the collision and collusion of yin and yang are pervasive, affecting every aspect of life from
traditional medicine to economic cycles. According to Lao Tsu, the key to life was to find the Tao—
“the way” between the two forces, the middle ground, a compromise. Both Lao Tsu and Confucius
were less concerned about finding the truth and more concerned about finding the way.

These moral values express themselves in the Chinese negotiating style. Chinese negotiators are
more concerned with the means than the end, with the process more than the goal. The best
compromises are derived only through the ritual back-and-forth of haggling. This process cannot
be cut short. And a compromise allows the two sides to hold equally valid positions. While
Americans tend to believe that the truth, as they see it, is worth arguing over and even getting
angry about, the Chinese believe that the way is hard to find and so rely on haggling to settle
differences.

The third cultural thread is the Chinese pictographic language. Just as Western children learn to
read Roman letters and numbers at an early age, Chinese children learn to memorize thousands of
pictorial characters. Because, in Chinese, words are pictures rather than sequences of letters,
Chinese thinking tends toward a more holistic processing of information. Michael Harris Bond, a
psychology professor at the Chinese University of Hong Kong, found that Chinese children are
better at seeing the big picture, while American children have an easier time focusing on the
details.

The fourth thread is the Chinese people’s wariness of foreigners, which has been learned the hard
way—from the country’s long and violent history of attacks from all points of the compass. So,
too, has China fallen victim to internal squabbling, civil wars, and the ebb and flow of empires. The
combination yields cynicism about the rule of law and rules in general. It can be said that the
Chinese trust in only two things: their families and their bank accounts.

The Eight Elements

The cultural influences outlined above have given rise to a clearly defined set of elements that
underpins the Chinese negotiation style. Most American businesspeople we have worked with
often find those elements mysterious and confusing. But if Americans ignore them at any time
during the negotiation process, the deal can easily fall apart—as American businessman John
Shipwright found out. (While his story is true, his identity has been disguised.)

Shipwright, an oil industry sales executive, traveled to Shanghai to nail what he believed was
already a done deal. He was well briefed by the team that had begun the negotiation, armed with
a handy pamphlet about Chinese business practices and etiquette, and bolstered by friends’
advice. On day one, John followed their counsel to the letter, including treating his Chinese
customers to an expensive dinner, which the pamphlet also recommended. On day two, he was
invited to their offices, where he discussed every aspect of his company’s offer, including delivery.
Afterward, he treated his customers to another pricey repast.

On day three, the Chinese again asked about delivery. Shipwright repeated his company’s
stipulations, and the two sides discussed a variety of the other issues. On day four, having asked
Shipwright to repeat the information about delivery yet another time, the customers agreed to an
order-to-installation cycle that would take six months, and Shipwright considered the negotiations
wrapped up. Day five found John eagerly anticipating his trip home, but that excitement gave way
to dismay when the customers reiterated their question about delivery. That’s when Shipwright
snapped. Visibly reddening, he blurted, “What? You want to talk about delivery again?” Taken
aback by the outburst, the Chinese customers asked the interpreter what was wrong. They
adjourned the meeting without comment and without arranging for another meeting. Two
months later when he was back in Houston, Shipwright learned that those customers had inked a
deal with a competitor.

Shipwright’s outburst may have killed his deal, but that’s not what really went wrong. His problem
was deeper: He misunderstood the fundamentals of negotiating in China. Following are the eight
important elements of the Chinese negotiation style in the order most Westerners will encounter
them.

Guanxi (Personal Connections)

In fact, “personal connections” doesn’t do justice to the fundamental, and complex, concept of
guanxi. While Americans put a premium on networking, information, and institutions, the Chinese
place a premium on individuals’ social capital within their group of friends, relatives, and close
associates. Though the role of guanxi is fading a bit against the backdrop of population mobility
and the Westernization of some Chinese business practices, it remains an important social force.
More often than not, the person with the best guanxi wins.

Here’s an example of how guanxi works. Upon learning that China Post Savings Bureau planned to
modernize its computer network, C.T. Teng, the general manager of Honeywell-Bull’s Greater
China Region, asked his Beijing sales director to approach the China Post executive responsible for
this project. Because the sales director and the China Post executive were old university friends,
they had guanxi. That connection enabled Teng to invite the China Post executive to a partner’s
forum at Honeywell-Bull headquarters in Boston. He also invited the CEO of Taiwan’s Institute of
Information Industry to the event. Over the course of the meeting, Teng proposed a banking
system using Honeywell-Bull hardware and Taiwan Institute software to China Post’s CEO, and the
deal was accepted.

Good guanxi also depends on a strict system of reciprocity, or what the Chinese call hui bao. This
does not mean immediate, American-style reciprocity: “I make a concession, and I expect one in
return at the table that day.” In China, there’s no hurry; agrarian rhythms run long. Favors are
almost always remembered and returned, though not right away. This long-term reciprocity is a
cornerstone of enduring personal relationships. Ignoring reciprocity in China is not just bad
manners; it’s immoral. If someone is labeled wang’ en fuyi (one who forgets favors and fails on
righteousness and loyalty), it poisons the well for all future business.

Zhongjian Ren (The Intermediary)

Business deals for Americans in China don’t have a chance without the zhongjian ren, the
intermediary. In the United States, we tend to trust others until or unless we’re given reason not
to. In China, suspicion and distrust characterize all meetings with strangers. In business, trust can’t
be earned because business relationships can’t even be formed without it. Instead, trust must be
transmitted via guanxi. That is, a trusted business associate of yours must pass you along to his
trusted business associates. In China, the crucial first step in this phase of negotiation, called
“nontask sounding,” is finding the personal links to your target organization or executive.

Those links can be hometown, family, school, or previous business ties. What’s crucial is that the
links be based on personal experience. For example, you call your former classmate and ask him to
set up a dinner meeting with his friend. Expensive meals at nice places are key. If things go well,
his friend accepts the role of zhongjian ren and in turn sets up a meeting with your potential client
or business partner, whom he knows quite well.

A talented Chinese go-between is indispensable even after the initial meeting takes place.
Consider what happens during a typical Sino-Western negotiation session. Rather than just saying
no outright, Chinese businesspeople are more likely to change the subject, turn silent, ask another
question, or respond by using ambiguous and vaguely positive expressions with subtle negative
implications, such as hai bu cuo (“seems not wrong”), hai hao (“seems fairly all right”), and hai xing
or hai ke yi (“appears fairly passable”).

In China, the intermediary—not the negotiator—first brings up the business issue to be discussed.
And the intermediary often settles differences.

Only a native Chinese speaker can read and explain the moods, intonations, facial expressions, and
body language Chinese negotiators exhibit during a formal negotiation session. Frequently, only
the zhongjian ren can determine what’s going on. When an impatient Westerner asks what the
Chinese think of a proposal, the respondents will invariably offer to kan kan or yanjiu yanjiu, which
means, “Let us take a look,” or “Let us study it”—even if they think the proposal stinks. This is
where the zhongjian ren can step in because he is an interpreter not so much of words as of
cultures. Often, the two parties can say frankly to the intermediary what they cannot say to each
other. In China, the intermediary—not the negotiator—first brings up the business issue to be
discussed. And the intermediary often settles differences. Indeed, we have seen more than one
zhongjian ren successfully deal with divisive disagreements. The following is one such case.

A vice president of a New York–based software company went to Beijing to negotiate a

distribution contract with a Chinese research institute. Having attended meetings arranged by the
intermediary—a former senior executive with the institute—the VP was pleased with the progress
during the first two days. But on the third day, the two sides became embroiled in a fruitless
debate over intellectual property rights. Feeling they were losing face, the Chinese ended the
meeting. That night, the VP and the China country manager met with the intermediary. The
following day, the intermediary called the head of the institute and worked his magic. In the end,
both sides agreed that the intellectual property rights were to be jointly owned, and the contract
was signed.

Shehui Dengji (Social Status)

Westerners frequently find it difficult to understand the formality of Chinese businesspeople.

American-style, “just call me Mary” casualness does not play well in a country where the
Confucian values of obedience and deference to one’s superiors remain strong. The formality goes
much deeper, however—unfathomably so, to many Westerners.

Consider what happened when one U.S. company neglected to pay attention to the importance of
shehui dengji in Chinese culture. The company sent a relatively young and low-level sales
representative to a high-level negotiation. The Chinese executive remarked, “Ah, you’re about the
same age as my son.” The Chinese felt insulted by the Americans’ failure to send an executive
whose rank at least equaled theirs. They doubted the Americans’ sincerity, and the deal died
before it began.

At some point, negotiations may require a meeting of equals in the hopes of stimulating more
cooperation. But top-level Chinese executives will not be prepared to bargain and will not be
persuaded. It’s simply not their role. Rather, they will evaluate the relationship during a show of
sincerity or cheng-yi by their Western counterparts. And high-level meetings can work wonders.
When General Motors was courting Shanghai Auto back in 1995, CEO John F. Smith made three
trips to Beijing to meet with Chinese executives. This is one reason you’ll see Buicks traveling
Beijing boulevards, not Fords. (But it’s about more than the number of trips the CEO takes. It’s
about whom a company sends to China. See the sidebar “Who’s on Your Side of the Negotiating
Table?”)

Who's on Your Side of the Negotiating Table?

Renji Hexie (Interpersonal Harmony)

The Chinese sayings, “A man without a smile should not open a shop” and “Sweet temper and
friendliness produce money” speak volumes about the importance of harmonious relations
between business partners. While respect and responsibility are the glue that binds hierarchical
relationships, friendships and positive feelings, or renji hexie, hold relationships of equals
together. In the United States, the initial sizing up—the nontask sounding—takes minutes. In
China, nontask sounding may last days, weeks, even months. And it includes home visits,
invitations to sporting or other events, and long dinners during which everything but business is
discussed. There’s just no other way.

All this can be hard on your liver. On the eve of negotiations between the chief executive of a U.S.
firm and one from a major Chinese company, the Chinese hosted a lavish dinner at the best
banquet hall in the city. The Chinese CEO proposed a toast: “Let’s drink to our friendship! We will
have long cooperation! But if you aren’t drunk tonight, there will be no contract tomorrow.” The
executive from the American firm matched him drink for drink—and couldn’t remember how he
got back to his hotel. The next morning he was greeted with a hangover, a big smile, and a fat
contract. Indeed, Chinese negotiators do not understand the Americans’ haste to get the deal
done. For the Chinese, any attempt to do business without having established sufficient renji hexie
is rude, and they can force the issue when necessary.

For instance, a vice president of a U.S. computer maker went to Beijing hoping to close a deal with
the Ministry of Education. The local sales team had been working with an intermediary on this
case for more than six months, and the intermediary arranged a dinner party with a deputy
education minister for the evening the vice president from the U.S. company arrived. Many toasts
to mutual cooperation were made, and in accordance with what the American executive had been
briefed to do, no business was discussed. The next day, the vice president paid a visit to the
deputy minister. Sensing that the atmosphere was right based on the previous night’s social
gathering, the vice president asked, “So, when can we sign the contract?” The deputy minister
politely replied, “Well, Mr. Vice President, you just arrived in Beijing. You must be tired. Why not
take your time and see the city first?” It took a week of sight-seeing to get negotiations back on
track.

In the final analysis, trust and harmony are more important to Chinese businesspeople than any
piece of paper. Until recently, Chinese property rights and contract law were virtually
nonexistent—and are still inadequate by Western standards. So it’s no wonder that Chinese
businesspeople rely more on good faith than on tightly drafted deals. While contracts are
becoming increasingly important and more likely to be enforced now that China has joined the
WTO, Chinese negotiators still insist on satisfaction with the spirit of the deal. (For more on this
concept, see Ron S. Fortgang, David A. Lax, and James K. Sebenius’s article “Negotiating the Spirit
of the Deal,” HBR, February 2003.)

When bargaining in China, be prepared to discuss all issues simultaneously and in an apparently
haphazard order. Nothing is settled until everything is.

Interestingly, one aspect of Chinese negotiation strikes Westerners as quite impolite. This is the
common Chinese tactic of threatening to do business elsewhere. It’s called liangshou zhunbei
(two-handed preparation) and carries the additional implication that the Chinese have already
begun talks with competitors. Most Westerners feel insulted when Chinese negotiators talk about
doing business with competitors, but the Chinese believe they are just stating the obvious and not
creating reason for mistrust. This is simply part of their haggling culture.

If the Westerners do their best to maintain sufficient renji hexie, the Chinese will consider their
counterparts’ interests even if negotiations get rocky. When a corporate vice president of a
manufacturing company threatened his Chinese counterpart with a lawsuit demanding final
acceptance of a signed contract, the Chinese executive responded, “Go ahead. You may win the
case. But you will be finished in the China market.” At a subsequent meeting, the Greater China
general manager with the manufacturing company, schooled in the Chinese style of business
negotiations and possessing good renji hexie with the Chinese executive, was able to smooth
things over by appealing to their mutual long-term interests. The Chinese customer responded,
“This is the right attitude. I will see what I can do to expedite final acceptance.”

Zhengti Guannian (Holistic Thinking)

As we have said, the Chinese think in terms of the whole while Americans think sequentially and
individualistically, breaking up complex negotiation tasks into a series of smaller issues: price,
quantity, warranty, delivery, and so forth. Chinese negotiators tend to talk about those issues all at
once, skipping among them, and, from the Americans’ point of view, seemingly never settling
anything. Those Chinese negotiators who practice zhengti guannian want long descriptions of
background and context and will ask a thousand questions.

This difference in style can frustrate Westerners accustomed to measuring progress in a linear
way. To people like Shipwright, the oil industry executive, you’re halfway through the negotiation
when you’ve discussed half the issues. Americans consider the negotiations finished when they
have come to the end of the list. Not so their Chinese counterparts, who feel it’s at that point they
can begin thinking about the package as a whole. In our experience, this difference in thinking
styles is the source of the greatest tension between negotiation teams. It also often causes
Americans to make unnecessary concessions right before the Chinese announce their agreement.
When Tandem Computers attempted to sell its NonStop servers to China Telecom, the sales
manager offered an additional 5% off the sale price if the Chinese negotiator agreed to take
delivery within a month. The Chinese purchasing manager responded, “We’re not really in a hurry,
but since you have some room, you might as well give us the price break.” For Americans
bargaining in China, the message is clear: Be prepared to discuss all issues simultaneously and in
an apparently haphazard order. Nothing is settled until everything is.

How then can one know if negotiations are progressing well? It is a good sign if higher-level
Chinese executives attend the discussions or if their questions begin to focus on specific areas of
the deal. Also, Americans should look for some recognizable softening of attitudes and positions
on some issues. If they notice the Chinese increasingly talking among themselves in their own
language, it could mean they’re trying to decide something. Additional signs of progress include
Chinese calls for more meetings, requests to bring in the intermediary, or questions about “extras”
such as overseas training.

Jiejian (Thrift)

China’s long history of economic and political instability has taught its people to save their money,
a practice known as jiejian. According to market research firm Euromonitor International,
mainland Chinese save nearly four times as much of their household income as Americans do. The
focus on savings results, in business negotiations, in a lot of bargaining over price usually through
haggling.
Chinese negotiators will pad their offers with more room to maneuver than most Americans are
used to, and they will make concessions on price with great reluctance and only after lengthy
discussions. In fact, we have often seen Americans laugh at the Chinese base price or get angry at
“unreasonable” Chinese counteroffers. To make matters worse, the Chinese are adept at using
silence as a negotiating tactic. This leaves Americans in the awkward position of negotiating by
asking questions, directly or through the intermediary. In defending price positions, the Chinese
use patience and silence as formidable weapons against American impatience and volubility.
Westerners should not be put off by aggressive first offers by the Chinese; they expect both sides
to make concessions eventually, particularly on prices.

Our advice to Westerners: Instead of whispering to your colleagues, “Why are we here?” expect
padded prices and ask the Chinese, “How did you come up with that amount?” If the Chinese talk
about a competitive offer, then it’s time to ask about which competitor and which product,
delivery schedule, warranty terms, and so on. This can take time, but it pays off. Recently, we saw
one Chinese counteroffer for a computer system start at $2 million; after four weeks of questions,
discussions, and haggling, the final agreement came to more than $4 million in the Americans’
favor.

Mianzi (“Face” or Social Capital)

In Chinese business culture, a person’s reputation and social standing rest on saving face. If
Westerners cause the Chinese embarrassment or loss of composure, even unintentionally, it can
be disastrous for business negotiations. The Chinese notion of saving face is closely associated
with American concepts of dignity and prestige. Mianzi defines a person’s place in his social
network; it is the most important measure of social worth. Sources of face can be wealth,
intelligence, attractiveness, skills, position, and, of course, good guanxi. But, while Americans tend
to think in absolute terms—a person either has prestige and dignity or doesn’t—the Chinese think
of face in quantitative terms. Face, like money, can be earned, lost, given, or taken away.

Honeywell-Bull offers a good example of the importance of saving face. The company had won
negotiation rights for an order of 100 ATMs from the Bank of China. Toward the end of the
process, the bank buyer asked for deeper price cuts. To him, the sticking point wasn’t just a matter
of thrift. He told Honeywell-Bull representatives, “If the price isn’t reduced further, I will lose
face.” This is Chinese for “The deal will be off, and we’ll talk to your competitor.” The seasoned
Honeywell-Bull executive responded that he had some room to move in the bid, but the lower
price would not allow for training Chinese managers in the States. The Chinese representatives
then asked for a ten-minute break and came back smiling, agreeing to all the terms. In retrospect,
the training program was much more important to the Chinese executive. The U.S. trip for his staff
yielded him more mianzi than the requested price break.

By contrast, when those negotiating with the Chinese break promises or display anger, frustration,
or aggression at the negotiation table, it results in a mutual loss of face. In the West, sometimes a
mock tantrum is used as a negotiating tactic, but in China it invariably backfires one way or
another. Causing the Chinese business partner who brought you to the table to lose mianzi is no
mere faux pas; it’s a disaster.

Chiku Nailao (Endurance, Relentlessness, or Eating Bitterness and Enduring Labor)

The Chinese are famous for their work ethic. But they take diligence one step further—to
endurance. Where Americans place high value on talent as a key to success, the Chinese see chiku
nailao as much more important and honorable. That’s why Chinese children attend school 251
days per year, in contrast to the Americans’ 180-day school year. Hard work, even in the worst
conditions, is the ideal: Witness how Chairman Mao’s 18-month Long March endeared him to the
Chinese people. And that ingrained industriousness now drives the country’s burgeoning free-
enterprise economy.

We see Chinese diligence primarily reflected in two ways at the negotiation table. First, the
Chinese will have worked harder in preparing for the negotiations than the Westerners. Second,
they will expect longer bargaining sessions; throw in jet lag and late-night business entertainment,
and the Westerners are in for an exhausting experience. Their Chinese counterparts know to take
advantage of this.

During negotiations, we recommend three tactics to demonstrate your own chiku nailao. The first
is to ask questions—for, as bargaining expert Chester Karrass suggests in The Negotiating Game,
it’s “smart to be a little bit dumb.” Asking the same questions more than once—“I didn’t
completely understand what you meant. Can you explain that again?”—can expose weaknesses in
the other side’s arguments. Once this occurs, those across the table will be obligated to concede.
Our Mr. Shipwright, for example, would have gotten further during the negotiation had he
responded to the Chinese side’s repeated demands for answers about delivery in this way:
“Apparently, delivery is a key issue for you. Can you remind me again why?” The Chinese admire
and respond to relentlessness.

Second, show endurance by going to great lengths to do your research and then educate your
Chinese counterparts. It’s important to explain your company’s situation, needs, and preferences,
but condescension will kill this approach, so be careful. One executive long experienced in
negotiations with the Chinese says it’s not a bad idea to supply Chinese customers with
intelligence about your own competitors or to couch arguments in the context of “internationally
recognized business practices” in the service of education. And because showing is better than
telling, it’s important to demonstrate prospective results. A Groupe Bull of France executive was
trying to sell a smart-card system to Shanghai Pudong Development Bank, and he knew it would
be a tough sale. So he arranged for his Chinese equal to come to Paris for a demonstration of the
technology’s maturity. The education worked: Today, some 2 million smart cards are being used in
thousands of Shanghai’s ATMs and point-of-sale machines, as well as in all the taxicabs.

Finally, showing patience is a sign of chiku nailao. The Chinese rarely make concessions
immediately following persuasive appeals without broader consultation. Indeed, the combination
of group decision making and social status (shehui dengji) can make things quite complicated on
the Chinese side. Moreover, the Chinese are skilled in using delay as a persuasive tactic. Therefore,
you need the full backing and understanding of your home office so you can bide your time.
Meanwhile, the Chinese can use apparent lulls in the negotiation cycle to consider any new
information or develop more questions. In the end, the investment in time pays off. For instance,
we saw a U.S manufacturer of a retail scanner system take six trips to southern China over a one-
year period to make the sale. The sale was made at a profit, but the same transaction would have
taken a few quick visits in the States, if that.

Though Americans would do well to prepare a list of concessions they would be willing to make in
advance of the negotiations, these should not be automatically granted at the negotiation table.
Once again, Americans should emulate their Chinese counterparts and exercise patience, carefully
reconsidering each concession away from the social pressure of the formal negotiations.• • •

Negotiating business deals in China will remain one of the most daunting and interesting
challenges facing American executives during the next few decades. Indeed, we might have said
the same thing back in 1789, when Yankee clipper ships first plied the Pearl River, passing Hong
Kong on the way to Canton (now Guangzhou).

Fortunately, smart Western bargainers have always made money in China—and despite the
difficulties in communication, the future bodes well for the new Sino-Western business class. The
Chinese are working hard to catch up and compete with Western-style enterprises. And, the
historical slighting of the merchant class notwithstanding, business schools are sprouting up all
over the mainland, where Chinese students are learning about concepts like corporate image,
brand equity, and the ins and outs of intellectual property.

For Westerners eager to do business in China, here is the last word: Move now, and learn the rules
of the game by developing the guanxi needed to grow your business there. Don’t expect
immediate results. Old friendships work their magic through time; every year invested in China
now will pay off in the future—because in a world of millennia-old memories, relationships of the
moment need long and patient nurturing.

John L. Graham is Professor Emeritus at The Paul Merage School of Business, University of
California, Irvine. He is the co-author, with Lydia Lawrence and William Hernández Requejo, of
Inventive Negotiations.

N. Mark Lam is an attorney and business adviser specializing in East–West negotiations. Graham
and Lam are coauthors of Red China, Green China, forthcoming in 2004 from Rowman & Littlefield.